供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

我們通常見到的企業(yè)組織是建立在傳統(tǒng)管理模式下的，要緊

以勞動分工與職能專業(yè)化為基礎(chǔ)，組織內(nèi)的部門劃分非常

細(xì)，各部門的專業(yè)化程度較高。這種組織形式及與其相伴的

業(yè)務(wù)流程適合于市場相對穩(wěn)固的環(huán)境，而在當(dāng)今市場需求突

變、經(jīng)營模式發(fā)生變化的情況下，則顯現(xiàn)出不習(xí)慣性。在供

應(yīng)鏈管理的概念提出后，也發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式與也務(wù)

流程在實施供應(yīng)鏈管理的過程中顯現(xiàn)出一定的不習(xí)慣性，因

而有人提出要建立習(xí)慣供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與對業(yè)

務(wù)流程進(jìn)行重構(gòu)。本章討論傳統(tǒng)組織模式與業(yè)務(wù)流程的缺

陷,介紹企業(yè)流程重構(gòu)(BusinessProcessReengineering,BPR)

的基本含義，并結(jié)合供應(yīng)鏈管理的特征，研究了企業(yè)組織系

統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計與構(gòu)造等問題。

第一節(jié)傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程特征

現(xiàn)行企業(yè)的組織機構(gòu)大都是基于職能部門的專業(yè)化模式。企

業(yè)所實行的按職能專業(yè)化處理企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理模式，能

夠追溯到200多年前英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)?斯密在《國富論》

中提出的勞動分工理論。亞當(dāng)?斯密把零件制造過程分解為

一道道簡單工序。由于每道工序的工人都只從事相同內(nèi)容的

加工活動，因而大大提高了專業(yè)化程度與勞動效率，同時也

降低了成本，對大量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè)來說收效甚大。

后來，美國的福特將這種思想進(jìn)一步發(fā)揮，建成了世界上第

一條流水生產(chǎn)線，極大地提高了汽車制造業(yè)的生產(chǎn)率，成為

許多企業(yè)家爭相模仿的典范。這種勞動分工的思想乂被應(yīng)用

到企業(yè)管理的設(shè)計上，將企業(yè)管理劃分成許多職能，形成了

許多分工細(xì)致的職能部門，管理流程更加專業(yè)化。這一模式

一直到現(xiàn)在都還占主導(dǎo)地位。

專業(yè)化分工之因此能夠提高效率，在于通過分工使勞動者成

為某一方面的專家，使處理某一問題的單位效率提高。盡管

專業(yè)化分工有如此多的優(yōu)點，但是在由人構(gòu)成的管理系統(tǒng)

中，系統(tǒng)的總效率并不等于單個人的效率的簡單匯總。同時,

為了便于操縱，這種分工還具有權(quán)力平衡、制約作用。這種

基于分工原則的權(quán)力平衡是為了將失誤降到最低限度，因而

在管理系統(tǒng)內(nèi)某一方面的任務(wù)需要由幾個部門的人一起完

成，以這個過程來相互制約，使失誤率降低。這種方式無疑

是企業(yè)管理所需要的，但也無疑降低了效率，特別是在現(xiàn)代

信息社會中，在有大量的信息需要處理的情況下，一項工作

花在檢查、核對、協(xié)調(diào)上的時間大大增加，從而降低了由原

先分工所帶來的效率。

為了能保持對專業(yè)化分工后的職能部門進(jìn)行有效管理、協(xié)調(diào)

與操縱，企業(yè)的組織是按等級制構(gòu)成的，其典型的組織結(jié)構(gòu)

如圖11-1所示。這種組織結(jié)構(gòu)的特點是多職能部門、多層次、

嚴(yán)格的等級制度，從最高管理者到最基層的員工形成了一個

等級森嚴(yán)的“金字塔”型的組織體系。這種組織適合于穩(wěn)固的

環(huán)境、大規(guī)模的生產(chǎn)、以產(chǎn)品為導(dǎo)向的時代，它以各部門的

簡單重復(fù)勞動來贏得整個部門的效率。但其代價是整個工作

時間的延長。一項業(yè)務(wù)要流經(jīng)不一致部門、不一致層次，正

如我們在前面已經(jīng)討論的那樣，大量的時間與資金都浪費在

這些不增值的活動中了。

圖11-1傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)

假如說在工業(yè)化時代、在比較穩(wěn)固的市場環(huán)境中、在產(chǎn)品供

不應(yīng)求、在企業(yè)員工作為經(jīng)濟(jì)人而存在、企業(yè)強調(diào)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

的情況下，流程片斷化的危害性還不是很明顯的話，那么，

隨著信息化時代的到來，市場環(huán)境日趨不確定，顧客的要求

越來越多樣化，企業(yè)員工強調(diào)自我實現(xiàn)，企業(yè)不僅追求規(guī)模

經(jīng)濟(jì)效益、更強調(diào)時間經(jīng)濟(jì)的情況下，這種片斷化的企業(yè)流

程也就越來越難以使企業(yè)滿足多方的要求，其組織結(jié)構(gòu)顯得

越來越僵硬。由于一項任務(wù)要順序地流經(jīng)各職能部門，盡管

各職能部門的專業(yè)化程度提高了，但由于要等上一個環(huán)節(jié)的

工作完成后才能開始下一環(huán)節(jié)的工作，結(jié)果把一個完整的任

務(wù)或者項目所包含的各項作業(yè)在職能部門之間被分解得肢

離破碎，既造成部門之間在銜接中的大量等待，又使各部門

增加很多重復(fù)勞動，大大延長了完成任務(wù)所花費的時間。

為了減少時間與資金的浪費，人們曾進(jìn)行過艱難的探索。比

如，利用計算機與信息技術(shù)建立管理信息系統(tǒng)

(ManagementinformationSystem,MIS),試圖通過使用計算機

題。運用計算機信息系統(tǒng)處理技術(shù)直接模仿手工業(yè)務(wù)處理與

流程，就是在用計算機對許多不合理的業(yè)務(wù)與流程進(jìn)行自動

處理。由于人們是按照計算機的要求工作而不是按照顧客的

要求辦事，從而有可能導(dǎo)致工作次序不如手工靈活，反而降

低了服務(wù)質(zhì)量。

以上分析說明，假如傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程不改變，即使是使用了先

進(jìn)的信息技術(shù)，也不可能對工作有根本性的幫助，這也是為

什么后面所述的企業(yè)業(yè)務(wù)流程得以產(chǎn)生的原因。

第二節(jié)BPR的基本內(nèi)涵

一、BPR的提出

通過以上分析，能夠清晰地看出為習(xí)慣新的競爭環(huán)境而對傳

統(tǒng)企業(yè)組織模式及業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改革的必要性。美國麻省理

工學(xué)院M.哈默(MichealHammer)教授于1990年在《哈佛商

業(yè)評論》上首先提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)(BusinessProcess

Reengineering)的概念。由于他已發(fā)現(xiàn)對傳統(tǒng)的企業(yè)工作流程

計算機化后，并沒有給企業(yè)帶來預(yù)期效益，其中要緊原因之

一是沒有觸及傳統(tǒng)管理模式。因此，要想取得實效，首先務(wù)

必分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，剔除無效活動，對其進(jìn)行完全重新

設(shè)計，計算機只是新業(yè)務(wù)流程的使能器。三年后，哈默與工

錢貝(JamesChamby)教授合著，出版了《重組企業(yè)》

(ReengineeringtheCorporation)一書。該書的問世引起世界

學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的廣泛重視，并使BPR成為近十年企業(yè)管理

研究與實踐的熱點。

BPR之因此能引起廣泛的重視，與企業(yè)面臨的競爭環(huán)境分不

開。當(dāng)前各國企業(yè)都處在一個科學(xué)技術(shù)飛速進(jìn)展、產(chǎn)品生命

周期越來越短、用戶需求越來越趨于多樣化的時期，都面臨

著競爭猛烈、瞬息力變的市場環(huán)境。要想在這樣的環(huán)境中生

存與進(jìn)展，企業(yè)就務(wù)必不斷地采取各類管理措施來增強自身

競爭能力。很多企業(yè)耗巨資引入計算機技術(shù)與信息技術(shù)，希

望利用先進(jìn)的信息技術(shù)來提高企業(yè)對外界變化的反應(yīng)速度

就是其中最具代表性的一例。在國外，有些企業(yè)把建立計算

機化的管理信息系統(tǒng)稱之企業(yè)業(yè)務(wù)流程工程化(Business

ProcessEngineering,BPE)。BPE實際上就是按照工程化的

方法，在企業(yè)建立計算機管理信息系統(tǒng)，以提高企業(yè)的也務(wù)

處理流程的效率。然而，長期的實踐活動并沒有使企業(yè)得到

或者沒有完全得到使用新的信息處理技術(shù)所期望的結(jié)果。起

初，人們認(rèn)為產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因是計算機系統(tǒng)不夠先進(jìn),

因而，總在計算機硬件、軟件上找原因，結(jié)果是促進(jìn)了計算

機、數(shù)據(jù)庫、局域網(wǎng)等技術(shù)的飛速進(jìn)展。但企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與

業(yè)務(wù)流程仍舊未發(fā)生大的變化。因此，一方面，信息技術(shù)越

來越先進(jìn)；另一方面，組織結(jié)構(gòu)上的問題對企業(yè)提高應(yīng)變能

力的阻力越來越大。這對矛盾的加劇才使人們逐步認(rèn)識到,

企業(yè)可否用信息技術(shù)來提高自身的競爭能力,在很大程度上

取決于由誰來應(yīng)用與如何應(yīng)用這些技術(shù)。過去開發(fā)MIS沒有

取得成功的企業(yè)都處在原有的組織結(jié)構(gòu)與管理方式之下，所

改變的，只是用計算機模仿手工勞動的業(yè)務(wù)流程，造成了先

進(jìn)的信息技術(shù)遷就于落后的管理模式的結(jié)果。這樣實施MIS,

當(dāng)然難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。因此，就需要來一個BPR,即重新

構(gòu)造管埋的流程與與其相匹配的管理信息系統(tǒng)。因此，整個

企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)思想產(chǎn)生了。它?quot;為在反映企業(yè)績

效的關(guān)鍵因素，如成本、質(zhì)量、服務(wù)與交貨速度等方面取得

重大進(jìn)展，而對企業(yè)整個活動過程所進(jìn)行的根本性重新設(shè)計

%可見，BPR是伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用而產(chǎn)生

的一個新思想，是企業(yè)實現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低成本

的戰(zhàn)略措施。BPR的核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門

的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)管理過

程，因而受到了改革中企業(yè)的歡迎，得到了企業(yè)管理學(xué)術(shù)界

的重視。而企業(yè)實踐與學(xué)術(shù)研究的結(jié)果，又推進(jìn)了BPR研究

的進(jìn)展。

BPR的實踐對企業(yè)的管理效果產(chǎn)生巨大影響。福特汽車公司

北美財會部運用"Reengineering（重構(gòu)）”的例子給我們一個

深刻的啟示。福特汽車公司北美財會部原有500多人負(fù)責(zé)帳

務(wù)與付款事項。改革之初，管理部門準(zhǔn)備通過工作合理化與

安裝新的計算機系統(tǒng)將人員減少20%。后來，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)日

本一家汽車公司的財會部只有5個人時，就決定采取更大的

改革動作。他們分析并重新設(shè)計了付款流程。原付款流程（如

圖11-3所示）說明，當(dāng)采購部的采購單、接收部的到貨單與

供應(yīng)商的發(fā)票，三張單據(jù)驗明一致后，財會部才予以付款，

財會部要花費大量時間查對采購單、接收單、發(fā)票上共14

個數(shù)據(jù)項是否相符。重新設(shè)計付款流程（如圖11-4所示）后,

由計算機將采購部、接收部與財會部聯(lián)成網(wǎng)絡(luò)，采購部每發(fā)

出一張采購單，就將其送入聯(lián)網(wǎng)的實時數(shù)據(jù)庫中，無須向財

會部遞送采購單復(fù)印件。當(dāng)貨物到達(dá)接收部后，由接收人員

參照檢查貨單號與數(shù)據(jù)庫中的采購單號，相符后也送入數(shù)據(jù)

庫。最后由計算機自動檢查采購記錄與接收記錄，自動生成

付款單據(jù)。實施新流程后，財會部的人員減少了75%,實現(xiàn)

了無發(fā)票化，提高了準(zhǔn)確性。

二、基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

BPR中有一個關(guān)鍵概念、也是有別于傳統(tǒng)職能分工的地方，

就在于對經(jīng)營流程的定義。所謂經(jīng)營流程，不是指個別業(yè)務(wù)

部門的工作程序，而是指”輸入一個以上的東西，對顧客產(chǎn)生

價值的輸出行為的集?quot;,是對企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程而言。

BPR對流程的定義，不僅要求在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中減少、甚至

消除那些不產(chǎn)生附加值的中間環(huán)節(jié)，以使一個經(jīng)營流程完整

化、一體化，更要求應(yīng)以經(jīng)營流程為企業(yè)組織的主干，完全

改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式。只有這樣才能發(fā)揮出現(xiàn)代管理理

論的威力。

基于BPR的企業(yè)組織應(yīng)包含下列幾個方面的內(nèi)容。

1.企業(yè)應(yīng)是流程型組織

將屬于同一企業(yè)流程內(nèi)的工作合并為一個澹沽靳棠詰

牟街璋醋勻壞乃承蚪校困警K橇畝皇羌涯（系摹

U鎏笠底櫓血褂。怨、靳濤情桑溝狀蚱憑傻陌

粗澳芋止太淖櫓即填？

2.流程（經(jīng)理）的作用

所謂流程經(jīng)理就是管理一個完整流程的最高負(fù)責(zé)人。對流程

經(jīng)理而言，不僅要有激勵、協(xié)調(diào)的作用，而且應(yīng)有實際的工

作安排、人員調(diào)動、獎懲的權(quán)力。這是有別于矩陣式組織結(jié)

構(gòu)中的項目經(jīng)理的地方。項目經(jīng)理的組織方式形式上與流程

重構(gòu)是一樣的，由各個部門的人構(gòu)成一個完整的流程，但他

們只是這個項目的召集人，或者者是一個協(xié)調(diào)者，沒有實權(quán),

難以保證這個流程不受本位主義的干擾。

3.職能部門也應(yīng)存在

雖說在同一流程中，不一致領(lǐng)域的人相互溝通與熟悉能制造

出新的機會，可同一領(lǐng)域的人之間的交流也很重要。而這種

職能部門正好為同一職能、不一致流程的人員提供了交流的

機會。當(dāng)然，在新的組織結(jié)構(gòu)中，這種職能部門的重要性已

退位于流程之后，不再占有主導(dǎo)地位，它更多地轉(zhuǎn)變?yōu)榧睢?/p>

協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等。

4.人力資源部門的重要性

在基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，在信息技術(shù)的支持下，執(zhí)行

人員被授予更多的決策權(quán)，同時使多個工作匯總為一個，以

提高效率。這關(guān)于人員的素養(yǎng)要求更高。因而在BPR條件下,

人力資源的開發(fā)與應(yīng)用則更顯得重要。

5.現(xiàn)代信息技術(shù)的支持作用

BPR本身就是“以信息技術(shù)使企業(yè)再生”。也正是由于現(xiàn)代信

息技術(shù)使得多種工作匯總、迅速決策、信息快速傳遞、數(shù)據(jù)

集成、共享成為可能，才推動BPR、推動組織創(chuàng)新，完全打

破原有模式。因而現(xiàn)代信息技術(shù)已成為新型企業(yè)的物理框

架，對整個企業(yè)組織的各方面起著支持作用。

由以上幾個方面得出的基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖如

圖11-5所示。

圖11-5BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖

三、幾點啟示

通過以上幾個方面的討論，BPR的提出能夠給我們下列幾點

啟示。

(1)BPR是在打破原先職能分工的基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)流程或

者按具體任務(wù)來重新組合。它不是在原有部門上的專業(yè)化劃

分，也不是對原有業(yè)務(wù)的計算機化。

(2)BPR不是靠循序漸進(jìn)的改進(jìn)來提高管理效率，而是一種

躍進(jìn)式的改革。按BPR的創(chuàng)始人提出的說法，BPR通過對

原有組織進(jìn)行完全的重構(gòu)來獲得改觀。這一點與日本企業(yè)管

理者崇尚的漸進(jìn)法是有較大區(qū)別的。

（3）BPR要求從跨部門的角度考察要緊業(yè)務(wù)流程。假如福

特汽車公司只對財會部進(jìn)行重構(gòu)，是不可能產(chǎn)生如此大的實

際效益，只有將采購、接收等部門綜合考慮，才可能取得成

功。這與過去只在局部范圍內(nèi)調(diào)整業(yè)務(wù)內(nèi)容是不一樣的。

（4）信息技術(shù)不是將原有業(yè)務(wù)處埋自動化，而是新工作流

程的使能器（Enabler）。BPR出現(xiàn)在信息時代是有其歷史原因

的。實際上，人們過去也認(rèn)識到專業(yè)劃分帶來的弊端，但是,

由于沒有支持信息共享的技術(shù)平臺，即使有革新的辦法，也

沒有實現(xiàn)革新的手段。而在信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的今天，人們

能夠借助于信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，消除那些冗長的、不增加

價值的活動，因此，信息技術(shù)就成了BPR的使能器。

BPR的這些思想對我們設(shè)計供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程

有很深刻的指導(dǎo)意義。

第三節(jié)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程

一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的要緊特征

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程有什么特征，目前還是一個有

待于進(jìn)一步研究的問題。本書從企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的變化、制造

商與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系的變化與信息處理技術(shù)平臺三

個方面，討論給企業(yè)業(yè)務(wù)流程帶來的變化。

1.制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化

在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，制造商與供應(yīng)商、或者者制造商與分

銷商、供應(yīng)商與供應(yīng)商之間通常要借助于因特網(wǎng)或者EDI進(jìn)

行業(yè)務(wù)聯(lián)系，由于實施了電子化商務(wù)交易，因此許多過去務(wù)

必通過人工處理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在信息技術(shù)的支持下變得更加

簡捷了，有的環(huán)節(jié)甚至不要了，從而引起業(yè)務(wù)流程的變化。

比如，過去供應(yīng)商企業(yè)總是在接到制造商的訂貨要求后，再

進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備等工作，等到零部件生產(chǎn)出來，已消耗很多的

時間。這樣一環(huán)一環(huán)地傳遞下去，導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)周期很長。

而在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，合作企業(yè)間能夠通過因特網(wǎng)方便地

獲得需求方生產(chǎn)進(jìn)度的實時信息，從而能夠主動地做好供應(yīng)

或者出貨工作。比如，供應(yīng)商企業(yè)能夠通過因特網(wǎng)熟悉提供

給制造商配件的消耗情況，在庫存量馬上到達(dá)訂貨點時，就

能夠在沒有接到制造商要貨訂單前主動做好準(zhǔn)備工作，從而

大大縮短供貨周期。由于這種合作方式的出現(xiàn)，原先那些為

處理訂單而設(shè)置的部門、崗位與流程就能夠考慮重新設(shè)計。

2.企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化

供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用，提高了企業(yè)管理信息計算機化的程度。

從國外成功經(jīng)驗看，實施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)通常都有良好的

計算機輔助管理基礎(chǔ)，不管其規(guī)模是大還是小。借助于先進(jìn)

的信息技術(shù)與供應(yīng)鏈管理思想，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程也發(fā)生

了很大的變化。以生產(chǎn)部門與采購部門的業(yè)務(wù)流程關(guān)系為

例，過去在人工處理條件下，生產(chǎn)管理人員制定出生產(chǎn)計劃

后，再由物資供應(yīng)部門編制采購計劃，還要通過層層審核，

才能向供應(yīng)商發(fā)出訂貨。這是一種順序工作方式的典型代

表。由于流程較長，流經(jīng)的部門較多，因而不免出現(xiàn)脫節(jié)、

停頓、反復(fù)等現(xiàn)象，導(dǎo)致一項業(yè)務(wù)要花費較多的時間才能完

成。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，有一定的信息技術(shù)作為支持平臺,

數(shù)據(jù)能夠?qū)崿F(xiàn)共享，同時能夠?qū)崿F(xiàn)并發(fā)處理，因而使原有的

順序工作的方式有可能發(fā)生變化。舉例來說，生產(chǎn)部門制定

完生產(chǎn)計劃后，采購供應(yīng)部門就能夠通過數(shù)據(jù)庫讀取計劃內(nèi)

容，計算需要消耗的原材料、配套件的數(shù)量，迅速制定出采

購計劃。通過查詢數(shù)據(jù)庫的供應(yīng)商檔案，獲得最佳的供應(yīng)商

信息，就能夠迅速向有關(guān)廠家發(fā)出要貨單。更進(jìn)一步地，能

夠通過因特網(wǎng)或者EDI直接將采購信息公布出去，直接由供

應(yīng)商同意處理。

3.支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程與外部業(yè)務(wù)流程的變

化也不是偶然出現(xiàn)的。我們認(rèn)為至少有兩方面的原因。一是

”橫向一體化”管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業(yè)

的資源概念擴(kuò)展了，更傾向于與企業(yè)外部的資源建立配置聯(lián)

系，因此加強了對企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的緊密性；二是供應(yīng)鏈管

理促進(jìn)了信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用，使并行工作成為可

能。在信息技術(shù)比較落后的情況下，企業(yè)之間、或者企業(yè)內(nèi)

部各部門之間的信息傳遞都要借助于紙質(zhì)媒介，制約了并行

處理的工作方式。即使能夠復(fù)制多份文件發(fā)給不一致部門，

但一旦文件內(nèi)容發(fā)生了變化則很難做到同步更新，難以保證

信息的一致性。在這種落后的信息處理情況下，順序處理就

成了最可靠的工作方式?，F(xiàn)在情況不一致了。為了更好地發(fā)

揮出供應(yīng)鏈管理的潛力，人們開發(fā)了很多管理軟件，借助于

強大的數(shù)據(jù)庫與網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈企業(yè)能夠快速交換各類信

息。共享支持企業(yè)不一致業(yè)務(wù)及其并行處埋的有關(guān)數(shù)據(jù)庫信

息，為實現(xiàn)同步運作提供了可能。因此，實施了供應(yīng)鏈管理

的企業(yè)，其對內(nèi)與對外的信息處理技術(shù)都發(fā)生了巨大變化，

這一變化直接促使企業(yè)業(yè)務(wù)流程也不一致程度地產(chǎn)生了變

化。

二、供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化

如前幾章所討論的，物流管理是企業(yè)管理活動中業(yè)已存在的

要緊工作之一，盡管過去還沒有明確提出供應(yīng)鏈的概念。正

如本書在前面所談到的，早期的物流管理僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的

物流組織，很少涉及到企業(yè)外部物流的問題。直到90年代

初期，才把物流管理擴(kuò)展為供應(yīng)鏈管理，因而其組織結(jié)構(gòu)也

經(jīng)歷了不一致的進(jìn)展階段。唐納德?鮑爾索克斯等人將企業(yè)

組織結(jié)構(gòu)變化與物流管理、供應(yīng)鏈管理等聯(lián)系起來，對美國

企業(yè)物流管理組織的變化總結(jié)出了幾種典型模式。

1?傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)

這種組織結(jié)構(gòu)就是常說的按職能專業(yè)部門分工的組織形式，

如圖11-6所示。這時的部門劃分要緊表現(xiàn)為按專業(yè)分割。盡

管有上級主管部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，但是由于各個部門總是從各自

的利益出發(fā)，從部門主管開始就很難達(dá)成一致，更不用說下

面的工作人員。這種現(xiàn)象意味著整個工作缺乏跨職能協(xié)調(diào)，

從而導(dǎo)致重復(fù)與浪費，信息常被扭曲或者延遲，權(quán)力界限與

責(zé)任常常是模糊的。這時候還沒有出現(xiàn)獨立的物流管理功

能，也沒有獨立的職能部門。

2.簡單功能集合的物流組織形式

當(dāng)人們初步認(rèn)識到業(yè)務(wù)分割與分散化的組織使企業(yè)反應(yīng)遲

鈍之后，即開始了對組織功能的合并與集合的嘗試，這種變

化出現(xiàn)在本世紀(jì)50年代。但是這時的功能集合只集中在少

數(shù)核心業(yè)務(wù)上。比如，在市場營銷領(lǐng)域，集中點通常圍繞在

客戶服務(wù)周圍。在制造領(lǐng)域，集中通常發(fā)生在進(jìn)入原材料或

者零部件采購階段，大多數(shù)的部門并未改變，組織層次也未

做大的改變，因此其功能整合的效果有限。組織機構(gòu)形式如

圖11-7所示。

3.物流功能獨立的組織形式

本世紀(jì)60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了進(jìn)

一步重視，出現(xiàn)了物流管理功能獨立的組織形式，如圖11-8

所示。如今將物資配送與物料管理的功能獨立出來，在企業(yè)

中的地位也提高了。特別是隨著市場需求量逐步加大，企業(yè)

為了更快地、成本更低地作出反應(yīng)，紛紛建立面向零售立的

物流配送中心，這也是造成物流管理部門相對獨立與地位提

升的原因之一。

4.一體化物流組織形式

本世紀(jì)80年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。這種

組織結(jié)構(gòu)試圖在一個高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有的物流功

能與運作，目的是對所有原材料與制成品的運輸與存儲進(jìn)行

戰(zhàn)略管埋，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。這一時期計算機管理信

息系統(tǒng)的進(jìn)展，促進(jìn)了物流一體化組織的形成。

如圖11-9所示，在這種組織結(jié)構(gòu)中，負(fù)責(zé)總體的計劃與操縱

處在組織的最高層次上，這種努力的結(jié)果促進(jìn)了一體化的形

成。計劃功能關(guān)注的是長期的戰(zhàn)略定位，并對物流系統(tǒng)質(zhì)量

改進(jìn)與重組負(fù)責(zé)。物流操縱的注意力集中在成本與客戶服務(wù)

績效的測量上，并為管理決策制定提供信息。物流操縱系統(tǒng)

開發(fā)是綜合物流管理的關(guān)鍵程序之一。這時的物流組織將廠

商定位在能夠處理采購、制造支持與物資配送之間的利益協(xié)

調(diào)方面，有利于從整體把握全局觀念。

實際上，這已是供應(yīng)鏈管理的基本形態(tài)了。一項綜合研究顯

示，在過去的十年里，物流組織完成了從分隔到物流一體化

的轉(zhuǎn)化，使功能漸趨整合。直到90年代中期，物流組織已

擴(kuò)展到包含聯(lián)盟關(guān)系，并在可預(yù)見的未來保持優(yōu)勢。

5.從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移

自從BPR提出后，習(xí)慣供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化逐步從過

去的注重功能集合轉(zhuǎn)向注重過程（或者稱流程）的重構(gòu)上來。

傳統(tǒng)組織改變的只是集權(quán)與分權(quán)的權(quán)重或者是顧客、地區(qū)或

者產(chǎn)品之間的合作，而未對基本工作流程進(jìn)行任何重大的重

新設(shè)計。在新的環(huán)境下，功能一體化對企業(yè)獲得優(yōu)秀績效的

作用仍嫌不足，由于現(xiàn)在所處的經(jīng)營環(huán)境與所依靠的信息技

術(shù)都與幾十年前大不一樣，不完全改變原有流程就不能實現(xiàn)

新的目標(biāo)。因此，人們就提出了要將流程的整合作為新的工

作中心。這項工作目前在歐美國家的企業(yè)中正如火如荼地進(jìn)

行著。

以上所介紹的盡管是美國企業(yè)在物流管理方面的組織形式

演變歷史，但其進(jìn)展歷程能夠給我們一定的啟發(fā)，使我國企

業(yè)在考慮組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu)時，有一個比較與參考的

對象。

三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個問題

通常而言，BPR就是拋開現(xiàn)狀，在打破原先職能分工的基礎(chǔ)

上，按業(yè)務(wù)流程重新考慮管理模式。它不是對原先的不足加

以修修補補，而是從“零”開始重新設(shè)計，因此，原有的結(jié)構(gòu)

與職能分工在BPR的過程中已沒有意義。為此，在企業(yè)著手

實施變革之前，首先要以企業(yè)的流程為中心，重組管理部門;

然后再以現(xiàn)代計算機技術(shù)作為BPR的技術(shù)手段與物質(zhì)基礎(chǔ)。

這樣，就能夠使先進(jìn)的信息技術(shù)與先進(jìn)的管理流程相匹配，

最大限度地發(fā)揮出企業(yè)的競爭潛力。要使企業(yè)組織變革能達(dá)

到這樣的效果，就要在BPR指導(dǎo)下實施如下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程

重新設(shè)計的戰(zhàn)略。

1.從整體上把握工作流程的重新設(shè)計

過去企業(yè)在進(jìn)行組織變革的過程中，往往把注意力放在提高

某個瓶頸環(huán)節(jié)的效率上，很少從整體上考慮整個流程是否合

理。BPR則不一致，它一切從“零”開始，從企業(yè)整體來考慮

流程的再設(shè)計。因此，以BPR為指導(dǎo)的企業(yè)組織變革設(shè)計策

略強調(diào)首先在人們頭腦中樹立起對整體流程重新設(shè)計的概

念。供應(yīng)鏈管理理念的核心是將資源配置從一個企業(yè)擴(kuò)展到

多個企業(yè)，因此，在這種環(huán)境下的工作流程設(shè)計不僅要考慮

企業(yè)內(nèi)部的部門重組，而且要把流程的工作特征考慮到有關(guān)

企業(yè)中去。

2.確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項目

企業(yè)中有各類各樣的作業(yè)流程，結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜。全面鋪開勢

必分散力量，難以取得成功。應(yīng)該首先選擇一些關(guān)鍵性的作

業(yè)流程作為實施BPR的項目，以關(guān)鍵流程帶動通常流程的重

構(gòu)。福特汽車公司北美財會部就是一個例子。它抓住付款流

程的重構(gòu)，帶動采購與接收部門的工作流程的變化。實施供

應(yīng)鏈管理后，某企業(yè)與合作企業(yè)的信息溝通與共享方式發(fā)生

了變化，因此，原先需要多個人、多個部門處理的業(yè)務(wù)，現(xiàn)

在只由一個人就能勝任。在部門的選擇上，能夠考慮以銷售

部門（同意訂單）或者供應(yīng)采購部門（發(fā)出要貨訂單）為核

心展開BPR。

3.分析與評價現(xiàn)行作業(yè)流程

分析現(xiàn)行作業(yè)流程是為了找出存在的問題，以免在將來的流

程中重新出現(xiàn)；評價現(xiàn)行作業(yè)流程是為了對將來的改進(jìn)找到

一個“比較”的基準(zhǔn)。比如，假如目標(biāo)是縮短生產(chǎn)周期與降低

成本，就要測出現(xiàn)行作業(yè)流程下生產(chǎn)周期與成本的準(zhǔn)確值，

作為將來評價供應(yīng)鏈管理模式實施后在這兩個目標(biāo)上取得

績效的基準(zhǔn)。

4.選擇合適的信息技術(shù)手段

現(xiàn)行的作業(yè)流程都是在傳統(tǒng)管理模式下設(shè)計出來的，因而企

業(yè)在工作流程上并沒有與供應(yīng)鏈管理及其信息支持體系有

多大的關(guān)系。現(xiàn)在，在引入信息技術(shù)時，首先要明確定義企

業(yè)職能部門與作業(yè)流程的實體，明確企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式

下運作的要求，然后再選擇計算機系統(tǒng)與管理軟件的開發(fā)環(huán)

境。BPR強調(diào)在作業(yè)流程設(shè)計的初始階段就考慮信息技術(shù)的

作用，根據(jù)信息技術(shù)的能力確定新的作業(yè)流程。因此信息技

術(shù)不僅是供應(yīng)鏈管理的支持系統(tǒng)，而且還影響著新流程的構(gòu)

成。當(dāng)前許多人都認(rèn)為電子商務(wù)是21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營的一個

理想信息平臺，因此在對供應(yīng)鏈管理企業(yè)流程的重新設(shè)計時

也要考慮這一問題。

5.設(shè)計與建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)

在對作業(yè)流程進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，用現(xiàn)代計算機輔助軟件工

具建立原型系統(tǒng)。這里所說的原型系統(tǒng)既包含軟件系統(tǒng)，也

包含組織系統(tǒng)。軟件原型系統(tǒng)是指為支持新作業(yè)流程而開發(fā)

的軟件；組織原型系統(tǒng)是指為了使新作業(yè)流程正常運作而重

新組織起來的人員與崗位。通過一段時間的運作，會發(fā)現(xiàn)新

流程中存在的問題，會獲得對新流程應(yīng)有的認(rèn)識與技術(shù)。企

業(yè)便能夠此為基礎(chǔ)，建立更好、更完善的作業(yè)流程，為實施

供應(yīng)鏈管埋模式打卜基礎(chǔ)。

6.取得合作伙伴的支持與配合

供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)業(yè)務(wù)重構(gòu)不一致于單個企業(yè)內(nèi)部的流

程重構(gòu)。企業(yè)除了要對其內(nèi)部流程改造外，還務(wù)必改造與合

作伙伴共同進(jìn)行的業(yè)務(wù)，如與供應(yīng)商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系、與分

銷商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系等。因此，在理想的情況下，供應(yīng)鏈管

理業(yè)務(wù)流程重構(gòu)應(yīng)該從整個系統(tǒng)出發(fā)，所有節(jié)點企業(yè)同步進(jìn)

行重構(gòu)。退一步說，由于各個企業(yè)的情況千差萬別，同意有

個先后順序，但是應(yīng)該著重做好有接口關(guān)系企業(yè)的協(xié)調(diào)工

作，首先得到它們的配合，否則供應(yīng)鏈的整體協(xié)調(diào)性就難以

保證。

四、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的原則

1.重構(gòu)原則

?使用合適的工具與方法設(shè)計業(yè)務(wù)流程，以滿足一定的戰(zhàn)

略業(yè)績目標(biāo)。

?應(yīng)用連續(xù)改善的技術(shù)促進(jìn)企業(yè)提高業(yè)績水平。

?使用有效的變化管理方法以調(diào)整供應(yīng)鏈企業(yè)的人力與文

化，從而習(xí)慣新的工作流程。

?正確應(yīng)用信息技術(shù)。企業(yè)要根據(jù)實際情況進(jìn)展信息技術(shù),

同時要根據(jù)信息技術(shù)與供應(yīng)鏈管理集成的特點進(jìn)行流程重

構(gòu)。

O最高領(lǐng)導(dǎo)層的參與與領(lǐng)導(dǎo)的重視至關(guān)重要。

2,供應(yīng)鏈企業(yè)組織系統(tǒng)重構(gòu)模型

在供應(yīng)鏈企業(yè)的組織系統(tǒng)的重構(gòu)中使用動態(tài)模型，通過工業(yè)

工程、操縱工程、系統(tǒng)模擬與業(yè)務(wù)重構(gòu)等輸入的集成，達(dá)到

供應(yīng)鏈的重構(gòu)。供應(yīng)鏈的重構(gòu)過程及方法模型如圖11-10所

Zj^o

圖11-10供應(yīng)鏈重構(gòu)模型與方法

第四節(jié)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的仿真分析

改變企業(yè)業(yè)務(wù)流程到底對企業(yè)的績效產(chǎn)生多大的影響？企

業(yè)是否值得大動干戈進(jìn)行流程的重新設(shè)計與構(gòu)建？要回答

這個問題，一個有效的方法就是對業(yè)務(wù)流程重構(gòu)進(jìn)行模擬運

行，然后進(jìn)行比較分析。當(dāng)前用于企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)分析的

方法要緊是計算機仿真，這樣能夠避免實際實驗造成的缺

失。

為了對供應(yīng)理管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計的效果

做一個量化比較，本書介紹了目前國際上流行的流程設(shè)計與

計算機仿真運行分析的方法。通過在計算機上建立不一致的

業(yè)務(wù)流程模型，再用專門的流程仿真分析軟件，對各類流程

的績效進(jìn)行仿真運行與比較分析，就能夠看出什么業(yè)務(wù)流程

更習(xí)慣供應(yīng)鏈管理模式，也能夠為改變企業(yè)原有工作流程提

供參考。這種業(yè)務(wù)流程仿真分析可作為企業(yè)進(jìn)行流程重新設(shè)

計時的一種參考工具，目前在國內(nèi)外各行各業(yè)都得到了較為

廣泛的應(yīng)用。

為便于討論，本章對供應(yīng)鏈管埋環(huán)境有一個簡單約定：所謂

供應(yīng)鏈管理環(huán)境，是指有供需業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)構(gòu)成了一個相

對穩(wěn)固的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)（一定時期內(nèi)），供應(yīng)鏈企業(yè)之間通過因

特網(wǎng)或者EDI傳遞有關(guān)信息。每個結(jié)點企業(yè)都有自己的網(wǎng)站,

企業(yè)與企業(yè)之間有著一定的運作協(xié)定，相互之間已形成一種

合作伙伴關(guān)系。因此，在本章討論基于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的

企業(yè).業(yè)務(wù)流程重構(gòu)問題中，著重研究企業(yè)在供應(yīng)鏈運作過程

中輸入端、輸出端業(yè)務(wù)流程，與企業(yè)內(nèi)部有關(guān)部門的業(yè)務(wù)流

程的重新設(shè)計問題。

一、基于傳統(tǒng)管理模式的企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型

根據(jù)上面的約定，對企業(yè)工作流程重構(gòu)的問題要緊從兩個不

一致視角進(jìn)行了研究。一個是站在上游企業(yè)（如供應(yīng)商）的

角度觀察接收來自用戶（顧客）或者下游企業(yè)（如制造商）

的訂貨需求的業(yè)務(wù)流程的變化，即供應(yīng)商■制造商關(guān)系；另一

個是站在下游企業(yè)（如制造商）的角度觀察向上游企業(yè)（如

供應(yīng)商）提出要貨需求的流程變化，即制造商■供應(yīng)商關(guān)系。

因此，討論的重點是一個企業(yè)的輸入與輸出兩個接口銜接端

點的情況。

通常環(huán)境下的企業(yè)間完成供需業(yè)務(wù)的流程模型如圖11-11所

示。為了便于問題的討論，我們對企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程模型做

了一定程度的簡化，著重研究企業(yè)經(jīng)營中的某些典型業(yè)務(wù)，

比較不一致業(yè)務(wù)流程下的交貨周期、生產(chǎn)成本及資源利用率

等問題，從而揭示供應(yīng)鏈管理環(huán)境卜的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的

重要性。

首先，讓我們考察企業(yè)從熟悉用戶訂貨需求、接收用戶訂單

直到形成生產(chǎn)計劃這一階段的業(yè)務(wù)流程。正如我們所知，用

戶的需求信息，如提出某種訂貨，通常情況下都是通過電話、

傳真、信函或者者直接派人洽談將信息傳遞給企業(yè)。當(dāng)然，

也有些企業(yè)是自己通過市場預(yù)測與市場調(diào)查熟悉用戶需求。

這些訂貨需求信息，如品種、數(shù)量、交貨期等先由企業(yè)的銷

售部門同意處理，簽訂好合同后，再按流程傳遞到生產(chǎn)管理

部門。生產(chǎn)管理部門接到任務(wù)后，再制定生產(chǎn)計劃、安排生

產(chǎn)任務(wù)。假如倉庫里有存貨，則可直接發(fā)給用戶。假如沒有

庫存則要根據(jù)計劃組織新的生產(chǎn)，通過加工、裝配、包裝、

入庫等一系列工序后，再將完工信息反饋給銷售部門，最后

發(fā)給用戶。從這個簡單模型能夠看出，一筆業(yè)務(wù)要通過多個

部門，而且在每個部門內(nèi)還有多道工作，因此完成一項用戶

訂貨的周期不僅與生產(chǎn)周期有關(guān)，而且與整個流程的各個業(yè)

務(wù)點上所消耗的時間有關(guān)。

其次，讓我們考察制造企業(yè)與供應(yīng)商之間的流程關(guān)系，著重

考慮生產(chǎn)部門-物資供應(yīng)部門-供應(yīng)商-制造商這一階段的工

作績效。在通常的情況下，現(xiàn)行的這一階段的業(yè)務(wù)流程是：

首先是生產(chǎn)管理部門根據(jù)銷售部門傳來的指令，制定生產(chǎn)計

劃并提出物料需求申請，然后交由物資供應(yīng)部門審查并制定

相應(yīng)的采購供應(yīng)計劃，最后再由采購供應(yīng)部門向供應(yīng)商發(fā)出

采購訂單（原材料或者配套的零部件）。供應(yīng)商接到制造商

的訂貨信息后，即組織物資供應(yīng)。制造商接到供應(yīng)商的貨物

后，進(jìn)行驗貨與辦理入庫手續(xù)，然后再由制造部門按生產(chǎn)計

劃領(lǐng)料進(jìn)行生產(chǎn)，最后再把完工產(chǎn)品發(fā)給用戶。假如制造商

有現(xiàn)有庫存，則可直接從倉庫中將貨物發(fā)送給用戶。在現(xiàn)有

技術(shù)條件下，制造商與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)通訊手段要緊是電

話、傳真、信函或者直接派人出差，因而通常花費的時間較

多，生產(chǎn)提早期較長。生產(chǎn)提早期長的結(jié)果之一是增加了生

產(chǎn)與采購過程的不確定性，因此，在實際工作中，為了避免

發(fā)生缺貨情況，采購部門常使用擴(kuò)大采購批量的方法增加安

全系數(shù)。盡管安全性增加了，但企業(yè)也為此墊付了大量的流

淌資金，影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

業(yè)務(wù)流程效率的高低直接影響企業(yè)的競爭力。但是，現(xiàn)實中

的企業(yè)不可能對每一種可能的業(yè)務(wù)流程都進(jìn)行實際驗證，由

于那樣要花費大量的時間與資金，而且現(xiàn)實中的市場競爭也

不同意企業(yè)去做這種試驗。因此，為了對該業(yè)務(wù)流程的效果

進(jìn)行評價與分析，避免企業(yè)在實際運行中出現(xiàn)問題，目前較

多的是使用計算機流程仿真軟件對各類流程進(jìn)行仿真運行，

從仿真運行的統(tǒng)計數(shù)據(jù)評價哪一種流程更好一些。本書介紹

的不一致業(yè)務(wù)流程績效的比較分析也是使用這種方法。

二、基于供應(yīng)鏈管理模式的企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型

在供應(yīng)鏈環(huán)境3企業(yè)間的信息能夠通過Internet傳遞，上、

下游企業(yè)間的供、需信息能夠直接從不一致企業(yè)的網(wǎng)站上獲

得。這樣能夠簡化上游企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，如圖11-12所示。

從圖中能夠看出，與通常情況下的企業(yè)與用戶方的業(yè)務(wù)交往

不一致的是，處于供應(yīng)鏈上的企業(yè)（如某供應(yīng)商）不是被動

地等待需求方（如用戶或者供應(yīng)鏈下游的企業(yè)）提出訂貨要

求再來安排生產(chǎn)，而是能夠主動地通過Internet熟悉下游企

業(yè)的需求信息，提早獲取它們的零部件消耗速度，這樣一來

就能夠主動安排好要投入生產(chǎn)的資源。在這種情況下，生產(chǎn)

管理部門具有一定的主動權(quán)，銷售部門不是生產(chǎn)部門的上游

環(huán)節(jié)，而是與生產(chǎn)部門處于同一流程的并行環(huán)節(jié)上。在這種

流程模式下，減少了信息流經(jīng)的部門，因而減少了時間消耗。

此外，由于流程環(huán)節(jié)少了，也減少了信息的失真。在本流程

模型中，銷售部門所獲取的信息作為發(fā)貨與資金結(jié)算的根

據(jù)。

使用這種模式的企業(yè)提高了對需求方的響應(yīng)速度，因此比潛

在的競爭對手更有競爭力。由于能夠?qū)π枨蠓教峁┘皶r、準(zhǔn)

確的服務(wù)，節(jié)約了需求方為向供應(yīng)商發(fā)出訂貨信息而花費的

人力與時間，因而大受下游企業(yè)的歡迎。在這方面已有成功

的例子。美國一家為其他公司提供零部件的企業(yè)，為了增強

競爭力，采取了通過互聯(lián)網(wǎng)熟悉下游企業(yè)零部件消耗速度的

方法，可與時、準(zhǔn)確掌握需求方對零部件的需要時間與數(shù)量,

本企業(yè)在不必接到卜游企業(yè)要貨令的情況卜，就能事先做好

準(zhǔn)備工作，同時及時生產(chǎn)出來，在需求方需要的時候已經(jīng)出

現(xiàn)在生產(chǎn)第一線，深受需求方企業(yè)的歡迎，更重要的是雙方

共同提高了競爭力。

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)間完成供需業(yè)務(wù)的流程也同樣發(fā)

生了變化，如圖11-12所示。制造商與供應(yīng)商之間通過因特

網(wǎng)實現(xiàn)信息共享，雙方又已建成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，每個

企業(yè)在整個供應(yīng)鏈中承擔(dān)不一致的責(zé)任，完成各自的核心業(yè)

務(wù)。

三、供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程模型

在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)之間通過因特網(wǎng)實現(xiàn)信息共享，

企業(yè)內(nèi)部通過內(nèi)部網(wǎng)并使用MRPII或者ERP等管理軟件實

現(xiàn)信息共享，實現(xiàn)計算機輔助管理。因此，供應(yīng)鏈管理環(huán)境

下的企業(yè)運作均建立在計算機網(wǎng)絡(luò)支撐平臺上。在這樣一種

環(huán)境下，應(yīng)該對原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計，以便提高企

業(yè)與整個供應(yīng)鏈的競爭力?；谶@種考慮，本研究設(shè)計了一

個仿真模型。在新的業(yè)務(wù)流程模型中，要緊研究了從生產(chǎn)計

劃部門、采購供應(yīng)部門、生產(chǎn)車間到供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)流程。

從圖11-12能夠看出，在生產(chǎn)計劃部門生成對原材料、外購

件等的需求計劃后，由管理軟件直接編制采購計劃。這個過

程由計算機自動完成，其間可由人工干預(yù)進(jìn)行必要的調(diào)整。

采購計劃生成后，通過因特網(wǎng)向供應(yīng)商公布。供應(yīng)商從網(wǎng)上

得到需求信息后，即可進(jìn)行生產(chǎn)或者包裝，然后將貨物運到

制造商的生產(chǎn)現(xiàn)場。為了今后有案可查，在發(fā)出電子訂貨令

之后，可隨后附上相同的紙質(zhì)文件。雙方根據(jù)事先簽訂的合

作協(xié)議定期進(jìn)行結(jié)算。從這一流程能夠明顯看出，企業(yè)內(nèi)部

原先那種通過多個業(yè)務(wù)部門的流程簡化了許多，制造商與供

應(yīng)商之間的環(huán)節(jié)也減少了，運行機制也發(fā)生了變化。這些新

的流程有利于提高整個供應(yīng)鏈的競爭力，對每一個企業(yè)都有

好處。

四、兩種不一致業(yè)務(wù)流程的比較分析。

圖11-11、11-12是兩個不一致環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程模型，在計

算機上對這兩個模型進(jìn)行仿真運行后，得出了有關(guān)數(shù)據(jù)。通

過整理，將兩種不一致流程模型的運行效果進(jìn)行了比較，見

表11-1。表11-1中列出的是幾個反映企業(yè)運作績效的要緊指

標(biāo)。我們側(cè)重比較了企業(yè)系統(tǒng)的平均流程時間、平均成木、

資源利用率、平均等待時間、平均空閑時間等指標(biāo)。從表11-1

能夠看出，在業(yè)務(wù)量、資源、訂貨要求基本相同的情況下，

通過改變業(yè)務(wù)流程，企業(yè)就有不一致的經(jīng)濟(jì)效益。比如，企

業(yè)通過使用供應(yīng)鏈管理模式下的處理流程，流程時間比通常

情況下縮短了13天，平均成本下降了60%,平均等待時間

減少了將近60%。企業(yè)的資源利用率也有大幅度提高，不管

是人力資源，還是設(shè)備、設(shè)施，利用率都比往常的模式好得

多。之因此能夠獲得這樣的效果，其中之一是減少了流程層

次與環(huán)節(jié)，減少了信息傳遞的障礙，減少了各個部門的人力

與資金消耗。

表11-1反映不一致企業(yè)業(yè)務(wù)流程運作績效的指標(biāo)狀況表

第五節(jié)構(gòu)建21世紀(jì)企業(yè)運作管理的新模式

通過以上對不一致業(yè)務(wù)流程的模擬分析，能夠看出在供應(yīng)鏈

管理環(huán)境下，應(yīng)該重新考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。假如一個企業(yè)

成為供應(yīng)鏈中的一個結(jié)點企業(yè)，但還沿用傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，

那么使用供應(yīng)鏈管理模式帶來的優(yōu)勢有可能被落后的工作

方式所抵消，以至于無法表達(dá)出供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)性，使企

業(yè)失去對新的管理思想的信心。因此，面對供應(yīng)鏈管理這一

新生事物，企業(yè)的決策者不僅要深刻懂得其本身的實質(zhì)內(nèi)

涵，而且還要研究實施供應(yīng)鏈管理的正確運作模式，這樣才

能把供應(yīng)鏈管理的潛在效益發(fā)揮出來，企業(yè)才能真正獲得收

益。進(jìn)一步地，整個供應(yīng)鏈才有可能獲得較大的競爭力。某

些企業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損，究其原因，一是這些企業(yè)首?quot;

虧”在觀念上，面對飛速變化的外部世界，它們不主動迎戰(zhàn),

不積極參與市場競爭，思想觀念落后；二是這些企業(yè)缺乏活

力，機構(gòu)臃腫，冗員多，資源浪費嚴(yán)重；三是忽視科技進(jìn)步

（包含技術(shù)與管理兩方面）對提高經(jīng)濟(jì)效益的作用，習(xí)慣于

老一套，對新的東西產(chǎn)生一種自然的恐懼與抵制。許多行之

有效的生產(chǎn)技術(shù)與管理方法由于要改變某些人的工作習(xí)慣，

或者觸動其既得利益而受到抵制，反過來還指責(zé)這些新的東

西“不符合“國情與廠情。從以上分析能夠看出，作為企業(yè)來

說，要想提高自身競爭力，應(yīng)該吸取供應(yīng)鏈管理與企業(yè)流程

重構(gòu)等理論的精華，深化企業(yè)內(nèi)部改革。具體計策如下。

1.轉(zhuǎn)變思想觀念

企業(yè)要認(rèn)清當(dāng)前的形勢。隨著中國加入WTO日期的日益臨

近與經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)展，進(jìn)入中國的外國企業(yè)會越來越多，

不出國門就已參與了國際競爭。如何應(yīng)對外來企業(yè)的挑戰(zhàn)已

是每個企業(yè)務(wù)必認(rèn)真面對的現(xiàn)實。企業(yè)要進(jìn)一步認(rèn)識到，市

場經(jīng)濟(jì)體制，從某種意義上說，就是市場決定一切，它要求

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營思想活動要圍繞市場去進(jìn)行。那種在計劃經(jīng)

濟(jì)體制下養(yǎng)成的思維方式務(wù)必完全改變。

2.系統(tǒng)分析企業(yè)現(xiàn)行管理模式

BPR不是盲目打破一切。為了有效實施供應(yīng)鏈管理與根據(jù)

BPR進(jìn)行企業(yè)流程重構(gòu)，首要的任務(wù)之一就是分析企業(yè)現(xiàn)行

管理模式存在的問題。BPR的原則之一是”需求牽引;具體

用于供應(yīng)鏈管理模式時，就是找出當(dāng)前的管理模式與業(yè)務(wù)流

程存在什么問題，這樣才能做到有的放矢。

3.懂得供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)

任何一種業(yè)務(wù)流程都是為實現(xiàn)一定企業(yè)職能而設(shè)計的。要想

設(shè)計出適合供應(yīng)鏈管理要求的業(yè)務(wù)流程，首先務(wù)必真正懂得

供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)。我們認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理模式與傳統(tǒng)管理

模式的區(qū)別之一，就是前者能夠?qū)崿F(xiàn)主動進(jìn)入需求方的工作

進(jìn)程，在需求方?jīng)]有提出要貨請求之前，供應(yīng)方就能夠安排

自己的生產(chǎn)（銷售）活動，而傳統(tǒng)的管理模式，都是在同意

需求方的訂貨合同之后才安排生產(chǎn)（銷售）。因此，供應(yīng)鏈

管理是一種主動進(jìn)取模式，而傳統(tǒng)的管理是一種被動接收模

式。相比之下，前者的響應(yīng)速度要比后者快得多。熟悉了供

應(yīng)鏈管理的這一特性，新的業(yè)務(wù)流程設(shè)計就有了出發(fā)點。

4.在電子商務(wù)支持下構(gòu)建供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程

IBM公司將供應(yīng)鏈管理定義為”借助信息技術(shù)與電子商務(wù)，

將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效地管理

從原材料采購、產(chǎn)品制造、分銷，到支付給最終用戶的全過

程。在提高客戶滿意度的同時，降低成本、提高企業(yè)的效益

%從IBM公司的這一定義中能夠看出，借助電子商務(wù)實現(xiàn)

企業(yè)間的物流與信息流的集成是一種很好的選擇。由于電子

商務(wù)是21世紀(jì)企業(yè)活動的一種主流形式，在這上面建立供

應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，借助電子商務(wù)的技術(shù)平臺實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，對企

業(yè)來說是一種十分便利的情況。因此，建立供應(yīng)鏈管理環(huán)境

下的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)，應(yīng)該考慮電子商務(wù)的影響，應(yīng)該把電子

商務(wù)作為實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理模式的一種工具。假如企業(yè)間或者

企業(yè)內(nèi)各部門間的信息交流還停留在傳統(tǒng)的信息處理（要緊

以人工傳遞信息為主）的平臺下，重構(gòu)的業(yè)務(wù)流程也沒有多

大的意義。

5.基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)流程與組織重構(gòu)

正如本章開始所述，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程建立在工序細(xì)分與

工作簡單化、專業(yè)化基礎(chǔ)之上的。與之相應(yīng)的企業(yè)組織都是

多層次、多部門的“金字塔”型的組織結(jié)構(gòu)。由于一個完整的

工作要跨越多個職能部門，因此，各部門之間存在著大量的

協(xié)調(diào)與溝通工作，有限的人力資源與時間都消耗在不能制造

價值的協(xié)調(diào)工作上了。在這樣的組織模式上，即使使用了供

應(yīng)鏈管理，其效果也可能十分有限，甚至不能推行下去。根

據(jù)以上的研究結(jié)果，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)供應(yīng)鏈運作的要求，根據(jù)

本企業(yè)在供應(yīng)鏈中的角色，重新設(shè)計與構(gòu)造企業(yè)的業(yè)務(wù)流

程。

伊梅申公司

明尼蘇達(dá)州奧克代爾的伊梅申公司是一家年產(chǎn)值25億美元,

要緊生產(chǎn)軟磁盤、專用膠片、數(shù)據(jù)儲存產(chǎn)品與其他影像制品

的企業(yè)，它所面臨的挑戰(zhàn)與惠爾浦公司大不相同。1996年從

3M公司分離出來后，它的業(yè)務(wù)仍與原先的母公司緊密聯(lián)系。

伊梅申公司沒有運輸部門，也沒有倉庫，只