1、績效管理的本質(zhì)與難點內(nèi)部原因人管理理念、知識/技能/經(jīng)驗、態(tài)度、溝通、合作、個人利益分歧等組織組織分工/權(quán)限、組織監(jiān)督、組織流程、組織制度等環(huán)境企業(yè)文化、團隊氛圍、團隊利益分歧、技術(shù)方法的適用性、技術(shù)的針對性、管理技術(shù)的變革/創(chuàng)新外部原因政策/形勢國家政策、經(jīng)濟形勢、行業(yè)規(guī)范等市場市場難度、競爭對手、市場地位、企業(yè)品牌等影響績效的要素分析績效管理的關(guān)鍵手段以（）為中心而非以（）為中心；管理的本質(zhì)在于（）而非控制；強調(diào)（）而非強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)指揮；堅持（）導(dǎo)向，讓經(jīng)營壓力層層傳遞。績效管理經(jīng)營目標(biāo)組織績效目標(biāo)個人績效目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）績效控制系統(tǒng)績效激勵系統(tǒng)目標(biāo)對齊結(jié)果導(dǎo)向精簡量化過程管理例外控制績效工資績效獎金能上能下職位晉升輪崗培養(yǎng)績效管理的整體策略與思路PDCA的績效管理循環(huán)系統(tǒng)公司戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)績效計劃－P活動：與員工一起確定績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動計劃時間：新績效期開始績效評估-C活動：評估員工績效時間：績效期結(jié)束時績效實施與管理-D活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)建議時間：整個績效期間績效反饋面談－A活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論，提出改善建議。時間：績效期結(jié)束時考核評估結(jié)果運用員工發(fā)展計劃、培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、人事變動績效管理循環(huán)考核結(jié)果如何與激勵掛鉤？目標(biāo)激勵績效工資績效獎金2、企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理企業(yè)戰(zhàn)略組織機構(gòu)職位體系能力素質(zhì)體系薪酬管理體系培訓(xùn)開發(fā)體系績效管理體系產(chǎn)生績效的行為依據(jù)產(chǎn)生績效的能力依據(jù)發(fā)放薪酬的依據(jù)基于績效改進的培訓(xùn)需求基礎(chǔ)基礎(chǔ)分工協(xié)作人盡其才企業(yè)戰(zhàn)略落地的路徑與保障績效管理的四項基礎(chǔ)保障目標(biāo)保障組織保障人員保障

發(fā)展保障目標(biāo)牽引力驅(qū)動力激勵績效面談/輔導(dǎo)績效考核支持力壓力績效管理文化的建立績效管理中常見的困惑？什么樣的績效模式最合適，什么樣的考核方法最有效？如何讓考核更精準(zhǔn)有效的落實到各個崗位？管理中的問題如何通過考核解決？如何通過考核建立積極的團隊文化？BSCKSFOKRKPI3600常見的績效管理方法與工具1、平衡計分卡（BSC）在績效管理中的應(yīng)用學(xué)習(xí)成長角度提高新業(yè)務(wù)服務(wù)收入提高內(nèi)部員工滿意度提升部門協(xié)作滿意度提高員工素質(zhì)公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略/經(jīng)營目標(biāo)財務(wù)角度提升投資回報率提高利潤率擴大可支配現(xiàn)金流量提高盈利水平縮小資金周轉(zhuǎn)天數(shù)客戶角度提升客戶滿意度提升市場份額提升用戶數(shù)量提升平均用戶收益運營與流程角度提高銷售達成能力提升生產(chǎn)達成能力提升產(chǎn)品品質(zhì)提升招聘效果做好安全運營現(xiàn)在未來外部內(nèi)部平衡計分卡圖、卡、表的應(yīng)用繪制公司戰(zhàn)略地圖1戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為平衡計分卡2制定戰(zhàn)略行動計劃表3收集公司戰(zhàn)略與經(jīng)營資料公司戰(zhàn)略分析，設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)描繪公司戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑描述公司經(jīng)營管理實現(xiàn)路徑確定平衡計分卡各維度的戰(zhàn)略目標(biāo)與主題確定戰(zhàn)略目標(biāo)與主題的核心衡量指標(biāo)明確相關(guān)的支持計劃匯總現(xiàn)有的各項行動計劃分析各種行動計劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系根據(jù)預(yù)算修正或調(diào)整相關(guān)的行動計劃將行動計劃納入各級平衡計分卡××部門

崗位

年度重點工作計劃表第一部分：KPI項目達標(biāo)序號KPI項目工作任務(wù)任務(wù)目標(biāo)任務(wù)評價標(biāo)準(zhǔn)計劃完成時間任務(wù)完成情況好中差1

2

……

第二部分：基礎(chǔ)項目提升序號CPI項目工作任務(wù)任務(wù)目標(biāo)任務(wù)評價標(biāo)準(zhǔn)計劃完成時間任務(wù)完成情況好中差1

2

……

計劃/日期：審核/日期：批準(zhǔn)/日期：××部門

崗位

月份重點工作計劃表序號KPI/CPI項目工作任務(wù)任務(wù)目標(biāo)任務(wù)評價標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)完成情況好中差1

2

3

4

5

6

計劃/日期：批準(zhǔn)/日期：公司戰(zhàn)略地圖梳理表愿景使命財務(wù)維度客戶維度內(nèi)部運營維度學(xué)習(xí)成長維度公司目標(biāo)維度關(guān)鍵結(jié)果/任務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)責(zé)任部門/崗位財務(wù)客戶內(nèi)部運營學(xué)習(xí)與成長組織關(guān)鍵績效績指標(biāo)的梳理表平衡計分卡在戰(zhàn)略目標(biāo)分解中應(yīng)用的要點正確界定（）是平衡計分卡的前提；厘清目標(biāo)實現(xiàn)的（）路徑；清晰目標(biāo)的層級，避免交叉、重復(fù)、遺漏；立足（），用合理的維度正確反映績效真相。2、基于平衡的KPI提取方法

貢獻路徑圖法是指通過各崗位對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)貢獻路徑的描述，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略自上而下的分解，明確各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法。這種方法有利于各層面員工了解個人與部門、公司績效指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系，適合把跨部門或跨崗位的績效指標(biāo)分解到各相關(guān)部門或相崗位。明確公司對崗位的核心要求梳理出崗位的關(guān)鍵職責(zé)分解成具體的崗位貢獻形成并整理出崗位KPI基于戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)需求的總結(jié)性要求保證達成核心要求的關(guān)鍵職責(zé)關(guān)鍵職責(zé)的具體貢獻行為表現(xiàn)衡量關(guān)鍵貢獻表現(xiàn)的量化指標(biāo)根據(jù)崗位職責(zé)提煉指標(biāo)崗位核心目標(biāo)關(guān)鍵職責(zé)崗位貢獻（主要結(jié)果/任務(wù)）KPIKPI指標(biāo)的正確定義明確標(biāo)準(zhǔn)界定范圍分清責(zé)任目標(biāo)牽引公式說明文字描述3、KPI指標(biāo)定義、量化的方法定性指標(biāo)量化的方法用時間量化用成本量化用質(zhì)量量化用效果量化1、公司、部門、個人績效對齊與平衡最高管理者的目標(biāo)事業(yè)部總經(jīng)理的目標(biāo)部門管理者的目標(biāo)員工個人的目標(biāo)我們需要改進公司的績效我希望看到我們事業(yè)部利潤的顯著增長增加利潤，不管用什么方法不必擔(dān)心質(zhì)量，只管快干績效考核過程中的戰(zhàn)略末端失效現(xiàn)象指標(biāo)責(zé)任的逐級分解與承擔(dān)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與KPI部門業(yè)務(wù)重點與KPI崗位職責(zé)重點與KPI目標(biāo)體系副總經(jīng)理總監(jiān)中層經(jīng)理基層主管基層員工總經(jīng)理基層員工績效中/基層管理者績效高層管理者績效崗位KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)公司KPI指標(biāo)組織績效個人績效上下級的KPI分解應(yīng)自（）而（）分解；下級KPI分解和提煉應(yīng)以（）為目標(biāo)；下級KPI必須是達成上級KPI的（）條件。上下級KPI分解的基本邏輯部門考核指標(biāo)的分解與傳承公司總體目標(biāo)部門領(lǐng)導(dǎo)KPI部門中層KPI部門員工KPI單位：萬元2月4月6月8月10月12月2000400060008000最低值（門檻）平均值（理想）最高值（努力）努力值理想值門檻值努力值理想值門檻值保守小步提升激進2、KPI指標(biāo)值設(shè)置的方法容易忽視的指標(biāo)值管理KPI指標(biāo)值確定的常用方法KPI目標(biāo)值歷史數(shù)據(jù)法目標(biāo)推算法投資回報法目標(biāo)對等法標(biāo)桿基準(zhǔn)法尊重規(guī)律，趨勢成長千里之行，始于足下種瓜得瓜，種豆得豆模仿標(biāo)桿，彎道超車上下溝通，達成共識績效差距法找到差距，全面提升方法優(yōu)點不足標(biāo)桿基準(zhǔn)法1、戰(zhàn)略導(dǎo)向強，容易讓人信服；2、簡便易行，容易操作；3、目標(biāo)有較強的精神激勵性。1、不適用于與標(biāo)桿差距過大的企業(yè)；2、標(biāo)桿的數(shù)據(jù)真實性需嚴格驗證；3、完不成目標(biāo)容易給人產(chǎn)生借口。歷史數(shù)據(jù)法1、數(shù)據(jù)容易取得；2、符合企業(yè)實際情況1、缺乏橫向的比較；2、指標(biāo)難度的確定容易產(chǎn)生分歧；3、多因一果造成指標(biāo)分解的難度較大。目標(biāo)推算法1、自上到下，可以確?？傮w目標(biāo)的完成；2、有利于厘清公司的整體目標(biāo)。1、總體目標(biāo)的設(shè)置是個假設(shè)的前提；2、容易陷入理論化；3、推算過程中需要考慮的綜合因素較大。績效差距法1、邏輯性強；2、簡便易行，容易操作；3、目標(biāo)有較強的精神激勵性。1、績效差距具有一定的主觀性；2、績效差距衡量的標(biāo)準(zhǔn)需達成共識；3、不適用于與績效差距過大的企業(yè)。投資回報法1、邏輯性強、數(shù)據(jù)易取得；2、目標(biāo)明確。1、受市場及其他不確定影響較大；2、指標(biāo)與回報周期的影響程度差異較大。目標(biāo)對等法1、認同感較強，有利于實施；2、簡便易行，容易操作。1、雙方存在博弈，容易產(chǎn)生內(nèi)部的不公平；2、目標(biāo)存在較大的主觀性。KPI目標(biāo)值常用方法的比較評分方法導(dǎo)致績效結(jié)果偏差的原因忽視了評分方法自身的缺陷對目標(biāo)值、權(quán)重的理解存在偏差對評分尺度的把握不準(zhǔn)對指標(biāo)完成的情況分析不足對量化評分方法的慣性思維3、KPI評分方法的設(shè)置層差法比率法線性插值法減分法非此即彼法說明法KPI評分的常用方法1、考核推行常見問題的解決考核出現(xiàn)趨中或趨近效應(yīng)怎么辦？不考核就不關(guān)注都考核就失去重點怎么辦？如何避免360度評估的主觀誤差？如何避免考核出現(xiàn)“輪流坐莊”？考核結(jié)果出現(xiàn)趨中和趨近效應(yīng)的原因分析解決對策塑造客觀、公正、認真、負責(zé)的績效文化；定性指標(biāo)以直接主管評估為主，關(guān)聯(lián)部門評估為輔；拉大評分等級之間的級差，減少評分趨中現(xiàn)象；設(shè)計針對性的評估方法，減少趨中和趨近效應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)對下屬的工作掌握不夠，只能模糊評估；擔(dān)心影響個人或部門利益；不愿意得罪下屬；定性指標(biāo)評價時領(lǐng)導(dǎo)的個人風(fēng)格與習(xí)慣。結(jié)果KPI過程CPICommonPerformanceIndicator基礎(chǔ)績效指標(biāo)KeyPerformanceIndicator關(guān)鍵績效指標(biāo)績效管理的驅(qū)動要素分析主基二元考核法

基礎(chǔ)業(yè)績指標(biāo)（CPI）主要業(yè)績指標(biāo)（KPI）不獎不罰區(qū)獎勵處罰基礎(chǔ)指標(biāo)要求不斷進步，不能墊底。優(yōu)秀線基本要求線利益沖突：擔(dān)心考核評估過嚴，影響部門關(guān)系和員工積極性；或者有意識的故意壓分，實施報復(fù)?？己顺叨劝盐詹痪钠胶猓簜€人對目標(biāo)的理解和要求不一樣