一、單選1.（D）是管理關(guān)注的核心問題A.營銷管理B計(jì)劃管理C人才管理D.績效管理2目標(biāo)管理的實(shí)能過程主要有計(jì)劃目標(biāo)、實(shí)施日、評價(jià)結(jié)果、(B)四個(gè)步A.指標(biāo)完成B反饋C.貢獻(xiàn)D.定性結(jié)果3.關(guān)鍵績效指標(biāo)體素通常是果用()的方法來建立DA波士頓矩陣B金字塔原理C.使用歸納法D魚骨圖4.根據(jù)效目標(biāo)的來源，可以將效目都分為()和一績效目標(biāo)DA.關(guān)鍵性績效目標(biāo)B.指標(biāo)性效目標(biāo)C.部門效目標(biāo)D.戰(zhàn)略性效目標(biāo)5.正式的效灣通主要包括正式的書報(bào)和()兩種形式BA.定期電話B.定期會面C定期郵件D.定期報(bào)告6.事實(shí)導(dǎo)向的定位原則在通中表現(xiàn)為以()為主要內(nèi)容的溝通方式AA.描述事實(shí)B傾聽事實(shí)C表達(dá)合作D.引導(dǎo)顯性7，效評價(jià)的過程模型中，()是運(yùn)用具體的評價(jià)方法定評價(jià)結(jié)果的過程AA.分析判斷B輸出結(jié)果C.整理數(shù)據(jù)D確立目標(biāo)8.“客戶意度”是一個(gè)依賴客戶意見調(diào)查的主現(xiàn)判斷指標(biāo)，因此該指應(yīng)該選取(C進(jìn)行評價(jià)A.比較法B.排序法C.量表法D.敘述法9.成功的績效改進(jìn)計(jì)劃離不開評價(jià)和(AA反饋B.配合C.實(shí)施D.管理10.在開展效改進(jìn)計(jì)劃的效果評價(jià)時(shí)，可以參考克帕特里克(Kirkpatrick)的四層次評估標(biāo)準(zhǔn)框，包括反應(yīng)，學(xué)習(xí)、行為、(C)A.態(tài)度B.能力C.結(jié)果D成績11.績效管理涉及保險(xiǎn)公司所有部門與人員，關(guān)鍵績效指標(biāo)也相應(yīng)分為公司級、部門級和員工級三個(gè)級別的指標(biāo)。公司級的關(guān)鍵績效指標(biāo)包括兩種，一種是考核總公司經(jīng)營績效水平的重要指標(biāo)，直接責(zé)任人是（A）。A關(guān)鍵績效指標(biāo)法B平衡記分卡法C360度考核法D目標(biāo)管理法12.A公司成立十多年來，業(yè)務(wù)取得較大的發(fā)展。最近公司開始狠抓內(nèi)部管理，其中，績效考核是公司重點(diǎn)關(guān)注的一項(xiàng)工作。對于普通員工，該公司在績效考核方面的做法是由每位員工填寫本人的自我評價(jià)表，然后由其直接上級做出評價(jià)。對于中層管理干部，除了要求他們的上級和同級對其績效做出評價(jià)之外，公司還會請普通員工對中層干部的績效進(jìn)行評價(jià)。A公司為了確?？冃Ч芾碚嬲鸬綆椭鷨T工成長和發(fā)展的目的，決定為直接上級和員工在績效評價(jià)結(jié)束之后提供一個(gè)正式交流的機(jī)會，即開展績效評價(jià)面談。為了確?？冃гu價(jià)面談起到應(yīng)有的作用，A公司需要做到的是（C）。①上級在平時(shí)工作中應(yīng)當(dāng)與員工進(jìn)行及時(shí)的溝通，不應(yīng)將問題都留到年中的績效評價(jià)面談時(shí)討論②只有當(dāng)上級對員工的評價(jià)結(jié)果與員工的自我評價(jià)基本一致時(shí)，才能開展績效評價(jià)面談③在績效評價(jià)面談時(shí)，上級應(yīng)當(dāng)盡可能地肯定員工的績效，同時(shí)盡量不要提員工存在的問題④上級在日常工作中應(yīng)當(dāng)注意記錄員工的績效表現(xiàn)細(xì)節(jié)，從而為績效評價(jià)面談提供依據(jù)A①②B②③C①④D③④13.銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)建立健全科學(xué)的績效考核和（D）機(jī)制，確保業(yè)務(wù)發(fā)展與內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理能力相匹配，規(guī)范各級機(jī)構(gòu)及其員工行為，防止因考核激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)誘發(fā)員工違法違規(guī)行為。A違規(guī)管理B信訪舉報(bào)C風(fēng)險(xiǎn)管控D激勵(lì)約束14.某壽險(xiǎn)公司為實(shí)施績效管理，邀請一家知名的管理咨詢公司設(shè)計(jì)了績效管理方案，結(jié)果在推行半年之后卻不了了之。該公司經(jīng)過調(diào)查和分析發(fā)現(xiàn)，公司的績效管理方案之所以失敗，主要原因在于績效考核內(nèi)容過于抽象，沒有與員工的日常工作活動以及員工在工作中的行為表現(xiàn)結(jié)合起來。為糾正這方面的問題，在新的績效評價(jià)中可以考慮采用（C）。①圖尺度評價(jià)法②關(guān)鍵事件法③行為錨定等級評價(jià)法④配對比較法A①②B②③C①④D③④15.績效考核的結(jié)果可以更多地用于員工績效的改進(jìn)和與標(biāo)桿企業(yè)的對比的是（A）下的績效考核。A跟隨者戰(zhàn)略B防御者戰(zhàn)略C探索者戰(zhàn)略D差異化戰(zhàn)略16.績效考核的最后一步，是員工和管理人員一起（D）A緩解矛盾B增進(jìn)感情C進(jìn)行改選D回顧和討論考評的結(jié)果17.績效考核指標(biāo)必須與工作內(nèi)容緊密相關(guān)，而且是員工能夠影響和控制的，這主要指績效考核指標(biāo)的（A）。A績效考核指標(biāo)與工作績效一致原則B績效考核指標(biāo)的可觀察原則C績效考核指標(biāo)的結(jié)構(gòu)性原則D績效考核指標(biāo)的獨(dú)立性原則二、多選題11.績效是有層次的?？冃Э梢詣澐譃?)和個(gè)人績?nèi)齻€(gè)層次ABA.組織績效B.部門績效C.工作績效D.領(lǐng)導(dǎo)績效12.目標(biāo)管理的特點(diǎn)包括(ABDA.一種基本原則B.一種責(zé)任C.一種衡量手段D.一種管理哲學(xué)13.績效溝通是管理者和下屬為實(shí)現(xiàn)效目標(biāo)而開展的信息分享和思想交流，從績通的內(nèi)可以看出它是一種()的溝通ABCDA.建設(shè)性B.平等C.有效D.持續(xù)14.一股意義上講，反括()三個(gè)要素BCDA.反饋時(shí)間B.反饋信息C.反饋D.反接收者15.績效反面談的過程主要包括(BCDA預(yù)面談B.面談的實(shí)施C.升場D.面談的結(jié)束16.所務(wù)公開欄中公開的內(nèi)容主要包括：工作計(jì)劃與完成情況、績效考核與獎金兌現(xiàn)、工程項(xiàng)目與物資管理、員工用電與供電所相關(guān)費(fèi)用、（ABCD）供電所長用車情況、其他需公開的內(nèi)容。A銷管理與優(yōu)質(zhì)服務(wù)B黨務(wù)公開與評優(yōu)評先C廉潔從業(yè)與陽光信訪D供電所人員崗位變動三、判斷題16.績效管理的目的是設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)的出發(fā)點(diǎn)和基礎(chǔ)，是檢驗(yàn)一個(gè)組織績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)和實(shí)施有效性的指南。(√)17.技術(shù)資源是第一資源，也是組織最為重要的無形資產(chǎn)。(×)18.進(jìn)行工作反饋是目標(biāo)管理的必要環(huán)節(jié)，工作反的必要性體現(xiàn)在多個(gè)方面。(√)19.戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，是一個(gè)用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。(√)20.將績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定為一個(gè)具體的數(shù)值，有利于對績效的判斷形成一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)，(√)21.績效標(biāo)準(zhǔn)的制定過程是管理者和下屬充分溝通后共同確定的，標(biāo)準(zhǔn)一且確定，在外部環(huán)境沒有發(fā)生重大變化的時(shí)候應(yīng)該保持標(biāo)準(zhǔn)的穩(wěn)定性√22.積極傾聽通常能夠幫助管理者更好地解決問題。(√肢體語言往往是人們在溝通過程中無意識地接受并做出反應(yīng)的動作。(×)需要根據(jù)指標(biāo)在績效數(shù)據(jù)上的差異化要求選擇相應(yīng)的評價(jià)方法績效反饋面談是一種非正式的效通，(×)26.績效考核使績效管理人員與員工站到了對立的兩面。(對)27.績效考核時(shí)績效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效考核要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績效改進(jìn)，二是價(jià)值評價(jià)?？冃Ч芾碜钪匾氖且寙T工明白公司對他的具體要求是什么，他將如何開展工作和改進(jìn)工作。(錯(cuò))28.多維績效考核法直接把績效與員工的行為連接在一起。(對)29.績效考核時(shí)績效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效考核要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是業(yè)績改良，二是宏觀分析?？冃Ч芾碜钪匾氖且寙T工明白公司對他的具體要求是什么，他將如何開展工作和改進(jìn)工作。（錯(cuò)）四、簡答題(每小題10分，共20分)26.簡述績效管理的內(nèi)涵答績效管理的內(nèi)涵。首先，績效管理是在組織使命和核心價(jià)值觀的指引下，承接愿和戰(zhàn)略的管理系統(tǒng)。(2.5分)第二，績效管理是一個(gè)由績效的計(jì)劃、監(jiān)控、評價(jià)及反饋四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的持續(xù)改進(jìn)的封閉循環(huán)系統(tǒng)。(2.5分)第三，績效管理是對組織績效、部門績效和個(gè)人的全面管理。(2.5分)第四，績效管理應(yīng)該堅(jiān)持全員績效管理，但是主要管理責(zé)任由直線管理承擔(dān)。(2.5分)27.簡述績效反饋面談的原則。答實(shí)施效反饋面談時(shí)要把好以下幾點(diǎn)原則(1)直接具體原則。(2.5分)(2)互動原則，(2.5分)(3)基于工作原則。(2.5分)(4)相互信任原則。(2.5分28.簡述平衡記分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)法這兩種系統(tǒng)考核技術(shù)的異同。關(guān)鍵績效指標(biāo)和平衛(wèi)計(jì)分卡都是目前企業(yè)中運(yùn)用非常廣泛的績效考核技術(shù)，主要在族取關(guān)鍵績效指標(biāo)的角度和運(yùn)用這兩種不同者核技術(shù)的結(jié)果導(dǎo)向上有所區(qū)別1)關(guān)鍵績效指標(biāo)主要作為用于考評和管理員工績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系，它能夠很好的層層分解組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，從企業(yè)級到部門級，再到崗位級F，堅(jiān)持要什么考什么，包含財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)而平記分卡是通過財(cái)務(wù)、容戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)邏輯相關(guān)的角度及其相應(yīng)的績效指標(biāo)，考察公司實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)的程度，同樣包含財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)2)關(guān)鍵績效指標(biāo)例重目標(biāo)導(dǎo)向和戶導(dǎo)向原則平記分卡例重的是各個(gè)角的平面包括內(nèi)部客戶(員エ)和外部戶(容戶和來的平?成果(如利潤等)和成果動(如員工培訓(xùn)等)之間的平定量(如工流失率)和定性(如工意度)之間的平短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平等其實(shí)，平記分卡講究的是考根的維為平記分卡的個(gè)活定關(guān)指標(biāo)才能夠使平記分卡真正運(yùn)用到考核中去因，記分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)是既可以相互補(bǔ)充，又可以統(tǒng)一運(yùn)用的考核技術(shù)29.績效管理過程中的常見的心理誤差有哪些?一、定勢思維誤差定勢思維誤差是人們根據(jù)自己主觀經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣的一種思維方式，在頭腦中事先形成了對人或事物的片面性的主觀判斷。二、先入效應(yīng)誤差我們經(jīng)常會聽到先入為主這句話，也就是說，人或事物當(dāng)他第一次出現(xiàn)在我們面前的時(shí)候，留給我們的印象是最為深遠(yuǎn)的，甚至于這種印象將會影響我們對其真實(shí)屬性所作出的判斷值。就好像我們在面試中，對于那些衣著光年，儀表堂堂的應(yīng)試者會不由的產(chǎn)生好感而對那些相貌平平，衣著樸素的人，則難免會有輕視之意。具體到考核中，就表現(xiàn)為對有好感的被考核者，也就極易發(fā)現(xiàn)其優(yōu)點(diǎn)，面對其差錯(cuò)之處，卻有著一種無意識的不可查覺感。對“輕視的則完全相反，從而出現(xiàn)一種考核兩套標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象。三、從眾心理誤差中國自古就有眾口鑠金“眾部不犯之說，國外也有一皇帝的新衣這樣的故事，可見從眾心理是古今中外都廣泛存在的一種心理現(xiàn)象在日常生活中也是這樣的。當(dāng)很多人都對某ー事物或人做出了相同的判斷之后，即使你心里有著完全相反的意見，也會考慮到不引起眾怒，而選擇相同的判斷。所以作為一個(gè)合格的績效考核的操作者在即定的考核要求下，本著草重事實(shí)，從客觀實(shí)際出發(fā)的，一定要切記不可盲從于外界的說法。四、光環(huán)效應(yīng)誤差所謂光環(huán)效應(yīng)就是說，當(dāng)一個(gè)主體對其所觀家的客體抱有成見，不論怎么看，總會覺得他不順眼反之，如果對他心存好感時(shí)，則覺得他做任何事都是有道理的。中國有句古話叫做一俊遮百丑就是對這種現(xiàn)象最為形象的比喻。在績效考核工作中，一定要切記這個(gè)題，如果我們在考核的實(shí)際操作中，參雜了自己的主觀感情色彩，對被考核對象有了先期的成見，這將會對以后的考核工作及其最結(jié)果產(chǎn)生種種不良的后果。五、效應(yīng)誤差在一些考核評比中，其結(jié)果住呈現(xiàn)為“樣式，即兩頭少，中間多，特別好和特別不好出現(xiàn)這種情況，當(dāng)然與現(xiàn)實(shí)情況在很多時(shí)候還是穩(wěn)合的，可是相當(dāng)一部分的因素是因?yàn)榭己巳耸苓@種“紡效應(yīng)理論支配，想當(dāng)然的按照所謂的“常規(guī)做出結(jié)論，而忽視了容觀實(shí)際的存在，這也受到一些諸如找平衡，不得罪入的思想支配。這樣做的壞處是顯而易見的，在這種紡錘效應(yīng)誤差影響下，考核個(gè)體的優(yōu)劣差別也就無法真實(shí)顯現(xiàn)，考核也就失去了意義，所以在考中，一定要拋棄這種錯(cuò)誤的思想，嚴(yán)格地按照考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)，實(shí)際水平是什么，就給出其相應(yīng)的結(jié)果。六、排我誤差作為績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定者，一定要以身作則任何一種考核標(biāo)準(zhǔn)，要的就是其公平性和其內(nèi)部的廣泛性，企業(yè)中的任入都不能讀駕于其上，標(biāo)準(zhǔn)的制定者更不能有這種排我心理，認(rèn)為相應(yīng)的考核制度是針對通員工制定的，自己的任務(wù)就是嚴(yán)格監(jiān)督，至于自己遵守與否，則是另一回事。對于核制度的執(zhí)行上，絕不能出現(xiàn)這種排我誤差七、“排他”誤差績效考核從一定意義上來說是一種對比，即，按照一定的考核標(biāo)準(zhǔn)與不同的考核個(gè)體進(jìn)行比較，從而考評出個(gè)體之間及其內(nèi)部的優(yōu)劣差。而在一些考核過程中，作為核操作者住住會不自覺地信換這種即定的考核標(biāo)準(zhǔn)，以自身的好來對考核個(gè)體進(jìn)行評估。與自己相近的，為其做出較高的評價(jià)，反之，與自己格格不入的則會作出相對偏低的評價(jià)，其表現(xiàn)在考核結(jié)果中就為一種顯而易見的排他誤差30.如何有效考核行政管理人員?一家私營股份制企業(yè)，現(xiàn)有員工50名，公司正在制訂員工考核辦法，要求盡量采用量化指標(biāo)，每月進(jìn)行評分，與績效工資掛鉤。問題是：針對公司行政管理人員，如辦公室秘書、總經(jīng)理助理、人事負(fù)責(zé)人如何制訂考核標(biāo)準(zhǔn)?工作質(zhì)量和工作效率如何?1.按我們的理解，該公司的員工考核辦法是與績效工資掛鉤的，也就是說，績效考核的主要目的是為績效工資提供依據(jù)。如果是這樣的話，一個(gè)核心主題是：行政管理人員與銷售、生產(chǎn)等人員相比，其工作性質(zhì)、產(chǎn)出特點(diǎn)、產(chǎn)出周期等均有很大差異，因而其績效工資以及考核辦法均需另類處理。

2.除主持全局工作的中高層領(lǐng)導(dǎo)外，行政管理人員的工作流程基本上屬公司核心業(yè)務(wù)流程以外的輔助流程，其工作主要屬支持、服務(wù)性質(zhì)，其產(chǎn)出特點(diǎn)是：均勻性、穩(wěn)定性、間接性。每月工作內(nèi)容很類似，按基本的作業(yè)程序操作，工作成果難以量化，對公司貢獻(xiàn)的影響很間接。

3.通過以上分析，我們有幾點(diǎn)建議：

對小公司而言，業(yè)務(wù)是關(guān)鍵，業(yè)務(wù)人員是關(guān)鍵人才，如何考核與激勵(lì)是公司的關(guān)鍵管理事宜。至于行政管理，大的方面需老板們親力親為;處理一般事務(wù)的行政管理人員，不是這個(gè)階段的關(guān)鍵人才，公司不必投入太多的精力去“科學(xué)管理”;管理是花成本的。這是一個(gè)原則。

一般來說，行政管理人員工資中的固定部分比例應(yīng)相對高一些，月度不做與績效工資掛鉤的正式考核，半年或一年做一次與獎金掛鉤的考核。既然貴公司想做月考月掛鉤，一定有自身的理由和目的。只要能有效服務(wù)于自身目的，考核形式、標(biāo)準(zhǔn)就不是主要問題了。比如：許繼集團(tuán)的考核目的是淘汰5%的落后者，因此最后的考核結(jié)果可以拉開比例至關(guān)重要。有的公司考核目的是明確責(zé)任，那么職位說明書最關(guān)鍵，對照說明書中的職責(zé)考核即可。

如果要每月量化考核行政管理人員，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、瑣碎細(xì)節(jié)的量化。要有目標(biāo)導(dǎo)向、成果導(dǎo)向與計(jì)劃導(dǎo)向，要建立起員工行為與公司目標(biāo)的正相關(guān)關(guān)系。例如：對人事負(fù)責(zé)人可以考核其“人才流失率”指標(biāo)。同時(shí)，設(shè)計(jì)量化考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意以下原則：易理解;被考核者有相當(dāng)?shù)目刂颇芰?考核內(nèi)容的資料來源可信且獲取成本低;考核內(nèi)容可衡量、可實(shí)施。

對確實(shí)找不到直接量化指標(biāo)的崗位或人員，可以選擇以下方式：滿意度調(diào)查、內(nèi)部服務(wù)投訴次數(shù)、月度工作計(jì)劃/任務(wù)考核等等。名詞解釋30.績效管理績效是一種可以評估的行為，這種行為是任職者在履行職責(zé)過程中所表現(xiàn)出的包括能力、態(tài)度的發(fā)揮狀況以及由此所導(dǎo)致的可以衡量的工作結(jié)果。績效管理即是領(lǐng)導(dǎo)和管理者定期對員工制定的具體的可以考核或者管理目標(biāo)的過程?？冃Ч芾碚蚣?lì)多于負(fù)向激勵(lì)31.360度考核360度反(360Feedback)，又稱360度績效考核法或全方位考核法”，最早由被為美國力量象征的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的。360度績效反饋是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事基至顧客等全方位的各個(gè)角度來了解個(gè)人的績效。溝通技巧、際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事基至顧容處獲得多種角度的反，也可從這些不同的反清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢32.強(qiáng)制分布和末位淘汰強(qiáng)制正態(tài)分布法也稱為強(qiáng)制分布法、“硬性分配法，該方法是根據(jù)正さ分布原理，即俗稱的中間大、兩頭小的分布規(guī)律，預(yù)先確定評價(jià)等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。末位淘法法則(活力曲線10％淘は率法則通過爭次來發(fā)揮的極限能力?！澳┪惶蕴▌t顧名思義是將工作業(yè)績靠后的員工淘汰掉，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)為了滿足市場競爭的需要，在對企業(yè)員工的工作表現(xiàn)做出科學(xué)的評價(jià)后進(jìn)行分類或排序，并按照一定的比例標(biāo)準(zhǔn)，將末幾位以調(diào)崗或辭退的行為33.情景績效績效管理學(xué)、組織行為學(xué)術(shù)語。又名情境績效管理學(xué)者劉敬孝的定義指員工主動作出的超出職位說明書中規(guī)定的，有和于增強(qiáng)組織有歡性的行為情效一般無法進(jìn)行精確的績效考評將績效定義為行為是一個(gè)創(chuàng)新，效行為包括任務(wù)行為和情景(周邊)行為。其中情(周邊)行為對應(yīng)的績效為情景績效，是指工作中沒有被正式規(guī)定的行為。34.關(guān)鍵行為事件法人カ資源管理中分析入員向工作者詢一些題以了解其對于解決關(guān)鍵事件所需能力和素質(zhì)，還可以讓工作者進(jìn)行重要性評價(jià)的一種收集職務(wù)信息的方法，稱關(guān)鍵事件法。35.關(guān)鍵成功要素(C)是指對公司擅長的、對成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。關(guān)鍵成功因素指的是對企業(yè)成功起關(guān)鍵作用的因素。關(guān)鍵成功因素法就是通過分析找出使得企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，然后再圍繞這些關(guān)鍵因素來確定系統(tǒng)的需求，并進(jìn)行規(guī)劃。36.標(biāo)管理法目標(biāo)管理也即是讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行“自我控制，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。目標(biāo)管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎勵(lì)或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。37.工作分析所謂工作分析，是指確定完成各項(xiàng)工作所需技能、責(zé)任和知識的系統(tǒng)過程，是一種重要而遍的力資源管理技術(shù)。工作分析是對某特定的工作作出明確規(guī)定，并確定完成這一工作所需要的知識技能等資格條件的過程。工作分析是具體通過系統(tǒng)全面的情報(bào)收集手段，工作分析是力資源管理工作的基礎(chǔ)，其分析質(zhì)量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在入力資源管理中的位置。38.工資水平工資水平是指一定區(qū)域和一定時(shí)間內(nèi)勞動者平均收入的高低程度。生產(chǎn)決定分配，只有經(jīng)濟(jì)發(fā)展才能提供更多的可分配的社會產(chǎn)品，因此工資水平必須與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相適應(yīng)。39.崗位工資制它是等級工資制的一種形式，是根據(jù)工作職務(wù)或崗位對任職人員在知識、技能和體力等方面的要求及勞動環(huán)境因素來確定員工的工作報(bào)酬。它是按照工在生產(chǎn)中的工作崗位確定工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn)的一種工資制度，是勞動組織與工資組織密切結(jié)合的一種工資制度40.薪酬設(shè)計(jì)薪設(shè)計(jì)是對個(gè)勞動價(jià)值的具體體現(xiàn)，合理的薪設(shè)計(jì)能充分調(diào)動的工作熱情，激發(fā)其才能的發(fā)揮，使其獲得滿足感榮感，進(jìn)而更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展?fàn)畲?1.工資指導(dǎo)線工資指導(dǎo)線是政府對企業(yè)的工資分配進(jìn)行規(guī)范與調(diào)控，使企業(yè)工資增長符合經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展要求，促進(jìn)生產(chǎn)發(fā)展的企業(yè)年度貨幣工資水平増長幅度的標(biāo)準(zhǔn)線。工資指導(dǎo)線可以采用工資增長相對數(shù)(即工資長率)的形式也可以采用工資増長絕對數(shù)的形式，也可以采用將相對數(shù)與對數(shù)相結(jié)合的辦法。42.計(jì)點(diǎn)法也稱評分法，是一種最為廣泛采用的職務(wù)級別評定(又叫工作評價(jià))方法43.工作評價(jià)工作評價(jià)，是指對各項(xiàng)工作在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)中價(jià)值多少的評價(jià)，是確定各項(xiàng)工作的等級，制定各項(xiàng)工作的報(bào)，構(gòu)建薪結(jié)構(gòu)的依據(jù)，企業(yè)中，一般通過入力部進(jìn)行工作評價(jià)，小型企業(yè)則聘請專業(yè)評價(jià)公司進(jìn)行工作評價(jià)六、案例分析臉書Facebook的360度績效考核案例現(xiàn)如今，能登上《財(cái)高》雜志世界500強(qiáng)榜單中的一些國外企業(yè)已經(jīng)放棄了年度的員工績效與評比，比如微款公司，它們?nèi)《氖怯靡惶赘碌目冃Ч芾硐到y(tǒng)去重點(diǎn)關(guān)注團(tuán)隊(duì)和員工的成長以及對于員工績效的及時(shí)反。然而，作為社交媒體巨頭的臉書，卻還堅(jiān)持每半年一次采用傳統(tǒng)的360度效評估的方式對員工進(jìn)行評價(jià)，你是不是覺得臉書這樣太LOW，還在采用這種“落伍”的績效工具?(按照臉書的績效管理方式，每半年一次舉行的360度評估，要求員工在兩周時(shí)間內(nèi)征集35個(gè)“親密同事的反憤，然后自己再寫一份自我評價(jià)，經(jīng)理們將結(jié)合這些反饋、自我評價(jià)和員工平時(shí)的表現(xiàn)，來對員工半年內(nèi)的工作進(jìn)行評估，決定員工是否會得到獎勵(lì)或晉升這些所有信息的收集、反、跟蹤都在臉書內(nèi)部軟件中得到實(shí)現(xiàn)。每個(gè)員工在被評估之前，通過平時(shí)軟件及時(shí)的反饋，實(shí)際上大家已經(jīng)非常了解彼此的工作表現(xiàn)，這可以消除采用360度績效評估所帶來的不確定性和模性。臉書采用這種績效管理的手段并不是為了去解雇那些表現(xiàn)欠佳的員工，而是把它作為一種檢查工作成效的手段，以便能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，同時(shí)臉書也將它作為一種激勵(lì)員工的手段，那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工經(jīng)過評估后能獲得獎勵(lì)(只有2％或更少的員工獲得最高的評價(jià)臉書在其績效管理戰(zhàn)略中提出了三個(gè)核心價(jià)值觀:公平、透明和發(fā)展。這些和臉書高層致力打造的企業(yè)文化有關(guān)，馬克?扎克伯格和謝里爾?桑德伯格愿意傾聽員工們心聲，對待他們非常謙和，秉持開放、透明的文化理念。因此，雖然一年兩次的績效評比讓員工們感覺有點(diǎn)“亞歷山大”，但