2025年督導(dǎo)與管理技巧課程考試試卷及答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共40分）1.某制造企業(yè)督導(dǎo)員發(fā)現(xiàn)新員工操作失誤率偏高，經(jīng)觀察發(fā)現(xiàn)老員工因擔(dān)心被替代而不愿?jìng)魇诮?jīng)驗(yàn)。根據(jù)赫塞-布蘭查德情境領(lǐng)導(dǎo)理論，針對(duì)新員工的成熟度（低能力、低意愿），督導(dǎo)應(yīng)采取的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是：A.授權(quán)型（低任務(wù)-低關(guān)系）B.參與型（低任務(wù)-高關(guān)系）C.推銷型（高任務(wù)-高關(guān)系）D.告知型（高任務(wù)-低關(guān)系）2.以下關(guān)于“雙因素理論”的表述中，正確的是：A.保健因素滿足后會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用B.激勵(lì)因素缺失會(huì)導(dǎo)致員工不滿C.工資屬于保健因素，成就感屬于激勵(lì)因素D.企業(yè)政策屬于激勵(lì)因素，晉升屬于保健因素3.某團(tuán)隊(duì)連續(xù)三個(gè)月未完成KPI，督導(dǎo)員在月度會(huì)議上直接批評(píng)：“你們的效率連實(shí)習(xí)生都不如！”這種溝通方式違背了非暴力溝通的哪一要素？A.觀察B.感受C.需要D.請(qǐng)求4.目標(biāo)管理（MBO）的核心是：A.高層設(shè)定目標(biāo)后由下屬執(zhí)行B.上下級(jí)共同制定目標(biāo)并分解C.以短期目標(biāo)替代長(zhǎng)期戰(zhàn)略D.僅關(guān)注結(jié)果不關(guān)注過(guò)程5.跨部門協(xié)作中，市場(chǎng)部與研發(fā)部因資源分配產(chǎn)生沖突，督導(dǎo)員需判斷沖突類型。若雙方目標(biāo)一致但方法不同，此沖突屬于：A.任務(wù)沖突B.關(guān)系沖突C.過(guò)程沖突D.結(jié)構(gòu)性沖突6.某督導(dǎo)在季度績(jī)效反饋中，對(duì)員工說(shuō)：“你本月客戶投訴率比團(tuán)隊(duì)平均低15%，但跟進(jìn)客戶需求的響應(yīng)時(shí)間延長(zhǎng)了20%。”這種反饋方式符合：A.對(duì)比反饋法B.數(shù)據(jù)反饋法C.情感反饋法D.主觀反饋法7.根據(jù)路徑-目標(biāo)理論，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富時(shí)，督導(dǎo)應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是：A.指導(dǎo)型B.支持型C.參與型D.成就導(dǎo)向型8.以下不屬于教練式督導(dǎo)關(guān)鍵技巧的是：A.提問(wèn)引導(dǎo)而非直接給答案B.聚焦問(wèn)題解決而非責(zé)任追究C.強(qiáng)調(diào)督導(dǎo)權(quán)威而非平等對(duì)話D.幫助員工挖掘自身潛力9.某互聯(lián)網(wǎng)公司推行OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法），督導(dǎo)員在設(shè)定O（目標(biāo)）時(shí)應(yīng)遵循的原則是：A.模糊且有挑戰(zhàn)性B.具體、可衡量、有時(shí)限C.與公司戰(zhàn)略無(wú)關(guān)D.僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)10.團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)“搭便車”現(xiàn)象（社會(huì)懈?。綄?dǎo)最有效的應(yīng)對(duì)措施是：A.增加團(tuán)隊(duì)整體獎(jiǎng)金B(yǎng).明確個(gè)人責(zé)任并公開貢獻(xiàn)度C.減少團(tuán)隊(duì)規(guī)模至3人以下D.批評(píng)偷懶成員并扣發(fā)績(jī)效11.以下關(guān)于溝通漏斗效應(yīng)的描述，錯(cuò)誤的是：A.信息從發(fā)送到接收會(huì)逐層衰減B.口頭溝通比書面溝通衰減更少C.發(fā)送者需通過(guò)反饋確認(rèn)信息接收D.專業(yè)術(shù)語(yǔ)使用過(guò)多會(huì)加劇衰減12.某督導(dǎo)發(fā)現(xiàn)下屬因家庭原因工作效率下降，正確的處理方式是：A.直接批評(píng)其影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效B.私下詢問(wèn)需求并提供彈性工作支持C.公開提醒其他成員避免類似情況D.調(diào)整其崗位至邊緣部門13.馬斯洛需求層次理論中，“希望獲得同事尊重”屬于：A.生理需求B.安全需求C.社交需求D.尊重需求14.在沖突管理中，“妥協(xié)”策略適用于：A.雙方利益完全對(duì)立且資源有限B.問(wèn)題不重要但關(guān)系需維護(hù)C.需快速解決且己方占優(yōu)D.雙方有長(zhǎng)期合作需求且目標(biāo)一致15.平衡計(jì)分卡（BSC）的四個(gè)維度不包括：A.財(cái)務(wù)B.客戶C.內(nèi)部流程D.員工年齡結(jié)構(gòu)16.某督導(dǎo)在團(tuán)隊(duì)中推行“每日站會(huì)”，其主要目的是：A.展示督導(dǎo)權(quán)威B.快速同步信息并暴露問(wèn)題C.替代月度總結(jié)會(huì)議D.統(tǒng)計(jì)員工考勤17.以下屬于“被動(dòng)傾聽”的表現(xiàn)是：A.點(diǎn)頭并說(shuō)“我理解”B.復(fù)述對(duì)方觀點(diǎn)確認(rèn)C.邊聽邊刷手機(jī)D.提問(wèn)“你剛才說(shuō)的是XX嗎？”18.某企業(yè)引入AI督導(dǎo)助手，其核心價(jià)值在于：A.完全替代人工督導(dǎo)B.分析員工行為數(shù)據(jù)并提供改進(jìn)建議C.監(jiān)控員工隱私D.降低人力成本但犧牲員工體驗(yàn)19.團(tuán)隊(duì)建設(shè)的“形成-震蕩-規(guī)范-執(zhí)行”四階段中，“震蕩期”的典型特征是：A.成員互相試探，角色模糊B.沖突頻發(fā)，目標(biāo)分歧C.規(guī)則建立，協(xié)作順暢D.高效完成任務(wù)，創(chuàng)新活躍20.督導(dǎo)員在制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，首先需要完成的步驟是：A.選擇培訓(xùn)講師B.分析培訓(xùn)需求C.確定培訓(xùn)預(yù)算D.設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程二、簡(jiǎn)答題（每題8分，共40分）1.簡(jiǎn)述督導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)中的三重角色定位及其具體職責(zé)。2.非暴力溝通（NVC）的四要素是什么？請(qǐng)結(jié)合督導(dǎo)場(chǎng)景舉例說(shuō)明。3.目標(biāo)管理（MBO）的實(shí)施步驟包括哪些？各步驟的關(guān)鍵注意事項(xiàng)是什么？4.跨部門沖突的常見原因有哪些？督導(dǎo)在處理時(shí)應(yīng)遵循哪些原則？5.教練式督導(dǎo)與傳統(tǒng)指令式督導(dǎo)的核心區(qū)別是什么？列舉三項(xiàng)教練式督導(dǎo)的關(guān)鍵技巧。三、案例分析題（每題15分，共30分）案例1：某電商公司客服團(tuán)隊(duì)近兩個(gè)月客戶滿意度從92%降至85%，督導(dǎo)員小王通過(guò)訪談發(fā)現(xiàn)：-新員工占比達(dá)40%，培訓(xùn)僅為3天理論課，無(wú)實(shí)操演練；-老員工抱怨“處理復(fù)雜問(wèn)題時(shí)，系統(tǒng)操作路徑頻繁變更，找不到最新指引”；-團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核僅關(guān)注“日均處理量”，未涉及“問(wèn)題解決率”；-早會(huì)形式化，僅通報(bào)數(shù)據(jù)，員工提出的“系統(tǒng)卡頓影響效率”問(wèn)題未被跟進(jìn)。問(wèn)題：請(qǐng)分析客戶滿意度下降的根本原因，并為小王設(shè)計(jì)改進(jìn)方案（要求結(jié)合督導(dǎo)與管理技巧相關(guān)理論）。案例2：技術(shù)部與市場(chǎng)部因“新產(chǎn)品上線時(shí)間”產(chǎn)生沖突：技術(shù)部認(rèn)為“功能未完全測(cè)試，需延期2周”，市場(chǎng)部堅(jiān)持“錯(cuò)過(guò)銷售旺季損失超500萬(wàn)”，雙方爭(zhēng)執(zhí)不下，督導(dǎo)員老張被要求協(xié)調(diào)。問(wèn)題：（1）判斷沖突類型并分析雙方潛在需求；（2）設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)步驟，說(shuō)明每一步應(yīng)采用的管理技巧。四、論述題（20分）結(jié)合數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景，論述新時(shí)代督導(dǎo)者需要具備的核心能力模型，并舉例說(shuō)明如何培養(yǎng)這些能力。答案一、單項(xiàng)選擇題1.D2.C3.A4.B5.C6.B7.C8.C9.B10.B11.B12.B13.D14.A15.D16.B17.C18.B19.B20.B二、簡(jiǎn)答題1.督導(dǎo)者的三重角色定位及職責(zé)：（1）執(zhí)行者：承接組織戰(zhàn)略，將目標(biāo)分解為團(tuán)隊(duì)可執(zhí)行的具體任務(wù)，確保計(jì)劃落地（如制定周工作計(jì)劃表，明確責(zé)任人與時(shí)間節(jié)點(diǎn)）；（2）協(xié)調(diào)者：處理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部及跨部門協(xié)作問(wèn)題，整合資源（如調(diào)解員工因分工不均產(chǎn)生的矛盾，重新劃分職責(zé)并制定協(xié)作流程）；（3）開發(fā)者：關(guān)注員工成長(zhǎng)，通過(guò)培訓(xùn)、反饋、賦能提升團(tuán)隊(duì)能力（如針對(duì)新員工設(shè)計(jì)“導(dǎo)師帶教+實(shí)操演練”培養(yǎng)計(jì)劃）。2.非暴力溝通四要素：觀察、感受、需要、請(qǐng)求。督導(dǎo)場(chǎng)景舉例：下屬連續(xù)3天遲到（觀察），督導(dǎo)說(shuō)：“看到你這三天9:15才到崗（觀察），我有些擔(dān)心團(tuán)隊(duì)考勤制度的公平性（感受），因?yàn)榇蠹倚枰介_展早會(huì)（需要），能否和我聊聊遇到了什么困難？我們可以一起調(diào)整通勤安排（請(qǐng)求）?！?.目標(biāo)管理實(shí)施步驟及注意事項(xiàng)：（1）設(shè)定目標(biāo)：上下級(jí)共同討論，確保目標(biāo)與組織戰(zhàn)略對(duì)齊（避免高層單向制定導(dǎo)致員工抵觸）；（2）分解目標(biāo)：將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)拆解為個(gè)人KPI，明確衡量標(biāo)準(zhǔn)（如“季度銷售額增長(zhǎng)20%”需分解為“每月新增客戶50家”）；（3）過(guò)程監(jiān)控：定期檢查進(jìn)度，提供資源支持（避免“只看結(jié)果不看過(guò)程”，如發(fā)現(xiàn)員工因市場(chǎng)變化難以完成目標(biāo)，可調(diào)整策略）；（4）評(píng)估反饋：基于目標(biāo)完成度進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)（需結(jié)合定量數(shù)據(jù)與定性行為，避免唯結(jié)果論）。4.跨部門沖突常見原因：目標(biāo)不一致（如市場(chǎng)部追求銷量，財(cái)務(wù)部控制成本）、資源有限（預(yù)算/人力爭(zhēng)奪）、信息不對(duì)稱（對(duì)彼此工作流程不了解）、責(zé)任邊界模糊（“這不屬于我們部門”）。處理原則：聚焦共同目標(biāo)（如“提升公司整體利潤(rùn)”）、促進(jìn)雙向溝通（組織跨部門工作坊共享信息）、建立協(xié)作規(guī)則（如制定《跨部門協(xié)作流程手冊(cè)》明確權(quán)責(zé)）、保持中立（避免偏袒一方）。5.核心區(qū)別：教練式督導(dǎo)以“員工為中心”，通過(guò)提問(wèn)引導(dǎo)員工自主解決問(wèn)題；傳統(tǒng)指令式督導(dǎo)以“督導(dǎo)為中心”，直接下達(dá)指令。關(guān)鍵技巧：開放性提問(wèn)（如“你認(rèn)為當(dāng)前問(wèn)題的根源是什么？”）、積極傾聽（不打斷，用“嗯，我理解”回應(yīng)）、反饋具體化（如“上周你處理客戶投訴時(shí)，安撫情緒的速度很快，但解決方案的專業(yè)性可以加強(qiáng)”）。三、案例分析題案例1：根本原因：（1）培訓(xùn)體系不完善：新員工缺乏實(shí)操演練，導(dǎo)致上崗后應(yīng)對(duì)復(fù)雜問(wèn)題能力不足；（2）支持系統(tǒng)缺失：老員工因系統(tǒng)操作指引更新不及時(shí)，效率降低；（3）績(jī)效考核片面：僅關(guān)注“處理量”，忽視“問(wèn)題解決率”，導(dǎo)致員工追求速度忽略質(zhì)量；（4）溝通機(jī)制失效：早會(huì)未解決實(shí)際問(wèn)題，員工訴求未被重視。改進(jìn)方案：（1）優(yōu)化培訓(xùn)：新員工增加“3天理論+2天跟崗實(shí)操+1天模擬演練”，并安排導(dǎo)師帶教（應(yīng)用情境領(lǐng)導(dǎo)理論，針對(duì)低成熟度員工提供高任務(wù)-高關(guān)系支持）；（2）完善支持系統(tǒng)：聯(lián)合IT部門建立“操作指引動(dòng)態(tài)更新平臺(tái)”，老員工可實(shí)時(shí)查詢，同時(shí)收集常用問(wèn)題反饋至系統(tǒng)優(yōu)化（體現(xiàn)資源協(xié)調(diào)者角色）；（3）調(diào)整績(jī)效考核：設(shè)置“處理量（60%）+問(wèn)題解決率（30%）+客戶滿意度（10%）”復(fù)合指標(biāo)，與獎(jiǎng)金掛鉤（結(jié)合雙因素理論，將“問(wèn)題解決率”作為激勵(lì)因素）；（4）重構(gòu)早會(huì)流程：前10分鐘通報(bào)數(shù)據(jù)，后20分鐘聚焦“待解決問(wèn)題”，明確責(zé)任人與完成時(shí)間，次日追蹤進(jìn)展（應(yīng)用目標(biāo)管理中的過(guò)程監(jiān)控）。案例2：（1）沖突類型：任務(wù)沖突（雙方對(duì)“如何完成目標(biāo)”存在分歧）。技術(shù)部潛在需求：確保產(chǎn)品質(zhì)量，避免因上線缺陷導(dǎo)致客戶投訴（安全需求+專業(yè)尊嚴(yán)）；市場(chǎng)部潛在需求：抓住銷售時(shí)機(jī)，完成業(yè)績(jī)指標(biāo)（績(jī)效壓力+部門目標(biāo)）。（2）協(xié)調(diào)步驟：第一步：?jiǎn)为?dú)溝通，了解深層需求（應(yīng)用積極傾聽技巧，如對(duì)技術(shù)部說(shuō)“我理解你們擔(dān)心測(cè)試不充分的風(fēng)險(xiǎn)，具體是哪些功能還不穩(wěn)定？”；對(duì)市場(chǎng)部說(shuō)“錯(cuò)過(guò)旺季的具體損失數(shù)據(jù)能分享嗎？是否有備選方案？”）；第二步：聚焦共同目標(biāo)（公司整體利益），提出折中方案（如“優(yōu)先上線核心功能，延期部分非核心功能，同時(shí)技術(shù)部派專人跟進(jìn)上線后2周的緊急修復(fù)”）；第三步：制定行動(dòng)計(jì)劃，明確責(zé)任與時(shí)間（技術(shù)部負(fù)責(zé)核心功能測(cè)試（3天內(nèi)完成）、市場(chǎng)部準(zhǔn)備預(yù)售宣傳（同步進(jìn)行）、雙方每日15分鐘站會(huì)同步進(jìn)度）；第四步：跟進(jìn)執(zhí)行，及時(shí)解決新問(wèn)題（應(yīng)用教練式督導(dǎo)，如詢問(wèn)“測(cè)試進(jìn)度遇到什么阻礙？需要公司協(xié)調(diào)哪些資源？”）。四、論述題新時(shí)代督導(dǎo)者核心能力模型及培養(yǎng)：1.數(shù)字化思維能力：背景：企業(yè)普遍使用CRM、OA、BI等系統(tǒng)，督導(dǎo)需通過(guò)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題（如分析員工績(jī)效數(shù)據(jù)識(shí)別培訓(xùn)需求）。培養(yǎng)方式：參加“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)管理”課程，學(xué)習(xí)使用BI工具（如Tableau），定期分析團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)并撰寫報(bào)告（如“客戶投訴TOP3原因數(shù)據(jù)看板”）。2.情商與跨文化溝通能力：背景：遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)、多元文化成員增加（如95后、00后員工更關(guān)注工作意義），需精準(zhǔn)感知員工情緒。培養(yǎng)方式：參與“非暴力溝通”“情緒管理”工作坊，實(shí)踐“3F傾聽法”（事實(shí)-感受-意圖），例如與遠(yuǎn)程員工溝通時(shí)，先問(wèn)“最近居家辦公的設(shè)備使用是否順暢？”（事實(shí)），再問(wèn)“任務(wù)進(jìn)度延遲是否讓你有壓力？”（感受）。3.變革管理能力：背景：技術(shù)迭代快（如AI工具引入可能引發(fā)員工焦慮），督導(dǎo)需推動(dòng)團(tuán)隊(duì)適應(yīng)變化。培養(yǎng)方式：學(xué)習(xí)科特變革八步法，在AI工具推廣中，先制造緊迫感（展示“使用AI后客戶響應(yīng)速度提升30%”的數(shù)據(jù)），再組建變革小組（選拔愿意嘗試的員工作為標(biāo)桿），提供培訓(xùn)（如“AI工具操作+人機(jī)協(xié)作技巧”課程），最后鞏固成果（表彰使用效果好的員工）。