企業(yè)組織變革管理及參考案例1234組織變革的主要內(nèi)容企業(yè)如何進(jìn)行組織變革案例分享組織為什么要實(shí)施變革1.組織為什么要實(shí)施變革一、組織為什么要實(shí)施變革重組：合并、分立戰(zhàn)略聯(lián)盟改進(jìn):改進(jìn)流程新技術(shù)、工具資源整合:降低成本資源共享變革:價(jià)值鏈重新設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型企業(yè)發(fā)展階段成本與效率戰(zhàn)略與發(fā)展1.1這些因素引發(fā)組織的轉(zhuǎn)變靠創(chuàng)造力而成長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)僵化危機(jī)靠分權(quán)、協(xié)調(diào)成長(zhǎng)資源分散危機(jī)靠合作而成長(zhǎng)核心能力危機(jī)再發(fā)展穩(wěn)定衰退創(chuàng)業(yè)階段集合階段正規(guī)化階段精細(xì)階段組織年齡突變漸變靠規(guī)范而成長(zhǎng)企業(yè)發(fā)展1.2變革在企業(yè)發(fā)展中的作用就總體而言，變革將使企業(yè)獲得新的活力，也將使企業(yè)的管理與分配機(jī)制更趨合理與公平，最大限度地提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理水平、企業(yè)精神與文化的凝聚力、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及市場(chǎng)拓展的獲利能力。

就員工個(gè)體而言，管理變革過(guò)程中人力資源的優(yōu)化配置、績(jī)效考核及分配體系的公平趨向與關(guān)聯(lián)性等，將使員工獲得發(fā)揮自身特長(zhǎng)與能力的最佳環(huán)境，激發(fā)員工個(gè)人的積極性與創(chuàng)新精神，獲得與自身能力和貢獻(xiàn)相一致的評(píng)價(jià)及報(bào)酬。

同時(shí)新的理念、知識(shí)、技能等培訓(xùn)通過(guò)提升員工的職業(yè)素質(zhì)與能力，也會(huì)進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。變革在企業(yè)發(fā)展中的作用二、組織變革的主要內(nèi)容有效的變革管理可以提升變革成功率

–變革管理：使用系統(tǒng)化的工具和手段，管理企業(yè)變革，以提升變革成功可能性的過(guò)程。大家理解的變革管理如何只做對(duì)的事情？理想化的變革現(xiàn)狀未來(lái)缺乏有效的變革管理未來(lái)未來(lái)未來(lái)未來(lái)現(xiàn)狀如何保持彈性？動(dòng)態(tài)調(diào)整的變革真實(shí)的變革管理現(xiàn)狀未來(lái)不知道去哪里，缺乏規(guī)劃的變革變革三五一四二六2.1.何為變革管理？2.2.組織變革的主要內(nèi)容★變革有一定的條件，一定的痛苦，還有一定的關(guān)鍵。變革的條件?領(lǐng)導(dǎo)人的眼光與決心。?改革團(tuán)隊(duì)（班子）的組建與權(quán)力。?執(zhí)行的步驟、方法與監(jiān)督。變革的痛苦（代價(jià)）?肯定有人反對(duì)或不支持。

?肯定將發(fā)生沖突與摩擦。

?肯定要放棄一些短期利益。

?肯定會(huì)讓所有的人難受一陣子。

?肯定得重新分配資源。變革的關(guān)鍵?領(lǐng)導(dǎo)班子的強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)與緊盯不懈。

?一切配套措施，即使是制度，都要迎合變革。

?變革內(nèi)容的事前溝通、事中觀察與事后修正。

?遇到障礙或阻力，立刻解決或調(diào)整。如果是錯(cuò)誤，就立馬叫停。戰(zhàn)略變革流程變革人的變革企業(yè)文化變革技術(shù)變革結(jié)構(gòu)變革變革管理調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)僅僅是組織變革的第一步，更重要的是完成由組織變革引發(fā)的技術(shù)變革、流程變革、企業(yè)文化建設(shè)、人員能力提升等配套變革。2.3.企業(yè)組織變革的挑戰(zhàn)不了解情況盲目樂(lè)觀漠視抵觸

反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會(huì)理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂(lè)觀主動(dòng)完成持續(xù)發(fā)展實(shí)際上，所有變革中，最復(fù)雜多變而又最關(guān)鍵的，就是——人的變革。變革成功關(guān)鍵點(diǎn)：與人相關(guān)，以人（腦和心）為本，變革成敗，更重要的是隱藏在背后的涉及人心的因素實(shí)證調(diào)研顯示，變革失敗的前十大原因：

–資源投入不足戰(zhàn)略傳遞不暢沒(méi)有確定清晰的執(zhí)行措施缺乏對(duì)實(shí)施的督責(zé)組織壁壘及固有文化阻礙實(shí)施對(duì)工作績(jī)效監(jiān)控不足未明確對(duì)成功的激勵(lì)及對(duì)不當(dāng)行為的懲戒高層領(lǐng)導(dǎo)能力不佳領(lǐng)導(dǎo)層投入不足戰(zhàn)略未獲得審批12345678910信息來(lái)源：經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫(kù)對(duì)全球197家銷(xiāo)售額超過(guò)5億美元的公司高層管理者的調(diào)查結(jié)果有邏輯嗎？背后反映出什么？2.5.變革失敗十大原因變革成功的關(guān)鍵因素——跟“人心”強(qiáng)相關(guān)的因素更重要！“如果沒(méi)有獲得高層的支持，你就已經(jīng)注定(失敗)了”—美國(guó)，媒體經(jīng)營(yíng)行業(yè)來(lái)源：某著名企業(yè)全球變革實(shí)現(xiàn)研究,2008,(n=1,532)高層領(lǐng)導(dǎo)支持員工參與誠(chéng)懇與及時(shí)的溝通鼓勵(lì)促進(jìn)變革的企業(yè)文化變革推動(dòng)人（變革先鋒）支持變革的組織氛圍有效的培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估的調(diào)整有效的組織架構(gòu)物質(zhì)與非物質(zhì)的激勵(lì)因素軟性因素硬性因素2.6.變革成功的關(guān)鍵因素

調(diào)整設(shè)計(jì)現(xiàn)狀領(lǐng)導(dǎo)方式團(tuán)隊(duì)協(xié)作制度流程交流溝通績(jī)效管理企業(yè)文化分析實(shí)施盤(pán)點(diǎn)提升人員轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變期望目標(biāo)變革準(zhǔn)備實(shí)質(zhì)上真正需要轉(zhuǎn)變的是組織里的人組織變革形式上是組織模式的轉(zhuǎn)變促進(jìn)人員轉(zhuǎn)變的是機(jī)制！2.7.變革促成模型三、企業(yè)如何進(jìn)行組織變革3.1.實(shí)現(xiàn)持久變革的公式持久的變革沒(méi)有行動(dòng)相應(yīng)的組織架構(gòu)和工作流程變革的需要清晰的愿景共識(shí)管理層的支持和行動(dòng)員工參與績(jī)效評(píng)估沒(méi)有方向沒(méi)有歸屬感沒(méi)有系統(tǒng)的解決方案沒(méi)有結(jié)果持久的變革沒(méi)有帶頭人5變革管理31642培養(yǎng)主人翁意識(shí)將各個(gè)層面的員工都調(diào)動(dòng)起來(lái)“人性化的一面”及時(shí)、有效地溝通信息將企業(yè)變革正規(guī)化從最高領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)始78對(duì)公司文化進(jìn)行評(píng)估明確的闡述企業(yè)文化9做好準(zhǔn)備迎接突發(fā)狀況看重與個(gè)人的交流103.2.變革管理的十大原則從探討組織變革中組織成員的態(tài)度出發(fā)，提出三個(gè)階段：（1）現(xiàn)狀的解凍（2）轉(zhuǎn)變新的狀態(tài)（3）重新凍結(jié)新的現(xiàn)狀庫(kù)特·盧因認(rèn)為組織變革是變革推動(dòng)力與變革阻力較量的結(jié)果。庫(kù)特·盧因變革模式3.3.企業(yè)變革模式卡斯特變革模式把組織變革分為六個(gè)步驟：（1）回顧和反省---尋找問(wèn)題（2）覺(jué)察問(wèn)題---發(fā)現(xiàn)問(wèn)題（3）分析問(wèn)題（4）提出解決問(wèn)題的方案---評(píng)估方案（5）實(shí)行變革---具體實(shí)施（6）檢查變革的成果約翰.科特變革模式（八大步驟）卡斯特變革模式（1）形成緊迫感---發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，商討對(duì)策（2）建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì)（3）努力構(gòu)思設(shè)想，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略---向員工指明變革方向（4）傳播變革設(shè)想---告訴員工怎么做（5）授權(quán)各級(jí)員工采取行動(dòng)---企業(yè)要消除障礙，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和反傳統(tǒng)的觀念和行動(dòng)（6）創(chuàng)造短期的利益---鼓勵(lì)帶來(lái)收益的人（7）利用已得的信譽(yù)，改變不合變革的制度結(jié)構(gòu)和政策---雇傭、提拔、培養(yǎng)實(shí)施改革設(shè)想的人（8）使新方法在組織文化中形成制度化變革管理領(lǐng)導(dǎo)支持考核培訓(xùn)員工參與持續(xù)溝通緊迫感意愿技能成功變革的前提（1）具備變革的意愿營(yíng)造并且傳遞變革的緊迫感領(lǐng)導(dǎo)的支持和表率考核、獎(jiǎng)懲、必要的人事安排（2）掌握新環(huán)境所需的技能持續(xù)的溝通和教育員工的積極參與、體會(huì)、了解專題培訓(xùn)、強(qiáng)化培訓(xùn)成功變革的三個(gè)階段1-認(rèn)知2-掌握3-強(qiáng)化認(rèn)知掌握強(qiáng)化營(yíng)造緊迫感持續(xù)溝通領(lǐng)導(dǎo)支持員工參與考核激勵(lì)培訓(xùn)3.4.變革管理的方法認(rèn)知緊迫感：全面理解企業(yè)的問(wèn)題以及變革阻力和風(fēng)險(xiǎn)，制定整體的“變革策略和計(jì)劃”持續(xù)溝通：制定“溝通策略和溝通計(jì)劃”，建立雙向溝通渠道，增強(qiáng)員工的認(rèn)知掌握領(lǐng)導(dǎo)示范：制定“領(lǐng)導(dǎo)者參與計(jì)劃”，確保公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)變革過(guò)程的把握和支持員工參與：制定“員工參與計(jì)劃”，增加共識(shí)，降低阻力，并獲得所需的知識(shí)和技能強(qiáng)化培訓(xùn)：根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)和變革計(jì)劃，制定“培訓(xùn)計(jì)劃”，強(qiáng)化員工的核心能力考核激勵(lì)：建立支持管理變革的“考核和獎(jiǎng)懲辦法”，通過(guò)必要的人事安排推進(jìn)變革3.5.變革管理的行動(dòng)計(jì)劃加強(qiáng)變革領(lǐng)導(dǎo)提升變革技能降低變革阻力分析市場(chǎng)和客戶變化，編制“商業(yè)案例”，營(yíng)造緊迫感確定變革的目標(biāo)和策略，溝通并達(dá)成管理層共識(shí)取得變革所需的資源以及高層管理者的參與和支持執(zhí)行變革策略和計(jì)劃，監(jiān)控并及時(shí)調(diào)整變革計(jì)劃鼓勵(lì)員工的廣泛參與鼓勵(lì)嘗試，允從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)與員工分享未來(lái)發(fā)展的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)員工信心組織專題培訓(xùn)或者專題攻關(guān)小組，協(xié)助知識(shí)共享建立上下雙向和橫向的溝通機(jī)制明晰變革對(duì)個(gè)人利益的影響，營(yíng)造安全感利用快速見(jiàn)效(quick-win)等業(yè)績(jī)成果宣傳變革的成效建立面向新的組織或流程的考核和激勵(lì)機(jī)制三類風(fēng)險(xiǎn)對(duì)最終變革成效的影響沒(méi)有意識(shí)到暴風(fēng)雨即將來(lái)臨沒(méi)有制定應(yīng)對(duì)的變革策略沒(méi)有有效落實(shí)變革策略企業(yè)變革存在的問(wèn)題沒(méi)有意識(shí)到暴風(fēng)雨即將來(lái)臨沒(méi)有制定應(yīng)對(duì)的變革策略沒(méi)有有效落實(shí)變革策略業(yè)基本達(dá)成了變革的共識(shí)有遠(yuǎn)見(jiàn)和魄力企業(yè)家，制定了變革的策略，但是不夠清晰，溝通不力沒(méi)有根據(jù)策略進(jìn)行管理模式和業(yè)務(wù)流程的變革沒(méi)有體現(xiàn)對(duì)變革的領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有有效處理變革阻力3.6.變革管理風(fēng)險(xiǎn)四、案例分享4.1.成功的案例——某著名企業(yè)集團(tuán)某著名企業(yè)集團(tuán)簡(jiǎn)介某著名企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，17年來(lái)以年均78%的增長(zhǎng)速度持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)度的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。

產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到如今的擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門(mén)類13000多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

2001年，實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額602億元，實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯4.2億美元，同比增長(zhǎng)50%，是中國(guó)家電行業(yè)的第一名牌。其首席執(zhí)行官曾先后登上美國(guó)的哈佛大學(xué)、沃頓商學(xué)院和哥倫比亞大學(xué)講臺(tái)，縱論“某著名企業(yè)圣經(jīng)”。第一階段，名牌戰(zhàn)略：緊緊圍繞產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行自身核心能力的構(gòu)建與培育，很快在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)確立了某著名企業(yè)的名牌產(chǎn)品地位。第二階段，多元化戰(zhàn)略：在名牌戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，某著名企業(yè)不斷為企業(yè)的發(fā)展尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，開(kāi)始進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化的經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機(jī)等產(chǎn)品拓展到豐富的家電產(chǎn)品以及其它產(chǎn)品，如電腦、手機(jī)等。第三階段，國(guó)際化戰(zhàn)略：在中國(guó)加入WTO契機(jī)下，某著名企業(yè)加速發(fā)展，圍繞全球化品牌目標(biāo)，全面提升某著名企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，力爭(zhēng)成為國(guó)際化企業(yè)。4.1.1.某著名企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展某著名企業(yè)集團(tuán)只是一個(gè)擁有幾百人手工作坊式的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，管理混亂，企業(yè)的決策是由高層管理者一人獨(dú)立作出，缺乏完整的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)在的帶領(lǐng)下，逐步完善了企業(yè)組織管理制度。根據(jù)電冰箱的生產(chǎn)需要，根據(jù)專業(yè)化的方式逐步健全了各職能部門(mén)，組織結(jié)構(gòu)初具形態(tài)某著名企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)日趨多元化，職能機(jī)構(gòu)引起的問(wèn)題逐漸增多；某著名企業(yè)集團(tuán)將權(quán)限和責(zé)任委托給下屬的產(chǎn)品經(jīng)理，建立起以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了事業(yè)部控制危機(jī)，于是在企業(yè)總部和事業(yè)部之間建立超事業(yè)部（本部制），負(fù)責(zé)下屬有關(guān)事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)化和投資回收，并設(shè)立各種職能中心起輔助協(xié)調(diào)作用。某著名企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)模龐大，面臨官僚主義危機(jī)。為了增強(qiáng)組織的適應(yīng)性和創(chuàng)新性，需要引入市場(chǎng)控制和自我約束的觀念，將獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)改為協(xié)作表現(xiàn)和創(chuàng)新實(shí)踐，建立了市場(chǎng)鏈的流程化結(jié)構(gòu)。合作階段協(xié)調(diào)階段授權(quán)階段引導(dǎo)階段創(chuàng)業(yè)階段4.1.2.某著名企業(yè)集團(tuán)的組織管理某著名企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(1997-2000)某著名企業(yè)集團(tuán)某著名企業(yè)家電工藝裝備研究所海昌泰塑料公司膠州金華塑料公司某著名企業(yè)印刷廠華東包裝廠某著名企業(yè)青島某著名企業(yè)第三制藥廠資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公司保險(xiǎn)代理公司期貨公司咨詢公司洗衣機(jī)事業(yè)部洗衣機(jī)銷(xiāo)售公司某著名企業(yè)梅洛尼公司順德某著名企業(yè)公司住宅設(shè)施事業(yè)部電子事業(yè)部三菱重工某著名企業(yè)空調(diào)事業(yè)部空調(diào)銷(xiāo)售公司超市事業(yè)部電熱器具事業(yè)部武漢某著名企業(yè)公司冷柜銷(xiāo)售公司冷柜事業(yè)部餐飲事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部小家電事業(yè)部冰箱銷(xiāo)售公司冰箱事業(yè)部開(kāi)發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開(kāi)發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開(kāi)發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開(kāi)發(fā)部工裝事業(yè)開(kāi)發(fā)部建設(shè)監(jiān)理公司能源公司運(yùn)輸公司廣告藝術(shù)公司技術(shù)公司銷(xiāo)售公司進(jìn)出口公司洗衣機(jī)事業(yè)本部綜合部財(cái)務(wù)部開(kāi)發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開(kāi)發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開(kāi)發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部生物工程事業(yè)發(fā)展部金融事業(yè)發(fā)展部空調(diào)事業(yè)本部冷柜事業(yè)本部冰箱事業(yè)本部總裁辦企業(yè)文化中心咨詢認(rèn)證中心資產(chǎn)管理中心資金調(diào)度中心規(guī)劃發(fā)展中心4.1.3.某著名企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)（改革前）企業(yè)官僚主義作風(fēng)對(duì)外部市場(chǎng)反應(yīng)日益遲緩銷(xiāo)售/采購(gòu)渠道混亂不利于企業(yè)迅速擴(kuò)張外部競(jìng)爭(zhēng)壓力創(chuàng)造激勵(lì)創(chuàng)新的氛圍強(qiáng)化顧客導(dǎo)向和市場(chǎng)反饋取消不必要和重復(fù)的活動(dòng)加強(qiáng)彈性和靈活性把滿足客戶需求作為一切工作的起點(diǎn)，逆向組織企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)和科研開(kāi)發(fā)活動(dòng)，以市場(chǎng)價(jià)值鏈創(chuàng)造的方式貫穿整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并以此確定相應(yīng)的報(bào)酬激勵(lì)制度。以流程為導(dǎo)向的方法創(chuàng)造出集團(tuán)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的活力原有結(jié)構(gòu)問(wèn)題改革目標(biāo)設(shè)計(jì)思路4.1.4.某著名企業(yè)集團(tuán)的組織流程改造1、變革的外因與內(nèi)因（1）正以勃勃雄心進(jìn)軍海外的某著名企業(yè)發(fā)現(xiàn)，其公司架構(gòu)越來(lái)越對(duì)其走向海外的步伐構(gòu)成制約。國(guó)際上，單一家電產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)讓位于整體解決方案的競(jìng)爭(zhēng)，某著名企業(yè)之前為求產(chǎn)品專業(yè)化而按照產(chǎn)品品類成立事業(yè)部的辦法此刻顯得有些不合時(shí)宜了。某著名企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新與突破。管理上要?jiǎng)?chuàng)新，提高整體運(yùn)行效率，整合物流系統(tǒng)，提高員工能力。（2）中國(guó)的家電產(chǎn)業(yè)正處在一個(gè)高速發(fā)展期，沒(méi)有適時(shí)的組織結(jié)構(gòu)與支撐，只能使企業(yè)的發(fā)展速度降下來(lái)。組織創(chuàng)新是技術(shù)進(jìn)步的重要組成部分，新技術(shù)僅僅提供了生產(chǎn)率的潛力，但技術(shù)創(chuàng)新所帶來(lái)的可能的經(jīng)濟(jì)效益只有通過(guò)組織創(chuàng)新才能被實(shí)現(xiàn)。2、變革的意義現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)是國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)，某著名企業(yè)不僅要在本土市場(chǎng)與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，在全球范圍內(nèi)，都有一場(chǎng)又一場(chǎng)硬仗要打，國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)‘解決方案’的概念，不是簡(jiǎn)單地賣(mài)出一件產(chǎn)品就完事，而要為客戶提供一整套的服務(wù)，才能真正贏得客戶，某著名企業(yè)這樣調(diào)整，增強(qiáng)了產(chǎn)品的協(xié)同性、降低了成本、提高了對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)能力。4.1.5.某著名企業(yè)集團(tuán)變革的原因與意義流程再造后（2000-2006）4.1.6.某著名企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)（改革后）4.2.成功的案例——某著名企業(yè)集團(tuán)某著名企業(yè)集團(tuán)簡(jiǎn)介某著名企業(yè)成立于1988年，專門(mén)從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與銷(xiāo)售，致力于為某著名企業(yè)運(yùn)營(yíng)商提供固定網(wǎng)、某著名企業(yè)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國(guó)某著名企業(yè)市場(chǎng)的主要供應(yīng)商之一。自1988年十幾個(gè)人舉債2萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)業(yè)，至2009年全球銷(xiāo)售收入1491億元人民幣（約合218億美元），海外收入比例為53.5%，凈利潤(rùn)183億元人民幣，成為國(guó)際排名僅次于愛(ài)立信的世界級(jí)某著名企業(yè)設(shè)備企業(yè)。某著名企業(yè)之所以能在高技術(shù)、高品質(zhì)、高服務(wù)水平、高競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的國(guó)際通信行業(yè)中勝出，成為行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，是某著名企業(yè)22年間進(jìn)行的不間斷管理變革的結(jié)果。回顧某著名企業(yè)的管理變革，主要經(jīng)過(guò)了自主優(yōu)化、引進(jìn)復(fù)制、創(chuàng)新發(fā)展三個(gè)階段。某著名企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展自主優(yōu)化階段：該階段從1988年持續(xù)到1998年，本階段的主要變革工作：《某著名企業(yè)基本法》起草、QC品質(zhì)圈實(shí)施、ISO質(zhì)量體系認(rèn)證、各職能優(yōu)化。引進(jìn)復(fù)制階段：引進(jìn)復(fù)制西方管理體系階段是從1998年開(kāi)始至2008年。某著名企業(yè)陸續(xù)與某著名企業(yè)、Hay、Mercer、PwC、某著名企業(yè)、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)客戶滿意度等六個(gè)方面的變革。創(chuàng)新發(fā)展階段：金融危機(jī)是中西管理模式的分水嶺，企業(yè)家開(kāi)始客觀評(píng)價(jià)西方管理模式，基于西方管理模式的管理創(chuàng)新成為中某著名企業(yè)業(yè)管理變革的新特點(diǎn)。某著名企業(yè)在本階段的主要工作：進(jìn)行了以一線作戰(zhàn)需求為中心的組織與流程變革。4.2.1.某著名企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展向獅子演進(jìn)————國(guó)際化之路以生存為底線的國(guó)際化一、通信運(yùn)營(yíng)商的固定資產(chǎn)年增長(zhǎng)率不斷下降二、國(guó)際通訊設(shè)備巨頭把剛起步的中國(guó)市場(chǎng)作為攫取利潤(rùn)的目標(biāo)三、中國(guó)加入WTO是必然趨勢(shì)，與跨國(guó)公司的直接競(jìng)爭(zhēng)不可避免某著名企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)在西歐，某著名企業(yè)成功地躋身于英國(guó)某著名企業(yè)、法國(guó)某著名企業(yè)、德國(guó)某著名企業(yè)、荷蘭的KPN等全球頂級(jí)通信運(yùn)營(yíng)商的供貨商行列。在世界某著名企業(yè)運(yùn)營(yíng)商前50強(qiáng)中，某著名企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入28個(gè)，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，某著名企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入14個(gè)，包括德國(guó)、法國(guó)、英國(guó)、西班牙、葡萄牙、美國(guó)、加拿大等。國(guó)際化之路的新挑戰(zhàn)2001年以前，某著名企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一直以“價(jià)格殺手”的形象出現(xiàn)。在國(guó)際市場(chǎng)，某著名企業(yè)銷(xiāo)售人員也大多以“土狼”角色出現(xiàn)，秉承國(guó)內(nèi)“作戰(zhàn)方式”，發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，以一切手段打擊對(duì)手的利潤(rùn)和銷(xiāo)售目標(biāo)，阻撓其市場(chǎng)進(jìn)展，逐步擠占空間，最后取而代之。這種發(fā)展模式在某著名企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程的前幾年非常有效，尤其在亞非拉發(fā)展中國(guó)家，價(jià)格戰(zhàn)是一種很有效的進(jìn)攻策略。但在歐美，由于這些市場(chǎng)早已為某著名企業(yè)、愛(ài)立信等國(guó)際通信巨頭所壟斷，價(jià)格策略的效果不再顯著。用戶更看重實(shí)力，而不僅僅是銷(xiāo)售激情。某著名企業(yè)引以為傲的"狼性"文化反而成為了一種障礙。4.2.2.某著名企業(yè)集團(tuán)變革的原因某著名企業(yè)的困惑——集團(tuán)化下的管控雖然某著名企業(yè)現(xiàn)在離跨國(guó)公司還有很大的差距。但其國(guó)際化水平正在快速提升，某著名企業(yè)在海外的運(yùn)作模式，也越來(lái)越多地呈現(xiàn)部分跨國(guó)公司早期的特征。某著名企業(yè)現(xiàn)有37000名員工，來(lái)自40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，跨地區(qū)程度也越高，投資控股關(guān)系也越復(fù)雜。某著名企業(yè)已經(jīng)不再只是埋頭耕耘國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的土狼，作為一家致力于向獅子邁進(jìn)的技術(shù)公司，某著名企業(yè)的管控手段，企業(yè)文化也需要與時(shí)俱進(jìn)。4.2.2.某著名企業(yè)集團(tuán)的困惑集團(tuán)管控即大型公司總部或者高層，對(duì)下屬企業(yè)或部門(mén)采用的分層級(jí)，分條線的管理方式，從而更好的適應(yīng)集團(tuán)型、多元化，跨地域，當(dāng)?shù)鼗瘺Q策的管理需求。集團(tuán)戰(zhàn)略管控的立足點(diǎn)——對(duì)前線的市場(chǎng)信息有充分及時(shí)的了解和把握2009年1月，任正非明確提出了“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”————后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。解決集團(tuán)管理的途徑——集團(tuán)管控4.2.3.某著名企業(yè)集團(tuán)的管控實(shí)踐從“游擊隊(duì)”向“正規(guī)軍”——某著名企業(yè)的管控實(shí)踐（1）職業(yè)化管理+引入“丙種球蛋白”某著名企業(yè)推行的是先依靠國(guó)際一流的管理顧問(wèn)公司來(lái)實(shí)現(xiàn)制度改變，再由制度的改變逐步促進(jìn)人的改變。引入核心人物——“丙種球蛋白”。只有依靠“丙種球蛋白”的特殊能力，才能激發(fā)某著名企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理水平從國(guó)內(nèi)一流向國(guó)際水準(zhǔn)的超越。丙種球蛋白CEO/國(guó)際管理層（2）管理模式上——矩陣式管理模式《某著名企業(yè)基本法》第四十八條：當(dāng)按職能專業(yè)化原則劃分的部門(mén)與按對(duì)象專業(yè)化原則劃分的部門(mén)交叉運(yùn)作時(shí)，就在組織上形成了矩陣結(jié)構(gòu)。公司組織的矩陣結(jié)構(gòu)，是一個(gè)不斷適應(yīng)戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動(dòng)態(tài)演進(jìn)過(guò)程。不打破原有的平衡，就不能抓住機(jī)會(huì)，快速發(fā)展；不建立新的平衡，就會(huì)給公司組織運(yùn)作造成長(zhǎng)期的不確定性，削弱責(zé)任建立的基礎(chǔ)。優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)的各個(gè)職能部門(mén)相互配合，通過(guò)互助網(wǎng)絡(luò)，任何問(wèn)題都能做出迅速的反應(yīng)。最大的弱點(diǎn)：多頭管理，職責(zé)不清。靈活的矩陣結(jié)構(gòu)逐漸代替了早先的直線結(jié)構(gòu)，給某著名企業(yè)的組織架構(gòu)帶來(lái)了新的活力某著名企業(yè)目前在矩陣式管理的應(yīng)用上還需要進(jìn)一步完善。某著名企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖總裁人力資源部策略合作部財(cái)經(jīng)管理部產(chǎn)品與解決方案總裁戰(zhàn)略與MARKETING總裁銷(xiāo)售與服務(wù)總裁運(yùn)作與交付總裁地區(qū)部組織結(jié)構(gòu)有字國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)體系有字（3）引入西方大企業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐與某著名企業(yè)、HAY、PWC、某著名企業(yè)等西方公司展開(kāi)合作，在集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、集成供應(yīng)鏈、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理等方面加以改進(jìn)。（4）引入“集成的管控模式”的概念1998年，某著名企業(yè)與某著名企業(yè)公司合作啟動(dòng)了“IT策略與規(guī)劃（ITS&P）”項(xiàng)目，開(kāi)始規(guī)劃某著名企業(yè)未來(lái)3-5年需要開(kāi)展的業(yè)務(wù)變革和IT項(xiàng)目。IT策略與規(guī)劃IPD集成成品開(kāi)發(fā)ISC集成供應(yīng)鏈IT系統(tǒng)重整財(cái)務(wù)統(tǒng)一IT策略與規(guī)劃（ITS&P）如今，某著名企業(yè)把集成供應(yīng)鏈主流程分為49個(gè)子流程，179個(gè)，又制定了3大類4大項(xiàng)29項(xiàng)考核指標(biāo)。經(jīng)過(guò)管理改進(jìn)與變革，以及以客戶需求驅(qū)動(dòng)的開(kāi)發(fā)流程和供應(yīng)鏈流程的實(shí)施，某著名企業(yè)具備了符合客戶利益的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步鞏固了它在業(yè)界的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2009年十大通信制造商競(jìng)爭(zhēng)力綜合評(píng)價(jià)4.2.4.某著名企業(yè)集團(tuán)的改革成效通訊之路1960年成立電子部1969年提前邁入數(shù)字時(shí)代1982年第一臺(tái)某著名企業(yè)手機(jī)1991年首次全球通話4.3.失敗的案例——諾基亞諾基亞集團(tuán)（NokiaCorporation）總部位于芬蘭埃斯波，是一家主要從事某著名企業(yè)通信產(chǎn)品生產(chǎn)的跨國(guó)公司。諾基亞成立于1865年，當(dāng)時(shí)以造紙為主業(yè)，后來(lái)逐步向膠鞋、輪胎、電纜等領(lǐng)域擴(kuò)展，最后發(fā)展成為一家手機(jī)制造商。自1996年以來(lái)，諾基亞連續(xù)14年占據(jù)市場(chǎng)份額第一。面對(duì)新操作系統(tǒng)的智能手機(jī)的崛起，諾基亞全球手機(jī)銷(xiāo)量第一的地位在2011年第二季被蘋(píng)果及某著名企業(yè)雙雙超越。2011年2月11日，諾基亞與微軟達(dá)成全球戰(zhàn)略同盟并深度合作共同研發(fā)WindowsPhone操作系統(tǒng)。諾基亞集團(tuán)的發(fā)展NOKIACEO約瑪-奧利拉JormaOllila首任CEO1992年就任2006年離職成就：NOKIA在2000年成為歐洲市值最高的公司。4.3.1.諾基亞集團(tuán)歷任CEONOKIACEO康培凱OlliPekkaKallasvuo1992年副總裁和CFO2005年第二任CEO2010年離職任期內(nèi)兩年公司發(fā)展穩(wěn)健后三年錯(cuò)過(guò)觸屏手機(jī)時(shí)代至此市場(chǎng)份額逐年遞減NOKIACEO斯蒂芬·埃洛普StephenElop2010年就任CEO諾基亞歷史上首任非芬蘭籍CEO期待新NOKIA的改變NOKIA的輝煌歷史近150年老店2003至2006年全球手機(jī)市場(chǎng)占有率高達(dá)72.8%諾基亞全盛時(shí)期全芬蘭1%人口在諾基亞上班每年貢獻(xiàn)國(guó)家GDP1.5%

4.3.2.諾基亞集團(tuán)的輝煌歷史0200040006000800013403250510070707130726020042005200620072008200919.7%35%42%全球出貨量中國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)量（萬(wàn)）中國(guó)市場(chǎng)份額據(jù)市場(chǎng)調(diào)查公司StrategyAnalytics公布的最新報(bào)告顯示（銷(xiāo)量與市場(chǎng)份額排名）1.某著名企業(yè)2.某著名企業(yè)3.蘋(píng)果4.某著名企業(yè)5.酷派......7.NOKIA（首次跌出前五名）4.3.3.諾基亞集團(tuán)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)聽(tīng)聽(tīng)手機(jī)用戶怎么評(píng)價(jià)NOKIA的舊款換新殼坑爹配置配坑爹價(jià)錢(qián)不好看的手機(jī)外形不怎么樣的性能WhyNOKIA會(huì)如此失?。?？4.3.4.諾基亞集團(tuán)為什么會(huì)失??？史蒂夫·喬布斯（1955-2011）2007年三年后...NOKIA市值僅為蘋(píng)果7%NOKIA債務(wù)評(píng)級(jí)已被惠譽(yù)國(guó)際下調(diào)至BBB－實(shí)際上，在蘋(píng)果手機(jī)問(wèn)世前，曾有員工建議研發(fā)觸屏手機(jī)，但被高層領(lǐng)導(dǎo)以成本過(guò)高而否決了。至此，NOKIA錯(cuò)過(guò)了觸屏手機(jī)的末班車(chē)蘋(píng)果iPhone為什么會(huì)如此成功！一，iphone重新定義了手機(jī)傳統(tǒng)手機(jī)是一部通話設(shè)備，而iPhone則是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)某著名企業(yè)終端，是裝在口袋里的互聯(lián)網(wǎng)。二，iphone締造的是一種全新的生態(tài)系統(tǒng)通過(guò)蘋(píng)果應(yīng)用商店，讓內(nèi)容提供商與用戶通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)在蘋(píng)果的平臺(tái)上對(duì)接可惜NOKIA誤讀了蘋(píng)果帶來(lái)的革命性影響，對(duì)未來(lái)手機(jī)市場(chǎng)格局的改變更是缺乏想象。由于長(zhǎng)期游離在互聯(lián)網(wǎng)大門(mén)之外，加上受到傳統(tǒng)制造業(yè)思維的限制，諾基亞完全無(wú)法正確估量眼前這個(gè)跨界對(duì)手的份量。NOKIA的變革三部曲收購(gòu)塞班公司推出塞班系統(tǒng)建立OviStore與微軟聯(lián)盟推出WindowsPhone4.3.5.諾基亞集團(tuán)的變革2008年NOKIA收購(gòu)塞班公司But2013年1月24日，諾基亞宣布將停產(chǎn)塞班智能手機(jī)。是誰(shuí)毀了塞班！是NOKIA自己！無(wú)足夠的硬件配置無(wú)完善塞班API無(wú)建立開(kāi)發(fā)者社區(qū)無(wú)建立應(yīng)用市場(chǎng)無(wú)更改市場(chǎng)策略4.3.5.1.諾基亞集團(tuán)收購(gòu)塞班公司W(wǎng)hat

is安卓系統(tǒng)？谷歌聯(lián)合34家其他軟件開(kāi)發(fā)商和某著名企業(yè)運(yùn)營(yíng)商組成了“開(kāi)放手機(jī)聯(lián)盟”用以對(duì)抗蘋(píng)果獨(dú)家擁有的iOS系統(tǒng)谷歌公司深受歡迎的網(wǎng)絡(luò)軟件如谷歌地圖、Gmail，HTML網(wǎng)頁(yè)瀏覽器等被打包在內(nèi)2012年11月數(shù)據(jù)顯示，Android占據(jù)全球智能手機(jī)操作系統(tǒng)市場(chǎng)76%的份額那么NOKIA為什么不投入免費(fèi)的安卓系統(tǒng)的懷抱呢？不想受制于人（錯(cuò)誤的判斷）想軟硬件兩手抓（錯(cuò)誤的定位）選擇了新智能機(jī)平臺(tái)（錯(cuò)誤的選擇）那些投入安卓系統(tǒng)的企業(yè)...某著名企業(yè)是最早投入安卓系統(tǒng)的成員之一，目前它是Android手機(jī)第一生產(chǎn)商。某著名企業(yè)將自己定位于手機(jī)生產(chǎn)商，選擇現(xiàn)成的操作系統(tǒng)為自己服務(wù)。某著名企業(yè)成了多個(gè)智能手機(jī)操作平臺(tái)，包括Android和WindowsPhone，甚至還開(kāi)發(fā)了自己的Bada操作系統(tǒng)。2007年，NOKIA公布了向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略2007-2008短短2年時(shí)間，諾基亞耗資150億美元收購(gòu)了12家公司。通過(guò)收購(gòu)導(dǎo)航軟件、電子地圖以及相關(guān)的運(yùn)營(yíng)網(wǎng)站，實(shí)現(xiàn)縱向一體化的收購(gòu)整合，試圖建立“基于位置”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并圍繞它打造一個(gè)應(yīng)用商店，也就是后來(lái)的“OviStore”。