讓每一位管理者都成為經營高手場景一：收入目標差距大，管理層干著急，感覺使不上勁場景二：規(guī)劃做完了，經營策略很完美，干活的時候發(fā)現(xiàn)沒源場景三：年度過半，費用開支過半，但是經營目標還差一大截page

2以下場景是不是似曾相識？經營就是抓財務指標經營管理就是老板/CFO的事情經營目標實現(xiàn)就靠層層壓任務page

3企業(yè)在經營管理中常見的誤區(qū)CONTENTS目

錄01

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經營就是管財務指標嗎？02

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各級組織怎么共同承擔經營責任？03

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經營目標怎么實現(xiàn)？公司A場景一：公司整體經營其實還不錯，都是疫情惹的禍-15%5%10%1月2月3月6月收入毛利4月凈利5月收入增速老板雖然上半年收入利潤比去年略有下滑，但我們利潤還是正的，疫情原因，我們都能理解！下半年一定能好起來！0%銷售主管同意！下半年一定好好努力！-5%競爭對手還是在增長，下半年我要好-好10想%

想競爭策略研發(fā)主管怎么這么多產品開發(fā)需求，最近員工加班太多，我要看看怎么提高開發(fā)效率A公司2022年上半年營收、利潤同比增速CFO不只是疫情的原因，還是有一點問題的……page

5公司C——年度經營策略出了問題，盡快調整競爭策略，加快海外布局現(xiàn)狀：收入同比有增長，毛利率、凈利潤同比快速增長，達成了預定目標。問題：競爭對手在中低端產品大類收入增速上超過了自己動作：分層分級打開，發(fā)現(xiàn)高端產品盡快擴大市占率的戰(zhàn)略執(zhí)行非常成功，但是沒有重視中低端產品銷售，導致中低端市場份額被競爭對手搶去不少結論：調整國內市場競爭策略，海外市場加快布局場景二：經營出了點狀況，到底哪里出了問題？公司B——表現(xiàn)不好的區(qū)域和產品線下次來匯報！現(xiàn)狀：收入、毛利率、凈利潤跟目標比、跟去年同期比都有所下滑；問題：？？？動作：按照區(qū)域、產品線打開經營數(shù)據(jù)，有好有壞結論：下次讓表現(xiàn)不好的區(qū)域和產品線老大來匯報！page

6經營管理的目的是實現(xiàn)公司的追求——長期有效增長客戶價值短期看：經營結果是否健康收入利潤銷售效率投資回報現(xiàn)金流運營效率增長速度、規(guī)模、市占率、客戶結構、產品結構、區(qū)域結構……page

7經營性凈現(xiàn)金流、應收賬款周轉天數(shù)、存貨周轉天數(shù)……利潤來源：項目、客戶、產品和區(qū)域盈利能力：凈利潤率、各種成本率、費用率有利潤的收入、有現(xiàn)金流的利潤，在一定利潤率水平上的成長最大化經營管理的目的是實現(xiàn)公司的追求——長期有效增長客戶價值中期看：核心競爭力的提升收入利潤銷售效率投資回報現(xiàn)金流運營效率卓有成效的管理/服務以客戶為中心和以技術為中心擰麻花成本結構投資結構客戶需求和技術創(chuàng)新雙輪驅動滿足客戶現(xiàn)實需求和長遠需求成熟業(yè)務/成長業(yè)務/創(chuàng)新機會高質量低成本的產品和服務深淘灘運作成本持續(xù)的管理變革以客戶為中心的銷售組織和模式作戰(zhàn)模式做厚客戶界面“鐵三角”優(yōu)質資源向優(yōu)質客戶傾斜一線呼喚炮火page

8經營管理的目的是實現(xiàn)公司的追求——長期有效增長客戶價值長期看組織活力和商業(yè)生態(tài)環(huán)境收入利潤銷售效率投資回報現(xiàn)金流運營效率卓有成效的管理/服務以客戶為中心和以技術為中心擰麻花成本結構投資結構以客戶為中心的銷售組織和模式作戰(zhàn)模式管理體系核心價值觀傳承組織商業(yè)環(huán)境商業(yè)生態(tài)環(huán)境上下游產業(yè)鏈（供應商、合作伙伴、客戶）營商環(huán)境（政策、媒體、生態(tài)）合規(guī)和風險管理建立以客戶為中心的管理體系，以規(guī)則的確定應對結果的不確定組織永遠處于激活狀態(tài)，充滿活力page

9CONTENTS目

錄01

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經營就是管財務指標嗎？03

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經營目標怎么實現(xiàn)？02

|各級組織怎么共同承擔經營責任？功能部門型組織架構典型場景下的經司營組責任落實現(xiàn)狀銷售部VP研發(fā)部VP制造部VP營銷部VPXX部VP銷售部VP研發(fā)部VPCEO事業(yè)部制組織架構page

11按功能落實經營責任事業(yè)部分擔了CEO的責任按功能落實經營責任常見痛點1—銷售團隊拿增長牽引，導致銷售業(yè)績不錯，但是企業(yè)整體經營健康度下滑鼓勵銷售團隊多開發(fā)客戶，多拿單。以合同收入作為經營指標企業(yè)收入員工業(yè)績企業(yè)利潤應收賬款周轉天數(shù)10億10億銷售員工為了拿下單，多次向公司申請銷售折扣，最后以接近公司折扣底線的價格成交（92折）為了達成交易，公司內合同控制也不嚴格，銷售承諾給客戶的賬期由標準的1個月變?yōu)?個月1億，10%9.2億收入下降8%9.2億2000萬，2.17%利潤下降80%9.2億9.2億30 30 120page

122000萬，2.17%利潤下降80%資金利用效率下降67%在以收入為單一維度的考量標準下，企業(yè)只有營收在增加，但是利潤大幅度下滑，資金利用效率也遠低于原有水平營收規(guī)模走勢CAGR=37%CAGR=5%Top1Top2Top3 4 5 6……122019年以前分SKU營收貢獻統(tǒng)計前三個SKU貢獻60%+營收產品線精簡龍頭產品極有市場競爭力整體運作效率很高Top1 T2021年分SKU營收貢獻統(tǒng)計SKU盲目擴30+大量產品表現(xiàn)平平產品競爭力落后于競爭對手2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021研發(fā)團隊后退轉身，定位為“費用中心”，被動聽取前端銷售團隊的聲音來開發(fā)產品。導致產品數(shù)量盲目增多，也喪失了以前品的核心競爭力。常見痛點2——某公司研發(fā)團隊定位為“費用中心”，大量精力投入定制化開發(fā)，

導致后期整體經營表現(xiàn)嚴重下滑

前三個SKU營收貢獻不足30%page

13根據(jù)組織的職責心和的權利，確定經營責任，并層層分解投資中心收入中心費用中心成本中心利潤中心投資中心成本中心費用中心收入中心利潤中心費用中心成本中心責任中心的經營模式，是通過定義常見的5類經濟責任組織，與企業(yè)各級組織的責權相匹配，支持經營責任層層分解，保持上下同力。利潤中心常見考核指標成本中心常見考核指標利潤中心收入中心費用中心成本中心訂貨、收入、毛利、貢獻利潤、DSO/ITO、回款、現(xiàn)金流page

14標準成本和差異、INV\ITO、資源利用率、單位成本改進率CONTENTS目

錄01

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經營就是管財務指標嗎？02

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各級組織怎么共同承擔經營責任？03

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經營目標怎么實現(xiàn)？建立全面預算管理體系：通過業(yè)財拉通的計劃/預算/核算/預測機制，對準目標，彈

性管理，支持作戰(zhàn)

核算/結算年度商業(yè)計劃經營改進經營決策彈性管控預測及差異分析SP評價反應業(yè)務實質，集成事人財物從業(yè)務中來到業(yè)務中去經營策略①

年度預算②

核算&報告③

執(zhí)行控制機制②③①預算編制預算批準預算授予業(yè)務執(zhí)行page

16一、年度預算——

通過經營策略對預算方向進行牽引預算要算！體現(xiàn)經營改進訴求：經營策略輸入：作為自上而下的預算要求，反映公司管理層經營改進訴求，保障戰(zhàn)略落地，支撐公司核心競爭力持續(xù)提升。例如：體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖：page

17一、年度預算——

從

“純財務數(shù)字”走向

“綜合商業(yè)計劃”預算分類制定、分類管理，確保短期經營目標達成+長期戰(zhàn)略逐步落地經營預算客戶界面運營界面對準短期經營目標＋戰(zhàn)略預算公司產品/區(qū)域支持長期戰(zhàn)略投入經營管理輸入

=

年度預算報表

＋ 關鍵假設

＋ 業(yè)務計劃政策影響市場空間競爭格局……XX區(qū)域市占率達到XX%價值客戶開發(fā)：XX、XX標桿項目XX目標NPS達到XX……page

18＋1、銷售機會點（銷售項目清單）：850個S：120個A：200個B：180個C：350個2、項目：450個存量項目：130個增量項目:320個S:20個A：30個B：50個C：30個S:80個A：100個B：80個C：60個3、子產品線（SBU）：20個3、區(qū)域：15個4、產品線（BU）：4個4、大區(qū)：3個經營預算大區(qū)+產品線+平臺組織收入1億以上：9個 收入1億以下：11個收入1億以上：7個收入1億以下：8個收入5億以上:2個 收入5億以下:3個收入5億以上：1個收入5億以上：2個機會點成交項目產品/區(qū)域頂層匯總page

19戰(zhàn)略預算大區(qū)+產品線+平臺組織＋一、年度預算——自下而上卷積，以最基層的業(yè)務管理單元為基礎S-A-B-C：交付項目級別S-A-B-C機會點把握度二、核算&結算：沒有核算就沒有衡量，結算權就是指揮權預算超了有人承擔責任嗎？經營報告準不準？是否能支持打開打開再打開？多維度分析報告（更細顆粒度打開）算產品

SPDTBU區(qū)域大區(qū)總部客戶項目報告責任中心經營報告根因很多組織沒有清晰的經營責任考核沒有應用經營數(shù)據(jù)沒想清楚要怎么管理業(yè)務，管理到哪個顆粒度才能真正看清楚業(yè)務建議page

20需要提前規(guī)劃和設計分析報告體系，想看什么看什么；打通業(yè)財流程、系統(tǒng)和數(shù)據(jù)，及時準確高效地產生經營所需要的各種報告和數(shù)據(jù)；誰受益誰承擔成本：有預算就有糧食，通過結算呼喚炮火，結算權就是指揮權；三、彈性預算——確保實施過程中投入與產出聯(lián)動拉通業(yè)務財務的SP戰(zhàn)略預算經營預算彈性預算管理基于業(yè)務計劃的預測戰(zhàn)略投入輸入預測結果驅動彈性資源配置page

21彈性資源配置驅動預算變更彈性預算基本原則戰(zhàn)略預算：承接戰(zhàn)略專題，?？顚Ｓ茫话催M度撥付；節(jié)約不歸已（不納入考核）；經營預算：客戶界面費用（含營銷費用）：按費用率彈性管理，超預算增長自動獲取相應的預算；節(jié)約不歸己（不計入責任中心利潤）；運營費用：按基線管理，不斷改進；三、全面預算管理體系的核心：計劃-預算-核算計劃是效率的源頭預算是腐敗的天敵核算是戰(zhàn)斗的指揮權page

22四、組織保障：建立一支懂業(yè)務的財經BP組織，促進經營管理有效運作集團/BG/區(qū)域要求各級CFO組織Finance

COEFinance

SSC業(yè)務的伙伴（BP）理解業(yè)務需求，快速整合并實施解決方案（BG財經、產品線財經、地區(qū)部代表處財經）Centerof

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