現(xiàn)代企業(yè)管理中的員工激勵問題研究—以D物流公司為例目錄TOC\o"1-3"\h\u3099現(xiàn)代企業(yè)管理中的員工激勵問題研究—以D物流公司為例 114675關(guān)鍵詞：企業(yè)；員工激勵；激勵理論 27038一、引言 27225二、文獻(xiàn)綜述 313892（一）國外研究綜述 37582（二）國內(nèi)研究綜述 326771（三）研究述評 424667三、D公司管理中員工激勵現(xiàn)狀調(diào)查 47166（一）D公司簡介 414672（二）D公司薪酬激勵及其滿意度調(diào)查 513061.D公司員工薪酬構(gòu)成體系 5146332.D公司員工薪酬滿意度調(diào)查 53749（三）D公司晉升渠道通暢度 620841（四）文化激勵情況 714056四、D公司管理中員工激勵存在的問題及原因分析 722202（一）員工薪資福利激勵不到位 7146611.薪資結(jié)構(gòu)不合理，員工與普通員工薪資界限模糊 7293952.福利項(xiàng)目與員工需求脫節(jié)，激勵效果受影響 727914（二）考核激勵不完善 8272501.績效考核評價及獎懲標(biāo)準(zhǔn)不明確 8194562.考核反饋機(jī)制缺失，結(jié)果應(yīng)用有限 857（三）對員工個人成長缺乏健全規(guī)劃 826191（四）公司內(nèi)部缺乏溝通和企業(yè)文化認(rèn)知 9172721.公司內(nèi)部缺乏溝通 9303842.公司內(nèi)部缺乏企業(yè)文化認(rèn)知 9210213.缺乏因人制宜的激勵機(jī)制 98455五、D公司管理中員工激勵的對策建議 93946（一）完善員工薪酬體系建設(shè) 9304141.完善員工薪酬等級 974612.完善員工福利政策 1030729（二）完善考核激勵 1149441.建立有效指標(biāo)體系，優(yōu)化考核標(biāo)準(zhǔn)與方式 11155072.考核結(jié)果多樣化應(yīng)用，建立有效反饋機(jī)制 114790（三）健全員工職業(yè)個人成長生涯規(guī)劃 1143471.完善員工的培訓(xùn)系統(tǒng) 11288792.為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃 1227484（四）強(qiáng)化公司內(nèi)部溝通和企業(yè)文化認(rèn)知 12286121.增強(qiáng)公司內(nèi)部溝通 12327172.注重企業(yè)文化建設(shè) 12193603.創(chuàng)建多種激勵機(jī)制 1228137六、結(jié)論 1217287參考文獻(xiàn) 14內(nèi)容摘要：在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理具有舉足輕重的作用。激勵制度是企業(yè)治理制度的核心，在改善現(xiàn)代企業(yè)治理和促進(jìn)機(jī)構(gòu)創(chuàng)新方面發(fā)揮著重要作用。與此同時，各組織可以幫助加強(qiáng)內(nèi)部工作人員的一致性，提高管理效率，并加強(qiáng)內(nèi)部部門和每個科相同的管理流程的權(quán)力和責(zé)任的一致性。本文以D公司為例，通過分析D公司管理中員工激勵現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)D公司管理中員工激勵存在員工薪資福利激勵不到位、考核激勵不完善、對員工個人成長缺乏健全規(guī)劃、公司內(nèi)部缺乏溝通和企業(yè)文化認(rèn)知等問題，基于存在的問題提出完善員工薪酬體系建設(shè)、完善考核激勵、健全員工職業(yè)個人成長生涯規(guī)劃、強(qiáng)化公司內(nèi)部溝通和企業(yè)文化認(rèn)知等相對應(yīng)的解決對策。關(guān)鍵詞：企業(yè)；員工激勵；激勵理論一、引言隨著企業(yè)科學(xué)管理理念的深入，企業(yè)的生產(chǎn)與運(yùn)行環(huán)境也在發(fā)生著改變，因此，建立完善的激勵機(jī)制已成為企業(yè)管理的必備條件。企業(yè)員工流失的根源只不過是缺乏效率或缺乏激勵環(huán)境。同時，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷推進(jìn)和發(fā)展，不同市場內(nèi)部的企業(yè)之間競爭激烈程度正在不斷提升，人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中最為基礎(chǔ)，也是最重要的一種資源，企業(yè)在人力資源方面的競爭激烈程度更加嚴(yán)重，因此，對于企業(yè)而言，在未來的發(fā)展和運(yùn)營的過程中，需要針對企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理方面進(jìn)行有效的完善和調(diào)整，對于企業(yè)來說，在進(jìn)行人力資源管理時，激勵是一項(xiàng)重要的方式，企業(yè)內(nèi)部只有建立完善的激勵體系和制度，才能夠有效地調(diào)動員工的工作激情，提升企業(yè)內(nèi)部員工的凝聚力和向心力，有效地提升企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性。近年來，我國高度重視激勵理論和實(shí)際實(shí)施激勵。因此，改進(jìn)中國公司員工管理的必要性。目前，人力資源管理已成為現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展體制保障的重要組成部分，對于企業(yè)來說，在人力資源管理中，激勵是一種非常重要的手段，只有在企業(yè)內(nèi)部建立起一套完整的激勵機(jī)制和機(jī)制，才能真正激發(fā)員工的工作熱情，增強(qiáng)員工的凝聚力和凝聚力，有效地提升企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性。因此，有必要研究激勵制度在管理應(yīng)用程序方面的有效性，以確保企業(yè)人力資源管理的有效運(yùn)作，提高企業(yè)效率，充分有效地利用現(xiàn)有資源，提高效率，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，創(chuàng)造良好的企業(yè)文化，塑造良好的企業(yè)形象，推動公司的可持續(xù)發(fā)展與健康。二、文獻(xiàn)綜述（一）國外研究綜述Stanley（2000）提出，員工在工作的所有方面都有自己的需求，例如：工作的難度、工作時的參與感、工作的自由度、工作環(huán)境的舒適度等等。Thomas（1998年）提出，公司的激勵機(jī)制包括四大要素：個人成長、工作自由度、事業(yè)業(yè)績與公司的財(cái)富狀況等。Glynn（1996）認(rèn)為給企業(yè)技術(shù)人員安排一項(xiàng)高難度、高挑戰(zhàn)的工作，是一種鼓勵。由于技術(shù)人員往往把更多的時間花在工作上，當(dāng)他們對工作的結(jié)果感到滿意的時候，他們就會對公司有很強(qiáng)的歸屬感，這時候，如果公司能尊重他們，并且給他們足夠的獎勵，那么他們就有很大的機(jī)會長期留住他們。Hamilton（2010）本文認(rèn)為，要想達(dá)到最佳的激勵效果，必須要有一個良好的工作環(huán)境，才能在很大程度上推動員工的工作氣氛。Teri（2011）相信，采用不同的管理方式對公司的員工會有不同的激勵作用，對于員工來說，工作的成功可以讓他們獲得精神上的滿足，也可以通過公司的福利、年終獎金、社會地位等因素來激勵他們。所以，運(yùn)用科學(xué)、合理的管理方式，能給員工帶來意外的激勵作用。Heimovics（1976）本研究提出了以下幾種激勵員工的方式：對公司提出建議，充分發(fā)揮他們的才華和專長，公司會給他們提供一些提升的機(jī)會，讓他們參與到拓展和新的知識和技能的訓(xùn)練中去，實(shí)現(xiàn)個人更好的社會價值、輕松的工作氛圍、和諧的工作氛圍、豐富的工作內(nèi)容、良好的團(tuán)隊(duì)精神、穩(wěn)定的前景、豐厚的報酬和一定的社會地位。Dalton（2016）通過對企業(yè)內(nèi)部員工的各種需求的分析，提出了三種動機(jī)，即：業(yè)績、培訓(xùn)和文化。Susan（2014）本文認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在一定程度上對員工進(jìn)行調(diào)查，包括對培訓(xùn)內(nèi)容、個人興趣等方面的調(diào)查，以此來促進(jìn)員工對工作的積極性和忠誠度。（二）國內(nèi)研究綜述許紅華等（2017）對于知識型員工的激勵因素進(jìn)行研究，得到的結(jié)論是，知識型員工對職業(yè)發(fā)展，福利待遇，管理能力以及工作中得到的肯定這四個因素最為看重。馮亞娟等（2019）研究后發(fā)現(xiàn)，對于企業(yè)的員工激勵來說，物質(zhì)激勵影響最大，員工社會保險的相關(guān)影響最少。楊春華（2004）通過對知識型員工的激勵機(jī)制的分析，結(jié)果顯示，在企業(yè)的發(fā)展、福利、工作中的公平感、工作的挑戰(zhàn)性等方面，都是影響企業(yè)績效的主要因素。監(jiān)文慧（2011）通過對我國中小企業(yè)基層職工的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有把物質(zhì)和精神兩方面的激勵相結(jié)合，并注重下級人員的發(fā)展，才能使企業(yè)得到持續(xù)的發(fā)展。蘇湘然和楊東進(jìn)（2016）對員工的激勵進(jìn)行了研究，得出了相似的結(jié)果：員工的職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)獎勵、績效感覺、工作環(huán)境等與激勵效應(yīng)有直接關(guān)系。梁鎮(zhèn)等（2007）認(rèn)為企業(yè)首先應(yīng)該對員工進(jìn)行一定程度的了解和觀察，判斷不同員工的不同需求，了解員工的需求方面，基于此進(jìn)行激勵方法的設(shè)計(jì)，同時對激勵效果進(jìn)行定期評估，不斷完善激勵方法，這樣才能最大限度的激發(fā)員工的工作熱情，保證他們的工作效率。張志強(qiáng)（2003）認(rèn)為，激勵方式的選擇直接影響到企業(yè)的績效，而激勵方式的設(shè)計(jì)要從企業(yè)的成本效益、企業(yè)的利益和企業(yè)的利益兩個方面來考慮。陳金鋒（2017）認(rèn)為，要充分利用員工的專長，充分發(fā)掘人才的潛能，必須采用科學(xué)、合理的激勵方式。合理的激勵方式可以有效地激發(fā)員工的工作積極性，促進(jìn)其工作表現(xiàn)，從而減少其離職。韓樹杰（2013）通過對這一問題的研究，提出了一種包括短期激勵到長期激勵、從內(nèi)部激勵到外部激勵的多維激勵模式。薛澤薇（2018）認(rèn)為，在激勵知識工作者時，應(yīng)采用更為寬松的方式，例如：平等地對待知識工作者、淡化公司的等級意識、提高員工的知情權(quán)和參與性；慕鑫（2019）相信，只有實(shí)施合理的激勵機(jī)制，才能激發(fā)員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。楊振國等人（2019）提出，要運(yùn)用現(xiàn)代管理中的激勵模式，并根據(jù)不同的員工的特征，進(jìn)行全面的激勵，以促進(jìn)其工作業(yè)績，促進(jìn)公司的發(fā)展，促進(jìn)公司業(yè)績的提高。（三）研究述評國外對激勵的研究起步早于國內(nèi)，具有豐富的理論內(nèi)容，為企業(yè)管理奠定了理論基礎(chǔ)。國內(nèi)對激勵機(jī)制的研究起步較晚，發(fā)達(dá)國家仍存在不足。因此，本文主要以D公司為例，通過對D公司員工激勵現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)D公司員工激勵存在一系列的問題，基于存在的問題提出相對應(yīng)的解決措施。三、D公司管理中員工激勵現(xiàn)狀調(diào)查（一）D公司簡介D公司是一家物流有限公司，公司的業(yè)務(wù)范圍涉及普通貨物道路運(yùn)輸、貨運(yùn)代辦、普通貨物裝卸搬運(yùn)服務(wù)，普通貨物倉儲服務(wù)，系統(tǒng)集成領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)開發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)服務(wù)、技術(shù)咨詢并銷售相關(guān)產(chǎn)品，提供汽車、裝載機(jī)以及挖掘機(jī)等機(jī)具維修保養(yǎng)服務(wù)。D公司還配置了一支高效、團(tuán)結(jié)、可靠的運(yùn)輸人才隊(duì)伍，每一位運(yùn)輸工人都平均擁有三年以上的運(yùn)輸經(jīng)歷，踏實(shí)努力，熱愛工作。公司具有資深的物流行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，本著信守承諾、行事敏捷的企業(yè)素養(yǎng)，在工作過程中認(rèn)真負(fù)責(zé)、不推諉責(zé)任，以顧客的需求為導(dǎo)向，視顧客為上帝，在服務(wù)質(zhì)量有保障的前提下，正逐步提升服務(wù)內(nèi)涵，樹立公司形象。（二）D公司薪酬激勵及其滿意度調(diào)查1.D公司員工薪酬構(gòu)成體系薪酬激勵在D公司激勵機(jī)智中占有舉足輕重的地位，D公司主要支付50%-60%，這一工資主要是根據(jù)員工在公司的崗位以及在公司工作的時長所決定的。同一職務(wù)基本工資相同，工作時間越長，雇員就越多，基本工資就多了點(diǎn)。表3-1D公司員工薪酬構(gòu)成體系表3-1顯示績效工資在全部工資總額中占30%，具體績效考核的組成如表3-2所示。從企業(yè)內(nèi)部看，績效考核主要是通過對工作過程進(jìn)行評估，并將評估結(jié)果與崗位薪酬相結(jié)合來實(shí)現(xiàn)。公司現(xiàn)行績效考核周期是1個月1次，也有年度考核。由于績效考核是對員工進(jìn)行評價，而非獎懲，所以員工的滿意度較低。雇員業(yè)績不佳，如遲到早退，均將與該項(xiàng)工資聯(lián)系起來，最終所得結(jié)果對當(dāng)月績效工資支付數(shù)額有直接影響，具體數(shù)額如下表3-3所示。如果員工在某個階段表現(xiàn)不好，則可以通過提高獎金來進(jìn)行調(diào)整。年終考核在人力資源部門進(jìn)行，雇員將個人的申請遞交給所在的部門，經(jīng)遴選，報人力資源部門，最后給點(diǎn)現(xiàn)金獎勵。表3-2D公司績效考核構(gòu)成除基本工資外，還有績效工資等，企業(yè)也有獎金、津貼與福利分別在全部工資中占有比例。其中，獎金是一種很重要的收入來源。獎金由企業(yè)發(fā)給員工年終獎，如果公司一年盈利水平較好，將為雇員們提供豐厚獎金。獎金分為基本工資和獎金兩部分。津貼為技術(shù)津貼、高溫津貼等。這些都屬于基本的福利。福利指某些節(jié)日的福利，以及出差補(bǔ)助等等，公司還向全體職工支付五險一金，一般管理層福利顯著優(yōu)于一般員工。表3-3D公司績效考核工資標(biāo)準(zhǔn)2.D公司員工薪酬滿意度調(diào)查為更加準(zhǔn)確地了解D公司員工激勵機(jī)制現(xiàn)狀，以及公司員工對于現(xiàn)有激勵機(jī)制是否滿意，文章從薪酬福利，考核評價，晉升空間等方面進(jìn)行了闡述、培訓(xùn)機(jī)會以及企業(yè)文化這五方面設(shè)計(jì)了針對公司員工的調(diào)查問卷。本次問卷調(diào)查主要是以公司中層管理人員為對象，同時也包括其他部門人員及普通員工。圖3-1薪酬激勵滿意度通過向職工進(jìn)行問卷調(diào)查，我們可以看出，多數(shù)雇員對他們目前的報酬不滿，這占總報酬的51%，很是不滿地占了起來，較滿意的比例為28%，僅有5%的員工表示非常滿意，表明D公司薪酬激勵效果不佳，職工積極性得不到鼓舞。另外一部分員工認(rèn)為薪酬過高，會降低工作熱情。這類雇員通常在企業(yè)中的任期很短，是企業(yè)著力培養(yǎng)儲備人才，但囿于等級，崗位，常常報酬很低，和自我預(yù)期之間的鴻溝，從而導(dǎo)致了人們對于薪酬的總體不滿。另外，由于薪酬激勵力度不夠，很多員工都不能將工作作為一種樂趣來對待，從而導(dǎo)致了離職率居高不下，甚至出現(xiàn)了一些離職員工，給公司帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。這類缺乏足夠薪酬激勵的新入職職工，易導(dǎo)致新入職職工流動跳槽，不利于隊(duì)伍穩(wěn)定，不利于人才儲備，明顯制約了公司發(fā)展。（三）D公司晉升渠道通暢度圖3-2晉升渠道通暢度由圖3-2可見，近半數(shù)以上的職工認(rèn)為該公司晉升通道不順，達(dá)53%，另有20%的工作人員說，他們根本就不暢通，他們覺得今后職業(yè)晉升比較困難，個人成長空間不大?？梢?，目前很多企業(yè)都面臨著一個共同問題——員工對公司的晉升通道非常不滿。僅有2%的員工認(rèn)為很通暢。由此可見，大部分人對于企業(yè)的晉升激勵機(jī)制并不是十分了解和認(rèn)可。對于某些升職的同事來說，很多員工都不完全明白其他人能夠升職的原因，而且一旦職工不能明白其道理，勢必造成職工工作動力下降，這就造成晉升激勵作用基本消失。（四）文化激勵情況圖3-3企業(yè)文化重視程度由圖可知，在D公司中，大多數(shù)員工都沒有明確企業(yè)價值觀，47%的職工反映，該公司沒有足夠重視企業(yè)文化，其他25%的工作人員表示，他們的重視程度很平均。在這種情況下，公司往往將精力放在如何提高工作效率和增加收入上面，而忽略了企業(yè)文化的重要性。這種頂層不作為，造成自上而下無視企業(yè)文化，致使在企業(yè)內(nèi)部不能形成真正意義上的共同價值觀。四、D公司管理中員工激勵存在的問題及原因分析（一）員工薪資福利激勵不到位1.薪資結(jié)構(gòu)不合理，員工與普通員工薪資界限模糊D公司與一般職工一樣，工資構(gòu)成也不科學(xué)。在整個激勵體系中，薪酬無疑是最直接的激勵手段，但是，從整體的薪酬結(jié)構(gòu)上看，各個員工的基本報酬并沒有太大的差異。盡管每年都會有一定的提升，但是只有在工作年限增加，職位提升之后，才會有很大的提升。D公司的員工在晉升過程中，公司僅能為其提供一定數(shù)量的職位，但是，由于工作性質(zhì)的不同，職業(yè)技術(shù)人員在一定程度上會保持相同的工作狀態(tài)。有此知識的員工人數(shù)眾多，無法長期提升，難以激發(fā)知識員工的積極性，除非薪水無法提升，從而使其喪失工作積極性，但同時也會有“干得好與干得不好一個樣”的觀念。中層管理人員在權(quán)力的金字塔里的地位就更低了。而中層的晉升空間也會越來越小，到了一定程度，就再也沒有什么變化了。D公司忽略了工人基本知識的本職工作，工作，水平的差異、“一刀切”的薪酬體系，短期內(nèi)效果不大，但是長期的工作將知識員工的一部分，作為實(shí)現(xiàn)自身價值的一種表現(xiàn)。2.福利項(xiàng)目與員工需求脫節(jié)，激勵效果受影響在福利上，D公司對加班、通訊、交通補(bǔ)貼等項(xiàng)目都有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不會因工作性質(zhì)而有所區(qū)別。對于私人或特別的公共工作，接待工作不提供補(bǔ)助，致使員工不愿主動承擔(dān)或增加公司發(fā)展所需的額外工作和開支（主動支付）。調(diào)查顯示，大部分創(chuàng)業(yè)小公司的員工都不滿足于公司的福利。在企業(yè)內(nèi)部，存在著利益共享、與工作職能、業(yè)績之間存在著一定的關(guān)聯(lián)性。有些公司的領(lǐng)導(dǎo)會把基礎(chǔ)薪水平均分配給員工，而不會改變總數(shù)，而是設(shè)定一個福利項(xiàng)目的名字。于是，利益就變成了一種高調(diào)的企業(yè)，以節(jié)省開支，但它的價值卻沒有完全體現(xiàn)出來。而且，這種福利方案只是一廂情愿的，并沒有考慮到員工的真正需求?，F(xiàn)行的工資獎勵制度不但沒有起到預(yù)期的作用，反而會使職工的工作熱情受到損害。（二）考核激勵不完善1.績效考核評價及獎懲標(biāo)準(zhǔn)不明確D公司的業(yè)績評價系統(tǒng)由員工考勤、每月團(tuán)隊(duì)評價、年終考勤三大部分組成。業(yè)績評價制度是從一開始就確立的。然而，D公司的業(yè)績評價制度尚不健全，存在著激勵機(jī)制不明確，團(tuán)隊(duì)評價搭便車，評價標(biāo)準(zhǔn)不明確等問題。第一，D公司的短期激勵機(jī)制不夠清晰。經(jīng)理們基于員工每天的工作業(yè)績和對某一事件的認(rèn)識，為公司制定臨時的補(bǔ)償。所以，經(jīng)理有權(quán)決定暫時獎勵的日期，數(shù)量和級別。沒有一個清晰的系統(tǒng)來推動臨時工資條例的全面推動。其次，每月的評估是一個整體的評估，與個人的表現(xiàn)沒有任何關(guān)系。所以，“搭便車”對于員工來說是非常簡單的。同時，由于月度考評的績效指標(biāo)與各業(yè)務(wù)部門有關(guān)，對各業(yè)務(wù)單位的工作壓力較大，而在獎金上卻無顯著差異，因而會影響到員工的工作熱情。2.考核反饋機(jī)制缺失，結(jié)果應(yīng)用有限除了對員工進(jìn)行評價外，有效的業(yè)績評價也要把重點(diǎn)放在評價結(jié)果的反饋上，同時也要為員工提供幫助。D公司業(yè)績評價中，D公司業(yè)績評價缺乏反饋機(jī)制，缺乏合理的協(xié)商機(jī)制。評價只包括薪水和獎金的發(fā)放，不包括晉升、晉升或其他的機(jī)制。所以，在薪酬與報酬方面，績效評估的作用十分有限。僅向員工反饋評價結(jié)果，不需要進(jìn)行細(xì)致的說明和分析。員工不清楚在哪個方面進(jìn)行得很好，而在哪些方面還有待提高，這樣做對他們今后的發(fā)展沒有任何幫助。D公司雖然需要員工簽名來確認(rèn)薪水，但是他們的薪水僅僅是每月的總薪水，所以員工不能了解具體的變動和變動的原因。D公司通常不清楚員工的績效，不了解員工的績效，不能充分地與員工交流，也不能很好地指導(dǎo)他們提升自己的工作品質(zhì)。（三）對員工個人成長缺乏健全規(guī)劃首先，責(zé)任感和目標(biāo)意識還不夠強(qiáng)。馬斯洛的“需要”說，人在物質(zhì)需要得到滿足時，就會產(chǎn)生對精神上的需要。公司文化是公司的一種文化，它關(guān)系到員工的成長和整個公司的發(fā)展。企業(yè)文化要營造責(zé)任感和使命感，增強(qiáng)員工的責(zé)任感、認(rèn)同感、歸屬感，從而增強(qiáng)員工的凝聚力，激發(fā)員工的主動性。通過對D公司的實(shí)地調(diào)研和調(diào)研，我們認(rèn)為D公司在提升公司的企業(yè)文化方面還需要進(jìn)一步的努力。公司沒有把公司文化的培育與提高納入到日常工作和工作日程中，而員工也不知道公司的主要業(yè)務(wù)和發(fā)展規(guī)劃。由于公司文化、責(zé)任心、使命感、歸屬感等方面都比較薄弱，調(diào)查顯示，員工們認(rèn)為工作的內(nèi)容比較單一，團(tuán)隊(duì)缺乏朝氣、凝聚力、執(zhí)行力等。其次，D公司的員工培訓(xùn)體系不完善；在資訊大爆炸的年代，要想不被時代所淘汰，就算是有良好基礎(chǔ)、有一定技能的人，也要不斷地往工作中注入新鮮的血液，不斷地汲取新的知識。為了達(dá)到這個目的，訓(xùn)練是一種很重要的工作方式。D公司的員工培訓(xùn)中，雖然也有在職培訓(xùn)，但參與程度較低，針對性較差，因此，一般員工的培訓(xùn)水平和素質(zhì)都可以得到提升，而對技術(shù)的要求較高，而知識水平較高，而不能適應(yīng)知識更新的需要。（四）公司內(nèi)部缺乏溝通和企業(yè)文化認(rèn)知1.公司內(nèi)部缺乏溝通D公司的激勵制度存在缺陷，沒有提供與員工的接觸，只滿足員工的低需求，忽視了心理激勵，不需要回饋，不需要關(guān)心，不需要信任。在企業(yè)的激勵體系中，交流與回饋是企業(yè)內(nèi)部的一種交流與提升，是企業(yè)內(nèi)部的一種潤滑劑。員工的信賴依賴于公司的正面反應(yīng)以及高級主管的認(rèn)同。良好有效的溝通是公司與員工之間的橋梁，有助于增進(jìn)員工之間的相互了解，增強(qiáng)員工之間的相互信任。在工作中，高層管理人員應(yīng)與下級管理人員協(xié)商，吸收合理的建議，有效地解決公司的問題，并能滿足員工的需求。2.公司內(nèi)部缺乏企業(yè)文化認(rèn)知在企業(yè)文化中，D公司沒有考慮到企業(yè)和員工應(yīng)該是一體的，也沒有考慮員工對公司的歸屬感。企業(yè)文化建設(shè)是基于員工和公司的共同努力，管理是一個關(guān)鍵的戰(zhàn)略概念，員工參與基礎(chǔ)設(shè)施和實(shí)踐的發(fā)展。只有員工對公司有信心，了解公司的重要決策，才能增加員工的歸屬感，使人力資源工作加倍，激勵效率最大化。3.缺乏因人制宜的激勵機(jī)制D公司的激勵計(jì)劃需要改進(jìn)，相應(yīng)的激勵計(jì)劃必須根據(jù)員工的需要調(diào)整。從事低技能工作的工人更注重激勵他們的工資，從而滿足有限的生活和身體需求。對于中等和高技能的中等和高等教育工作者來說，不僅要提供激勵，還要關(guān)注職業(yè)發(fā)展、個人晉升和幸福感、提高教育水平、提高教育能力、改善幸福、改善生活品質(zhì)、改善工作環(huán)境……對于不同的員工，獎勵的效果也會因環(huán)境而異，而硬系統(tǒng)很難適應(yīng)靈活的現(xiàn)實(shí)。五、D公司管理中員工激勵的對策建議（一）完善員工薪酬體系建設(shè)1.完善員工薪酬等級通過對D公司員工的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該公司員工大致分為管理崗位、技術(shù)崗位和技術(shù)崗位。員工覺得自己當(dāng)前的工資比同類或同等崗位的人要低，5%至10%的增幅實(shí)在是微乎其微。因此，必須對D公司的職工進(jìn)行分級，并根據(jù)其目標(biāo)確定相應(yīng)的薪酬制度，以確保其激勵效果。表5-1D公司員工分類表.對D公司的職工進(jìn)行了分類，并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，制訂了相應(yīng)的薪酬激勵措施。在薪酬條款的確定上，可以根據(jù)不同崗位、不同內(nèi)容的“崗位薪酬”，建立不同的薪酬制度。（1）公司對高管、技術(shù)人員實(shí)施“年度工資+獎金”的薪酬體系，較之原先只針對總經(jīng)理級別的年度薪酬體系更為有效。通過對公司高管的長期保護(hù)，激勵其從公司的視角考慮公司的長遠(yuǎn)利益。（2）公司的主要管理實(shí)踐者和中層技術(shù)人員，多數(shù)是公司的核心技術(shù)，具有較高的技術(shù)水平。它們的共同特征就是工作的效果都是直覺的。對這種類型的職工，可以采用“固定薪金+技術(shù)薪金+年終獎金”的形式。固定薪酬與技術(shù)薪酬由公司中層人員的專業(yè)技術(shù)等級及公司內(nèi)部評級決定。（3）基層干部、技術(shù)骨干。作為生產(chǎn)、服務(wù)的基層經(jīng)理和技術(shù)人員，直接影響著一線職工的工作質(zhì)量，保證他們按時、保質(zhì)保量地完成工作，提高他們的工作業(yè)績。發(fā)薪制度可以參照中層職工的薪酬制度，根據(jù)不同的崗位、不同的專業(yè)技能，制定固定的薪酬和技能薪酬。2.完善員工福利政策赫茨伯格的兩要素理論認(rèn)為，在激勵員工時，既要做好健康的要素，又要做好激勵，兩者互為補(bǔ)充。即，我們不但要給員工提供心理上的鼓勵，更要給他們一些物質(zhì)上的鼓勵。第一，物質(zhì)上的好處更多。研究結(jié)果表明，我國現(xiàn)行的福利制度大多是基礎(chǔ)的，沒有反映出企業(yè)對職工的關(guān)心，很難引起和吸引。只有把自身的福利工作做得好，才能最大限度地體現(xiàn)出企業(yè)在這一領(lǐng)域的優(yōu)勢。因?yàn)镈公司地處經(jīng)濟(jì)發(fā)展區(qū)，周圍的配套設(shè)施不夠完善，所以居住條件也不是很好。有些家庭員工必須住在職工宿舍里，因?yàn)樗奚崽珨D了。企業(yè)可以考慮為員工的特殊需要發(fā)放住房津貼，為其設(shè)立專門的住房基金，還可以在員工的住房津貼中，根據(jù)員工的級別和工作時間來決定每個月的按揭限額。（二）完善考核激勵1.建立有效指標(biāo)體系，優(yōu)化考核標(biāo)準(zhǔn)與方式評價的標(biāo)準(zhǔn)不能一成不變，也不能過于廣泛和綜合。而D公司這種規(guī)模較小的公司，并不需要最好的評判標(biāo)準(zhǔn)，只要符合公司目前的發(fā)展需要，就能推動公司的運(yùn)作，讓員工的積極性最大化，把員工的個人目標(biāo)和公司的整體目標(biāo)完美地結(jié)合起來。針對不同部門的工作特點(diǎn)，建立流程導(dǎo)向或成果導(dǎo)向評價標(biāo)準(zhǔn)。工作業(yè)績評估應(yīng)該建立在工作描述中的工作責(zé)任和目標(biāo)的目標(biāo)。消除主觀因素對得分的影響。應(yīng)當(dāng)避免使用模棱兩可的標(biāo)準(zhǔn)。為了避免集中效果和主觀評價，分?jǐn)?shù)應(yīng)該更多地使用選擇性得分和梯度得分。2.考核結(jié)果多樣化應(yīng)用，建立有效反饋機(jī)制從制定標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施過程、應(yīng)用結(jié)果、建立反饋機(jī)制等幾個角度對企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行全面的評價。根據(jù)公司的具體情況，提出了D公司應(yīng)該從強(qiáng)化績效評價結(jié)果運(yùn)用和建立健全績效評價反饋機(jī)制兩方面著手。首先，對于強(qiáng)化績效評價的應(yīng)用，D公司不能僅僅將其作為薪酬的標(biāo)準(zhǔn)，同時也要將其與員工的提升與培訓(xùn)發(fā)展相結(jié)合，從而有助于建立一種持續(xù)的、持續(xù)發(fā)展的正面心態(tài)。評價和獎賞的方式可以多種多樣，而不僅僅是金錢，還可以通過證書和公眾認(rèn)可等方式來提升員工的榮譽(yù)，以及晉升、加薪以及在將來工作時的種種好處?？荚嚤旧淼墓δ芫褪菍@兩個人進(jìn)行激勵和制約。在員工的升遷標(biāo)準(zhǔn)上，如果年度考核不及格，5年之內(nèi)不得提拔為公司中層以上的經(jīng)理，以鼓勵其為公司的長期發(fā)展。（三）健全員工職業(yè)個人成長生涯規(guī)劃1.完善員工的培訓(xùn)系統(tǒng)在這個技術(shù)高度發(fā)達(dá)的今天，員工們的工作能力和學(xué)習(xí)意識都要強(qiáng)于一般人。他們已經(jīng)習(xí)慣了正規(guī)的學(xué)習(xí)方式，并且樂于接受新的知識和新東西。訓(xùn)練能激起員工對知識的渴望。它可以極大地調(diào)節(jié)員工的自主能力，讓他們快速地學(xué)習(xí)新的技術(shù)和技巧。本研究發(fā)現(xiàn)，D公司的員工訓(xùn)練知識體系并不完善，訓(xùn)練方法無法充分調(diào)動員工的積極性，故應(yīng)在訓(xùn)練方法、訓(xùn)練方法、訓(xùn)練內(nèi)容等方面進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，從而達(dá)到最佳訓(xùn)練效果。制定訓(xùn)練目標(biāo)。針對員工的具體條件，制訂出與其相適應(yīng)的訓(xùn)練目標(biāo)。因此，應(yīng)該對他的發(fā)展特征和愿望進(jìn)行深入的研究；接著，通過對績效評估結(jié)果的對比，分析其原因。最后，要考慮到目前的需要和工作需要。將這三個要素結(jié)合起來，找出適合的人員進(jìn)行培訓(xùn)，并進(jìn)行與工作相適應(yīng)的職業(yè)訓(xùn)練，這樣既能滿足知識勞動者自身發(fā)展的需要，又能促進(jìn)他們的生產(chǎn)力和對公司的忠誠。2.為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃要防止人才外流，人力資源部要為其在進(jìn)入公司后，制訂公司發(fā)展方向，并與其進(jìn)行交流，以達(dá)到自身的價值。D公司五條原則中的第二條：幫助他們按照自己的愛好和目標(biāo)去實(shí)現(xiàn)自己的理想。D公司每年有兩次重要的內(nèi)部會議，一次是年中的工作討論，一次是年底的工作總結(jié)。年會的主題是，公司的員工將就他們的長遠(yuǎn)發(fā)展愿景、學(xué)習(xí)的收獲與缺陷進(jìn)行交流，并對他們的上司進(jìn)行評估。我們想要抓住員工思想上的改變，并能及時地理解他們的需要。（四）強(qiáng)化公司內(nèi)部溝通和企業(yè)文化認(rèn)知1.增強(qiáng)公司內(nèi)部溝通管理者與員工的關(guān)系是非常關(guān)鍵的。核心員工是企業(yè)的策略的實(shí)際執(zhí)行者，因此必須尊重一般員工，增強(qiáng)他們在各個層面的關(guān)系。管理一家公司不僅僅是為了利潤，管理層還必須認(rèn)識到并確保員工的內(nèi)在價值，員工的人格尊嚴(yán)在工作場所受到尊重和保護(hù)。提升企業(yè)的能動性，提升員工的工作效率，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。2.注重企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化是以長期和長期的經(jīng)營實(shí)踐為基礎(chǔ)的。這種以往公司高層管理人員的思想也許會在無形中對員工造成心理上的沖擊。公司的文化不可能一蹴而就，它的持續(xù)、健康和理想的發(fā)展是非常關(guān)鍵的。公司要逐步建立起自己的企業(yè)文化，把自己看成是公司文化的一個