摘要：進(jìn)入“十四五”時期，國家將深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，加快經(jīng)濟發(fā)展的新舊動能轉(zhuǎn)換，推動經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)平衡充分發(fā)展，這對國有企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展提出了更高的要求。同時經(jīng)濟環(huán)境不斷變化和市場競爭加劇，使國有企業(yè)面臨著諸多挑戰(zhàn)和機遇。全面預(yù)算管理作為一種有效的管理工具，對于推進(jìn)國有企業(yè)戰(zhàn)略制定、資源配置、成本控制等方面起著重要作用。本文首先分析了全面預(yù)算管理的概念和背景，并結(jié)合國有企業(yè)的特點，探討了加強全面預(yù)算管理對于國有企業(yè)的重要意義，接著總結(jié)了全面預(yù)算管理工作實施過程中存在的問題，最后，基于問題，進(jìn)一步提出了加強全面預(yù)算管理的策略和措施，以期幫助國有企業(yè)更好地應(yīng)對市場變化，提高市場競爭力和企業(yè)效益，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；國有企業(yè)；高質(zhì)量發(fā)展20世紀(jì)90年代以來，社會經(jīng)濟環(huán)境開始從工業(yè)經(jīng)濟時代轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔r代，隨之而來的就是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變。這種變化增強了企業(yè)經(jīng)營的競爭性和不確定性，使得傳統(tǒng)預(yù)算管理的基礎(chǔ)和前提發(fā)生了動搖，弊端和矛盾日漸顯現(xiàn)。與此同時，全面預(yù)算管理的方法和理念逐漸盛行，在全面預(yù)算管理的指導(dǎo)下，國有企業(yè)得以更加科學(xué)地進(jìn)行資金計劃和預(yù)算編制，確保資金合理分配和利用。一、全面預(yù)算管理概述全面預(yù)算管理是一種以目標(biāo)管理為核心，以預(yù)算為工具的財政管理模式。它強調(diào)財政決策的科學(xué)化、預(yù)算編制的合理性、預(yù)算執(zhí)行的透明度和預(yù)算評估的有效性。傳統(tǒng)的財政管理模式主要以計劃經(jīng)濟為基礎(chǔ)，政府通過集中決策和資源配置來實現(xiàn)經(jīng)濟發(fā)展目標(biāo)。隨著市場經(jīng)濟發(fā)展和全球化競爭加劇，傳統(tǒng)財政管理面臨著資源浪費、決策缺乏透明度和效率低下等一系列問題，已難以滿足公眾的需求。全面預(yù)算管理理念應(yīng)運而生，它有機結(jié)合了企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營目標(biāo)與長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、資源配置、經(jīng)營計劃以及績效考核進(jìn)行了系統(tǒng)性規(guī)劃，并通過預(yù)算的方式對經(jīng)營活動實行動態(tài)控制。隨著信息技術(shù)迅速發(fā)展，新一代的全面預(yù)算管理將是集戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)預(yù)算、績效考核、風(fēng)險管理于一體的數(shù)字化系統(tǒng)[1]。二、全面預(yù)算管理對國有企業(yè)發(fā)展的重要性（一）提升資源配置效率和經(jīng)濟效益全面預(yù)算管理的過程也就是國有企業(yè)對資金收入和支出進(jìn)行全面規(guī)劃和控制的過程，有助于確保資金合理分配和有效利用，同時還可以對各項資源的需求和利用進(jìn)行全面的評估和規(guī)劃，使企業(yè)管理層更好地把握企業(yè)的資源需求和分配情況，合理安排資金和人力資源的使用，以避免資源浪費和低效率的現(xiàn)象。通過有效地配置資源，國有企業(yè)可以提高生產(chǎn)效率、降低成本，更好地滿足市場需求，增強競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力[2]。（二）優(yōu)化經(jīng)營決策和風(fēng)險管理一方面，實施全面預(yù)算管理，可以對不同部門和項目的經(jīng)營狀況進(jìn)行監(jiān)測和評估，獲取準(zhǔn)確的財務(wù)信息和經(jīng)營數(shù)據(jù)，這些信息和數(shù)據(jù)可以幫助企業(yè)管理層做出調(diào)整投資計劃、優(yōu)化生產(chǎn)流程、制定銷售策略等科學(xué)的經(jīng)營決策，以提高經(jīng)營效益和競爭力。另一方面，在預(yù)算制訂過程中，企業(yè)需要對市場風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等各種風(fēng)險進(jìn)行評估和分析。開展全面預(yù)算管理，國有企業(yè)可以制定相應(yīng)的風(fēng)險控制策略和預(yù)案，提前應(yīng)對潛在的風(fēng)險事件，降低風(fēng)險對企業(yè)經(jīng)營的不利影響，保證企業(yè)穩(wěn)定運營和可持續(xù)發(fā)展。（三）增強企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力全面預(yù)算管理工作的實施可以幫助國有企業(yè)對市場需求、競爭環(huán)境、技術(shù)創(chuàng)新等因素進(jìn)行全面的分析和評估，制定相應(yīng)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，并通過預(yù)算制定監(jiān)控這些目標(biāo)的達(dá)成情況，有助于國有企業(yè)增強決策的科學(xué)性和針對性，增強可持續(xù)發(fā)展能力。同時，在全面預(yù)算管理過程中，國有企業(yè)可以建立科學(xué)的財務(wù)管理體系，明確各個部門和崗位的職責(zé)，提高內(nèi)部管理的透明度和效率，減少權(quán)力集中和腐敗問題，提高企業(yè)的治理效果，進(jìn)一步增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。三、國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題（一）預(yù)算管理人員能力不足，文化轉(zhuǎn)型緩慢全面預(yù)算管理需要具備財務(wù)管理、業(yè)務(wù)分析、預(yù)測和規(guī)劃等方面的知識和技能。然而，由于歷史原因或者組織結(jié)構(gòu)的限制，部分國有企業(yè)預(yù)算管理人員缺乏相關(guān)的專業(yè)背景和培訓(xùn)，在預(yù)算制定、執(zhí)行和監(jiān)控等方面的能力不足，影響了預(yù)算管理質(zhì)量和效果。與此同時，國有企業(yè)在長期計劃經(jīng)濟體制下形成了一種行政化、權(quán)威主義和保守的管理文化。在全面預(yù)算管理理念影響下，需要企業(yè)管理層和員工從傳統(tǒng)的命令式管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅刎?zé)任、創(chuàng)新和績效的管理方式[3]。然而，這種文化轉(zhuǎn)型需要長時間努力，時常會遇到員工抵觸、組織慣性和體制機制等問題，導(dǎo)致文化轉(zhuǎn)型進(jìn)展緩慢，影響預(yù)算管理實施效果。（二）預(yù)算編制不規(guī)范，數(shù)據(jù)收集與分析能力差預(yù)算編制是全面預(yù)算管理工作的核心環(huán)節(jié)之一，不規(guī)范的預(yù)算編制會導(dǎo)致預(yù)算不準(zhǔn)確、不可靠。但從目前來看，部分國有企業(yè)在預(yù)算編制過程中未明確具體的預(yù)算目標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算缺乏明確的指導(dǎo)方向?；蚴穷A(yù)算編制過程缺乏規(guī)范和透明的程序，決策者和其他相關(guān)方無法了解和參與預(yù)算制定過程，從而影響預(yù)算的實施和控制，影響企業(yè)的資源配置和經(jīng)營決策。此外，由于一些國有企業(yè)涉及多個子公司和部門，數(shù)據(jù)獲取過程復(fù)雜，導(dǎo)致數(shù)據(jù)收集產(chǎn)生不完整、延遲和錯誤等問題，致使數(shù)據(jù)質(zhì)量低下，影響預(yù)算編制和分析的準(zhǔn)確性。（三）預(yù)算與績效銜接不足，脫離戰(zhàn)略目標(biāo)國有企業(yè)在制定預(yù)算時應(yīng)以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)，但在實際操作過程中普遍缺乏有效的績效評估體系和指標(biāo)，預(yù)算與實際績效之間的銜接常常比較松散，預(yù)算往往過于注重短期利益和細(xì)節(jié)，忽視了戰(zhàn)略目標(biāo)的長期價值。這種情況下，預(yù)算可能會偏離企業(yè)的戰(zhàn)略方向，導(dǎo)致資源配置不合理，影響企業(yè)的長期發(fā)展。（四）預(yù)算執(zhí)行效果不佳，監(jiān)督控制不到位預(yù)算編制只是一個起點，真正重要的是將預(yù)算有效地付諸實施。盡管國有企業(yè)在預(yù)算編制階段可能做出了合理的規(guī)劃和決策，但在實際操作過程中由于內(nèi)外部環(huán)境變化、管理層對預(yù)算的監(jiān)督不力、部門之間的協(xié)調(diào)不足、員工對預(yù)算目標(biāo)的理解不夠等各種原因，會導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)資源分配不合理、成本控制不力等問題，使得預(yù)算執(zhí)行效果與最初的預(yù)期存在較大差距。其中，監(jiān)管不力是一個最突出的問題，這會大大降低預(yù)算管理的效益。（五）業(yè)財融合不充分，部門溝通有待加強全面預(yù)算管理要求將業(yè)務(wù)部門的運營需求與財務(wù)管理相結(jié)合，以實現(xiàn)整體的績效優(yōu)化。然而，國有企業(yè)各部門、子公司之間普遍存在信息交流不暢的問題，抑或是部門之間存在利益沖突、互動機制不完善，導(dǎo)致預(yù)算編制、執(zhí)行和監(jiān)控過程中出現(xiàn)信息不對稱、決策滯后等問題，進(jìn)而導(dǎo)致業(yè)財融合不充分、不深入，業(yè)務(wù)部門對財務(wù)管理的理解不足，無法充分考慮財務(wù)因素，財務(wù)部門對業(yè)務(wù)需求的理解不足，無法提供有效的財務(wù)支持，影響預(yù)算管理的效果和企業(yè)整體績效。四、國有企業(yè)加強全面預(yù)算管理的對策（一）培養(yǎng)全面預(yù)算管理人才，推動組織文化轉(zhuǎn)型為了全面提升全面預(yù)算管理效果，國有企業(yè)需要加強對預(yù)算管理人員的培訓(xùn)和能力提升，開展專業(yè)知識和技能培訓(xùn)活動，提高其在預(yù)算管理領(lǐng)域的專業(yè)素養(yǎng)。同時，選取優(yōu)秀的人才設(shè)立專門的預(yù)算管理團隊，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作的規(guī)劃、實施和監(jiān)督。針對涉及全面預(yù)算管理的相關(guān)人員，明確其崗位職責(zé)和要求，并制定職業(yè)發(fā)展計劃，推動全面預(yù)算管理人才成長[4]。在實施全面預(yù)算管理工作的過程中，國有企業(yè)需積極倡導(dǎo)組織文化轉(zhuǎn)型，建立積極的組織文化，引入市場化、創(chuàng)新和績效導(dǎo)向的管理理念，設(shè)立激勵機制，如薪資、晉升和獎勵制度，提高員工對全面預(yù)算管理的認(rèn)識和支持度，推動全面預(yù)算管理觀念深入人心，實現(xiàn)組織文化轉(zhuǎn)型。（二）加強信息系統(tǒng)建設(shè)，提升預(yù)算編制質(zhì)量信息系統(tǒng)的建設(shè)是提升預(yù)算編制質(zhì)量、推動國有企業(yè)提高全面預(yù)算管理效果的必要舉措，信息系統(tǒng)建設(shè)以實現(xiàn)預(yù)算管理的自動化和數(shù)字化為目標(biāo)，通過高效的數(shù)據(jù)收集、整合和分析，提供準(zhǔn)確的預(yù)算編制依據(jù)和決策支持。因此，國有企業(yè)必須引入先進(jìn)的信息技術(shù)，建設(shè)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，完善信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)管理機制，確保系統(tǒng)具有數(shù)據(jù)收集、分析和報告功能，能夠整合各個部門的預(yù)算數(shù)據(jù)，提升全面預(yù)算管理的透明度和準(zhǔn)確性。為了提升預(yù)算編制質(zhì)量，國有企業(yè)可以制定詳細(xì)的預(yù)算編制規(guī)范，明確預(yù)算編制的流程和標(biāo)準(zhǔn)，確保預(yù)算編制科學(xué)和可操作。對于數(shù)據(jù)收集與分析的難題，企業(yè)應(yīng)在加強數(shù)據(jù)分析團隊的建設(shè)和培訓(xùn)的基礎(chǔ)上引入各種數(shù)據(jù)分析工具和技術(shù)，幫助預(yù)算編制人員更好地理解企業(yè)的經(jīng)營狀況和趨勢。比如，Tableau是一款強大的數(shù)據(jù)可視化和分析工具，支持多種數(shù)據(jù)源的連接，并能提供豐富的分析功能和預(yù)測模型，可以幫助用戶通過創(chuàng)建交互式圖表、儀表板等方式，對數(shù)據(jù)進(jìn)行深入探索和分析，識別趨勢并進(jìn)行預(yù)測，從而為預(yù)算編制提供更準(zhǔn)確的依據(jù)。（三）推動預(yù)算與績效及戰(zhàn)略目標(biāo)的有效銜接全面預(yù)算管理需要綜合考慮各個方面的預(yù)算制定和執(zhí)行，涉及國有企業(yè)的各個部門，包括財務(wù)、市場、人力資源等方面。因此，只有將預(yù)算與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密銜接，才能確保預(yù)算編制的各個方面與企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)相一致。在預(yù)算編制過程中首先要將國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)納入其中，根據(jù)戰(zhàn)略的重點領(lǐng)域和發(fā)展方向合理分配資源，將資源聚焦在對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有最大貢獻(xiàn)的項目和活動上，確保預(yù)算目標(biāo)能夠支持國有企業(yè)長期發(fā)展。其次，建立完善的績效評估體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)相結(jié)合。通過設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，定期評估和監(jiān)控績效，從而對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評估，及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取調(diào)整措施[5]。與此同時，預(yù)算編制過程中應(yīng)廣泛征求各部門的意見和建議，加強協(xié)調(diào)和溝通。各部門應(yīng)該理解并認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，參與預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定，確保預(yù)算編制合理和可行。最后，國有企業(yè)應(yīng)定期監(jiān)測和報告預(yù)算執(zhí)行情況，與戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行對比分析，以確保預(yù)算與績效及戰(zhàn)略目標(biāo)有效銜接。（四）加強預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控和評估，完善內(nèi)部控制預(yù)算編制只是第一步，國有企業(yè)還需要加強預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督，確保預(yù)算工作有效實施。在這方面，國有企業(yè)應(yīng)建立完善的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控機制，通過制定預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)、設(shè)立預(yù)算執(zhí)行報告制度等方式，實時跟蹤和監(jiān)測預(yù)算執(zhí)行情況。同時建立定期報告機制，及時向相關(guān)部門和管理層匯報預(yù)算執(zhí)行情況。通過定期報告，提升預(yù)算執(zhí)行透明度，使管理層了解預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)展和問題，并及時采取措施進(jìn)行改進(jìn)。完善的內(nèi)部控制體系是確保預(yù)算執(zhí)行合規(guī)和有效的關(guān)鍵，國有企業(yè)需進(jìn)一步加強內(nèi)部控制體系建設(shè)，確保預(yù)算編制準(zhǔn)確、數(shù)據(jù)真實、預(yù)算執(zhí)行規(guī)范，提高預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量和效率。（五）加強跨部門溝通機制，促進(jìn)業(yè)財深入融合業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的深度融合是加強全面預(yù)算管理的關(guān)鍵，而有效的溝通協(xié)作是實現(xiàn)業(yè)財融合的必要途徑。為此，國有企業(yè)首先需要建立跨部門溝通平臺，如定期召開跨部門會議、建立共享平臺或數(shù)字化工具等，促進(jìn)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間信息共享和溝通，更好地理解彼此的需求和挑戰(zhàn)，共同制定預(yù)算管理目標(biāo)和策略。在此基礎(chǔ)上制定共同的業(yè)務(wù)語言和溝通規(guī)范，利用統(tǒng)一的術(shù)語和規(guī)范，減少溝通誤解和信息不對稱，提高跨部門溝通效率和