———第3章———項(xiàng)目管理理論和理念的應(yīng)用案例

———第3章———主要內(nèi)容>成功企業(yè)的項(xiàng)目管理應(yīng)用理念>項(xiàng)目溝通管理應(yīng)用案例>項(xiàng)目沖突與風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用案例>項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理應(yīng)用案例

———第3章———3.1成功企業(yè)的項(xiàng)目管理應(yīng)用理念3.1.1向波音公司學(xué)項(xiàng)目管理

美國著名項(xiàng)目管理專家詹姆斯?劉易斯的著作《全球最成功的項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)案例》，主要從波音公司的777飛機(jī)研制項(xiàng)目的成功出發(fā)，總結(jié)出成功項(xiàng)目管理的黃金法則，分別是攜手合作、夢(mèng)想藍(lán)圖、明確目標(biāo)、項(xiàng)目計(jì)劃、人人參與、從數(shù)據(jù)求解放、透明管理、適度抱怨是可以接受的、提出計(jì)劃——尋求辦法、彼此傾聽一相互幫助、保持心情愉快和享受工作樂趣，這12個(gè)法則指導(dǎo)了777飛機(jī)項(xiàng)目從啟動(dòng)、計(jì)劃到執(zhí)行控制，再到順利交付客戶的全過程，歷經(jīng)5年、遍布44個(gè)國家、涉及人員成千上萬。777機(jī)的成功不僅僅是工程技術(shù)上的成功，也使得整個(gè)波音公司在項(xiàng)目管理水平上取得了長足的進(jìn)步。3.1成功企業(yè)的項(xiàng)目管理應(yīng)用理念項(xiàng)目背景3.1.1向波音公司學(xué)項(xiàng)目管理要素1：要和該項(xiàng)目所有利益相關(guān)者進(jìn)行充分溝通，了解、分析、過濾與項(xiàng)目任何相關(guān)的信息；要素2：要將項(xiàng)目戰(zhàn)略和最大利益相關(guān)者的需求緊密結(jié)合起來。

在777項(xiàng)目啟動(dòng)之初，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就與設(shè)計(jì)人員、市場(chǎng)銷售人員、采購、法律顧問、客服人員及工程人員一起合作，了解什么樣的飛機(jī)更適合消費(fèi)者的需求、對(duì)消費(fèi)者更加友好，如何便于制造、維修等，然后將收集到的信息進(jìn)行分析、過濾。在對(duì)所有的信息進(jìn)行前期處理之后，還要進(jìn)行權(quán)重的排序，把最大利益相關(guān)者（消費(fèi)者）的要求和項(xiàng)目目標(biāo)緊密結(jié)合起來。在制定項(xiàng)目戰(zhàn)略的過程中，“攜手合作”是波音公司一條人人自覺遵循的行為準(zhǔn)則,也是保證制定正確的項(xiàng)目戰(zhàn)略的要求之一。3.1成功企業(yè)的項(xiàng)目管理應(yīng)用理念1、項(xiàng)目戰(zhàn)略定義的正確3.1.1向波音公司學(xué)項(xiàng)目管理

項(xiàng)目目標(biāo)的描述要做到“SMART”原則，即具體的、可測(cè)量的、可達(dá)到的、現(xiàn)實(shí)的、有時(shí)間限制的，分別是以這五個(gè)英文單詞為開頭的字母組成。S-Specific具體的M-Measurable可測(cè)量的A-Accessible可達(dá)到的R-Realistic現(xiàn)實(shí)的T-Time-limited有時(shí)間限制的3.1成功企業(yè)的項(xiàng)目管理應(yīng)用理念2、描繪項(xiàng)目目標(biāo)即“夢(mèng)想藍(lán)圖”3.1.1向波音公司學(xué)項(xiàng)目管理

當(dāng)被問及“項(xiàng)目成功最密切的因素是什么”時(shí)，被調(diào)査者的回答顯示“好的計(jì)劃”和“對(duì)客戶需求的正確理解”高居前兩位。在國際領(lǐng)先的產(chǎn)品開發(fā)流程IPD中，在概念階段就嚴(yán)格規(guī)定了所有項(xiàng)目成員都要參與制定計(jì)劃，并且在計(jì)劃階段還要進(jìn)行調(diào)整。在波音公司，項(xiàng)目計(jì)劃的制定是一個(gè)人人參與的過程，協(xié)同的項(xiàng)目計(jì)劃使所有人的步調(diào)一致，大家的語言一致，避免項(xiàng)目中出現(xiàn)不規(guī)則的“布朗運(yùn)動(dòng)”。3.1成功企業(yè)的項(xiàng)目管理應(yīng)用理念3、以計(jì)劃為基礎(chǔ)即“計(jì)劃先行”4、按計(jì)劃執(zhí)行即“正確地做事”

在波音公司，倡導(dǎo)的是“從數(shù)據(jù)求解放、透明管理、適度抱怨是可以接受的、提出計(jì)劃-尋求辦法、彼此傾聽-相互幫助”等管理法則。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和分析是一個(gè)比較煩瑣的過程,但對(duì)于及時(shí)發(fā)現(xiàn)一些項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和遺漏之處以及提高項(xiàng)目管理水平等方面都有益處,同時(shí)也可以作為歷史的經(jīng)驗(yàn)庫供后來者借鑒，提升整個(gè)公司的項(xiàng)目管理成熟度水平。

“透明管理”的由來：一次777飛機(jī)項(xiàng)目例會(huì)上，一個(gè)人報(bào)告了本部門的工作進(jìn)展，當(dāng)他結(jié)束發(fā)言時(shí)，來自另外一個(gè)部門的人說“我們不這么認(rèn)為”，并給出了一些相反的陳述。然后第一個(gè)人承認(rèn)自己沒有完全說出目前項(xiàng)目面臨的問題。于是大家就提出“不能一邊保密，一邊管理，如果大家都保守秘密的話，那干脆都回家去好了”。3.1.1向波音公司學(xué)項(xiàng)目管理

“保持心情愉快、享受工作樂趣”也是波音公司所極力倡導(dǎo)的。在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，每一個(gè)項(xiàng)目成員都是一個(gè)項(xiàng)目利益相關(guān)者，每個(gè)人只有保持心情愉快地工作，精誠合作才能促使“夢(mèng)想藍(lán)圖”的實(shí)現(xiàn)，既享受了過程中的樂趣，成就了個(gè)人的成功。在777飛機(jī)項(xiàng)目的每周例會(huì)上，艾倫?穆拉利都會(huì)和大家一起回顧他們的這些管理法則。就像艾倫?穆拉利在讀完本書初稿后所說的一些想法：這本書是一個(gè)機(jī)會(huì)，讓我為人們做一點(diǎn)特殊的貢獻(xiàn)，為許多人創(chuàng)造價(jià)值和意義。在這個(gè)環(huán)境中，我們感到自己非常安全,沒有互相取笑，沒有互相牽制，只有彼此欣賞、相互幫助和學(xué)習(xí)，以及年復(fù)一年高效地工作和發(fā)展。3.1成功企業(yè)的項(xiàng)目管理應(yīng)用理念5、團(tuán)隊(duì)精神的發(fā)揮即“愉快地工作”3.1.1向波音公司學(xué)項(xiàng)目管理

管理大師彼得?德魯克說過：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于果。”了解了波音公司的項(xiàng)目管理基本法則，就是要和我們的實(shí)際結(jié)合起來，和我們的團(tuán)隊(duì)成員一起“攜手合作”，運(yùn)用到我們的項(xiàng)目管理中去，成就我們自己的“夢(mèng)想藍(lán)圖”?！景咐c(diǎn)評(píng)】在777飛機(jī)項(xiàng)目的研制過程中，波音公司不僅在進(jìn)度、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)和采購等各個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了全方位的管理，更從啟動(dòng)、計(jì)劃到執(zhí)行、控制再到順利交付客戶進(jìn)行了全過程的管理。波音公司在777飛機(jī)項(xiàng)目研制過程中不斷推行并強(qiáng)化的12條項(xiàng)目管理法則，是保證777飛機(jī)項(xiàng)目質(zhì)量、提高經(jīng)濟(jì)效益及研制順利進(jìn)行的重要因素。而這些項(xiàng)目管理法則，也正是項(xiàng)目管理核心技術(shù)的關(guān)鍵所在。只有系統(tǒng)地了解項(xiàng)目管理的核心技術(shù)，才能將其與實(shí)際結(jié)合起來，運(yùn)用到項(xiàng)目管理實(shí)踐中，并使項(xiàng)目最終走向成功。3.1成功企業(yè)的項(xiàng)目管理應(yīng)用理念5、團(tuán)隊(duì)精神的發(fā)揮即“愉快地工作”3.1.2解析IBM的矩陣組織結(jié)構(gòu)

在盈科中心IBM辦公大樓里，財(cái)務(wù)部朱利正在為查爾斯核算財(cái)政支出，看看是否還有余額為他招收一個(gè)計(jì)劃外的業(yè)務(wù)人員。查爾斯首先通過內(nèi)部的notes系統(tǒng)給朱利和人事部雪莉發(fā)送了一封郵件說明情況。在朱利核算之后，査爾斯需要經(jīng)過大中華區(qū)CEO周先生的同意，然后再由人事部總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部總經(jīng)理簽字通過，之后雪莉才可以發(fā)出招聘啟事。這整個(gè)批復(fù)過程大概需要3~4天的時(shí)間，當(dāng)然，這位業(yè)務(wù)人員的行為由査爾斯負(fù)責(zé)，朱利和雪莉不承擔(dān)責(zé)任，她們只是提供建議而已。這正是前任CEO為IBM引進(jìn)矩陣組織結(jié)構(gòu)后帶來的一個(gè)結(jié)果。新進(jìn)入IBM的員工需要花很長時(shí)間來尋找自己的領(lǐng)導(dǎo)，弄清楚自己的年終總結(jié)需要通過哪些人的審核，經(jīng)過多少道程序才可以得出結(jié)論。有咨詢師甚至用“官僚化”來比喻這種多人批復(fù)一個(gè)文件的現(xiàn)象。3.1成功企業(yè)的項(xiàng)目管理應(yīng)用理念1、IBM矩陣關(guān)系“官僚化”3.1.2解析IBM的矩陣組織結(jié)構(gòu)IBM矩陣組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)：信息化的交流方式大大節(jié)約了人力成本通過多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)審核，可以最大限度地降低決策失誤，確保決策的正確性分散了區(qū)域總經(jīng)理的權(quán)力，集中了公司整體的決策權(quán)和統(tǒng)一調(diào)配權(quán)關(guān)注客戶，結(jié)構(gòu)中每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都是一個(gè)客戶群的集合，帶來決定性利益IBM矩陣組織結(jié)構(gòu)的局限性：?jiǎn)T工是否能在多重領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上更高效率地工作，是引進(jìn)矩陣能否成功的關(guān)鍵復(fù)雜的矩陣組織結(jié)構(gòu)給IBM員工帶來多重領(lǐng)導(dǎo)的困惑-“隨需應(yīng)變的工作場(chǎng)所”-制作電子名片，信息儲(chǔ)存在IBM全球共享的數(shù)據(jù)庫當(dāng)中中國才剛剛開始執(zhí)行這套系統(tǒng)，其員工也都在不斷地學(xué)習(xí)和適應(yīng)這套新的運(yùn)作理念，他們將在一種更為開放的環(huán)境中工作3.1成功企業(yè)的項(xiàng)目管理應(yīng)用理念2、IBM從矩陣中獲得了驚人的利益3.1.2解析IBM的矩陣組織結(jié)構(gòu)

一個(gè)企業(yè)不再單純地以地域、產(chǎn)品、職能或者行業(yè)來劃分部門，他們同時(shí)用其中的兩個(gè)或者多個(gè)方法來劃分。這樣可以最大限度地覆蓋自己的客戶群，而且可以很好地保證決策的正確性。目前，一些全球跨國公司，例如惠普、微軟，都在采用這種組織結(jié)構(gòu)。但是，多維矩陣組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)弊病就是每一個(gè)員工有多個(gè)領(lǐng)導(dǎo),導(dǎo)致溝通困難?！景咐c(diǎn)評(píng)】IBM公司在引入矩陣式組織形式之后，雖然給公司員工帶來多重領(lǐng)導(dǎo)的困擾，但是公司更多地還是從矩陣式組織形式中獲得利益。其中最為顯著的就是極大地降低了人力成本。由于一個(gè)員工會(huì)身兼多職，所以一個(gè)員工所做的工作、所創(chuàng)造的價(jià)值也就更多了。這種組織形式使員工明確了自己的歸屬，不屬于某個(gè)區(qū)域或者經(jīng)理，而屬于公司，這樣的認(rèn)識(shí)也使得員工更加關(guān)注自己所服務(wù)的客戶和所創(chuàng)造的價(jià)值。從某種程度上來說，IBM公司建立的內(nèi)部信息系統(tǒng)也解決了矩陣式組織形式給員工帶來的困擾?？傊?，矩陣式組織形式能夠保證企業(yè)快速響應(yīng)外界變化且提高自身創(chuàng)新和適應(yīng)環(huán)境的能力。3.1成功企業(yè)的項(xiàng)目管理應(yīng)用理念3、信息塊：多維矩陣式組織結(jié)構(gòu)3.1.3華為產(chǎn)品研發(fā)的管理變革

華為公司成立于1984年，從3萬元人民幣開始創(chuàng)業(yè)，至2008年合同銷售收入超過了1200億元，歷時(shí)24年。華為公司研發(fā)項(xiàng)目管理模式是從國外引入的，要追溯于20世紀(jì)末期，當(dāng)時(shí)華為公司銷售額已經(jīng)達(dá)到幾十億元。為了謀求更好的發(fā)展，任正非總經(jīng)理取經(jīng)于國內(nèi)外，請(qǐng)中國人民大學(xué)的教授做過《華為基本法》，對(duì)公司的文化理念進(jìn)行了系統(tǒng)闡述。后來，由于華為基本法也解決不了產(chǎn)品開發(fā)中遇到的質(zhì)量和成本問題，1998年任正非開啟的美國之行為這個(gè)難題的解決打開了一片天空。1999年，華為公司正式引入IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）咨詢，在產(chǎn)品研發(fā)管理方面和西方發(fā)達(dá)國家走到了一起。有人說，任正非的產(chǎn)品研發(fā)管理是東方文化和西方科學(xué)管理的結(jié)晶體。3.1成功企業(yè)的項(xiàng)目管理應(yīng)用理念項(xiàng)目背景3.1.3華為產(chǎn)品研發(fā)的管理變革

華為公司建立了結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程，以LPDT（產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)）管理項(xiàng)目工作。華為公司的產(chǎn)品開發(fā)流程分為6個(gè)階段，分別是概念階段、計(jì)劃階段、開發(fā)階段、驗(yàn)證階段、發(fā)布階段和生命周期管理階段。按照IBM咨詢顧問指導(dǎo)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品開發(fā)流程，和原來華為公司產(chǎn)品開發(fā)模式進(jìn)行對(duì)比，其中一項(xiàng)比較大的差別是：概念階段和計(jì)劃階段明顯比原來的流程周期長，更加重視概念階段對(duì)產(chǎn)品的定義以及各領(lǐng)域策略的制定，重視計(jì)劃階段對(duì)技術(shù)方案的制定以及各領(lǐng)域?qū)嵤┓桨傅闹贫?。后來華為公司經(jīng)過幾個(gè)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）的驗(yàn)證，反而整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的周期縮短了。其原因是在引入IPD之前,由于概念階段和計(jì)劃階段時(shí)間短，產(chǎn)品定義模糊、方案不具體就進(jìn)入了開發(fā)和驗(yàn)證階段，導(dǎo)致開發(fā)和驗(yàn)證階段周期加長，反而導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)周期加長。3.1成功企業(yè)的項(xiàng)目管理應(yīng)用理念1、基于流程的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理體系的形成3.1.3華為產(chǎn)品研發(fā)的管理變革

在華為公司，為了完成產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目“端到端”目標(biāo)，產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目不僅僅是技術(shù)體系一個(gè)部門的工作，還需要其他部門參與形成跨部門的團(tuán)隊(duì)，保證市場(chǎng)的需求。項(xiàng)目經(jīng)理是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。市場(chǎng)人員的參與（提供產(chǎn)品需求定義、制定產(chǎn)品宣傳方案和實(shí)施等）銷售部門的參與（銷售預(yù)測(cè)及銷售渠道建立等）注冊(cè)部門的參與（注冊(cè)方案制定及實(shí)施）技術(shù)部門的參與（產(chǎn)品技術(shù)實(shí)現(xiàn)及目標(biāo)成本達(dá)成等）制造部門的參與（產(chǎn)品試制及生產(chǎn)測(cè)試設(shè)備開發(fā)等）3.1成功企業(yè)的項(xiàng)目管理應(yīng)用理念2、對(duì)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目實(shí)施端到端的管理3.1.3華為產(chǎn)品研發(fā)的管理變革原先采用——職能式的產(chǎn)品開發(fā)模式：

將產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)按照職能分配到各個(gè)職能體系，沒有明確的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，或者最多指定一個(gè)協(xié)調(diào)人。由于項(xiàng)目成員溝通不順暢，產(chǎn)品開發(fā)周期和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較長?，F(xiàn)在采用——強(qiáng)矩陣式的管理模式：

由LPDT和部門經(jīng)理共同協(xié)商確定PDT成員，PDT成員在LPDT的領(lǐng)導(dǎo)下完成產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)，職能部門經(jīng)理由原來既管事又管人轉(zhuǎn)變?yōu)橹还苋?。職能部門經(jīng)理關(guān)注培養(yǎng)部門的能力，包括對(duì)部門人力資源規(guī)劃與培養(yǎng)、部門技術(shù)的規(guī)劃及開發(fā)、部門的管理體系建設(shè)以及向PDT團(tuán)隊(duì)提供合格的人力資源。LPDT對(duì)團(tuán)隊(duì)成員具有考核的權(quán)利，在考核周期，各LPDT將核心組成員的考核意見匯總到職能部門經(jīng)理處，由職能部門經(jīng)理統(tǒng)一給出最終考核結(jié)果。3.1成功企業(yè)的項(xiàng)目管理應(yīng)用理念3、建立有利于多部門協(xié)作的跨部門項(xiàng)目管理模式3.1.3華為產(chǎn)品研發(fā)的管理變革3.1成功企業(yè)的項(xiàng)目管理應(yīng)用理念4、將研發(fā)項(xiàng)目按不同業(yè)務(wù)類型進(jìn)行分類管理

華為公司將研發(fā)體系的項(xiàng)目重點(diǎn)分為產(chǎn)品預(yù)研、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)預(yù)研、技術(shù)開發(fā)共四大類。3.1.3華為產(chǎn)品研發(fā)的管理變革與產(chǎn)品開發(fā)相比，產(chǎn)品預(yù)研有以下特點(diǎn)：①目的是驗(yàn)證或引導(dǎo)客戶的潛在需求，把握正確的市場(chǎng)方向和抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)；②著眼公司未來發(fā)展和未來市場(chǎng)，一般在一年內(nèi)不產(chǎn)生大量銷售；③市場(chǎng)前景尚不明確；④存在較大的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)；⑤主要關(guān)注核心功能的實(shí)現(xiàn)，一般不做商用要求。與技術(shù)開發(fā)相比，技術(shù)預(yù)研有以下特點(diǎn)：①目的是驗(yàn)證產(chǎn)品技術(shù)方案或產(chǎn)品技術(shù)，并做技術(shù)儲(chǔ)備；②著眼公司未來發(fā)展和未來市場(chǎng)；③產(chǎn)品可能還沒有明確的需求；④實(shí)現(xiàn)難度較大；⑤主要關(guān)注核心功能的實(shí)現(xiàn)，一般不做商用要求。3.1成功企業(yè)的項(xiàng)目管理應(yīng)用理念4、將研發(fā)項(xiàng)目按不同業(yè)務(wù)類型進(jìn)行分類管理3.1.3華為產(chǎn)品研發(fā)的管理變革為了保證流程體系得到執(zhí)行，華為公司引入過程審計(jì)的概念，由PQA（產(chǎn)品質(zhì)量保證）承擔(dān)過程審計(jì)的任務(wù)，定位于項(xiàng)目中的流程專家。其具體職責(zé)為：作為項(xiàng)目的過程引導(dǎo)者，培訓(xùn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)熟悉流程和管理制度；作為過程組織者組織技術(shù)評(píng)審，包括選擇評(píng)審專家、撰寫評(píng)審報(bào)告；獨(dú)立于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之外，負(fù)責(zé)過程審計(jì)，以審計(jì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是否按照公司規(guī)定的流程實(shí)施項(xiàng)目。在華為公司，研發(fā)管理是東方的文化和西方的科學(xué)管理相結(jié)合的產(chǎn)物，提倡“三權(quán)分立”，就是管理優(yōu)化部門負(fù)責(zé)流程的制定，研發(fā)團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行流程的過程中接受PQA的審計(jì)，以保證流程得到有效執(zhí)行。3.1成功企業(yè)的項(xiàng)目管理應(yīng)用理念5、依靠過程審計(jì)保證項(xiàng)目流程體系的完善執(zhí)行3.1.3華為產(chǎn)品研發(fā)的管理變革華為公司為了培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，專門成立了項(xiàng)目管理能力建設(shè)組，制訂了培養(yǎng)規(guī)劃,并對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的資格條件進(jìn)行了規(guī)定。關(guān)于項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證，華為公司從知識(shí)、技能、行為和素質(zhì)四個(gè)方面進(jìn)行認(rèn)證,并對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證規(guī)定了五個(gè)等級(jí)，其中從第二級(jí)開始規(guī)定資格認(rèn)證的條件，其對(duì)應(yīng)關(guān)系如表3-2所示。3.1成功企業(yè)的項(xiàng)目管理應(yīng)用理念6、通過項(xiàng)目經(jīng)理的認(rèn)證體系引導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理的發(fā)展3.1.3華為產(chǎn)品研發(fā)的管理變革3.1成功企業(yè)的項(xiàng)目管理應(yīng)用理念7、體現(xiàn)了技術(shù)管理和項(xiàng)目管理兩條線管理的思路

華為公司的研發(fā)項(xiàng)目管理體現(xiàn)了技術(shù)線和管理線分開管理的思路。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理更像是管理專家，協(xié)調(diào)各個(gè)部門與角色的關(guān)系;而系統(tǒng)工程師更像是技術(shù)專家?！景咐c(diǎn)評(píng)】華為公司為了謀求發(fā)展引入了基本法，但由于基本法無法解決產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量和成本問題，因此對(duì)公司產(chǎn)品和流程及項(xiàng)目管理體系進(jìn)行重新調(diào)整，建立結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程，形成了基于流程的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理體系。對(duì)產(chǎn)品的開發(fā)實(shí)行“端到端”的管理，這種管理方式也有利于跨部門之間的合作。公司在完善項(xiàng)目管理體系之后也開始關(guān)注對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和系統(tǒng)工程師的培養(yǎng)，制定了不同的資格能力標(biāo)準(zhǔn)。華為公司的研發(fā)項(xiàng)目管理，從技術(shù)線和管理線兩個(gè)方面展開，確保了產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量和成本，為公司成為世界500強(qiáng)企業(yè)奠定了基礎(chǔ)。

項(xiàng)目經(jīng)理類似于一個(gè)新成立公司的首席執(zhí)行官，他將業(yè)務(wù)計(jì)劃提交給IPMT,并爭(zhēng)取獲得項(xiàng)目開發(fā)所需的資金。項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的成功開發(fā)，并組織項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)，對(duì)團(tuán)隊(duì)的結(jié)果負(fù)責(zé),代表整個(gè)團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品開發(fā)合同上簽字。

系統(tǒng)工程師將市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品包需求，以技術(shù)規(guī)格表示出來，并監(jiān)視整個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)過程，確保其一直滿足預(yù)先規(guī)定的產(chǎn)品需求和規(guī)格。系統(tǒng)工程師開發(fā)產(chǎn)品的總體架構(gòu)，并推動(dòng)產(chǎn)品集成和測(cè)試策略和計(jì)劃的實(shí)施。3.1.4塔里木油田一體化管理

塔里木油田地處我國西北部，塔里木油田公司成立之初在繼承中國石油工業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上突破傳統(tǒng)會(huì)戰(zhàn)模式，以項(xiàng)目管理為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化服務(wù)、社會(huì)化依托、市場(chǎng)化運(yùn)行、合同化管理。圍繞油田勘探開發(fā)重點(diǎn)工作，堅(jiān)持在勘探開發(fā)全過程中實(shí)施項(xiàng)目化管理。隨著油田業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和我國經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，油田公司在項(xiàng)目管理方面的弊端凸顯出來。油田公司的項(xiàng)目組織實(shí)施方式仍按照職能分工，將項(xiàng)目實(shí)施按專業(yè)拆分開來，由各職能部門各管一攤，缺少協(xié)調(diào)統(tǒng)一，缺乏圍繞項(xiàng)目的一套規(guī)范的管理制度。項(xiàng)目管理只是零散的項(xiàng)目管理在某些方面的應(yīng)用，沒有從企業(yè)整體形成一套規(guī)范的管理體系。為了實(shí)現(xiàn)油田公司的跨越式發(fā)展,借鑒國外油田公司的管理模式，公司提出了建立并實(shí)施一體化項(xiàng)目管理的戰(zhàn)略。3.1成功企業(yè)的項(xiàng)目管理應(yīng)用理念項(xiàng)目背景3.1.4塔里木油田一體化管理

一體化項(xiàng)目管理包括項(xiàng)目投資縱向一體化和項(xiàng)目市場(chǎng)橫向一體化。投資縱向一體化：一體化項(xiàng)目涵蓋范圍可包含油田公司從勘探、評(píng)價(jià)、地面建設(shè)和開發(fā)前期、生產(chǎn)全過程的工作，在進(jìn)行投資分析和項(xiàng)目后評(píng)價(jià)時(shí)可直接將油田公司上游業(yè)務(wù)工作成果與產(chǎn)量、收入等指標(biāo)聯(lián)系起來，通過一體化項(xiàng)目可綜合考量對(duì)比不同的勘探開發(fā)方案。市場(chǎng)橫向一體化：利用企業(yè)外部市場(chǎng)資源實(shí)現(xiàn)油田公司的項(xiàng)目管理，油田公司只抓最核心的東西，其他采用市場(chǎng)化合作方式。

一體化項(xiàng)目管理倡導(dǎo)項(xiàng)目各參與方遵循“一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)策略，一個(gè)目標(biāo)”的管理理念，通過各方管理人員的共享和互補(bǔ)，縮短指揮鏈，減少界面協(xié)調(diào)工作量，達(dá)到項(xiàng)目費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量和安全的有效控制，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。3.1成功企業(yè)的項(xiàng)目管理應(yīng)用理念1、一體化項(xiàng)目管理的理念3.1.4塔里木油田一體化管理

一體化項(xiàng)目管理組織包括公司層面的一體化項(xiàng)目管理組織和項(xiàng)目層面的一體化項(xiàng)目管理組。公司層面的一體化項(xiàng)目管理組織以油田公司目前的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，構(gòu)建了項(xiàng)目決策中心、行業(yè)管理中心、監(jiān)督和服務(wù)中心、項(xiàng)目實(shí)施中心和支撐中心。項(xiàng)目層面的一體化項(xiàng)目管理組組建時(shí)要考慮項(xiàng)目所涉及的油田公司各個(gè)層面、各個(gè)組織系統(tǒng)的人員，通過矩陣式組織方式形成一體化項(xiàng)目管理組。3.1成功企業(yè)的項(xiàng)目管理應(yīng)用理念2、一體化項(xiàng)目管理組織3.1.4塔里木油田一體化管理

一體化項(xiàng)目是對(duì)油/氣田勘探開發(fā)、生產(chǎn)全過程工作的組合。從項(xiàng)目管理過程（如項(xiàng)目立項(xiàng)與可研、組織與策劃……）和項(xiàng)目管理要素（如項(xiàng)目范圍管理、時(shí)間管理、質(zhì)量管理……）兩個(gè)維度，構(gòu)建一體化項(xiàng)目管理的流程體系。項(xiàng)目目標(biāo)一體化（油田公司內(nèi)部、利益相關(guān)方）：考慮了項(xiàng)目?jī)?nèi)部及各利益相關(guān)方的兼容性，形成一體化的核心價(jià)值觀及統(tǒng)一的項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目管理平臺(tái)一體化：考慮了程序、制度、標(biāo)準(zhǔn)的一體化和信息溝通平臺(tái)的一體化。信息溝通數(shù)據(jù)交互基于相同的溝通平臺(tái)，使用同一平臺(tái)的制式模板。【案例點(diǎn)評(píng)】塔里木油田公司盡管實(shí)行了多年的項(xiàng)目管理，但沒有形成體系。油田公司的一體化項(xiàng)目管理模式的提出，就是從項(xiàng)目的組織、計(jì)劃、控制、信息、溝通以及文化等方面構(gòu)建了公司項(xiàng)目管理體系,實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目組織方式的柔性管理、企業(yè)資源的動(dòng)態(tài)配置，滿足了公司管理的需要，促進(jìn)了公司可持續(xù)性快速發(fā)展。3.1成功企業(yè)的項(xiàng)目管理應(yīng)用理念3、一體化項(xiàng)目管理體系

———第3章———3.2項(xiàng)目溝通管理應(yīng)用案例3.2.1案例一凱茜?布福德是一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)，該團(tuán)隊(duì)為一個(gè)有迫切需求的客戶設(shè)計(jì)一項(xiàng)龐大而技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目。喬?杰克遜是一位分派到凱茜的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)里的工程師。一天上午，喬走進(jìn)凱茜的辦公室，凱茜正埋頭工作?！班耍瑒P茜。”喬說，“今晚去觀看聯(lián)賽比賽嗎?”“噢，喬，我實(shí)在太忙了。”接著，喬就在凱茜的辦公室里坐下來，說道：“我聽說你兒子是個(gè)非常出色的球員?！眲P茜將一些文件移動(dòng)了一下，試圖集中精力工作。她答道：“?。课也率沁@樣的。我工作太忙了?！眴陶f：“是的，我也一樣。我必須拋開工作，休息一會(huì)兒?！眲P茜說：“既然你在這兒，我想你可以比較一下，數(shù)據(jù)輸入是用條形碼呢還是用可視識(shí)別技術(shù)？可能是……”喬打斷她的話，說：“外邊烏云密集，我希望今晩的比賽不會(huì)被雨澆散了。”凱茜接著說：“這些技術(shù)的一些好處是……"她接著說了幾分鐘，又問：“那么，你怎樣認(rèn)為?”喬回答道：“噢，不，它們不適用，相信我。除了客戶是一個(gè)水平較低的家伙外，這還將增加項(xiàng)目的成本。”凱茜堅(jiān)持道：“但是，如果我們能向客戶展示它能使他省錢并能減少輸入錯(cuò)誤，他可能會(huì)支付實(shí)施這些技術(shù)所需的額外成本?！眴腆@叫起來：“省錢！怎樣省錢？通過解雇工人嗎？我們這個(gè)國家已經(jīng)大幅度裁員了，而且政府和政治家對(duì)此沒任何反應(yīng)。你選舉誰都沒關(guān)系，他們都是一樣的人。”“順便說一下，我仍需要你對(duì)進(jìn)展報(bào)告的資料?！眲P茜提醒他，“明天我要把它寄給客戶。你知道，我大約需要8~10頁。我們需要一份很厚的報(bào)告向客戶說明我們有多忙?！?.2項(xiàng)目溝通管理應(yīng)用案例1、案例背景3.2.1案例一3.2項(xiàng)目溝通管理應(yīng)用案例1、案例背景

“什么？沒人告訴我。”喬說?！皫讉€(gè)星期以前，我給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)了一份電子郵件，告訴大家在下星期五以前我需要每個(gè)人的數(shù)據(jù)資料。而且，你可能要用到這些為明天下午的項(xiàng)目情況評(píng)審會(huì)議準(zhǔn)備的材料?！眲P茜說。“我明天必須講演嗎？這對(duì)我來說還是個(gè)新聞。”喬告訴她。“這在上周分發(fā)的日程表上有?！眲P茜說?！拔覜]有時(shí)間與籃球隊(duì)的所有成員保持聯(lián)系，”喬自言自語道，“好吧，我不得不看一眼這些東西了。我用我6個(gè)月以前用過的幻燈片，沒有人知道它們的區(qū)別。那些會(huì)議只是一種浪費(fèi)時(shí)間的方式，沒有人關(guān)心它們，人人都認(rèn)為這只不過是每周浪費(fèi)2小時(shí)?！薄安还茉鯓樱隳馨涯銓?duì)進(jìn)展報(bào)告的資料在今天下班以前以電子郵件的方式發(fā)給我嗎?”凱茜問。“為了這場(chǎng)比賽，我不得不早一點(diǎn)離開?！薄笆裁幢荣?”“難道你沒有聽到我說的話嗎？聯(lián)賽?！薄盎蛟S你現(xiàn)在該開始做這件事情了。”凱茜建議道?！拔冶仨毾热ジ嬖V吉姆有關(guān)今晚的這場(chǎng)比賽?！眴陶f，“然后我再詳細(xì)寫幾段。難道你不能在明天我講述時(shí)做記錄嗎？那將給你提供你做報(bào)告所需的一切?！薄安荒艿鹊侥菚r(shí)，報(bào)告必須明天發(fā)出，我今晚要在很晩才能把它搞出來。”“那么，你不去觀看這場(chǎng)比賽了？”“一定把你的輸入數(shù)據(jù)通過電子郵件發(fā)給我。”“我不是被雇來當(dāng)打字員的?！眴搪暶鞯溃拔沂謱懜煲恍?，你可以讓別人打印。而且你可能想對(duì)它進(jìn)行編輯，上次給客戶的報(bào)告好像與我提供的資料數(shù)據(jù)完全不同。看起來是你又重寫了一遍?！眲P茜重新回到辦公桌并打算繼續(xù)工作。3.2.1案例一3.2項(xiàng)目溝通管理應(yīng)用案例2、案例思考問題(1)交流中的問題有哪些？(2)凱茜應(yīng)該怎么做？(3)你認(rèn)為喬要做什么？(4)凱茜和喬怎樣處理這種情況會(huì)更好？(5)為了防止出現(xiàn)凱茜和喬之間的交流問題，應(yīng)該怎么做？3.2.2案例二MultiProject公司是一家擁有400名員工、經(jīng)營良好的咨詢公司，它同時(shí)為多個(gè)客戶進(jìn)行許多項(xiàng)目。這家公司有良好的信譽(yù)，有近30%的業(yè)務(wù)來自老客戶?？紤]到將來的業(yè)務(wù)，它瞄準(zhǔn)了成長中的公司，并且也有很大的收獲。由于業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，一些事情變得很緊迫，員工要盡力完成工作，讓老客戶滿意，還要滿足新客戶的要求。MultiProject公司一直在雇傭人員，事實(shí)上，在過去兩年里，員工已從300人增加到400人。MultiProject公司采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)，有了新項(xiàng)目后，就任命一位項(xiàng)目經(jīng)理。根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理可能同時(shí)有好幾個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目?jī)r(jià)值為2萬~100萬美元，期限一般為一個(gè)月至兩年。絕大多數(shù)項(xiàng)目期限是6個(gè)月，價(jià)值為60萬~80萬美元。公司提供一系列咨詢服務(wù)，包括市場(chǎng)研究、設(shè)計(jì)生產(chǎn)制造系統(tǒng)和招聘人員等?？蛻羰且恍┐笾行徒M織和機(jī)構(gòu)，包括銀行、生產(chǎn)企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)。一天，MultiProject公司接到Growin公司的電話，同意進(jìn)行MultiProject公司近6個(gè)月前提岀的一個(gè)項(xiàng)目。這個(gè)消息很是令MultiProject公司的股東們感到意外,他們本以為這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)沒希望了。另外，他們也非常希望能給Growin這個(gè)迅速壯大的公司進(jìn)行第一個(gè)項(xiàng)目，MultiProject公司很有可能將來為Growin公司做幾個(gè)大項(xiàng)目。杰夫?阿姆斯特朗被任命為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)Growin公司的項(xiàng)目。他于一年前加入MultiProject公司，一直急于管理一個(gè)有意義的項(xiàng)目。Growin公司項(xiàng)目的計(jì)劃報(bào)告是由他來完成的。3.2項(xiàng)目溝通管理應(yīng)用案例1、案例背景3.2.2案例二泰勒?博尼拉是一個(gè)高級(jí)系統(tǒng)工程師，已經(jīng)在MultiProject公司工作了8年。他很有名氣，那些曾經(jīng)與他合作過的老客戶通常都要求在他們的項(xiàng)目中要有他參與。盡管非常忙，但他還是干得很起勁。目前，他正專職為一家老客戶Goodold公司的項(xiàng)目工作。Goodold說，他們不選擇另一家咨詢公司而是與MultiProject公司合作的原因之一就是因?yàn)樘├赵谒麄冺?xiàng)目中的出色工作。詹妮弗?弗爾南德斯是系統(tǒng)工程經(jīng)理，已經(jīng)在MultiProject公司工作了5年。她是泰勒的直接領(lǐng)導(dǎo)，但由于泰勒工作任務(wù)繁重，經(jīng)常出差，除了每月的員工會(huì)議,他很少見詹妮弗。負(fù)責(zé)Goodold公司項(xiàng)目的經(jīng)理是朱麗?卡普里奧羅(JulieCapriolo),她在MultiProject公司工作2年了。泰勒被分配到她的項(xiàng)目中專職工作。這個(gè)項(xiàng)目時(shí)間很緊，每天都要加班。朱麗工作壓力很大，幸好她有一個(gè)不錯(cuò)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，泰勒更是得力助手。她曾聽一位與杰夫工作過的朋友說泰勒很愛面子，會(huì)不惜一切使自己出色。朱麗對(duì)此并未在意，因?yàn)樗c杰夫有各自的項(xiàng)目，很少打交道。在杰夫被任命為Growin公司項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理當(dāng)天，他在走廊碰見了泰勒。他告訴泰勒：“我們爭(zhēng)取到了Growin公司的項(xiàng)目！”“很好。”泰勒回應(yīng)道。杰夫接著說：“你也知道，他們之所以把這個(gè)項(xiàng)目給了我們而不是其他咨詢公司，一個(gè)主要原因是我們?cè)手Z要由你負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的系統(tǒng)工作。泰勒，當(dāng)我們提出計(jì)劃報(bào)告時(shí)，他們對(duì)你印象很深。你認(rèn)為什么時(shí)候可以開始在這個(gè)項(xiàng)目中工作?”3.2項(xiàng)目溝通管理應(yīng)用案例1、案例背景3.2.2案例二“很不巧，我?guī)筒簧厦ΑＮ以贕oodold項(xiàng)目中脫不開身。事情確實(shí)很忙。我還得在這個(gè)項(xiàng)目中再工作4個(gè)月。”泰勒說。“不行!”杰夫嚷道：“Growin公司的這個(gè)項(xiàng)目對(duì)我，我是說對(duì)我們，實(shí)在是太重要了，我要做好這個(gè)項(xiàng)目?！薄澳敲茨阕詈萌フ艺材莞??！苯芊虻搅苏材莞サ霓k公室。詹妮弗正忙著，但他打斷了她：“我要讓泰勒參加我的Growin項(xiàng)目，他想?yún)⒓?，但說我應(yīng)與你談一談。”詹妮弗說：“不可能，以后的4個(gè)月時(shí)間他已經(jīng)被分配在朱麗的Goodold項(xiàng)目中工作?！薄爸禧?？她是誰？我不管，我要找她解決這個(gè)事情。你最好給她的項(xiàng)目分配其他人員?！苯芊蜻呎f邊沖出辦公室，找朱麗去了。詹妮弗喊道：“這由我決定，不是你或朱麗說了算!”但這時(shí)杰夫已不見了，沒聽到她的話。朱麗正在會(huì)談室里與她的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開會(huì)。杰夫敲開了門，問：“這里是有位叫朱麗的人嗎?”“我是朱麗?！彼卮?。“我要盡快與你談一談，非常重要，噢，順便抱歉打擾?！碧├找舱陂_會(huì),杰夫看到他，說：“嗨，泰勒，等我與朱麗談完后，就找你，老兄。”說完便關(guān)上門回去了。朱麗對(duì)此很是惱火。3.2項(xiàng)目溝通管理應(yīng)用案例1、案例背景3.2.2案例二散會(huì)后，朱麗打電話給杰夫：“我是朱麗，你這么著急與我談什么？”“要把泰勒調(diào)到我的項(xiàng)目中來。他也愿意，我已經(jīng)與詹妮弗談過了?！苯芊蛘f。“不可能，他對(duì)Goodold項(xiàng)目很重要?！爸禧惥芙^道。“但如果Growin的項(xiàng)目成功了，我們就能從那兒獲得更多的業(yè)務(wù),絕對(duì)要比Goodold公司的多。”“已經(jīng)六點(diǎn)多了，我需要離開一個(gè)星期。我一回來就會(huì)與詹妮弗討論這個(gè)事?！敝禧惔驍嗔怂脑挕５诙?，杰夫召集詹妮弗和泰勒開會(huì)，他首先宣布：“這次會(huì)議是要確定泰勒盡快開始參加Growin項(xiàng)目工作的時(shí)間，以及你(看著詹妮弗)什么時(shí)候能派人接替他在那個(gè)叫什么名字的項(xiàng)目中的工作。”詹妮弗說：“我認(rèn)為朱麗應(yīng)該參加這次討論。”“她來不了，顯然她正在出差，而我們需要馬上開始著手進(jìn)行Growin的項(xiàng)目。沒錯(cuò)吧，泰勒?”“嗯，既然你問起來，我就明說吧，我對(duì)Goodold項(xiàng)目的工作已感到厭倦，我學(xué)不到任何新東西。我是說，Goodold項(xiàng)目工作沒錯(cuò)，但我想變一變?！碧├栈卮鸬馈Ｕ材莞ジ械胶荏@訝：“你從來沒向我提起過這些，泰勒?！苯芊蛘f：“好了，我認(rèn)為這個(gè)問題已解決好了。詹妮弗，你給Goodold項(xiàng)目分配一位稍感興趣的人員。朱麗回來后，跟她說一聲。我和我的伙伴泰勒要做許多事情。安排好下周與Growin公司的會(huì)議?！?.2項(xiàng)目溝通管理應(yīng)用案例1、案例背景3.2.2案例二(1)杰夫急于Growin項(xiàng)目開工的原因是什么？(2)為什么泰勒這么搶手？(3)杰夫處理這個(gè)情況時(shí)錯(cuò)在哪里？(4)詹妮弗怎樣解決這一情況？(5)這個(gè)案例所表明的矩陣型組織有哪些優(yōu)點(diǎn)?(6)這個(gè)案例所表明的矩陣型組織有哪些缺點(diǎn)?3.2項(xiàng)目溝通管理應(yīng)用案例2、案例思考問題

———第3章———3.3項(xiàng)目沖突與風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用案例3.3.1項(xiàng)目沖突管理應(yīng)用案例亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自1991年7月成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少?zèng)_突，影響著公司績(jī)效的繼續(xù)提高。因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進(jìn)的管理方法，但是日式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見慣，而且沒有報(bào)酬。亞通公司經(jīng)常讓中國員工長時(shí)間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。亞通公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過了銷售時(shí)機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無法達(dá)到成本要求。研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師，這使得工程部人心渙散、士氣低落。亞通公司的沖突有哪些？原因是什么？如何解決亞通公司存在的沖突？3.2項(xiàng)目沖突與風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用案例1、案例背景3.3.1項(xiàng)目沖突管理應(yīng)用案例

沖突管理能力被認(rèn)為是管理者事業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一。根據(jù)沖突范圍，可將沖突分為人際沖突、群際沖突和組織間沖突。

（一）亞通公司的管理層與中國員工之間的沖突

這種沖突存在于不同組織層次之間，可稱之為縱向沖突，它屬于群際沖突。產(chǎn)生縱向沖突的原因權(quán)力與地位：管理層運(yùn)用行政權(quán)力要求員工加班，但沒有賦予任何報(bào)酬作為補(bǔ)償；而員工則沒有（充分的）權(quán)力維護(hù)自身的利益。價(jià)值觀不同：中國的員工在價(jià)值觀上不同于日本的員工，要求員工長時(shí)間加班，如果沒有相應(yīng)的報(bào)酬，很難調(diào)動(dòng)員工的積極性，久而久之就會(huì)削弱員工的工作動(dòng)機(jī)強(qiáng)度。資源缺乏：管理的重要性很大程度上體現(xiàn)在對(duì)資源的合理配置，而可用的資源總是有限的。要求員工加班，通常需要提供合理的加班費(fèi)作為補(bǔ)償；而主管們則希望把人力成本維持在一個(gè)較低的水平。3.2項(xiàng)目沖突與風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用案例2、案例分析3.3.1項(xiàng)目沖突管理應(yīng)用案例

（二）各部門之間的沖突

這種沖突存在于統(tǒng)一組織層次的不同部門之間，可稱之為橫向沖突，是另一種群際沖突。直線職能型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：分工細(xì)密、任務(wù)明確、職責(zé)清晰、統(tǒng)一指揮及結(jié)構(gòu)穩(wěn)定缺點(diǎn)：中央集權(quán)、橫向聯(lián)系弱、目標(biāo)不統(tǒng)一、信息傳遞較慢及環(huán)境適應(yīng)性低產(chǎn)生橫向沖突的原因任務(wù)相互依賴：由于各部門之間存在著任務(wù)依賴，而組織結(jié)構(gòu)的缺陷卻削弱了各部門之間必要的溝通量，從而導(dǎo)致任務(wù)的不協(xié)調(diào)。它們的部門間關(guān)系是團(tuán)隊(duì)關(guān)系。目標(biāo)不相容：各部門都有自己的績(jī)效目標(biāo)，例如銷售部門的目標(biāo)是顧客滿意，生產(chǎn)部門的目標(biāo)是生產(chǎn)效率。解決橫向沖突的措施信息管理：企業(yè)通過信息管理系統(tǒng)促進(jìn)信息流通，讓各部門及時(shí)得到有用的數(shù)據(jù)。使目標(biāo)相容：企業(yè)實(shí)施關(guān)聯(lián)性績(jī)效評(píng)估，把具有依賴性的部門的績(jī)效關(guān)聯(lián)起來。3.2項(xiàng)目沖突與風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用案例2、案例分析3.3.2項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用案例

項(xiàng)目為浙江省杭州市千島湖環(huán)城公路上一座中承式鋼管外包混凝土拱橋，橋?qū)?0.5米，橋跨218米。合同工期為2009年8月~2009年11月，設(shè)計(jì)合同額為140萬元。涉及的主要內(nèi)容有航測(cè)、地勘、測(cè)量、設(shè)計(jì)和評(píng)審等，在項(xiàng)目進(jìn)度、人力資源和費(fèi)用安排上需統(tǒng)籌考慮。該項(xiàng)目有如下特點(diǎn)：工期緊，任務(wù)多，設(shè)計(jì)工期僅為4個(gè)月。協(xié)調(diào)量大。外業(yè)期間正值雨季，易造成工期延誤。3.2項(xiàng)目沖突與風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用案例項(xiàng)目背景項(xiàng)目業(yè)主千島湖環(huán)城公路投資公司地方政府浙江省淳安縣、水務(wù)部門、文物部門、林業(yè)部門當(dāng)?shù)鼐用窬€路所經(jīng)區(qū)域鄉(xiāng)鎮(zhèn)村各級(jí)政府及居民設(shè)計(jì)監(jiān)理設(shè)計(jì)監(jiān)理單位外協(xié)單位航拍單位、地勘單位3.3.2項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用案例3.2項(xiàng)目沖突與風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用案例項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

———第3章———3.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理應(yīng)用案例3.4.1案例正文

項(xiàng)目遲遲無法收尾，新考勤制度無法執(zhí)行，平衡計(jì)分卡無人買賬。總經(jīng)理和研發(fā)總監(jiān)尋思該如何收拾這盤殘局，是兵不由將還是兵來將擋？在藍(lán)意技術(shù)有限公司總經(jīng)理趙康寧辦公室里擺著一盤已經(jīng)下到中局的棋。趙康寧正和研發(fā)總監(jiān)郭文超在棋盤邊上就公司項(xiàng)目開發(fā)、新考勤制度、平衡計(jì)分卡系統(tǒng)等問題進(jìn)行探討，兩人貌似平靜，暗藏機(jī)鋒。幾個(gè)回合下來，雙方逼近對(duì)方的九宮，不料卻引出了郭文超的去留問題。……請(qǐng)自行閱讀《項(xiàng)目管理案例教程》67-69頁。3.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理應(yīng)用案例3.4.2案例分析一塑型“外圓內(nèi)方”

對(duì)于組織的管理形態(tài)，“圓”是指偏向軟性管理，而“方”是指較為