深南電路轉(zhuǎn)型升級(jí)管理體系案例分析案例概述目錄TOC\o"1-3"\h\u1371深南電路轉(zhuǎn)型升級(jí)管理體系案例分析案例概述 154531.1基于四維度的轉(zhuǎn)型升級(jí)管理體系構(gòu)建 1322821.2要素結(jié)構(gòu) 2265551.3體系特點(diǎn) 6135521.4實(shí)施流程 71.1基于四維度的轉(zhuǎn)型升級(jí)管理體系構(gòu)建深南電路自2005年正式啟動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃及管理已有十多年時(shí)間，“十一五”期間，公司小而精，規(guī)劃處于初設(shè)階段，還未分事業(yè)部進(jìn)行管理管理，深南電路由公司層面集成規(guī)劃；“十二五”期間進(jìn)行管理模式更新，改為事業(yè)部管理模式，各事業(yè)部開始獨(dú)立做規(guī)劃，但由公司進(jìn)行戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)管控；“十三五”期間，開始思考公司層面與業(yè)務(wù)發(fā)展的匹配關(guān)系，增加前瞻性思考；在后續(xù)的“十四五”期間，公司提出更高要求，隨著業(yè)務(wù)不斷發(fā)展壯大，未來可能會(huì)有新業(yè)務(wù)的引進(jìn)，公司要重新思考并探索新的商業(yè)模式，要更關(guān)注公司戰(zhàn)略及未來的思考及規(guī)劃。深南電路自2005年開始進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理，在十多年的管理之中，暴露了深南電路戰(zhàn)略管理的一些難點(diǎn)。針對(duì)目前戰(zhàn)略管理工具的局限性，作者在深南電路原有的結(jié)果、客戶、運(yùn)營(yíng)、能力四個(gè)維度指標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)其進(jìn)行重新組合和補(bǔ)充，構(gòu)建新的轉(zhuǎn)型升級(jí)管理體系。考慮深南電路戰(zhàn)略管理體系對(duì)未來的考慮不足，難以體現(xiàn)公司中長(zhǎng)期發(fā)展的計(jì)劃與舉措，且現(xiàn)有的四個(gè)要素中未考慮到這一因素，因此創(chuàng)立“新動(dòng)能要素”，此要素基于企業(yè)的中長(zhǎng)期規(guī)劃，重點(diǎn)關(guān)注于企業(yè)未來，對(duì)于企業(yè)將來發(fā)展所需的技術(shù)儲(chǔ)備、產(chǎn)線建設(shè)等中長(zhǎng)期事項(xiàng)提前進(jìn)行規(guī)劃。企業(yè)在考慮未來規(guī)劃的同時(shí)，也需要做好日常經(jīng)營(yíng)，日常經(jīng)營(yíng)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期規(guī)劃的具體落地，因此創(chuàng)立“過程要素”，基于企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃對(duì)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)進(jìn)行管理，其指標(biāo)以原有的“運(yùn)營(yíng)”維度指標(biāo)為基礎(chǔ)，添加以“新動(dòng)能要素”中事項(xiàng)培育成熟后轉(zhuǎn)移過來的指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程的動(dòng)態(tài)管理。將原有的“結(jié)果”維度指標(biāo)和“客戶”維度指標(biāo)合并形成“價(jià)值要素”，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)結(jié)果雙導(dǎo)向，其作為企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)所在，同時(shí)兼顧企業(yè)客戶的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。支撐“新動(dòng)能要素”、“過程要素”和“價(jià)值要素”的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和實(shí)現(xiàn)需要企業(yè)的人力、財(cái)務(wù)等資源支持，因此基于原有的“能力”維度指標(biāo)創(chuàng)建“賦能要素”，為其他三個(gè)要素的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行賦能，由于“新動(dòng)能要素”的存在，“賦能要素”相比于原有的“能力”維度指標(biāo)需要有所不同，要能滿足對(duì)中長(zhǎng)期事項(xiàng)的資源支持與賦能。本論文基于深南電路原有的管理體系四個(gè)維度指標(biāo)和其局限性，作者結(jié)合自身企業(yè)戰(zhàn)略管理的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新性得對(duì)指標(biāo)進(jìn)行組合和補(bǔ)充，重新定義轉(zhuǎn)型升級(jí)管理體系四個(gè)維度的要素，命名其為新的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理體系-DPEV，DPEV考慮到公司未來的發(fā)展機(jī)遇及為實(shí)現(xiàn)未來的發(fā)展我們現(xiàn)階段應(yīng)該提前做什么儲(chǔ)備，促使企業(yè)提前思考及規(guī)劃未來的發(fā)展，對(duì)于公司的發(fā)展具有戰(zhàn)略指導(dǎo)意義。1.2要素結(jié)構(gòu)DPEV由以下四部分組成：新動(dòng)能要素（Development）、過程要素（Process）、賦能要素（Empowerment）、價(jià)值要素（Value），整體結(jié)構(gòu)如圖35所示，DPEV強(qiáng)調(diào)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)能，將企業(yè)的中長(zhǎng)期規(guī)劃與年度計(jì)劃的結(jié)合，企業(yè)不僅要制定當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，還要考慮到未來的發(fā)展機(jī)遇及為實(shí)現(xiàn)未來的發(fā)展需要提前進(jìn)行的儲(chǔ)備，促使企業(yè)提前思考及規(guī)劃未來的發(fā)展。圖SEQ圖\*ARABIC35DPEV整體結(jié)構(gòu)圖（1）新動(dòng)能要素新動(dòng)能要素關(guān)注于企業(yè)未來，是基于公司未來的發(fā)展，提前進(jìn)行的規(guī)劃和儲(chǔ)備，具有創(chuàng)新性、開拓性和前瞻性，此要素內(nèi)容來自于企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，包含了要實(shí)現(xiàn)某一確定的中長(zhǎng)期規(guī)劃目標(biāo)近3-5年各階段要達(dá)成的目標(biāo)。新動(dòng)能要素采取“兩級(jí)帽子”的展現(xiàn)形式，上級(jí)帽子為此事項(xiàng)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，下級(jí)帽子為此事項(xiàng)的當(dāng)年戰(zhàn)略目標(biāo)，在明確當(dāng)年的戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，關(guān)注其在中長(zhǎng)期規(guī)劃的定位，對(duì)于事項(xiàng)的整體進(jìn)度有了更清晰的了解。新動(dòng)能要素按照事項(xiàng)的明確程度可分為明確型和模糊型兩類。明確型指事項(xiàng)的目的明確，目標(biāo)清晰，具有確定的階段性目標(biāo)和里程碑，并且具體執(zhí)行操作基本確定；模糊性指事項(xiàng)的長(zhǎng)期目標(biāo)存在不確定性，但事項(xiàng)目的明確，也需要有確定的短期目標(biāo)以及里程碑。明確型和模糊型都是公司已確定的公司未來發(fā)展的動(dòng)能，所以兩者的目的都是明確的，只不過對(duì)于模糊型新動(dòng)能還需要在不斷探索，存在不確定性。新動(dòng)能事項(xiàng)可包括戰(zhàn)略、研發(fā)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)線規(guī)劃與建設(shè)等，這些工作共同點(diǎn)是聚集焦于未來，只有投入無（收入）產(chǎn)出。戰(zhàn)略制定包括信息獲取、戰(zhàn)略分析與選擇、市場(chǎng)定位、客戶需求分析、產(chǎn)品定位等。研發(fā)設(shè)計(jì)指機(jī)會(huì)識(shí)別、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、關(guān)鍵技術(shù)難點(diǎn)、產(chǎn)品建議書等。產(chǎn)線規(guī)劃包括項(xiàng)目建議書，可研報(bào)告、產(chǎn)品線規(guī)劃、廠房規(guī)劃、工藝規(guī)劃與選擇、設(shè)備規(guī)劃等，對(duì)于重資產(chǎn)行業(yè)項(xiàng)目，存在固定資產(chǎn)投資額大、占總資產(chǎn)比重高、成本項(xiàng)中固定資產(chǎn)折舊比例高、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低等特點(diǎn)，因此項(xiàng)目定位、規(guī)劃、設(shè)備選型、工藝路線等對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成功與否起著重要作用，甚至決定了成敗。產(chǎn)線建設(shè)包括廠房建設(shè)、產(chǎn)線試運(yùn)行等。新動(dòng)能的關(guān)鍵詞包括信息、判斷、決策、行動(dòng)(IODA)。信息(intellence)收集階段指信息/情報(bào)的獲取、核實(shí)、整合、整理和匯總工作；判斷(Orientation)階段指對(duì)情報(bào)及自身情況融合后做出分析與判斷；決策(Decision)階段需提出各種可供選擇的方案，對(duì)方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，最終確定最佳方案；行動(dòng)(Action)階段意味著對(duì)確定好的方案進(jìn)行實(shí)施并動(dòng)態(tài)監(jiān)督其實(shí)施過程。信息收集和判斷階段以信息、智力投入為主，后期研發(fā)和產(chǎn)線建設(shè)則以資金投入為主。比拼的更是信息獲取、分析判研、規(guī)劃仿真、決策及行動(dòng)的能力。這一階段，只有信息、智力和資金的投入，產(chǎn)出則多是決策意見、方案，而較少有收入的回報(bào)。新動(dòng)能階段是決定項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵階段，很多投資項(xiàng)目失敗或無法翻身，一個(gè)重要原因是新動(dòng)能階段沒有做好。新動(dòng)能事項(xiàng)在不斷更新迭代之中，時(shí)機(jī)合適時(shí)新動(dòng)能要素需移入過程要素繼續(xù)推進(jìn)，否則新動(dòng)能事項(xiàng)會(huì)越積越多，因此需明確新動(dòng)能要素內(nèi)事項(xiàng)移除的標(biāo)準(zhǔn)。新動(dòng)能事項(xiàng)一般是公司的重點(diǎn)培育業(yè)務(wù)，新業(yè)務(wù)首先要有完整可行的商業(yè)計(jì)劃后才能納入新動(dòng)能要素中開展戰(zhàn)略培育，培育到一定階段結(jié)束，具體培育結(jié)束評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)有公司執(zhí)委會(huì)從產(chǎn)值、市場(chǎng)份額、技術(shù)能力、組織管理能力等方面評(píng)審決定。（2）過程要素過程要素聚焦年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)，此階段高投入高產(chǎn)出，是利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)與價(jià)值實(shí)現(xiàn)的主要過程，其對(duì)應(yīng)到BSC中，包括客戶層面與運(yùn)營(yíng)層面的內(nèi)容。過程階段構(gòu)成企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)全過程，從市場(chǎng)機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)到現(xiàn)金的經(jīng)營(yíng)全過程。具體表現(xiàn)在客戶市場(chǎng)維度、產(chǎn)品技術(shù)維度、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)維度、供應(yīng)鏈管理維度、建設(shè)發(fā)展維度等多個(gè)方面，每個(gè)維度項(xiàng)下又有其子維度。如客戶市場(chǎng)維度包括新發(fā)展機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)新領(lǐng)域、新客戶的快速突破，改善客戶關(guān)注點(diǎn)等；產(chǎn)品技術(shù)維度包括深入基礎(chǔ)工藝研究，加強(qiáng)創(chuàng)新突破，加強(qiáng)業(yè)務(wù)新領(lǐng)域的產(chǎn)品技術(shù)突破等；生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)維度包括推進(jìn)現(xiàn)有工廠升級(jí)改造，加強(qiáng)訂單準(zhǔn)時(shí)交付、快速響應(yīng)等；供應(yīng)鏈管理維度包括提供安全穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，搭建深南電路業(yè)務(wù)連續(xù)性管理體系等；建設(shè)發(fā)展維度包括新工廠建設(shè)等。新動(dòng)能要素和過程要素存在上下承接的關(guān)系，過程要素承接新動(dòng)能要素內(nèi)的事項(xiàng)，將其經(jīng)營(yíng)落地，將企業(yè)的事項(xiàng)進(jìn)行要素維度劃分時(shí)，要注意區(qū)分新動(dòng)能要素和過程要素，兩者對(duì)比如表19所示，相比于新動(dòng)能要素，從時(shí)間維度上，過程要素更偏向短期事項(xiàng)，如年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，新動(dòng)能要素更注重長(zhǎng)期事項(xiàng)，如產(chǎn)品線中長(zhǎng)期規(guī)劃等；從發(fā)展維度上，過程要素更注重運(yùn)營(yíng)，新動(dòng)能要素偏向規(guī)劃；從投入產(chǎn)出維度上，過程要素的投入產(chǎn)出一般比新動(dòng)能要素容易衡量，如企業(yè)研發(fā)的產(chǎn)出；從因果關(guān)系上看，新動(dòng)能要素作為過程要素的前置要素，過程要素是新動(dòng)能要素的承接要素。以新工廠建設(shè)為例：新動(dòng)能要素為工廠規(guī)劃，過程要素為工廠具體建設(shè)。表SEQ表\*ARABIC19新動(dòng)能要素與過程要素對(duì)比表維度新動(dòng)能過程定義具體內(nèi)容定義具體內(nèi)容時(shí)間長(zhǎng)期專利戰(zhàn)略、產(chǎn)品線中長(zhǎng)期規(guī)劃短期年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃發(fā)展邏輯規(guī)劃質(zhì)量戰(zhàn)略、質(zhì)量規(guī)劃運(yùn)營(yíng)百元質(zhì)量成本投入與產(chǎn)出不易衡量研發(fā)投入易衡量固定資產(chǎn)投資存在形態(tài)無形為主IP有形為主客戶訂單因果關(guān)系前置的、必要的工廠規(guī)劃承接的工廠建設(shè)（3）賦能要素賦能要素是基于中長(zhǎng)期和基礎(chǔ)職能完善的體系和能力建設(shè)，包括資源能力及文化等多維度的支持，如圖36所示。其中資源包括人、財(cái)、物；能力包括組織能力、平臺(tái)能力、系統(tǒng)能力，組織能力從組織架構(gòu)、流程、體系等方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行賦能，系統(tǒng)能力包括企業(yè)IT、信息化等系統(tǒng)建設(shè)；文化指企業(yè)文化建設(shè)，建設(shè)員工一致認(rèn)同的開放性企業(yè)。圖SEQ圖\*ARABIC36賦能要素的構(gòu)成與分級(jí)賦能要素有兩個(gè)來源，一是來自于對(duì)中長(zhǎng)期發(fā)展動(dòng)能的支撐，二是來自于對(duì)年度發(fā)展的支撐，如果兩者皆有，賦能要素也可選擇“兩級(jí)帽子”的形式，如圖37所示。區(qū)分賦能和過程要素，過程要素關(guān)注企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)，賦能要素關(guān)注偏后臺(tái)支撐，周期長(zhǎng)。賦能要素通過分級(jí)組合的形式，具體如下圖所示：

圖SEQ圖\*ARABIC37賦能要素兩級(jí)帽子示意圖（4）價(jià)值要素價(jià)值要素是企業(yè)當(dāng)年運(yùn)營(yíng)效果及價(jià)值的最終體現(xiàn)。不僅包括財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)，也包括客戶指標(biāo)以及社會(huì)責(zé)任的評(píng)價(jià)。財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)可以從三個(gè)方面來實(shí)現(xiàn)，利用營(yíng)收和產(chǎn)值實(shí)現(xiàn)對(duì)公司規(guī)模的評(píng)價(jià)，利用利潤(rùn)、毛利率等指標(biāo)實(shí)現(xiàn)對(duì)公司盈利能力的評(píng)價(jià)，利用資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率實(shí)現(xiàn)對(duì)公司資產(chǎn)使用效率的評(píng)價(jià)?？蛻糁笜?biāo)主要指提高客戶滿意度。同時(shí)企業(yè)需承擔(dān)對(duì)應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。1.3體系特點(diǎn)DPEV戰(zhàn)略管理體系的特點(diǎn)是動(dòng)態(tài)均衡性，以適應(yīng)全球價(jià)值鏈的重構(gòu)特性，DPEV的動(dòng)態(tài)均衡性體現(xiàn)在兩個(gè)方面。第一，DPEV實(shí)施是以年為單位進(jìn)行，每年需要對(duì)戰(zhàn)略地圖、指標(biāo)卡、全景路線圖和計(jì)分卡完成情況進(jìn)行回顧，根據(jù)當(dāng)年的完成情況和公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃動(dòng)態(tài)調(diào)整四維度下每一條事項(xiàng)的內(nèi)容。第二，四維度之間的指標(biāo)事項(xiàng)是互相流動(dòng)的，新動(dòng)能要素作為企業(yè)的未來發(fā)展動(dòng)力，其內(nèi)容在不斷變化和更新，一方面當(dāng)公司需要新業(yè)務(wù)培育或者新市場(chǎng)開拓時(shí)，將事項(xiàng)新增進(jìn)新動(dòng)能要素；另一方面當(dāng)新動(dòng)能要素中的事項(xiàng)培育成熟時(shí)，將事項(xiàng)從新動(dòng)能中移出，劃分至過程要素或者賦能要素，兩方面因素決定四要素之間不是互相獨(dú)立的，而是根據(jù)要素內(nèi)的發(fā)展階段相互流通。以深南電路為例，企業(yè)新動(dòng)能要素中一項(xiàng)事項(xiàng)為拓展汽車業(yè)務(wù)領(lǐng)域，等到此事項(xiàng)培育成熟，汽車業(yè)務(wù)領(lǐng)域基本拓展完成后，此事項(xiàng)需轉(zhuǎn)移到過程要素中，并對(duì)事項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整為維護(hù)汽車業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場(chǎng)，此時(shí)根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，可能會(huì)有新的新動(dòng)能要素添加進(jìn)來，從而實(shí)現(xiàn)各個(gè)要素之間的動(dòng)態(tài)更新。DEPV戰(zhàn)略管理體系的動(dòng)態(tài)特性決定了這套管理工具的及時(shí)性，DEPV可以根據(jù)外部宏觀環(huán)境的變化以及企業(yè)自身發(fā)展階段及時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整，以保證符合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。DPEV可以幫助企業(yè)緊抓外部機(jī)遇，四要素中的新動(dòng)能要素重點(diǎn)考慮企業(yè)未來發(fā)展的新動(dòng)能，此維度內(nèi)容結(jié)合外部環(huán)境變化，抓緊全球價(jià)值鏈重構(gòu)背景下帶來的企業(yè)機(jī)會(huì)；DPEV是全要素管理體系，對(duì)于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵要素，利用DPEV可以進(jìn)行全要素管理，根據(jù)不同要素特點(diǎn)劃分到不同維度中；DPEV有利于新業(yè)務(wù)培育，新動(dòng)能要素事項(xiàng)重點(diǎn)考慮未來成長(zhǎng)性，避免了因短期財(cái)務(wù)收益而影響新業(yè)務(wù)未來成長(zhǎng)的情況。隨著特斯拉在上海超級(jí)工廠的投產(chǎn)，帶動(dòng)電動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)一步向中國(guó)轉(zhuǎn)移，促進(jìn)國(guó)產(chǎn)電動(dòng)汽車行業(yè)快速發(fā)展，對(duì)此，深南電路及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)方向，將拓展汽車業(yè)務(wù)領(lǐng)域列入新動(dòng)能要素中，為深南電路的未來發(fā)展尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。1.4實(shí)施流程DPEV的整個(gè)實(shí)施過程分為制定階段和回顧階段兩大部分，制定階段分為戰(zhàn)略地圖制定、計(jì)分卡制定、全景路線圖繪制和指標(biāo)卡制定四步，回顧階段主要是對(duì)前四步的計(jì)劃進(jìn)行回顧評(píng)估，如圖38所示。制定階段首先確定公司的戰(zhàn)略地圖，從公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)中確定新動(dòng)能要素中的3-5年的中長(zhǎng)期和當(dāng)年目標(biāo)，基于當(dāng)年的目標(biāo)可分解到價(jià)值要素、過程要素和賦能要素，同時(shí)這三個(gè)要素各層面目標(biāo)的達(dá)成情況可返回到新動(dòng)能要素當(dāng)年的目標(biāo)達(dá)成情況。確定戰(zhàn)略地圖四個(gè)要素的事項(xiàng)后，針對(duì)事項(xiàng)的目標(biāo)、行動(dòng)方案以及負(fù)責(zé)人進(jìn)行進(jìn)一步說明。形成戰(zhàn)略地圖的計(jì)分卡。之后針對(duì)其中的中長(zhǎng)期事項(xiàng)畫出其全景路線圖，編制3年的目標(biāo)及計(jì)劃，主要包含方向及意義、目標(biāo)、階段性目標(biāo)、時(shí)間、里程碑、資源需求等要素。輸出全景路線圖后，基于當(dāng)年事項(xiàng)編制指標(biāo)卡，對(duì)事項(xiàng)進(jìn)度進(jìn)行管理，指標(biāo)卡包括牽頭部門、負(fù)責(zé)人、目標(biāo)描述、預(yù)期收益、里程碑描述以及推進(jìn)過程具體說明等。指標(biāo)卡編制完成后，相關(guān)部門及個(gè)人根據(jù)其內(nèi)容推進(jìn)相關(guān)事項(xiàng)，在推進(jìn)過程中不斷對(duì)其達(dá)成狀態(tài)進(jìn)行評(píng)估，每一年結(jié)束后對(duì)戰(zhàn)略地圖進(jìn)行亮燈評(píng)估。圖SEQ圖\*ARABIC38DPEV實(shí)施流程圖進(jìn)行DPEV指標(biāo)完成情況評(píng)估時(shí)，根據(jù)不同的完成情況對(duì)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估亮燈，如圖39所示。對(duì)于可量化的數(shù)值指標(biāo)，設(shè)定目標(biāo)B值和A值，B值為目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)完成值，A值為挑戰(zhàn)值。按照完成值和A、B值比較將其完成情況從好至壞分為藍(lán)燈、綠燈、黃燈、紅燈。對(duì)于越大越好的正向指標(biāo)，如收入利潤(rùn)，藍(lán)燈為完成A值、綠燈為完成B值、黃燈為完成B值的80%、紅燈為未達(dá)到B值的80%；而對(duì)于越小越好的負(fù)向指標(biāo)，如負(fù)債，藍(lán)、綠、黃亮燈標(biāo)準(zhǔn)與正向指標(biāo)一致，紅燈為負(fù)向指標(biāo)大于B值/0.8時(shí)亮燈。圖SEQ圖\*ARABIC39可量化指標(biāo)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于行動(dòng)方案指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估時(shí)，指標(biāo)完成情況分為綠燈、黃燈、紅燈和灰燈四種顏色，如圖40所示。綠燈表示行動(dòng)方案在預(yù)計(jì)里程碑達(dá)成時(shí)間內(nèi)完成，且取得良好成效，評(píng)定為綠色；黃燈表示行動(dòng)方案滯后完成，未能在預(yù)計(jì)里程碑達(dá)成時(shí)間內(nèi)完成，但在報(bào)告期內(nèi)完成，且效果良好，評(píng)定為黃色；紅燈表示行動(dòng)方案在報(bào)告期內(nèi)未完成，未取得明顯成效，評(píng)定為紅色；灰燈表示行動(dòng)方案在報(bào)告期內(nèi)因特殊情況無法采取行動(dòng)、未到報(bào)告期暫時(shí)無法獲取數(shù)據(jù)的，評(píng)定為灰色。圖SEQ圖\*ARABIC40行動(dòng)方案評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)深南電路在應(yīng)用DPEV管理體系的過程中，首先確定了公司的戰(zhàn)略地圖，分別確定新動(dòng)能要素、過程要素、賦能要素和價(jià)值要素的事項(xiàng)及含義，如圖41所示。新動(dòng)能要素包括培訓(xùn)公司第二增長(zhǎng)極和戰(zhàn)略儲(chǔ)備兩大部分。培育公司第二增長(zhǎng)極具體中長(zhǎng)期目標(biāo)為拓展汽車業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分解到當(dāng)年目標(biāo)為產(chǎn)品與市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)快速突破。戰(zhàn)略儲(chǔ)備具體內(nèi)容為新工廠儲(chǔ)備，其周期一般較長(zhǎng)，聚焦到當(dāng)年目標(biāo)為加快華東新基地的規(guī)劃與建設(shè)。新動(dòng)能要素中的事項(xiàng)均為中長(zhǎng)期目標(biāo)，因此都采取“兩級(jí)帽子”形式，從中長(zhǎng)期目標(biāo)聚焦到年度目標(biāo)。過程要素一部分來自公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的落地，一部分聚焦新動(dòng)能要素中年度目標(biāo)的達(dá)成，包括市場(chǎng)突破、產(chǎn)品突破和運(yùn)營(yíng)突破三大部分。市場(chǎng)突破具體目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)新領(lǐng)域新市場(chǎng)快速突破，承接新動(dòng)能要素中拓展汽車業(yè)務(wù)領(lǐng)域的目標(biāo)。產(chǎn)品突破具體目標(biāo)為加快專業(yè)產(chǎn)品線建設(shè)，承接新動(dòng)能要素中拓展汽車業(yè)務(wù)領(lǐng)域、加快華東新基地的規(guī)劃與建設(shè)的目標(biāo)。運(yùn)營(yíng)突破具體目標(biāo)為提升運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)先，聚焦價(jià)值要素中實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化的目標(biāo)。賦能要素主要為新動(dòng)能要素目標(biāo)和過程要素目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支撐，包括資源、能力、文化三個(gè)方面。新動(dòng)能要素對(duì)于時(shí)間跨度較長(zhǎng)的中長(zhǎng)期目標(biāo)，可以采取“兩級(jí)帽子”的形式，將中長(zhǎng)期目標(biāo)落地到年度目標(biāo)。如資源要素長(zhǎng)期目標(biāo)為打造適應(yīng)公司快速發(fā)展的人才隊(duì)伍，年度目標(biāo)為加強(qiáng)多地?cái)U(kuò)張的人才培養(yǎng)與使用；能力要素長(zhǎng)期目標(biāo)為深入優(yōu)化管理數(shù)字化，年度目標(biāo)為智能制造系統(tǒng)上線與推廣；文化要素目標(biāo)為加強(qiáng)組織文化建設(shè)，打造奮斗精神。價(jià)值要素為衡量公司運(yùn)營(yíng)情況的結(jié)果指標(biāo)，為股東和客戶創(chuàng)造價(jià)值。股東層面，價(jià)值要素包括實(shí)現(xiàn)公司規(guī)模穩(wěn)定增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。客戶層面，不斷提升客戶滿意度，達(dá)成客戶需求。戰(zhàn)略地圖的制定以年度為單位，第二年在前一年的基礎(chǔ)上進(jìn)行修改調(diào)整。新動(dòng)能要素和賦能要素中的中長(zhǎng)期目標(biāo)保持不變，每年調(diào)整年度目標(biāo)。通過年度戰(zhàn)略地圖的連續(xù)達(dá)成，完成公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，最終實(shí)現(xiàn)公司愿景：打造世界級(jí)電子電路技術(shù)與解決方案的集成商。圖SEQ圖\*ARABIC41深南電路DPEV年度戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖制定后，針對(duì)戰(zhàn)略地圖四個(gè)要素下的每一項(xiàng)目標(biāo)制定計(jì)分卡，確定該目標(biāo)的衡量指標(biāo)和具體行動(dòng)方案。如產(chǎn)品與市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)快速突破目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的衡量指標(biāo)為汽車電子訂單值，具體行動(dòng)方案為汽車技術(shù)解決方案能力建設(shè)；加快華東新基地的規(guī)劃與建設(shè)衡量目標(biāo)為公司新工廠基建機(jī)電準(zhǔn)時(shí)完成率，具體行動(dòng)方案為推進(jìn)基板無錫工廠建設(shè)；實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的具體衡量指標(biāo)為公司營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、ROE等，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的衡量指標(biāo)為客戶滿意度；市場(chǎng)突破的衡量指標(biāo)為數(shù)據(jù)中心訂單值，運(yùn)營(yíng)突破的衡量指標(biāo)為公司人均產(chǎn)值、采購(gòu)成本下降比等。計(jì)分卡需要針對(duì)戰(zhàn)略地圖內(nèi)的每一項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行制定，而對(duì)于有兩級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)的事項(xiàng)需要編制3年的全景路線圖。以新動(dòng)能要素中拓展汽車業(yè)務(wù)領(lǐng)域的目標(biāo)為例，全景路線圖中包括事項(xiàng)的目的、目標(biāo)、事項(xiàng)推進(jìn)維度以及資源需求。事項(xiàng)推進(jìn)維度中拆分為技術(shù)能力儲(chǔ)備與建設(shè)、客戶及市場(chǎng)開發(fā)、運(yùn)營(yíng)及體系能力建設(shè)三大部分，每一部分按照3年計(jì)劃，制定好每一年的推進(jìn)目標(biāo)。資源需求包括要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源支持，具體為持續(xù)加強(qiáng)汽車項(xiàng)目、質(zhì)量、技術(shù)、商務(wù)團(tuán)隊(duì)專業(yè)性及人員梯隊(duì)培養(yǎng)建設(shè)。全景路線圖通過對(duì)中長(zhǎng)期目標(biāo)的年度分解，使得每一年的目標(biāo)具有連續(xù)性，并且確保分解后的年度目標(biāo)為可落地的具體目標(biāo)。以戰(zhàn)略地圖中的D1事項(xiàng)：拓展汽車業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)槔?，此?xiàng)事項(xiàng)為中長(zhǎng)期事項(xiàng)，因此制作其全景路線圖，將這項(xiàng)中長(zhǎng)期目標(biāo)分解到年度工作之中，如圖42所示。此事項(xiàng)目的為實(shí)現(xiàn)汽車電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，支持PCB產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，支撐PCB業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展。目標(biāo)為成為國(guó)際自動(dòng)駕駛輔助系統(tǒng)和新能源產(chǎn)業(yè)的優(yōu)選PCB供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)訂單每?jī)赡攴叮?020年實(shí)現(xiàn)億訂單目標(biāo)4.8億元。整體事項(xiàng)推進(jìn)分三個(gè)維度進(jìn)行，分別是技術(shù)能力儲(chǔ)備與建設(shè)、客戶及市場(chǎng)開發(fā)和運(yùn)營(yíng)及體系能力建設(shè)，各維度分別設(shè)立2018-2020年的年度關(guān)鍵目標(biāo)，計(jì)劃到2020年完成D1事項(xiàng)的目標(biāo)。在事項(xiàng)的具體推進(jìn)過程中，需要的資源需求列在全景路線圖最下方，主要為持續(xù)加強(qiáng)汽車項(xiàng)目、質(zhì)量、技術(shù)、