《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感第第頁《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感整本書是一個管理理念和管理工具的集合，書中間接引用了眾多最新的管理學(xué)思想和法，比如《聯(lián)盟》、《刻意練習(xí)》、《指數(shù)型公司》、《哈佛商學(xué)院最受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)課》、《商業(yè)的本質(zhì)》、《讓創(chuàng)意更有粘性》、《高績效教練》、《金不能買什么》、《一分鐘經(jīng)理人》等商業(yè)名著，還有像《亮劍》、《西游記》等文學(xué)名著中的故事引作案例，甚至還引用了《論語》《莊子》《陽明》、佛學(xué)等等一些傳統(tǒng)哲學(xué)思想，真是包羅萬象。80%的管理者能達到80分過去企業(yè)管理員工，靠的是格約束；現(xiàn)在企業(yè)管理員工，靠的是相互吸引。一個有野心的管理者，需要將每名員工變成團隊的戰(zhàn)略合作者。人人都能學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)力在大多數(shù)東人看來，領(lǐng)導(dǎo)力要么是一種與生俱來的天賦，要么需要通過長時間的管理實踐打磨而得。對于領(lǐng)導(dǎo)的流失不僅無人能頂，更可能會帶走客戶和核心技術(shù)，甚至是骨干團隊。導(dǎo)致企業(yè)一蹶不振。但是一些大型跨國公司人員流失，隨時都會有合格的管理者站出來，填補空缺職位，讓企業(yè)在短時間恢復(fù)正常運營。西質(zhì)量管理領(lǐng)域著名的“六西格瑪”，主要流程是四步：第一步，發(fā)現(xiàn)問題。第二步，分析問題。第三步，解決問題。第四步，反饋。西管理相對于中國式的“悟道”，有三面的不同：具體性和標(biāo)準(zhǔn)性西人討論的事物或者給出答案十分具體且標(biāo)準(zhǔn)化，所以具有討論是非的基礎(chǔ)；中國式悟道討論的是抽象，宏觀，大而化之的問題，很難具體和標(biāo)準(zhǔn)化。思維式西人善用分析思維（邏輯思維），好處是后人可以在前任的基礎(chǔ)上去發(fā)現(xiàn)問題，或者質(zhì)疑前人的觀點，從而推進一個體系的整體進步。中國式悟道長于綜合思維。往往關(guān)注的是宏觀問題，一旦大賢大哲雄踞于此，后人就只有高山仰止的分了。受眾群體普通人可以在西的邏輯思維體系里穩(wěn)步前進，但很難在綜合思維里“悟道得道”。不是因為西人普遍比中國人聰明，真正的原因是他們普遍擁有較高的培訓(xùn)水平和管理能力。東人依賴個別能人的實力，沒有能人就無法完成任務(wù)，西人注重標(biāo)準(zhǔn)化，認(rèn)為只要按照標(biāo)準(zhǔn)操作，一切任務(wù)都可以完成。主管理能力由一個個工具組成，可以進行標(biāo)準(zhǔn)化，普通人通過訓(xùn)練也可以輕松擁有。提升領(lǐng)導(dǎo)力的四重修煉：領(lǐng)導(dǎo)力的提升成長至少需要四重修煉：1.建立信任2.建立團隊3.建立體系1）制定標(biāo)準(zhǔn)2）引進技術(shù)4.建立文化明確角色定位，避免親力親為管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事參與。衡量一個管理者能力的高低，就是看他能培養(yǎng)多少能干的人才。管理的定義就是通過別人完成任務(wù)兩個要點：1.完成任務(wù)2.通過別人一個人只要符合這兩點，他的角色就是一個管理者。西人經(jīng)常用一艘船來比喻一個團隊，一個團隊逐步壯大的過程，就好像是一個人從自駕小船到指揮大船的過程。管理者駕駛一艘小船時，什么技能都得會，慢慢地就能駕馭整艘船，靠激情就能讓小船走得又快又安穩(wěn)。此時，市場可能會獎勵給你一艘大船。大船和小船不僅有規(guī)模上的差異，往往也需要更多人手，因為僅僅靠船長一個人無法同時完成大副，二副等其他人所有的活。這個時候光有激情遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，大船想要快速，平穩(wěn)前行，必須依靠分工和組織體系。此時，船長的主要任務(wù)就不再是駕駛，而是要把握大船的向，速度和安全。學(xué)會授權(quán)，別怕員工犯錯團隊管理者在培養(yǎng)人才的過程中，最大的挑戰(zhàn)就是要眼睜睜地看著員工去犯錯，而且還不能說，要給員工試錯的空間，培養(yǎng)屬于員工的責(zé)任感，讓他感覺這件事跟他自己是有關(guān)系的，是需要他自己想辦法解決的。要充分調(diào)動員工解決具體問題的積極性，就應(yīng)該讓員工去搭建屬于自己的工作體系。管理者的三大角色由于公司規(guī)模不同，管理者的角色定位也會有所不同。一般來講，管理者在團隊中有三種角色定位：下層執(zhí)行，中層管理，上層領(lǐng)導(dǎo)。下層執(zhí)行：使命必達初級管理者以執(zhí)行為重，無論遇到什么情況，都要保證最后的結(jié)果。中層管理：面面俱到中層管理者是整個團隊的大管家，負(fù)責(zé)團隊中的大小事務(wù)，一個優(yōu)秀的中層管理者需要具備面面俱到的管理才能，以及認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度。想要成為一個優(yōu)秀的中層管理者，唯一的途徑就是練習(xí)，練習(xí)，再練習(xí)。高層領(lǐng)導(dǎo)：營造氛圍一些規(guī)模較大的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)屬于企業(yè)的高級管理者。他們需要考慮的問題是：做任一件事對整個團隊情緒會產(chǎn)生怎樣的影響。執(zhí)行管理和領(lǐng)導(dǎo)這三種角色在每個團隊中都缺一不可。對于管理者來說，所處階段不同，這三種角色的分配也不同：如果你是初級管理者，核心任務(wù)是完成任務(wù)，取得信任；中級管理者辛苦些，需要既能解決問題，又能營造氛圍；高級管理者就要多營造氛圍，借助其他人來達成目標(biāo)。優(yōu)秀管理者都是營造氛圍的高手我們身為管理者，就要時刻注意自己的言行，因為在升任管理者的時候，就已經(jīng)自動成為整個團隊的主心骨。作為代價，我們的一言一行都會被員工無限放大，對員工產(chǎn)生較大的影響。營造團隊分為的核心原理在于調(diào)動員工的工作意愿，激發(fā)他們的工作熱情，只有這樣，才能為企業(yè)留住人才，吸引人才，是企業(yè)獲得持續(xù)健康的發(fā)展。與此同時，更多關(guān)注員工的心需求，通過切實可行的手段，真正打動員工，讓他們真正融入團隊。構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長起來的新一代員工，金和夢想已經(jīng)不是吸引他們工作的最重要理由，讓工作變得有趣或是一個不錯的式。設(shè)定明確的團隊愿景要想組建一支優(yōu)秀的團隊，第一步就是要設(shè)定宏大的企業(yè)愿景。這個愿景必須清晰而具體，足夠宏大，決不能僅僅局限于企業(yè)團隊這個小領(lǐng)域，而是要定位在更廣闊的圍中，與人類生活，世界進步等概念相結(jié)合。制定清晰的游戲規(guī)則游戲的前提是規(guī)則清晰，人人遵守，游戲才有繼續(xù)的可能。企業(yè)的職責(zé)是為員工提供清晰且富有吸引力的規(guī)則。這種規(guī)則一旦確定，推行海星模式的企業(yè)就可以實現(xiàn)飛速擴。這個過程中，團隊的管理者需要不斷優(yōu)化規(guī)則，包括團隊的激勵機制，財務(wù)結(jié)算式和授權(quán)式等都需要不斷提升。建立及時的反饋系統(tǒng)團隊領(lǐng)導(dǎo)者需要了解人性，那就是每個人心的那個原始人都需要來自群體的認(rèn)可。在團隊中工作的成員，他們需要來自老板，同事和用戶的反饋。這是工作流程中非常重要的一個面。既是對員工以往工作的巨大肯定，也是對員工本身的肯定，并能為員工將來的工作指明向。自愿參與的游戲機制員工和企業(yè)的相處建立在自愿平等的基礎(chǔ)上，管理者不應(yīng)該采取任強迫姿態(tài)。要建立企業(yè)和員工的聯(lián)盟體系，在招聘環(huán)節(jié)就應(yīng)該著手。找到自愿參與的人為員工設(shè)置期望值需要人事部門接下來問員工兩個問題：你打算在公司工作多久？你打算在這段時間做到什么職位？接下來就可以和他一同展望未來三年的發(fā)展道路，并作出較為詳細(xì)的規(guī)劃，比如第一年必須學(xué)習(xí)哪些容，第二年要如發(fā)展，第三年要達到怎樣的標(biāo)準(zhǔn)才能做到。對于需要掌握的技能，需要參加的會議和需要工作的時長都可以進行預(yù)設(shè)，越詳細(xì)越好。這種做法能讓員工清楚認(rèn)識到；設(shè)立一個目標(biāo)很簡單，但是想要達成目標(biāo)，要付出很多努力，做出很多犧牲。這樣做也可以讓員工對以后的工作容和工作場景有所遇見，后期遇到問題時就不會慌亂無措。管理者在招聘時不妨降低員工對于企業(yè)的期望值。用協(xié)議時刻提醒員工聯(lián)盟體系的招聘過程中還有一個重要的環(huán)節(jié)：簽訂協(xié)議書。這份協(xié)議書不是一份脅迫文件，只是起到提醒的作用。理清關(guān)系，打造團隊一致性團隊就是“球隊”，目標(biāo)就是“贏球”對于團隊來說，應(yīng)該提倡“這是我們的船”“我們是一支球隊”，這種提法很清楚，大家聚在一起是為了進步，為了贏得最終勝利，讓團隊變得更加優(yōu)秀。這個目標(biāo)才是大家共同的利益，為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，每個成員必須進步，有一些調(diào)整是完全正常的。一致性在團隊部始終是一個非常重要的話題。在團隊的日常管理中，可以隨時隨地向員工傳達團隊的目標(biāo)，這樣有利于打造一致性。最好的時機是在任一個員工需要反饋的時機。當(dāng)員工在傾聽管理者反饋的時候，是非常認(rèn)真的，管理者要把握住每一次反饋的機會，像員工傳遞團隊一致性的理念。多企業(yè)管理者會忽視以下兩種場合，這兩個場合如果處理巧妙，會成為強調(diào)團隊一致性的好機會，對于這兩個場景的解釋，考驗著管理人員的功力。員工離職時是向員工傳遞一致性理念的絕佳時機，優(yōu)秀的管理者會說：“雖然該離職員工的工作能力很強，但是其工作向和發(fā)展目標(biāo)跟我們整個團隊不太一致?！边@樣就用一致性這個標(biāo)準(zhǔn)將離職員工與整個團體劃清了界限，不會對現(xiàn)有員工的工作狀態(tài)造成負(fù)面影響。發(fā)獎金時我們?yōu)閱T工發(fā)獎金，是因為員工工作努力，為團隊爭取到了更好的發(fā)展機會，可以用發(fā)獎金的式表示肯定。可以光明正大的表示出來，讓員工產(chǎn)生一種榮譽感。同樣的情況更好的說法是：“你做的工作和我們團隊的發(fā)展向是一致的，因此會得到獎勵?！薄疤煜聸]有不散的宴席?！惫芾碚邞?yīng)該明白員工進入公司并不意味著他可以永遠(yuǎn)在這里工作。我們彼此珍惜在一起工作的時間，在共事的日子里，為提升員工專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)做出最大的努力，將團隊打造成一支優(yōu)秀的球隊，即使某個員工將來離開了團隊，大家也還是朋友，也會祝福彼此獲得更好的發(fā)展。對于職場人員來說，如果在工作中沒有開拓新領(lǐng)域，獲得新能力，只是在日復(fù)一日重復(fù)，那么所謂的工作經(jīng)驗是非常廉價的，不會對個人職業(yè)前途有任幫助。想要提升個人職業(yè)價值，不斷學(xué)習(xí)是最快的捷徑，不學(xué)習(xí)就不會有進步。團隊管理者格管理團隊成員，是對成員的工作時間負(fù)責(zé)，是為了成員可以更快地增值，擁有更強的職場競爭力。時間是管理者的朋友，員工可能當(dāng)時難以理解管理者的良苦用心，但在三五年之后，時間會給他們答案。把你要員工做的事，變成他自己要做的事很多員工始終覺得自己是在為老板工作，為企業(yè)工作，為父母工作，為孩子工作，就不是為自己工作，如果你能把自己想要讓員工做的事，變成他們自己想要做的事，他們就會迸發(fā)出更大的熱情和動力。三級火箭管理體系火箭擁有三級推動系統(tǒng)，第一級決定火箭是否飛起來，第二級決定火箭能否到達順行軌道，第三級決定火箭最終飛得有多高。團隊管理也是如此。強化員工為自己工作的觀念用共同的目標(biāo)管理適度有效授權(quán)前員工是熟人，而非路人任人之間的相聚本來就是非常短暫的，員工雖然離職去了別的公司，但他并不是背叛了企業(yè)，只是從團隊的成員變成了團隊的熟人。管理者需要有更大的發(fā)展格局，更寬闊的胸懷。我們要承認(rèn)和堅信：前員工不是陌生的路人，是非常寶貴的資源。善待前員工的好處：給現(xiàn)有員工的示作用維護企業(yè)的口碑為企業(yè)帶來新的發(fā)展機遇善待前員工應(yīng)該怎么做呢？建立前員工聯(lián)盟投資創(chuàng)業(yè)員工用目標(biāo)管人，而不是人管人目標(biāo)是一切管理的基礎(chǔ)和開始。對于個人來說，目標(biāo)是心堅不可摧的精神支柱；對于企業(yè)來說，目標(biāo)是推動企業(yè)發(fā)展的最大驅(qū)動力。企業(yè)管理，說到底就是目標(biāo)管理什么是目標(biāo)？那種讓人朝思暮想，做夢都想，時刻不忘，而且一想起來就會熱血沸騰的，才能叫目標(biāo)。這樣的目標(biāo)必然能產(chǎn)生極大的驅(qū)動力，讓人為了達到目標(biāo)不斷努力，甚至浴血奮戰(zhàn)。企業(yè)管理說到底就是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理貫穿整個企業(yè)部的各個層級，對每個成員都能起到積極作用。目標(biāo)管理就是要從個目標(biāo)層面調(diào)動團隊各成員的工作積極性，完成共同的使命。團隊目標(biāo)包含以下三大類型：向型目標(biāo)向型目標(biāo)是團隊奮斗的大向。它像燈塔一樣，指引著團隊各成員奮斗的最終向。這個類型的目標(biāo)一般比較模糊，但又很能鼓舞人心。這類目標(biāo)一般由公司高層直接制定。過程型目標(biāo)過程型目標(biāo)是指團隊近期可以達到的效果。這個類型的目標(biāo)一般都具有一定邏輯性，結(jié)構(gòu)性也比較強。作為過程型目標(biāo)的制定者，中層管理者需要充分收集面面的資料作為參考，對各部門的實際能力進行合理評估，對需要授權(quán)的區(qū)域和類型有明確的劃分，有目標(biāo)的考核的可行性要有具體的案。這些都是過程型目標(biāo)制定中需要注意的細(xì)節(jié)。理性清晰的具體目標(biāo)具體目標(biāo)是指一些具體的數(shù)據(jù)指標(biāo)。這樣的目標(biāo)一般由基層管理者制定，分發(fā)給各個具體成員，用于指導(dǎo)成員的日常工作。對于基層管理者而言，由于管理區(qū)域有限，人員有限，對執(zhí)行力的要求就比較高。制定的目標(biāo)要根據(jù)員工的實際能力而定，并盡力幫助員工解決工作中遇到困難，保證最后能夠完成任務(wù)。管理者不僅是向型目標(biāo)的踐行者和推動者，保證企業(yè)每一個員工的行為都圍繞向型目標(biāo)展開，還是團隊具體目標(biāo)的制定者和維護者，必須保證團隊具體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)是一致的。保證團隊制定的具體目標(biāo)活動能夠得到有效開展和落實，通過促成過程型目標(biāo)的實現(xiàn)。最終實現(xiàn)企業(yè)的向型目標(biāo)。目標(biāo)管理的四大難題成員參與度不夠，執(zhí)行積極性不高解決這一問題的最好的辦法，就是讓每個成員都參與進來。這樣一來，成員對目標(biāo)體系的認(rèn)知就會更加清晰，從而更加充分地認(rèn)識自身目標(biāo)的重要性，執(zhí)行起來也更加順利。共同參與的幾個要點：整個目標(biāo)管理的過程必須以團隊成員為主導(dǎo)。在目標(biāo)管理的過程中必須進行充分的目標(biāo)對話。管理者和員工在目標(biāo)管理的過程中地位平等。必須確認(rèn)這個目標(biāo)是雙都認(rèn)可的。資源匱乏資源是限制目標(biāo)設(shè)置的一個因素，但它絕對不是最重要的。在通常情況下，企業(yè)的整體目標(biāo)一定是一個超過當(dāng)下企業(yè)和員工實力的目標(biāo)，具有一定的挑戰(zhàn)性，若能輕易達到也不能稱之為目標(biāo)。運用“找亮點”的法，在發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)目標(biāo)的匹配資源不足時，用突破性思維式去尋找解決問題的辦法。從某種程度上來說，資源匱乏的情況在當(dāng)下基本不存在。我們身邊到處都有資源，只要有足夠的創(chuàng)意，就可以收獲意想不到的驚喜。目標(biāo)拆分不合理管理者從上層領(lǐng)導(dǎo)者那里領(lǐng)到向型目標(biāo)之后，需要拆分以獲得具體目標(biāo)，在布置給團隊各成員。管理者的任務(wù)是保證團隊各成員的目標(biāo)與向型目標(biāo)是一致的。拆分目標(biāo)一旦出現(xiàn)問題，就會出現(xiàn)分目標(biāo)實現(xiàn)了但整體目標(biāo)沒有實現(xiàn)的情況，其實就是因為分目標(biāo)遠(yuǎn)離了向性目標(biāo)。設(shè)置目標(biāo)是一個系統(tǒng)工程，管理者需要根據(jù)實際情況進行具體評估，在作出合理的規(guī)劃。目標(biāo)總在變化企業(yè)經(jīng)營有很多不確定因素，而且外部環(huán)境和部環(huán)境都在快速變化。企業(yè)迫于經(jīng)營壓力，只能調(diào)整自己的向和目標(biāo)。在這樣的情況下，團隊管理者應(yīng)該：理解企業(yè)決定提前準(zhǔn)備預(yù)案明確量化的目標(biāo)才是好目標(biāo)目標(biāo)管理領(lǐng)域有一個非常著名的SMART法則，通過這個法則，管理者可以較為容易地為團隊成員制定出科學(xué)，合理，可實現(xiàn)的目標(biāo)。S–Specific（明確具體）目標(biāo)必須是明確具體的，這樣團隊成員才能正確地理解，才能知道如操作。M–Measurable（可量化）目標(biāo)必須是可量化的，過于空泛的目標(biāo)沒有實際指導(dǎo)意義。必須制定一個可衡量的數(shù)據(jù)目標(biāo)。A–Attainable（可接受，可實現(xiàn)）如果制定的目標(biāo)不被團隊成員所接受，那么管理者制定出來的目標(biāo)就是一個擺設(shè)。想要團隊成員都能接受這個目標(biāo)，必須保證兩點：這個目標(biāo)必須是可接受，可實現(xiàn)的。在傳達的過程中必須做好溝通工作。R-Realistic（相關(guān)性，符合實際）任事物都不會孤立存在，目標(biāo)也是如此，在制定團隊目標(biāo)時，管理者還必須綜合考慮市場，競爭對手，產(chǎn)品競爭力，消費者消費習(xí)慣等因素，全面客觀地看待問題，以確保制定的目標(biāo)符合實際情況。T-Time-limited（有時間限制）具備了可量化的因此，想要真正實現(xiàn)目標(biāo)管理，還必須給出具體達成目標(biāo)的時間，這樣的目標(biāo)才真正具有指導(dǎo)和管理作用。如果沒有具體的時間限制，目標(biāo)形同虛設(shè)。套用公式制定團隊目標(biāo)用“目標(biāo)書寫公式”來更好地為團隊成員制定目標(biāo)。即目標(biāo)書寫=動詞+任務(wù)+指標(biāo)+目標(biāo)。利用目標(biāo)書寫公式寫出目標(biāo)。列出阻礙目標(biāo)實現(xiàn)的因素。列出可以幫助目標(biāo)實現(xiàn)的條件。寫下個人特征，便于做到知人善用。個人特征是指個人突出的品質(zhì)，比如聰明，善于交際，善于思考等。按照執(zhí)行，管理，領(lǐng)導(dǎo)這三種角色，列出各自要做的事情。目標(biāo)管理模型的適用圍很廣，不僅適用于團隊各成員，也適用于各部門，甚至可以作為企業(yè)整體發(fā)展布局的重要參考依據(jù)?？梢岳眠@個工具對自身情況，所需要發(fā)展新業(yè)務(wù)的整體情況做出正確的調(diào)查和評估，以便指導(dǎo)以后的行動，完成最初的目標(biāo)。利用溝通視窗，改善人際關(guān)系人際溝通的信息就像一扇窗，分為四個象限，有效溝通就是這四個象限的有機融合。溝通視窗，也稱喬哈里視窗，是一種關(guān)于溝通的技巧和理論，也被稱為“自我意識的發(fā)現(xiàn)—反饋模型”。溝通視窗可分為隱私象限，盲點象限，潛能象限和公開象限四大區(qū)域，涵蓋了管理者日常溝通的所有容。隱私象限:正面溝通，避免誤解隱私象限就是自己知道而別人不知道的事。在漢語中“隱私”一詞更強調(diào)隱私的主觀色彩，在英語中“privacy”更注重隱私的客觀性。隱私象限的三個層次：DDS最底層的叫做DDS（deepdarksecret,又黑又深的秘密）。每個人都可以有自己的DDS，這是人與生俱來的權(quán)利。人際交往中最基本的禮儀就是要給別人一定的空間，不要隨便打聽別人的DDS。在日常生活中，不要制造太多的DDS，不然會讓人整日都生活在焦慮和壓力之中。不好意思說更淺一層的叫做“不好意思說”。一個最常見的例子就是上學(xué)時的暗戀。在團隊管理中，也存在眾多“不好意思說”的情況，如果管理者“不好意思說”，員工無法意識到自己的工作缺陷。很多已經(jīng)出現(xiàn)的問題應(yīng)該糾正的沒有及時糾正，下回就可能出現(xiàn)更為重的失誤。忘了說“忘了說”是指管理者一位某些事情員工應(yīng)該知道，無需多說，一切應(yīng)該盡在不言中。然而，這些員工“應(yīng)該知道的事情”，往往只是管理者的一廂情愿?！巴苏f”比“不好意思說”對團隊的傷害更為重。知識的詛咒這是團隊溝通中最應(yīng)該被重視的部分，被稱為“知識的詛咒”：當(dāng)我們對某件事情非常了解，鬧鐘存有很多專業(yè)知識時，就會轉(zhuǎn)變表達式，以致說出來或做出來的東西，別人聽不懂或難以理解，我們自己卻認(rèn)為已經(jīng)說得很明確了。此時，我們便被自己的專業(yè)知識詛咒了。佛家理論中的“我執(zhí)”每個人都認(rèn)為自己過去學(xué)到的東西是正確的。但實際上，過去的知識成就了現(xiàn)在的你，也限制了現(xiàn)在的你，讓你聽不進去與自己認(rèn)知不同的意見，讓你不愿意挑戰(zhàn)哪些讓自己不太舒服的領(lǐng)域，真正成功的人往往是非常開放的。他們對待任知識都非常謙卑，不以自己的經(jīng)驗去評判任東西。愛的詛咒很多媽媽在嘮叨和嫌棄的同時，其實心里有一個巨大的前提：無論孩子成績怎么差，媽媽都是不會拋棄他，會一直支持他；別人家的孩子即使再優(yōu)秀，也不及自己孩子好。但是在孩子的心理根本沒有這樣的前提，他自始至終得到的都是否定自己的負(fù)面信息，因此也會對自己的價值產(chǎn)生深深的懷疑。很多孩子認(rèn)為媽媽討厭他，嫌棄他，甚至產(chǎn)生厭世自殺的心理傾向。媽媽之所以完全忽視孩子這種刻骨的感受，就是因為在親子關(guān)系中，媽媽輩自己的愛“詛咒”了。給孩子完整的愛不只需要一顆真誠的心，還需要不斷學(xué)習(xí)愛的能力。營銷的目的之一就是要打破知識的“詛咒”。有時因為對于整個流程太過熟悉，覺得一切都是理所當(dāng)然的，反而看不到自己產(chǎn)品的賣點，營銷部門陷入思維的怪圈中，想不出創(chuàng)意，覺得一切都沒什么稀奇，但其實從消費者角度來說，他們的關(guān)注點才是企業(yè)要努力營銷的向。企業(yè)必須對客戶做一些深入的調(diào)查，才能打破“知識”的詛咒，找到產(chǎn)品的賣點。了解知識的“詛咒”，我們就會發(fā)現(xiàn)，對于同一件事情，不是所有人都跟我們有同等高度的認(rèn)知。我們需要一遍一遍地向他們傳達我們的認(rèn)知和理念。在企業(yè)日常經(jīng)營中，我們同樣需要不厭其煩地向員工傳達我們共同的愿景。盲點象限：利用反饋看到自身局限 盲點象限是溝通視窗的第二個區(qū)域，自己不知道，但是別人知道。盲點象限類似于車的盲區(qū)，盲點象限擴大之后，人會感覺自己很危險。如果一個人有性格缺陷，那么他的盲點象限就會非常大。在公司的日常運營中，也經(jīng)常會出現(xiàn)盲點象限。管理者在制定公司的一系列重大決策時，往往很難意識到其中存在的問題。這種情況下，如果沒有其他人及時指出管理者的問題，公司就會走上歧路。作為管理者，如果希望團隊成員之間能做到“有則改之，無則加勉”就要做到這兩條。那么再被團隊成員指出一些工作缺點時，就不會產(chǎn)生負(fù)面情緒，整個團隊的氛圍就會煥然一新。管理者在團隊的日常運營中，能揭示自己盲點象限的，不能是工作伙伴，因為他們和你們有同樣的盲點。競爭對手是一個渠道，他們可能會在用戶和投資人面前揭露你企業(yè)的短處。如果競爭對手所言非虛，我們還有機會進行補救。除此之外，還有一個重要的渠道投訴和反饋。然而，你重的缺陷在別人眼里看來，也有可能是有點。盲點象限也有可能是優(yōu)點，不能一概而論，也不能盲目更正。潛能象限：不要輕視每一名員工的潛能溝通視窗的第三個部分是自己和他人都不知道的區(qū)域，被祚“潛能象限”。潛能象限是四個象限息最多的，因為它屬于未來，是未知的可能。在企業(yè)中，管理者受到自身局限性的制約，經(jīng)常會對員工的工作能力做出一些主觀的判斷。雖然管理者跟員工朝夕相處，但事實上每個員工都有巨大的潛能，管理者并不可能完全清楚每一個員工的實際能力。在團隊管理中，有一個非常重要的原則，叫“賽馬不相馬，人人是人才”。當(dāng)一個團隊人數(shù)很少的時候，管理者的眼光很重要，當(dāng)人數(shù)較多時，最重要的是管理者創(chuàng)造一種公平競爭，積極向上的氛圍，重視賽馬機制的建立。作為管理者，需要客服自己主觀意志造成的偏見，以標(biāo)準(zhǔn)化的流程公平對待每個成員，讓每個團隊成員都享有公平競爭的機會。只有這樣，才能激發(fā)所有人的工作熱情和潛能，讓有才華的人能夠脫穎而出。管理者需要深入思考兩大問題：你是否充分調(diào)動了員工的積極性？你是否為員工的能力提升提供了很好的規(guī)劃和培訓(xùn)？一個好的團隊，就是讓團隊中80%的人都能得到80分。公開象限：讓員工尊重你，而不是怕你溝通視窗的最有一個象限，就是那些我們知道并且別人也知道的信息，比如名字，性別等，即團隊管理中個最重要的公開象限。公開象限比較大的是公眾人物，大眾的熟悉程度極高。公開象限的一大好處，是其社會影響力大，人們會產(chǎn)生信任感。最大的壞處在于沒有隱私，明星需要時時刻可防止偷拍，防止爆出負(fù)面新聞。個人工作的進程，其實就是公開象限不斷發(fā)達的過程：大學(xué)剛畢業(yè)獨身進入職場，認(rèn)識的人不多，公開象限的容也很少。隨著工作經(jīng)驗的增加，有了自己的團妒，承擔(dān)了很多公司的業(yè)務(wù)，認(rèn)識了很多人，這時候公開象限開始變大，別人對你的態(tài)度也會發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變，跟家尊敬和信任你。從這個角度來講，公開象限的擴大其實就是一個人不斷成長的過程。UI個人能通過擴大自己的公開象限增強自己在團隊中的可信度?？砍蓡T怕來約束的行為叫做管理，靠成員尊重和信任來約束的行為才叫做領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)力的核心就在于得到成員的尊重和信任。一個人如果有足夠大的公開象限，就會擁有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力。要增大自己的公開象限，答案是從別的象限里切割中一個部分來，補充到公開象限中去。將隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限將一些不好意思說或者忘記說的容向員工做自我揭示。團隊部的溝通，最重要的是呈現(xiàn)一個生動立體的形象。如果員工了解管理者的過去，無形之中就會拉近彼此之間的距離。建議管理者平時在跟員工溝通的時候，不要僅僅局限于工作容，還可以談?wù)勆詈蛺酆?，積極尋找話題，擴大公開象限。這樣才能夠贏得成員的尊重和信任，打造真正的鐵軍。將盲點象限轉(zhuǎn)化為公開象限最常見的辦法叫做懇請反饋。當(dāng)公司的部門和業(yè)務(wù)種類越來越多的時候，管理者極易陷入疲于應(yīng)對各種考核指標(biāo)的困局，難以發(fā)現(xiàn)團隊管理中存在的問題，這個時候客戶和員工的反饋就變得異常重要。唯有如此，管理者才能及時發(fā)現(xiàn)自己的問題，提升團隊的戰(zhàn)斗力和凝聚力。第七章學(xué)會傾聽，創(chuàng)建良性的交流通道用心傾聽，建立員工的情感賬戶傾聽是溝通的基礎(chǔ)，善于傾聽的人才能當(dāng)個好領(lǐng)導(dǎo)，傾聽不能止于聽，在聽的過程中要對信息進行解析，并且給出積極的回應(yīng)。傾聽是溝通的基礎(chǔ)，善于傾聽的人才能當(dāng)個好領(lǐng)導(dǎo)。兼聽則明，在現(xiàn)代企業(yè)中，善于傾聽也是員工最看重的管理者品質(zhì)之一?！傲R人的資本”是與員工建立情感賬戶。建立起了情感賬戶之后，管理者由于某件事情批評員工的時候，員工就不會輕易生氣，反而感覺管理者是真心為他好，這種批評可以接受。如果員工與管理者有感情基礎(chǔ)，有基本的尊重和信任，那么即使是批評員工，員工也會愿意往好的向想。成為一名優(yōu)秀管理者的前提，就是通過認(rèn)真傾聽與員工建立情感賬戶。只要能做到這一點，無論任時候，與員工溝通都會變得非常順利。傾聽的要點是吸收對的信息實際上傾聽不是被動地等著,傾聽更是一個接收對信息的過程。善于傾聽的人可以將對表達出來的以及未表達出來的信息盡可能接受,提升雙的溝通效率,建立彼此之間的信任感,為管理工作的順利進行打下堅實的基礎(chǔ)。傾聽的三個步驟深呼吸深呼吸的目的是保證傾聽者的情緒穩(wěn)定,將注意力集中在對說話這件事上。這做可以讓我們的心沉靜下來,專注于當(dāng)前的事實而非情緒。尤其當(dāng)對說的話你并不愛聽的時候,這種深呼吸就會起到很好的平穩(wěn)情緒的作用。只有將心沉下來，才能看清這個世界，才能有效傾聽他人心的聲音。傾聽之前深呼吸，清除私心雜念，放下偏見，只留下平靜的心為接下來的傾聽做好準(zhǔn)備。提問在傾聽的時候,適時提出一些問題,對才會有意愿做更多的交流和溝通。提問不只是證明你在聽,同時傳遞的還有對談話者的尊重和信任。善于在傾聽中提問,會讓對感受到尊重,更容易贏得信任,而這正是領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生最重要的基礎(chǔ),這些都是通過傾聽可以達到的。在溝通時只是禮貌性地回應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,適時提問才是正確的回應(yīng)式,能夠給談話者隱形的鼓勵,促使談話繼續(xù)進行下去。提問分為兩種,一種是封閉性問題,另一種是開放性回題。封閉性問題封閉性問題是指那些只能用“是”或“不是”等具體答案來進行解答的問題。這種提問式在銷售層面有著較為廣泛的應(yīng)用,為的是不給客戶考慮的空間,只要回答“是”或“不是”就好,造成一種心理催眠效果。“7YES成交法”是其典型代表。開放性問題開放性問題是指那些不能輕易用“是”“不是”或者其他一個簡單的詞、數(shù)字來回答的問題。開放性問題需要對針對有關(guān)事情做進一步的描述,并把他們自己的注意力轉(zhuǎn)向所描述事情中比較具體的某個面。開放性問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案,以“怎么樣……”開始的開放性問題比那些以“為什么……”開始的開放性問題,更容易得到有價值的信息。一個善于傾聽的管理者,必定善于提出各種開放式問題，通過設(shè)置一些問題，就可以把對肚子里的話都問出來。復(fù)述我們需要對傾聽的結(jié)果有一個確認(rèn)的過程,這個過程叫作復(fù)述。在溝通中我們經(jīng)常會遇到一個問題——溝通漏斗:管理者心里想的是100%,在眾人面前用語言表達時,已經(jīng)漏掉了20%,只剩下0%。而這80%的事情被傾聽者接受后,由于文化水平、知識背景等關(guān)系,只留下了60%。實際上,真正被傾聽者消化理解的大概只有40%。等到員工遵照領(lǐng)悟的40%具體行動時,已經(jīng)變成了20%。要避免這樣的情況發(fā)生就一定需要一個信息確認(rèn)環(huán)節(jié)—復(fù)述。在公司的日常溝通中，信息確認(rèn)環(huán)節(jié)必不可少。管理者需要養(yǎng)成一個習(xí)慣：向員工布置任務(wù)或約定時間地點時，將對的信息復(fù)述一遍，以保證信息的絕對正確，避免出現(xiàn)重的工作疏漏。肢體動作比語言更重要傾聽的圍包括說出來的話以及沒有說出來的部分。在沒有說出來的部分中,肢體動作是非常重要的成分。一個優(yōu)秀的管理者,不只在傾聽語言,也在觀察行為。解讀肢體動作的重要性在某種程度上甚至已經(jīng)超越了語言本身。人們已知的信息交流式分為口頭語言、書面語言以及肢體動作三種。用肢體動作交流是我們原始祖先最早使用的交流式,隨后出現(xiàn)了表達特定意思的口頭語言,最后才出現(xiàn)了記錄用的書面語言。這三者出現(xiàn)的時間不同,表達的特點也各有千秋。書面語言從這三種語言的特征上看,書面語言出現(xiàn)得最晚。它的表達式冷靜客觀,表達的容經(jīng)過人們反復(fù)核實確認(rèn),最容易掩飾人的真實情感。由于文字的客觀性，它經(jīng)常被用于肅的合同文件，法律文件，書面語言必須是經(jīng)得起推敲的，是最精確的。口頭語言口頭語言的表達式更加直接,帶有強烈的主觀色彩和即時性,故而不會做太多修飾,比書面語言更加可信,但仍存在一些務(wù)虛的因素。比如一些客套話,明明心里不是這樣想,為了表面和睦說一些虛假或吹捧的話。口頭語言是有煽動性、有目的性的。肢體動作肢體動作是下意識的,除非經(jīng)過刻意訓(xùn)練,否則任人都無法控制和修改自己的肢體語言。因此它是三種語言類型中最真實的。員工談話時,肢體語言和口頭語言相輔相成,向管理者全面展示員工的工作狀態(tài)和背后原因。肢體語言的穩(wěn)定性為管理者提供了全面深入了解員工的新途徑。通過對肢體動作的解讀,管理者對員工的真實想法就會有一個更加準(zhǔn)確的認(rèn)識,更有助于管理者傾聽。以下是管理者在傾聽員工談話時需要格外重視的四種肢體動作。目光接觸手勢腿部動作空間距離通過肢體動作，管理者可以有效判斷出員工在談話時的真實心理，并且給出最合適的反饋。管理者也需要學(xué)會控制自己的肢體動作。避免在溝通時犯一下9種常見的錯誤。無精打采夸的手勢或點頭談話時看手表，坐立不安或撥弄頭發(fā)交叉雙臂或緊握拳頭言語和面部表情不一致避開對目光過于強烈的眼神接觸轉(zhuǎn)動眼珠皺眉或其他不開心的表情用認(rèn)同化解對失控的情緒管理者在傾聽時，經(jīng)常會碰到對情緒失控的情況，有效的處理法是“反映情緒”。反映情緒是指在對情緒出現(xiàn)波動的時候，通過一系列的詢問當(dāng)對認(rèn)識到自身的情緒狀態(tài)。首先要處理的是情緒，而不是手頭上所謂的“正經(jīng)事”。管理者在面對情緒失控的人時,最好的辦法就是千百計讓他說“是”。只要他說了“是”,情緒會馬上緩和,因為他從這個回答中找到了認(rèn)同。這是人的情緒反應(yīng)機制中的一種“導(dǎo)入效應(yīng)”的現(xiàn)象。指的是，一般情況下我們認(rèn)為情緒會影響我們的行為，而我們的行為其實也會反過來影響我們的情緒。這里我們需要分清一個概念,認(rèn)同觀點和認(rèn)同情緒是有區(qū)別的。一切最艱難的談話，最難過的往往是第一關(guān)，認(rèn)同對的情緒。核心就是處理好情緒問題。第八章及時反饋，讓員工尊重你，信任你別用績效考核代替反饋管理工作最重要的是與員工之間的溝通,也就是怎么跟員工說話。一個優(yōu)秀的管理者應(yīng)該將及時反饋視為目常管理工作中的重要容,它可以確認(rèn)員工過去的工作成果,指導(dǎo)未來的工作向,使員工始終保持積極的工作狀態(tài)。員工做錯了要反饋,員工做對了也要反饋。但在日常運營中,大多數(shù)企業(yè)都有一個很不好的傾向,那就是用考評來代替指導(dǎo)和溝通,對于直接的溝通和反饋的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。作為管理者,我們的任務(wù)是幫助員工去完成任務(wù),做好平日里的輔導(dǎo),而不是在他不達標(biāo)的時候懲罰他,讓他無所適從?？冃Э己耸欠答伒囊徊糠?績效考核的結(jié)果可以分為兩面解讀:一面是員工的工作表現(xiàn),另一面是管理者的工作成果。員工的工作表現(xiàn)不佳,意味著管理者的工作成果也存在瑕疵。因此,管理者不能簡單地將績效考核差歸結(jié)為員工的問題,同時也要反思自己的警惕“推理階梯”，避免誤解和傷害在日常生活中,個人的判斷大部分基于自身的主觀認(rèn)識而非事實,這會產(chǎn)生多誤會。在企業(yè)的日常運轉(zhuǎn)中,管理者對待員工也犯一些主觀性的錯誤,這就是前文提到的推理。作為管理者,一定不要輕易對員工做推理,一些錯誤的推理如果不能及時澄清,就會激起員工的反感,影響團隊的整體氛圍。推理能力是人天生的能力,但并非每次推理的結(jié)果都是正確的。我們不能不經(jīng)過了解,就為某一個結(jié)果定性,我們能說的只是我們的想法,只有通過詳細(xì)了解我們才能確定到底是要批評還是表揚。一般而言，推理有三個步驟，我們稱之為“推理階梯”。收集數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。每個人每天都會接收來自各界的大量信息,這些是產(chǎn)生推理的基礎(chǔ)。選擇性接收數(shù)據(jù)盡管我們不愿意承認(rèn),但“選擇性接收”才是大腦處理信息的固有式。我們根本不是理性的人,很多決定都是在稀里糊涂的狀態(tài)下做出的感性決定,崇尚理性思維的博弈論很少在實際生活中得到應(yīng)用。每個人信息的接受都是不完整的，我們很難客觀全面地看待一個問題。賦予意義，得出結(jié)論，采取行動我們選擇性地接收數(shù)據(jù)之后,自然而然地就會想要賦予這些數(shù)據(jù)意義,從而做出種種假設(shè)并得出相應(yīng)的結(jié)論,然后采取行動,這就是大腦中“推理階梯”的整個過程。了解推理階梯對我們的日常管理有什么作用呢?我們做決定之前,一定要問一下自己:這有沒有可能只是一個推理,實際情況并非如此。這個問題對于管理者非常重要,因為人與人之間的溝通是非常復(fù)雜的過程。別人的一個眼神、一個動作,就有可能讓我們在大腦中產(chǎn)生不客觀的推理。要認(rèn)識到每一個人看待事情的角度不同個，所處的情境和情緒不同個，都容易在認(rèn)知上出現(xiàn)偏差。如果將批評改稱為反饋,就意味著在談話之前,管理者不會對員工的所作所為做出任主觀結(jié)論,只是述自己看到的現(xiàn)象以及對這種現(xiàn)象的擔(dān)憂。這樣一來,員工就握有一部分自主權(quán)。從命令式變成協(xié)商式,不僅是談話容的變化,也會對員工的心理造成微妙的影響。經(jīng)過這樣的談話,管理者與員工都進一步了解到對的想法,管理者可以更加放心地讓員工去自我發(fā)揮,員工也更能明白管理者的要求,他得到了相應(yīng)的尊重,主觀能動性自然會大大提升。通過正面反饋，引爆你的團隊反饋分為正面反饋和負(fù)面反饋兩種。其中個對于員工的工作進行正面反饋，就是我們所說的表揚。在日常工作中找到員工的閃光點，做出積極有力的正面反饋，是營造團隊和諧氛圍的不二法門。在員工業(yè)績突出時，管理者的正面反饋通常可以分為三個層次。零級反饋:無動于衷在一般企業(yè)中,管理者最常見的正面反饋是微微一笑,說聲“還不錯”便扭頭而去,或者干脆默不作聲。這種反應(yīng)就會給員工一種模棱兩可的感覺,讓其懷疑自己是否真的做對了。如果員工將自我懷疑的心理帶到日后的工作中,很有可能帶來這樣的結(jié)果:曾經(jīng)做對的地又出現(xiàn)了錯誤。這種無動于衷的反饋稱之為“零級反饋”。之所以不是一級而是零級,是因為這是完全無效的管理式,對員工的工作不僅不會產(chǎn)生任促進作用,反而容易讓其消極怠工。二級反饋:給予贊揚與零級反饋相比,公開的、正面的口頭表揚會讓員工明確以后的工作向,深刻認(rèn)識到工作的意義。因此,管理者如果很開心地對員工說“你做得很不錯”,就會讓員工感到被團隊認(rèn)可，如果是新員工,他將會更快地融入團隊,與其他成員共同進步。一個好的管理者會通過二級反饋讓員工感覺到工作的意義,激發(fā)他的工作熱情,成就企業(yè)的未來。三級反饋:表揚他并告訴他原因管理者的終極任務(wù)是通過各種手段塑造調(diào)整員工的行為,塑造員工行為的最佳時機是員工做對事情的時候,即需要加強正面反饋的時候。在日常工作中,對員工的工作表現(xiàn)及時給予正面積極的反饋,可以營造和諧的團隊氛圍,讓各成員感受到尊重和信任,讓員工找到工作的意義。負(fù)面反饋時，對事莫對人與正面反饋相比，對員工進行負(fù)面反饋是管理者工作中最棘手的部分。一般情況為了避免引起員工的情緒反彈，管理者會對員工進行治反饋模式。第一層,表場員工平時工作做得不錯。第二層,指出員工在現(xiàn)階段工作中存在的問題。第三層,告訴員工改進之后會達到的成就。這種溝通式的缺陷在于,員工會有選擇地接受那些表揚性的詞匯,而將真正需要反思的問題拋諸腦后。更有甚者,由于管理者批評的語言婉轉(zhuǎn)晦澀,員工甚至都不知道這是負(fù)面反饋。負(fù)面反饋四大流程：準(zhǔn)備事實有句話叫“事實勝于雄辯”。相比臆測,人們總是更容易接受事實。負(fù)面反饋的第一個步驟就是準(zhǔn)備事實,同時也要準(zhǔn)備與員工談話的情緒以及對談話后果的心理預(yù)期。談話有了事實,就可以開始談話了。在談話過程中,有幾個細(xì)節(jié)需要管理者注意。設(shè)定情景設(shè)定情景就是希望員工在第一時寸間明白此次談話的主題,避免談話的效率低下。比如,“我今天找你來是要了解一下這個月的銷售情況”,“讓我們談一下近期工作量的問題”,“我想和你聊一下客戶滿意度的問題,等等。給予反饋給予反饋的過程有很強的個人色彩,每個管理者都有自己的談話風(fēng)格,有金剛怒目,也有和風(fēng)細(xì)雨。風(fēng)格無所謂對錯,但容有其標(biāo)準(zhǔn)。向各位管理者推薦一個給予反饋的標(biāo)準(zhǔn)化工具BIC。BIC是英文BehaviorImpactConsequence”的縮寫,意指事實影響后果。這一工具在IBM等跨國企業(yè)中被普遍使用,是管理者向員工給予反饋的標(biāo)準(zhǔn)模式。通俗而言,就是將一件事的事實、產(chǎn)生的影響以及可能造成的后果一次性說給員工聽,中間不停頓。談話容可以分為以下三部分Behavior(事實)事實是指那些已經(jīng)發(fā)生的行為,比如這小每次會議遲到的時長、出席會議的人員等。事實真實存在,很容易被驗證,因此在管理者說出事實時,人們一一般不會產(chǎn)生抵觸情緒。在事實部分里,管理者需要區(qū)分事實和觀點,只講事實,不提觀點。Impact(影響)影響是指已發(fā)生的事實對圍的人和事產(chǎn)生的作用。比如,小在會議開始后進入會場,會議主持人和其他與會人員的思路會被打斷,這是對他人的影響。小在遲到之后也會錯過會議的很多容,這是對其自身的影響。Consequence(后果)后果是指在影響的基礎(chǔ)上,強調(diào)長期持續(xù)會引發(fā)的負(fù)面效果。比如如果與會者的思路總是被打斷,管理者和其他同事對小的印象會變差:開會總是遲到,不尊重他人,可能會在工作中落后,等等。這些后果事關(guān)小的切身利益,理應(yīng)引起小的重視。管理者在給予員工反饋時將BIC一鼓作氣說完,可以讓員工比較客觀地看到自身行為產(chǎn)生的負(fù)面效果,進而產(chǎn)生改進的愿望。員工就會明白,管理者并不是在針對他個人,而是想要對工作負(fù)責(zé)。在工作優(yōu)先的前提下,員工更愿意心平氣和地與管理者討論問題。鼓勵和傾聽假如員工由于無法完成任務(wù),在談話中表現(xiàn)得情緒較為激烈,我們應(yīng)該按照上文中講過的傾聽原則,先安撫員工的情緒,等情緒穩(wěn)定之后再進行對話。對于這樣的員工,管理者與之對話的容應(yīng)當(dāng)傾向于鼓勵,可以使用表揚等積極反饋手段,對他以往工作表示認(rèn)可,再展望改進之后的工作。商討改變在這一環(huán)節(jié),應(yīng)該讓員工更多地發(fā)表意見。唯有如此,在以后的作中他才會有意愿去執(zhí)行自已承諾的改變。此外,一個優(yōu)秀的管理者在結(jié)說話之后,會把談話的成就感歸功于員工,而非自己。一般的負(fù)面反饋在這個環(huán)節(jié)就可以結(jié)束,如果涉及團隊整體利益,還需在此基礎(chǔ)上增加兩個步驟。行動總結(jié)所謂行動,是指實現(xiàn)目標(biāo)的具體步驟。只有把目標(biāo)落實到具體行動上,目標(biāo)才有實現(xiàn)的可能,負(fù)面反饋也是如此。只有將反饋結(jié)論落實在具體行動上,談話容才能落地而不是僅僅停留在口頭上。反饋是為了塑造員工行為,管理者需要總結(jié)以往的行動經(jīng)驗,為新計劃的推出做好鋪墊。跟進計劃一次優(yōu)質(zhì)的反饋,有較大可能產(chǎn)出全新的行動案。負(fù)面反饋的最后一步就是跟進全新行動案。我們需要經(jīng)常跟員工交流溝通,監(jiān)督案的實施過程,就目前的工作給出合理的意見。團隊建設(shè)是一個循序漸進的過程。在團隊談話中,我們很難同時用到學(xué)習(xí)過的諸多工具,比如SMART、BIC等,但是只要我們已經(jīng)開始在工作中用到這些工具,比如開始擴大自己的公開象限、注意傾聽等,就應(yīng)該得到贊美。只有不斷給予正面反饋,才能更快掌握管理技巧,以后才會越做越好。第九章有效利用時間，拒絕無效努力把時間用在關(guān)鍵要務(wù)上作為團隊管理者,我們需要跳出“瞎忙”的怪圈,我們的時間要用在全局規(guī)劃、解決根本問題上,“好鋼要用在刀刃上”。管理者要做的是通過培養(yǎng)員工去解決具體問題,將自己從“瞎忙”中拯救出來。這樣才能站在更高的地,發(fā)現(xiàn)更好的機遇,指揮企業(yè)前進的向。只有從具體工作中脫離出來,讓員工承擔(dān)他應(yīng)承擔(dān)的那部分責(zé)任,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者才能算是真正成功了。領(lǐng)導(dǎo)者在團隊中的作用歸納起來就是六個字:找準(zhǔn)關(guān)鍵要務(wù)。管理工作很多，但是總共只有兩類：一類是管人，一類是理事。很多工作都是屬于理事的疇，我們經(jīng)常忽略管人這個部分，其實這是管理工作中的重要容。我們需要用到標(biāo)準(zhǔn)化的工具。我們可以利用一些類似目程表的小工具,記錄下某個時間段要去做的事。比如,晚上7點到9點要開會,下午4點到6點要準(zhǔn)備會議資料,等等。到了這兩個時間段,管理者就放下手頭其他事情,專注處理好這兩件事,除了兩個時間段之外,不再多花時間。如此一來,便會有效提升效率。這種辦法是美國非常流行的一種高效工作法—GTD(GettingThingsDone,把事情做完)。GTD的核心理念是必須記錄下來要做的事,然后整理安排并讓自己一一執(zhí)行,大致分為收集、整理、組織、回顧和執(zhí)行五大步驟。收集將能夠想到的所有應(yīng)該去做的事情羅列于“待辦事宜”中。待辦事宜的存在形式可以是實物性質(zhì)的文件夾、資料夾和紙等,也可以是以數(shù)字形式存在的目程表。這一步的關(guān)鍵在于,將所有未來可能面臨的任務(wù)全部記錄下來。整理將進入“待辦事宜”的事項進行分類處理,定時清空。一般來講,類型分為“可以立即完成”與“不可立即完成”兩類。對于可以立即完成的事項立即處理,清空任務(wù)。對于不能立即完成的事項則進入下一步組織環(huán)節(jié)。對些參考資料類的信息,可以對其進行標(biāo)記后分類存放組織組織是GTD中最核心的規(guī)劃步驟,需要管理者綜合考慮各面因素,制訂出相應(yīng)的計劃。行動的組織可以分為行動清單、等待清單和未來清單三部分。行動清單,是指下一步具體的行動。如果下一步包含多個步驟,則需要細(xì)化成更為具體的工作,比如地點和時間等。這樣管理者就會了解應(yīng)該做的工作。等待清單,是指委派別人去做的工作未來清單,是指延遲處理未設(shè)置具體完成時間的計劃?；仡櫥仡櫴侵该慷歼M行清單回顧、檢查和更新的步驟,確保GTD系統(tǒng)的正常運作,并保證下計劃正常進行。執(zhí)行按照清單開始行動。GTD的做法實際上是通過工具來防止“瞎忙”情況的出現(xiàn)。由于事先安排好了每段時間的任務(wù)并設(shè)置提醒，我們不會錯過任事情，也不會因為擔(dān)心沒有時間做一件事而影響其他事情的正常推進。告別氣氛沉悶，效率低下的會議相信大多數(shù)管理者都會遇到會議氣氛沉悶、效率低下的問題。究其根源,其實是管理者并沒有注重或者充分激發(fā)團隊各成員的創(chuàng)意思維,也沒有充分鼓勵他表達自己的想法。要想解決這個問題,頭腦風(fēng)暴是比較推崇的式,也是比較有效的式。人類思維有其自身固有的局限,很難人為克服,而頭腦風(fēng)暴恰能對此進行彌補。一個優(yōu)質(zhì)的頭腦風(fēng)暴會議應(yīng)該遵守的原則對于意見不批評,不深入討論如果每個人的意見都可以在一種平和的氣氛中表達,并得到團隊其他成員的尊重和贊,那么其他與會者也會樂于參與其中,貢獻自己的智慧和創(chuàng)意。管理者在組織頭腦風(fēng)暴時,應(yīng)以一顆寬容的心容納一切天馬行空的想法,尊重所有成員的意見。很多表面看起來會被嗤之以鼻的想法,只要留給大家足夠的時間去述會發(fā)現(xiàn)這些意見中的價值和意義。不要急著否定當(dāng)有人在頭腦風(fēng)暴中提出某個具體想法時,可能會有其他人也表太說這種法之前嘗試過