第三章目標(biāo)和計劃學(xué)習(xí)目標(biāo)：本章在分析組織目標(biāo)的含義、特點、目標(biāo)制定的基本原則和步驟等內(nèi)容的基礎(chǔ)上，要求了解計劃的內(nèi)容、表現(xiàn)形式、類型及作用，明確計劃制定的主要方法，熟悉計劃的制訂步驟和審定過程，掌握目標(biāo)管理的特點及實施程序，學(xué)會繪制網(wǎng)絡(luò)圖并進行節(jié)點時值計算。引例明確目標(biāo)與計劃是高效開展管理工作的前提曾經(jīng)有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個村子行進。甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多遠(yuǎn),只告訴他們跟著向?qū)ё呔褪橇?。這個組剛走了兩三公里時就有人叫苦了，走到一半時,有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要大家走這么遠(yuǎn)，何時才能走到。有的人甚至坐在路邊，不愿再走了。越往后，人的情緒越低，七零八落，潰不成軍。乙組知道去哪個村莊，也知道它有多遠(yuǎn)，但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經(jīng)驗估計大致要走兩小時左右。這個組走到一半時才有人叫苦，大多數(shù)人想知道他們已經(jīng)走了多遠(yuǎn)了，比較有經(jīng)驗的人說：“大概剛剛走了一半的路程?！庇谑谴蠹矣执?fù)碇蚯白摺．?dāng)走到四分之三的路程時，大家又振作起來，加快了腳步。丙組最幸運。大家不僅知道所去的是哪個村子，它有多遠(yuǎn)，而且路邊每公里有一塊里程碑。人們一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個里程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個組的情緒一直很高漲。走了七、八公里以后，大家確實都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最后的兩三公里，他們越走情緒越高，速度反而加快了，因為他們知道，要去的村子就在眼前了。上述實驗表明，要想帶領(lǐng)大家共同完成某項工作，首先要讓大家知道要做什么，即要有明確的目標(biāo)（走向那個村莊），其次，要讓大家對目標(biāo)有清晰的認(rèn)識，心中有數(shù)（大家不僅知道所去的是哪個村子，而且知道它有多遠(yuǎn)）；更為重要的一點是，目標(biāo)的表述不僅要準(zhǔn)確無誤，還要考慮到進度的可測性，要指明實現(xiàn)目標(biāo)的計劃方案和量化業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)（讓大家對快捷的路線心中有數(shù)，并且看見清楚的路標(biāo)）。因此，明確目標(biāo)與計劃是高效開展管理工作的前提。第一節(jié)組織目標(biāo)概述計劃職能是管理的首要職能，確定目標(biāo)、制定計劃是計劃職能的核心任務(wù)。而計劃的制定是以目標(biāo)明確為前提。因此，明確并統(tǒng)一目標(biāo)是現(xiàn)代管理的首要任務(wù)。目標(biāo)為管理工作指明了方向，組織的一切活動都是圍繞目標(biāo)展開的；目標(biāo)是組織期望獲取的成果，對成果的期望促使組織成員團結(jié)一致；目標(biāo)是衡量組織存在的價值的尺子，是判斷管理績效的標(biāo)準(zhǔn)。因此，目標(biāo)是前進的方向、是團結(jié)的旗幟、是證明組織價值的依據(jù)。任何組織及組織管理都有其目的性，世界上不存在無目標(biāo)的組織，也不存在無目標(biāo)的管理，目標(biāo)是一個組織及組織管理最基本的要素一、組織目標(biāo)的涵義及特點(一)組織使命和宗旨一個組織的最終目標(biāo)是組織的宗旨和使命，組織的宗旨和使命是組織目標(biāo)的出發(fā)點和基礎(chǔ)。組織的使命和宗旨是指組織成員在深入理解和把握社會賦予組織的基本職責(zé)基礎(chǔ)上，對組織存在價值的高度凝練與概括，它描述了組織的理想和追求，表明了組織存在的理由。任何一個組織的存在都有其自己獨特的意義和作用，如企業(yè)能夠為社會創(chuàng)造財富，學(xué)校能為社會培養(yǎng)和造就有用的人才，醫(yī)院的存在為人類的健康提供了保障，政府存在的必要性在于管理公共事業(yè)以及保證社會的穩(wěn)定和發(fā)展。不同的組織扮演著不同的角色，并從不同的側(cè)面為人類的文明與發(fā)展做出貢獻(xiàn)。為使組織成員容易接受并牢記在心，組織的宗旨與使命往往簡潔、形象、生動、有特色而且內(nèi)涵豐富。例如，美國強生公司認(rèn)為，其存在的目的是要“減輕病痛”；美國通用電氣公司則“以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)”。一個精心制定的使命是制定目標(biāo)的基礎(chǔ)。沒有明確的使命，管理者就有可能隨意地制定目標(biāo)，組織因而難以實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。據(jù)估計，美國接近半數(shù)以上的公司都有自己的正規(guī)的使命宣言。正規(guī)使命宣言從廣義上說明和界定了區(qū)別于其他同類組織的基本業(yè)務(wù)領(lǐng)域和行為。使命宣言的內(nèi)容通常著重于市場、客戶以及期望有所作為的領(lǐng)域。有些使命宣言也描述了公司的特征，如企業(yè)的價值觀、產(chǎn)品質(zhì)量、資源配置和對員工的態(tài)度。定義組織的宗旨和使命有助于促使管理當(dāng)局認(rèn)真思考確定組織將從事的業(yè)務(wù)范圍。馬克斯—斯潘塞公司(簡稱馬斯)是英國首屈一指的零售商，該公司占領(lǐng)著英國16%的服裝市場和5%的食品市場，1990年，公司在全球擁有商店680家。1884年，邁克爾·馬克斯(MichealMarks)在英國的Leeds開辦了第一個廉價商店，10年后便發(fā)展到9個商店。1894年，馬克斯與美國人湯姆·斯潘塞(TomSpencer)合伙成立了馬斯公司。公司一成立，他倆就認(rèn)真思考公司的使命與宗旨，最后確定為：“向工人和中等收入階層提供物美價廉的商品，讓人們的錢值錢！”這種概念成為公司之后發(fā)展的基礎(chǔ)。要讓人們的錢值錢，關(guān)鍵是準(zhǔn)確地選擇好經(jīng)營領(lǐng)域。試想，對于那些人們不常購買的特殊商品，即使能夠降低價格，也不能做到讓人們的錢真正值錢。由于戰(zhàn)略選擇正確，到了30年代，馬斯已經(jīng)成為歐洲最大的零售商。任何組織的目標(biāo)如果不是依據(jù)自己的宗旨和使命得出的，或是偏離了組織的宗旨與使命，那么就一定會危及組織的生存與發(fā)展，一定會使組織的存在意義出現(xiàn)疑問。例如，若是讓企業(yè)以培養(yǎng)人才做為其目標(biāo)，讓學(xué)校以創(chuàng)造最大利潤為目標(biāo)，這樣的企業(yè)和學(xué)校的其生存與生存意義都會出現(xiàn)問題。小看板3-1目標(biāo)明確是成功的前提馬拉松比賽正在進行著，進行到5000米以后，有兩個人逐漸甩開了后面的人，跑到了前面。長時間的奔跑，已經(jīng)使他們的體力消耗很大，但是他們?nèi)匀粓猿种蚯芭?。這時的天氣很不好，霧很濃，幾十米內(nèi)幾乎看不見東西，后來天空又漸漸地飄起了小雨，這給比賽又增加了難度。跑在最前面的一個人，依然在拼命地跑著，即使霧很大，他也不去理會，但他卻擔(dān)心會被腳下的雨水滑倒，他始終注視著腳下不遠(yuǎn)的地方。跟在他后面的另一個人卻把頭昂得高高的，他在注視著目標(biāo)，他心里在不停地默念著終點，終點，我就要到終點了。兩個人的體力都支持不住了，他們僅相差幾米遠(yuǎn)。后來跑在最前面的人終于累倒在地上……。第二個人也感覺要趴下了，但是他卻猛然發(fā)現(xiàn)終點就在前面的幾十米處，透過迷霧，他隱約可以看見終點處擺動的旗幟。所以，他猛然又增添了一種力量，頑強地最先跑到終點。啟示：第一個人因為沒有看到目標(biāo)，所以在就要成功的時候失敗了。毋庸置疑，這就是目標(biāo)對于成功的重要性。成功等于目標(biāo)，目標(biāo)明確是成功的前提。資料來源百度文庫（二）組織目標(biāo)的涵義每一個組織都有自己的目標(biāo)。組織目標(biāo)(Target)是指組織期望在未來一定時期內(nèi)要實現(xiàn)的目的性指標(biāo)。它反映了組織在特定的時期內(nèi)，在綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境條件的基礎(chǔ)上，希望某一時間段內(nèi)在履行其使命上能夠達(dá)到的程度或取得的成效。構(gòu)成完整的組織目標(biāo)有三個要素：目標(biāo)對象——目標(biāo)指向的客體。目標(biāo)定額——期望成果的衡量標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)時限——目標(biāo)實現(xiàn)的承諾期。如國家確立的“年增長7%的經(jīng)濟發(fā)展目標(biāo)”，其目標(biāo)對象是“經(jīng)濟增長”，目標(biāo)定額是“7%”，目標(biāo)時限是“1年”。(三)組織目標(biāo)的特點1.系統(tǒng)性任何組織的目標(biāo)都不是單一存在的獨立的目標(biāo)，往往是一系列目標(biāo)的總和，形成一個目標(biāo)系統(tǒng)。如企業(yè)的目標(biāo)既有經(jīng)濟性的，如追求利潤與發(fā)展，也有社會性的，如力求節(jié)能與環(huán)保，樹立良好的社會形象。此外，同一性質(zhì)的大目標(biāo)也由許多小目標(biāo)構(gòu)成，靠小目標(biāo)支持。所以說，組織的目標(biāo)又是一個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，這個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的目標(biāo)必須有機地結(jié)合，如在企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)中，就會形成這樣的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。2.層次性為了使組織目標(biāo)成為組織中每一個成員的行動指南，組織目標(biāo)往往需要進一步的分解和細(xì)化，形成一定的層次性，使組織中不同層次和不同崗位上的員工都了解各自的工作職責(zé)，從而完成組織的總體目標(biāo)。一般地，組織目標(biāo)可按具體化程度不同分為總目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)和行動目標(biāo)三個層次?？偰繕?biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)是公開的，它也是該組織希望達(dá)到的社會目標(biāo)；而行動目標(biāo)則是保密的，它是組織的真正目標(biāo)，一般只有少數(shù)高層管理人員清楚。組織目標(biāo)也可按組織等級分為總體目標(biāo)、部門目標(biāo)和崗位目標(biāo)。3.時間性組織目標(biāo)是組織在未來一段時間內(nèi)要達(dá)到的目的。一個完整的目標(biāo)，首先有一定的時間限制，即完成目標(biāo)任務(wù)的期限是明確的。4.可考核性將目標(biāo)量化、細(xì)化就可以衡量組織存在的價值、判斷管理的績效。目標(biāo)可用作績效標(biāo)準(zhǔn)，比如，如果組織希望增長15％，而實際增長17％，管理績效則超過了所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。組織目標(biāo)的系統(tǒng)性、層次性和時間性及可考核性，體現(xiàn)了組織目標(biāo)體系的復(fù)雜性。作為管理者，只有充分認(rèn)識和把握組織目標(biāo)的這些基本特點，才能制定出符合組織發(fā)展宗旨的目標(biāo)。二、目標(biāo)的分類一個組織的目標(biāo)可以依據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)進行分類。借助這些分類可以進一步認(rèn)識目標(biāo)所具有的各種特性，并區(qū)別對待。（一）按層次分類每位管理人員都要制訂目標(biāo)，但處于不同組織層次上的管理人員所關(guān)注的目標(biāo)是不同的，進而可以把目標(biāo)分成四個層次，其中宗旨和使命是最高層次，有董事會負(fù)責(zé)制訂；高層管理當(dāng)局主要負(fù)責(zé)制訂戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是指導(dǎo)全局和長遠(yuǎn)發(fā)展的方針，涉及發(fā)展方向以及資源分配方針等；中層管理人員主要應(yīng)制訂戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)；基層管理人員則負(fù)責(zé)具體作業(yè)目標(biāo)。（二）按時間分類按照組織目標(biāo)時間跨度的不同，組織目標(biāo)可分為長期目標(biāo)、中期目標(biāo)和短期目標(biāo)。其中長期目標(biāo)一般是指五年及其以上時間內(nèi)要實現(xiàn)的目標(biāo)；中期目標(biāo)一般是指五年以內(nèi)、一年以上時間內(nèi)要實現(xiàn)的目標(biāo)；而近期目標(biāo)則是指一年以內(nèi)的時間里要實現(xiàn)的具體目標(biāo)。一般來說，在一個組織中，管理層次越高，組織目標(biāo)的時間跨度越長，目標(biāo)內(nèi)容越抽象和籠統(tǒng)；反之，管理層次越低，組織目標(biāo)的時間跨度越短，目標(biāo)內(nèi)容越具體。（三）按內(nèi)容分類一個組織的目標(biāo)還可以按照組織不同的活動內(nèi)容所要實現(xiàn)的各種目標(biāo)進行分類。例如一個企業(yè)可以有利潤目標(biāo)、市場占有量目標(biāo)、勞動生產(chǎn)率目標(biāo)、組織發(fā)展目標(biāo)等等。對于國家或一些大型組織來說，其目標(biāo)還可以按照組織不同的活動內(nèi)容分成政治目標(biāo)、經(jīng)濟目標(biāo)、社會發(fā)展目標(biāo)等等。通常不同性質(zhì)的組織其按照內(nèi)容分類的目標(biāo)是不同的。對于一個組織來說，不同類型的目標(biāo)不是截然分開的，它們相互關(guān)聯(lián)構(gòu)成一個整體目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。見圖3-1三、組織目標(biāo)的作用面對當(dāng)今環(huán)境的復(fù)雜性，未來發(fā)展的不確定性，許多管理者往往把工作重心放在業(yè)務(wù)性工作和短期目標(biāo)結(jié)果上，而不是集中在長期的目標(biāo)上。然而，對于組織來說，制定組織各個層次的清晰的目標(biāo)是非常重要的，因為它除了改善財務(wù)和運營績效外，還可傳輸外在和內(nèi)在信息，這些信息傳遞給外部和內(nèi)部公眾，為組織發(fā)展提供良好的重要影響。(一)支配組織的一切活動目標(biāo)是一切組織管理活動的出發(fā)點，一切有組織的活動（包括管理活動）都是在努力實現(xiàn)既定目標(biāo)的支配意識下完成的。在有組織的活動中，人們總是以既定目標(biāo)來衡量自己的工作成績，檢討自己為實現(xiàn)目標(biāo)而開展的有計劃行動，調(diào)整自己的活動內(nèi)容和活動方式與方法。所以目標(biāo)對組織活動的支配作用是全面性的和全過程性的。(二)增強組織的凝聚性組織的使命描述了組織的內(nèi)涵及存在的理由。對于投資者、客戶、供應(yīng)商這樣的外部公眾來說象征著其合法性。強烈的使命感對內(nèi)部員工具有很強的凝聚性，增強他們信任組織并認(rèn)同組織的整體意圖。為員工提供方向感和責(zé)任感，幫助引導(dǎo)員工明確其工作職責(zé)。目標(biāo)把注意力放在具體的任務(wù)上，引導(dǎo)員工致力于取得重要成果。(三)激勵人員士氣目標(biāo)會對組織中的各級人員起到不同的激勵作用。高層人員可以把目標(biāo)的實現(xiàn)及其實現(xiàn)過程看成自我實現(xiàn)的過程，下層人員可以把目標(biāo)的實現(xiàn)與任務(wù)的完成和報酬的獲得聯(lián)系起來。在管理實踐中，許多管理者都在充分運用目標(biāo)作為激勵人員士氣的有力武器。中國有句俗話叫“望山跑死馬”，這句話是對目標(biāo)激勵作用的最好說明，其意思是指當(dāng)人們看到目標(biāo)以后，會受到目標(biāo)的極大激勵，從而會去十分努力的工作。(四)指導(dǎo)計劃編制任何組織的活動都是有計劃的活動，而組織計劃的依據(jù)就是組織要實現(xiàn)的目標(biāo)，所以首先要有確定的目標(biāo)，再依據(jù)目標(biāo)制定出行動計劃，然后才能按照計劃采取行動。目標(biāo)與計劃的關(guān)系是目的與手段、前提與保障的關(guān)系。計劃是實現(xiàn)目標(biāo)的手段，計劃管理的目的就是最終能夠?qū)崿F(xiàn)既定目標(biāo)；目標(biāo)是計劃的前提條件，計劃是保障目標(biāo)實現(xiàn)的管理手段。小看板3-2目標(biāo)與成功唐太宗貞觀年間，長安城西的一家磨坊里，有一匹馬和一頭驢子。它們是好朋友，馬在外面拉東西，驢子在屋里推磨。貞觀三年，這匹馬被玄奘大師選中，出發(fā)經(jīng)西域前往印度取經(jīng)。17年后，這匹馬馱著佛經(jīng)回到長安。它重到磨坊會見驢子朋友。老馬談起這次旅途的經(jīng)歷；浩瀚無邊的沙漠，高入云霄的山嶺，凌峰的冰雪，熱海的波瀾……那神話般的境界，使驢子聽了大為驚異。驢子驚嘆道：“你有多么豐富的見聞呀！那么遙遠(yuǎn)的道路，我連想都不敢想?！薄捌鋵崱?，老馬說，“我們跨過的距離是大體相等的，當(dāng)我向西域前進的時候，你一步也沒停止。不同的是，我同玄奘大師有一個遙遠(yuǎn)的目標(biāo)，按照始終如一的方向前進，所以我們打開了一個廣闊的世界。而你被蒙住了眼睛，一生就圍著磨盤打轉(zhuǎn)，所以永遠(yuǎn)也走不出這個狹隘的天地?！辟Y料來源百度文庫四、目標(biāo)的制定原則并不是說任何的目標(biāo)都能夠起到上述多方面的作用。實際上，目標(biāo)要起到其應(yīng)有的作用，必須達(dá)到特定的要求。在目標(biāo)制定過程中應(yīng)該遵循一定的原則。(一)組織目標(biāo)必須具有整體性和長遠(yuǎn)性應(yīng)體現(xiàn)組織的整體發(fā)展戰(zhàn)略對于任何組織來說，一定目標(biāo)的實現(xiàn)是為了求得組織的生存和發(fā)展。因此，確立組織目標(biāo)時一定要首先弄清楚組織的發(fā)展戰(zhàn)略如何。美國管理學(xué)家德魯克認(rèn)為，在確立企業(yè)目標(biāo)時，首先應(yīng)搞清楚以下問題，即：本企業(yè)是個什么樣的企業(yè)？將來準(zhǔn)備發(fā)展成一個什么樣的企業(yè)？只有能夠體現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)才是有效的組織目標(biāo)。(二)組織目標(biāo)必須具體并可量化組織目標(biāo)的確立是組織實施控制職能的基礎(chǔ)。因為只有確立了目標(biāo)，才可能根據(jù)目標(biāo)去劃分每項工作的責(zé)任與權(quán)限，才有了進行控制的標(biāo)準(zhǔn)。也正因為如此，要求組織目標(biāo)應(yīng)具有可衡量性和進度的可測性，如“利潤增加2％，廢品減少1％”，以方便人們對目標(biāo)最終是否實現(xiàn)進行比較客觀的評價和考核。如果設(shè)定的目標(biāo)不可衡量，也就無法對它進行必要的考核和適當(dāng)?shù)脑u價，也難以對員工起到激勵作用，這顯然不利于對目標(biāo)實施的管理。當(dāng)然，并非所有的組織目標(biāo)都可以用數(shù)字表述，可根據(jù)需要進行目標(biāo)的表述。(三)組織目標(biāo)必須富有挑戰(zhàn)性且切實可行目標(biāo)太容易實現(xiàn)，會使員工感到?jīng)]有動力。只有當(dāng)制定的目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性，才能激發(fā)組織成員的潛力并保持必要的壓力，激發(fā)全體成員的工作熱情、獻(xiàn)身精神和創(chuàng)造力。但是，管理人員還要保證所設(shè)定的目標(biāo)是建立在現(xiàn)存資源基礎(chǔ)上，未超過各部門所擁有的時間、設(shè)備和財務(wù)資源能力。組織目標(biāo)必須是通過組織成員的努力可以達(dá)到的目標(biāo)，所以在制定目標(biāo)時應(yīng)充分考慮組織內(nèi)外環(huán)境的因素，以及實現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的條件和能力是否具備，以便制定出切實可行的目標(biāo)。但是，如果目標(biāo)過高的，不切合實際，難以實現(xiàn)，也不利于積極性的調(diào)動。(四)組織目標(biāo)必須具有重點性和期限性首先，目標(biāo)設(shè)計不可能兼顧到個人行為或組織的每一個方面。否則，事無巨細(xì)會使計劃變得毫無意義。組織目標(biāo)的多重性并不否定在眾多的目標(biāo)當(dāng)中，仍然有主要目標(biāo)和次要目標(biāo)之分。不分清組織目標(biāo)的主次，就不可能抓住管理的主要矛盾，從而會形成管理資源的浪費。其次，在某一特定的發(fā)展時期，因組織所處環(huán)境的不同，組織所強調(diào)的目標(biāo)重點是會隨之發(fā)生變化的。因此，企業(yè)目標(biāo)表述必須包括一個實現(xiàn)該目標(biāo)的時間期限。時問期限是指目標(biāo)實現(xiàn)且可以驗收的最后期限。一般情況下，戰(zhàn)略目標(biāo)時間跨度為5～10年，可以設(shè)定實現(xiàn)部分目標(biāo)的具體日期。對于任何工作或任務(wù)，在布置時，如果沒有提出在完成時間上的要求，則接受該工作或任務(wù)的人，就不可能清楚該工作或任務(wù)的緊迫程度，從而也就很難對所需完成的工作作出適當(dāng)順序的安排，企業(yè)管理人員也難以對其進行有效的考核。所以，必須設(shè)有具體的完成目標(biāo)的時間。(五)組織目標(biāo)必須具有協(xié)調(diào)性由于組織目標(biāo)的多樣化，往往在這些目標(biāo)中會出現(xiàn)相互沖突的目標(biāo)，比如目標(biāo)的經(jīng)濟性與目標(biāo)的社會生態(tài)性之間的矛盾，企業(yè)常常為了增加盈利而放棄維持生態(tài)環(huán)境目標(biāo)的追求。因此，管理者在制定組織目標(biāo)時應(yīng)盡可能在多樣化的目標(biāo)之間進行平衡，以協(xié)調(diào)多重目標(biāo)之間的矛盾沖突。(六)組織目標(biāo)必須與獎勵掛鉤

目標(biāo)實現(xiàn)的最終結(jié)果在某種程度上取決于工資增加和職位提升的程度，獎勵賦予了目標(biāo)的意義和重要性，有助于激勵員工實現(xiàn)目標(biāo)小看板3-3簡單的道理有兩個饑餓的人，得到了一位長者的恩賜：一根魚竿和一簍鮮活碩大的魚。其中，一個人要了一簍魚，另一個人要了一根魚竿，于是他們分道揚鑣了。得到魚的人原地就用干柴搭起篝火煮起了魚，他狼吞虎咽，還沒有品出鮮魚的肉香，轉(zhuǎn)瞬間，連魚帶湯就被他吃個精光，不久，他便餓死在空空的魚簍旁。另一個人則提著魚竿繼續(xù)忍饑挨餓，一步步艱難地向海邊走去，可當(dāng)他已經(jīng)看到不遠(yuǎn)處那片蔚藍(lán)色的海洋時，他渾身的最后一點力氣也使完了，他也只能眼巴巴地帶著無盡的遺憾撒手人寰。也有兩個饑餓的人，同樣得到了長者恩賜：一根魚竿和一簍魚。只是他們并沒有各奔東西，而是商定共同去找尋大海，他倆每次只煮一條魚，他們經(jīng)過遙遠(yuǎn)的跋涉，來到了海邊，開始了以捕魚為生的日子，幾年后，他們有了自己建造的漁船，蓋起了房子，有了各自的家庭、子女，過上了幸福安康的生活。一個人只顧眼前的利益，得到的終將是短暫的歡愉；一個人目標(biāo)高遠(yuǎn)，但也要面對現(xiàn)實的生活。只有把理想和現(xiàn)實有機結(jié)合起來，才有可能成為一個成功者。這個簡單的道理，對組織目標(biāo)的制定者也同樣有著意味深長的啟示。資料來源百度百科五、目標(biāo)的制定過程一般說來，確定組織目標(biāo)需要經(jīng)歷調(diào)查研究、擬定目標(biāo)、評價論證和選定目標(biāo)四個具體步驟。(一)調(diào)查研究在制定組織目標(biāo)的工作中，首先必須進行大量的調(diào)查研究工作，并對已經(jīng)做過的調(diào)查研究成果進行復(fù)核，進一步整理研究，把機會與威脅、長處與短處、自身與對手、需要與資源、現(xiàn)在與將來加以對比，搞清楚它們之間的關(guān)系，才能為確定組織目標(biāo)奠定比較堅實的基礎(chǔ)。調(diào)查研究一定要全面進行，但又要突出重點，主要側(cè)重于企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系和對未來變化的研究與預(yù)測上。(二)擬定目標(biāo)擬定組織目標(biāo)一般需要經(jīng)歷兩個環(huán)節(jié)：擬定目標(biāo)方向和擬定目標(biāo)水平。首先在既定的組織經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)，依據(jù)對外部環(huán)境、需要和資源的綜合考慮，確定目標(biāo)方向。其次，通過對現(xiàn)有能力與手段等諸種條件的全面估量，對沿著戰(zhàn)略方向展開的活動所要達(dá)到的水平也作出初步的規(guī)定，這便形成了可供決策選擇的目標(biāo)方案。在確定組織目標(biāo)的過程中，必須注意目標(biāo)結(jié)構(gòu)的合理性，并要列出各個目標(biāo)的綜合排列次序。在滿足需要的前提下，要盡可能減少目標(biāo)個數(shù)。一般采用的方法是：把類似的目標(biāo)合并為一個目標(biāo)；把從屬目標(biāo)歸于總目標(biāo)；通過計算形成一個單一的綜合目標(biāo)。此外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還要注意充分發(fā)揮參謀智囊人員的作用。要根據(jù)實際需要與可能，盡可能多地提出一些目標(biāo)方案，以便于對比優(yōu)選。

(三)評價論證組織目標(biāo)擬定以后，就要組織多方面的專家和有關(guān)人員對提出的目標(biāo)方案進行評價論證。論證和評價要圍繞目標(biāo)方向是否正確進行，要著重研究擬定的組織目標(biāo)是否符合企業(yè)精神，是否符合企業(yè)整體利益與發(fā)展的需要，還要論證組織目標(biāo)的可行性。論證與評價的方法，主要是按照目標(biāo)的要求，分析企業(yè)的實際能力，找出目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，然后分析用以消除這個差距的措施。對消除這個差距有足夠的保證，就說明這個目標(biāo)是可行的。也要對擬定目標(biāo)的完善化程度進行評價，要著重考察目標(biāo)是否明確、目標(biāo)的內(nèi)容是否協(xié)調(diào)一致以及有無改善的余地。如果在評價論證時，人們已經(jīng)提出了多個目標(biāo)方案，那么這種評價論證就要在比較當(dāng)中進行。通過對比，權(quán)衡利弊，找出各種目標(biāo)方案的優(yōu)劣所在。目標(biāo)的評價論證過程，也是目標(biāo)方案的完善過程。要通過評價論證，找出目標(biāo)方案的不足，并想方設(shè)法使之完善起來。如果通過論證發(fā)現(xiàn)擬定的目標(biāo)完全不正確或根本無法實現(xiàn)，那就要回過頭來重新擬定目標(biāo)，然后再重新評價論證。(四)選定目標(biāo)選定目標(biāo)要從以下三個方面權(quán)衡選定目標(biāo)方案：目標(biāo)方向的正確程度，可望實現(xiàn)的程度，期望效益的大小。同時，要掌握好決斷的時機，既要防止在機會和困難沒有搞清楚前就輕易決斷，也要反對無休止的拖延和優(yōu)柔寡斷。從調(diào)查研究、擬定目標(biāo)、評價論證一直到選定目標(biāo)，這四個步驟是緊密聯(lián)系在一起的，要前后照應(yīng)協(xié)調(diào)進行。小看板3-4目標(biāo)的重要性蕓蕓眾生中，真正的天才與白癡都是極少數(shù)，絕大多數(shù)人的智力都相差不多。然而，這些人在走過漫長的人生之路后，有的功蓋天下，有的卻碌碌無為。為何他們的成就卻有天壤之別呢？哈佛大學(xué)有一個關(guān)于目標(biāo)對人生影響的跟蹤調(diào)查。調(diào)查對象是智力、學(xué)歷、社會環(huán)境等條件差不多的大學(xué)畢業(yè)生，結(jié)果是這樣的，27%的人是沒有目標(biāo)的，60%的人目標(biāo)模糊，10%的人有短期的清晰目標(biāo)，只有3%的人有清晰而長期的目標(biāo)。25年后，對這群學(xué)生的跟蹤調(diào)查結(jié)果是：有清晰而長期目標(biāo)的人，幾乎都成為成功人士，其中不乏行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英；有短期清晰目標(biāo)的人，不斷實現(xiàn)其短期目標(biāo)，都在各自的領(lǐng)域里都取得了一定的成功，生活在社會的中上層；目標(biāo)模糊的人，沒有特別的成績，生活在社會的中下層；27%的沒有目標(biāo)的人過的很不如意，生活在社會的下層。原來，杰出人士與平庸之輩最根本的差別，并不在于天賦，也不在于機遇，而在于有無人生的目標(biāo)！對于沒有目標(biāo)的人來說，歲月的流逝只意味著年齡的增長，平庸的他們只能日復(fù)一日地重復(fù)自己。因此，確定清晰而長期的目標(biāo)，并持之以恒地向前邁進，是走向成功的第一步。對一個人的人生如此，對一個組織的管理也是如此。資料來源百度文庫第二節(jié)目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理的基本思想古典管理理論偏重于以工作為中心，忽視了人的一面；而行為科學(xué)理論又偏重于以人為中心，忽視了人同工作相結(jié)合。有沒有一種管理方法，將上述兩種思想綜合起來，將為實現(xiàn)組織目標(biāo)所需做的工作和做這些工作的人結(jié)合呢？這就是目標(biāo)管理。目標(biāo)管理通過鼓勵工人參與管理，在滿足工人其自我實現(xiàn)需要的同時，實現(xiàn)了組織的目標(biāo)；在工人個人需要得到滿足的過程中實現(xiàn)了組織的目標(biāo)。通用電氣公司率先在實踐中實施目標(biāo)管理，取得較好的效果。目標(biāo)管理是將科學(xué)管理的X理論和行為科學(xué)的Y理論有機結(jié)合起來的一種行之有效的管理制度或管理方法。德魯克在1954年出版的《管理的實踐》一書中最早提出了目標(biāo)管理的思想。德魯克認(rèn)為人們在做任何事情時，首先必須知道他們的目標(biāo)是什么，哪些活動有助于實現(xiàn)這些目標(biāo)以及如何完成目標(biāo)等?！安⒉皇且驗橛辛斯ぷ鞑庞心繕?biāo)，而是因為有了目標(biāo)才需要確定每個人應(yīng)該做的工作。如果沒有方向一致的目標(biāo)來指導(dǎo)每一個人的工作，那么組織規(guī)模越大、人員越多，發(fā)生沖突和浪費就越多”目標(biāo)管理打破了傳統(tǒng)管理的嚴(yán)格監(jiān)督控制，提倡目標(biāo)激勵和自我管理和控制，將組織成員的個人需要和組織目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合起來。美國學(xué)者愛德華·施萊在他的專著《成功管理》一書中，強調(diào)了目標(biāo)管理的重要性。他認(rèn)為，管理目標(biāo)規(guī)定了每個人在一個特定時期完成的具體任務(wù)，從而使整個管理部門的工作能在特定的時刻內(nèi)充分地融合為一體。二、目標(biāo)管理的概念及特點（一）目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管理（ManagingByObjectlve）也稱為成果管理，是指組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織所面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實，要求下屬各部門管理者以至每個員工根據(jù)上級制定的目標(biāo)制定出自己工作的目標(biāo)和相應(yīng)的保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門或個人工作績效評定的依據(jù)。簡單地說，目標(biāo)管理就是讓組織的管理者和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度或方法。

（二）目標(biāo)管理的特點(1)目標(biāo)管理具有目標(biāo)體系，是一種系統(tǒng)的管理。組織作為一個系統(tǒng)，是由組織內(nèi)各要素即各個子系統(tǒng)的有機結(jié)合構(gòu)成的。目標(biāo)管理借助于目標(biāo)體系，把組織內(nèi)部各個子系統(tǒng)如人力資源、新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)組織、市場營銷、財務(wù)管理等，整合成具有整體性、相互聯(lián)系性、目的性、動態(tài)性和開放性等系統(tǒng)管理特征的系統(tǒng)。(2)目標(biāo)管理實行參與式管理，是自主的管理。從目標(biāo)的制定、目標(biāo)的實施，到目標(biāo)的成果考評，都強調(diào)下屬的參與。下屬與管理者共同制定目標(biāo)，下屬可以提出自己的建議和設(shè)想，把個人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合起來。下屬對自己承諾的目標(biāo)能夠發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力，能夠信守承諾，自己負(fù)責(zé)，自己檢查，自己控制，確保目標(biāo)的實現(xiàn)。(3)目標(biāo)管理重視人的因素，強調(diào)“自我控制”。在管理方法上，目標(biāo)管理通過對動機的控制來實現(xiàn)對行為的控制。用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”。德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的?！白晕铱刂啤笨梢约顔T工盡自己最大努力把工作做好，使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和快樂，享受工作的滿足感和成就感，形成平等、尊重、支持、依賴的上下級關(guān)系，同時組織的目標(biāo)也得以完成，這正是目標(biāo)管理的主旨。

(4)目標(biāo)管理促使權(quán)力下放，是一種民主的管理。目標(biāo)管理，在目標(biāo)制定之后，上級根據(jù)目標(biāo)的需要，授予下級部門或個人以相應(yīng)的權(quán)力。授權(quán)是提高目標(biāo)管理效果的關(guān)鍵。(5)注重管理實效，是一種成果管理。目標(biāo)管理重視對結(jié)果、目標(biāo)的控制，而不是注重對過程、手段的控制。目標(biāo)管理的工作評價特別強調(diào)把評價的中心放在工作成效上，而不是放在個人品格上，這樣的評價方法使評價具有建設(shè)性，可以激發(fā)人們的工作熱情，并能促使員工成長和發(fā)展。三、目標(biāo)管理的基本步驟目標(biāo)管理主要由目標(biāo)體系的建立、目標(biāo)實施和目標(biāo)成果的評價三個階段形成一個周而復(fù)始的循環(huán)，預(yù)定目標(biāo)實現(xiàn)后，又要制定新的目標(biāo)，進行新一輪循環(huán)。（一）目標(biāo)體系的建立首先，建立組織總目標(biāo)。根據(jù)組織的宗旨，充分研究組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，分析可供利用的機會和面臨的威脅以及組織自身的優(yōu)勢和弱點，通過上級管理者的意圖與員工意圖的上下溝通，對目標(biāo)項和目標(biāo)值反復(fù)商討、評價、修改，取得統(tǒng)一意見，最終確定出組織一定時期特定的總目標(biāo)。然后，對總目標(biāo)進行分解展開。目標(biāo)分解展開的方法是：自上而下層層展開，自下而上層層保證。

所謂“自上而下”層層展開，是指每一層次的目標(biāo)需要一定的手段來實現(xiàn)，將這些手段作為下一層次的目標(biāo)，實現(xiàn)下一層次目標(biāo)的手段又可以作為更下一層次的目標(biāo)，這樣逐級展開，并通過上下級共同協(xié)商，就可以制定出組織各部門直至每個員工的目標(biāo)。所謂“由下而上”的層層保證，是指下級或員工的目標(biāo)的實現(xiàn)是上級目標(biāo)與總目標(biāo)實現(xiàn)的保證。

上下級的目標(biāo)之間就形成一個“目標(biāo)一手段”鏈，總目標(biāo)是分目標(biāo)的目的，分目標(biāo)是總目標(biāo)的保證。這也正是目標(biāo)縱向性的表現(xiàn)。如圖3-2所示。目標(biāo)分解展開的要求有：（1）組織開展多方位、多層面的協(xié)調(diào)活動。上下級間應(yīng)進行的深入的交流和溝通，一方面對各級目標(biāo)的目標(biāo)項、目標(biāo)值反復(fù)商討和評價。力爭做到：目標(biāo)實施計劃編制細(xì)致，問題分析透徹，各項保證措施具體、明確；另一方面，對目標(biāo)成果考評內(nèi)容目標(biāo)成果考評辦法反復(fù)商討和評價，目標(biāo)成果考評內(nèi)容必須與目標(biāo)管理計劃相符合，目標(biāo)成果考評辦法將影響目標(biāo)成果考評結(jié)果，進而將決定各類人員的利益和待遇。即力爭做到：目標(biāo)成果考評內(nèi)容規(guī)范、考核標(biāo)準(zhǔn)公平合理。（2）建立一套以組織總目標(biāo)為中心的一貫到底的目標(biāo)體系。根據(jù)目標(biāo)措施計劃和目標(biāo)成果考評內(nèi)容和辦法繪制組織各部門人員的目標(biāo)體系圖（如圖3-3所示）或繪制目標(biāo)措施表，形成目標(biāo)管理實施計劃文件。落實各級人員的目標(biāo)責(zé)任，同時，明確目標(biāo)進度日期要求。（3）舉行簽字儀式。各部門負(fù)責(zé)人與目標(biāo)項目的責(zé)任人在目標(biāo)管理實施文件上簽字，以便確認(rèn)目標(biāo)責(zé)任計劃。簽字文件是目標(biāo)實施和目標(biāo)成果考評的依據(jù)。（二）目標(biāo)實施目標(biāo)實施是目標(biāo)管理過程第二階段工作，它是關(guān)系到目標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這一階段的所有工作都是圍繞實現(xiàn)目標(biāo)體系所確定的目標(biāo)和要求來進行的。為保證目標(biāo)的順利實現(xiàn)，在實施階段要做好以下幾方面工作：

(1)逐級授權(quán)和自我控制。建立了組織自上而下的目標(biāo)體系之后，上一級就根據(jù)責(zé)權(quán)相等的原則，授予下級部門或員工個人以相應(yīng)的權(quán)力，讓他們有權(quán)、有責(zé)，在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性，產(chǎn)生強烈的責(zé)任感，自行決定目標(biāo)實施的具體途徑和方法，實行自主管理。

(2)實施過程的檢查和控制。在目標(biāo)實施過程中，上級管理者應(yīng)對目標(biāo)實施過程實行檢查和控制。主要體現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、檢查、提供信息以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境等方面。檢查一般實行下級自查報告和上級巡視指導(dǎo)相結(jié)合的辦法。如果發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)及時給予解決。另外，在實施過程檢查的基礎(chǔ)上，應(yīng)將目標(biāo)實施的各項進展情況、存在問題等用一定的圖表和文字反映出來，對目標(biāo)值和實際值進行比較分析，實行目標(biāo)實施的動態(tài)控制。三）目標(biāo)業(yè)績考評

目標(biāo)業(yè)績考評就是對各級目標(biāo)的完成情況，進行檢查和評價。目標(biāo)成果考評結(jié)果將決定各類人員的利益和待遇。目標(biāo)成果考評內(nèi)容必須與目標(biāo)管理計劃相符合。

目標(biāo)業(yè)績考評一般實行自我評價和上級評價相結(jié)合，共同協(xié)商確認(rèn)成果。自我考評，就是員工個人對照目標(biāo)和所取得的成績來判斷自己做的如何。上級考評，就是組織的上級部門對下級部門及組織成員進行考評，考評過程也是對照工作業(yè)績與目標(biāo)進行分析判斷。

目標(biāo)業(yè)績的具體評價一般采用綜合評價法，即在考評過程中主要考評三個方面的內(nèi)容：按目標(biāo)的實現(xiàn)程度，目標(biāo)的復(fù)雜困難程度和在實現(xiàn)目標(biāo)過程中的努力程度三個要素對每一個目標(biāo)進行評定，確定各要素的等級分，修正后得出單項目標(biāo)的分?jǐn)?shù)值，再結(jié)合各單項目標(biāo)在全部目標(biāo)中的重要性權(quán)數(shù)，便得出綜合考慮的目標(biāo)成果值，以此來確定目標(biāo)成果的等級（見表3-1）。1.目標(biāo)的完成程度。目標(biāo)的完成程度是指目標(biāo)的實際完成值和目標(biāo)計劃值之比。分為A、B、C三級。定量目標(biāo)按目標(biāo)的完成率進行定量評定。而對于那些如“提高職工工作積極性”或“提高服務(wù)質(zhì)量”之類只有定性表示的目標(biāo)，可以結(jié)合民意測驗進行定性評定。2.目標(biāo)的復(fù)雜難易程度。目標(biāo)的難度是指目標(biāo)任務(wù)本身的性質(zhì)和客觀條件、環(huán)境變化，實現(xiàn)目標(biāo)必須付出的代價大小。分為A、B、C三級。3.成員主觀努力程度。主要是看個人在完成目標(biāo)時，發(fā)揮主觀能動性的情況。在實施目標(biāo)過程中，會遇到各種有利或不利的條件，此時，目標(biāo)責(zé)任者的主觀努力程度是不同的。也分為A、B、C三級。各部門的目標(biāo)成果等級也用同樣的方法進行評價。目標(biāo)管理的工作評價特別強調(diào)把評價的中心放在工作的成效上而不是放在個人品格上，這樣的評價方法使評價具有建設(shè)性，可以激發(fā)人們的工作熱情，并能促使員工成長和發(fā)展。目標(biāo)業(yè)績考評是目標(biāo)管理的最后階段，也是下一個目標(biāo)管理循環(huán)的開始。通過目標(biāo)業(yè)績考評，組織及時宣傳成功的經(jīng)驗、總結(jié)失敗的教訓(xùn)，并據(jù)此制定相應(yīng)的規(guī)則或標(biāo)準(zhǔn)，為下一循環(huán)打好基礎(chǔ)。小看板3-5選擇一個正確而統(tǒng)一的目標(biāo)是管理的第一步有位大富商定做了一輛豪華昂貴的馬車，他嫌現(xiàn)有的四匹馬拉得太慢，所以就從全國東南西北各地千里挑一，買來了四匹寶馬。為了炫耀自己的財富，第二天，他在城郊向世人展示了他那配置完美的馬車。剛開始一切都還順利，可當(dāng)馬車的速度越來越快時，事情發(fā)生了變化，車夫逐漸控制不了這些寶馬。因為配合時間太短，每匹馬都習(xí)慣性地向各自家鄉(xiāng)的方向跑去。最后，豪華的馬車在一片塵囂中被摔得粉碎，車上的富商也一命嗚呼了。由于組織內(nèi)部的每個人的知識、語言、文化、性格等都存在著差異，導(dǎo)致每個人對管理目標(biāo)的理解和期望也迥異。對于快速發(fā)展的組織來說，如果組織內(nèi)部各行其是、目標(biāo)混亂，那么發(fā)展的速度越快，造成的損失也就越大。管理是一種有目的的活動，選擇一個正確而統(tǒng)一的目標(biāo)是管理的第一步，也是取得管理成效的最起碼的前提和條件。資料來源百度文庫四、目標(biāo)管理的評價目標(biāo)管理是以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)為基礎(chǔ)形成的一套行之有效的管理制度和管理模式，根據(jù)美國《幸福》雜志最新調(diào)查，在美國前500強企業(yè)中有50%的企業(yè)采用目標(biāo)管理。當(dāng)然目標(biāo)管理有其優(yōu)點，也有其缺點。（一）目標(biāo)管理的優(yōu)點1.提高管理效率。目標(biāo)管理的全部優(yōu)點如果概括為一句話；即它導(dǎo)致了管理工作效率的極大提高。目標(biāo)管理使組織的每一個層次、每個部門、每個成員首先考慮目標(biāo)的實現(xiàn)，因為這些目標(biāo)是總目標(biāo)的分解，所以當(dāng)各層次、各部門、各成員的目標(biāo)完成時，也就是組織總目標(biāo)的實現(xiàn)。另外，在分解總目標(biāo)時，并沒有規(guī)定分目標(biāo)實現(xiàn)的方式和手段，這就給了大家一個創(chuàng)新的空間，也就提高了組織的管理效率。

2.明確組織的目標(biāo)和任務(wù)。目標(biāo)管理能夠使組織的各級主管人員和成員明確組織的目標(biāo)和任務(wù)，明確各自的職責(zé)范圍和奮斗目標(biāo)，使組織結(jié)構(gòu)和組織的目標(biāo)體系相協(xié)調(diào)。這些職責(zé)的明確，有助于組織采用分權(quán)管理，促使管理者按完成目標(biāo)所需要的職權(quán)授權(quán)。

3.實現(xiàn)自我管理。目標(biāo)管理實際上是一種自我管理的方式，或者說是引導(dǎo)成員自我管理的方式。

4.有利于控制。目標(biāo)管理本身就是一種控制方式，即通過目標(biāo)分解最終保證總目標(biāo)的實現(xiàn)就是一種結(jié)果控制方式。在目標(biāo)實施過程中，組織的高層管理者要經(jīng)常檢查，如果有偏差，就及時糾正。從另一方面看，一個組織如果有明確的可考核的目標(biāo)體系，那么其本身就是進行監(jiān)督控制的最好依據(jù)。

1.目標(biāo)設(shè)置困難。由于環(huán)境的變化，使目標(biāo)前提條件的確定很困難，也使得目標(biāo)的制定較為困難。同時組織目標(biāo)的實現(xiàn)應(yīng)該是大家共同合作的結(jié)果，這種合作中很難確定你做了多少，他做了多少，因此，可度量的目標(biāo)確定也十分困難。一個組織的目標(biāo)有時只能是作定性的描述，盡管目標(biāo)管理強調(diào)建立可考核的、定量的目標(biāo)，但實際上有時定量是很困難的。

2.目標(biāo)設(shè)置短期性。短期目標(biāo)比較容易分解，而長期目標(biāo)比較抽象難以分解。所以目標(biāo)管理中的目標(biāo)通常是一些短期目標(biāo)，很少有超過一年的，通常是一個季度或者更短一些。組織似乎常常強調(diào)短期目標(biāo)的實現(xiàn)而對長期目標(biāo)不關(guān)心。如此做法，將不利于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。3.管理缺乏彈性。目標(biāo)管理執(zhí)行過程中目標(biāo)是不可以輕易改變的，正因如此會導(dǎo)致組織管理缺乏彈性。第三節(jié)計劃概述計劃職能是管理的首要職能。要實現(xiàn)目標(biāo)就必須制定計劃。計劃是目標(biāo)實現(xiàn)的藍(lán)圖，具體明確了實現(xiàn)目標(biāo)所必需的資源組合、時間進度、任務(wù)和其他舉措。如果說目標(biāo)是要明確未來要達(dá)到的狀態(tài)，那么計劃就是明確現(xiàn)在的手段。制定切實可行的計劃是實現(xiàn)目標(biāo)的的唯一途徑和手段。目標(biāo)+計劃+行動＝成功。有計劃的工作，即使繁重也會井然有序，即使緊張也會創(chuàng)造事半功倍的高效。一、計劃的含義計劃（Plan）有廣義和狹義之分。狹義的計劃是計劃工作中計劃編制的結(jié)果。它告訴人們?yōu)閷崿F(xiàn)既定目標(biāo)需要在什么時間，由什么人，采取什么方法，去開展什么活動以最終實現(xiàn)既定的目標(biāo)。一般情況下計劃在制定出來以后多數(shù)是不變的。這樣有助于計劃執(zhí)行者“依計而行”去開展卓有成效的工作，同時也有助于發(fā)揮計劃的激勵作用。但是在某些情況下，當(dāng)制定計劃的條件和情況發(fā)生變化以后，就必須調(diào)整計劃，尤其是在發(fā)生了“計劃跟不上變化”的情況下，計劃已失去了指導(dǎo)作用，此時就必須修訂原計劃。因此，計劃具有兩種特性，其一是它的嚴(yán)肅性，即一旦計劃出臺后，在條件不變或變化不大的情況下，必須嚴(yán)格執(zhí)行計劃；其二是它的靈活性，即當(dāng)計劃條件發(fā)生較大變化時，必須調(diào)整計劃，以適應(yīng)變化了的條件。所以計劃是一種可能變化也可能不變化的人們對未來行動與工作的安排方案。廣義的計劃是指人們編制、執(zhí)行計劃，以及檢查計劃執(zhí)行情況等一系列計劃管理工作，簡稱為計劃工作。確切地說，計劃工作包括從分析預(yù)測未來的情況與條件，確定目標(biāo)，決定行動方針與行動方案，并依據(jù)計劃去配置各種資源，進而執(zhí)行任務(wù)，最終實現(xiàn)既定目標(biāo)的整個管理過程。計劃工作是一項既廣泛又復(fù)雜的管理工作，它涉及組織的每一項活動，需要深入細(xì)致的分析研究和非常高的技術(shù)技能。小看板3-5保險銷售員的故事有個同學(xué)舉手問老師：”老師，我的目標(biāo)是想在一年內(nèi)賺100萬！請問我應(yīng)該如何計劃我的目標(biāo)呢？”老師便問他：“你相不相信你能達(dá)成？”他說：“我相信！”老師又問：“那你知不知到要通過哪行業(yè)來達(dá)成？”他說：“我現(xiàn)在從事保險行業(yè)?！崩蠋熃又謫査骸蹦阏J(rèn)為保險業(yè)能不能幫你達(dá)成這個目標(biāo)？”他說：”只要我努力，就一定能達(dá)成?！薄拔覀儊砜纯?，你要為自己的目標(biāo)做出多大的努力，根據(jù)我們的提成比例,100萬的傭金大概要做300萬的業(yè)績。一年：300萬業(yè)績。一個月：25萬業(yè)績。每一天：8300元業(yè)績。”老師說。“每一天：8300元業(yè)績。大既要拜訪多少客戶？”老師接著問他，“大概要50個人?！?，“那么一天要50人，一個月要1500人；一年呢？就需要拜訪18000個客戶。”這時老師又問他：“請問你現(xiàn)在有沒有18000個A類客戶？”他說沒有?！叭绻麤]有的話，就要靠陌生拜訪。你平均一個人要談上多長時間呢？”他說：“至少20分鐘?！崩蠈嵳f：“每個人要談20分鐘，一天要談50個人，也就是說你每天要花16個多小時在與客戶交談上，還不算路途時間。請問你能不能做到？”他說：“不能。老師，我懂了。這個目標(biāo)不是憑空想象的，是需要憑著一個能達(dá)成的計劃而定的?！蹦繕?biāo)不是孤立存在的，目標(biāo)是計劃相輔相成的，目標(biāo)指導(dǎo)計劃，計劃的有效性影響著目標(biāo)的達(dá)成。所以在執(zhí)行目標(biāo)的時候，要考慮清楚自己的行動計劃，怎么做才能更有效地完成目標(biāo)，是每個人都要想清楚的問題，否則，目標(biāo)定的越高，達(dá)成的效果越差！資料來源百度文庫《目標(biāo)管理七個小故事》二、計劃的構(gòu)成要素一份完整的計劃必須包括哪些內(nèi)容呢?首先，每一項計劃都是針對一個特定的目標(biāo)提出的，因此，一項計劃首先要明確所針對的目標(biāo)。目標(biāo)明確以后，在計劃中還必須明確說明如何做、誰做、何時做、在何地做、需投入多少資源等基本問題。除此之外，為了在實施過程中明確在什么情況下需要修改計劃，在一項計劃中還應(yīng)該說明該項計劃有效的前提條件；為了增強計劃的適應(yīng)性，要說明當(dāng)實際情況與計劃前提條件不符合時應(yīng)采取的措施；為了便于在情況發(fā)生較大變化、計劃實施條件不具備時，能夠判斷是應(yīng)該放棄該項計劃還是要竭盡全力、創(chuàng)造條件完成計劃，計劃書中還應(yīng)說明進行這項工作或?qū)崿F(xiàn)相應(yīng)目標(biāo)的意義或重要性。綜上所述，一項完整的計劃應(yīng)包括的要素見表3-2。三、計劃的類型根據(jù)各種原則劃分計劃的種類，主要是便于研究分析。任何一種計劃都可能有其他分類原則下某種計劃類型的特征。例如，政策是按范圍劃分的一種計劃類型，但它也可能是一種長期計劃。同樣，綜合計劃是按計劃的內(nèi)容劃分出來的，它完全可能又是一種中期計劃。企業(yè)的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃是一種綜合性計劃，它包括企業(yè)計劃年度的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、勞動、財務(wù)、技術(shù)改造等多方面內(nèi)容，同時，它又具有短期計劃的性質(zhì)。(一)計劃可以按照時間期限的長短分成長期、中期和短期計劃。一般說來，人們習(xí)慣于把一年及其以內(nèi)的計劃稱為短期計劃；一年以上五年以內(nèi)的計劃稱為中期計劃；五年以上的計劃稱為長期計劃。但是對一些環(huán)境條件變化很快，本身節(jié)奏很快的組織活動，其計劃分類也可能一年計劃就是長期計劃；季度計劃就是中期計劃；而月度計劃就是短期計劃。在這三種計劃中，長期計劃中期計劃是根據(jù)長遠(yuǎn)計劃制定的，它比長期計劃要詳細(xì)具體，是考慮了組織內(nèi)部與外部的條件與環(huán)境變化情況后制定的可執(zhí)行計劃。短期計劃則比中期計劃更加詳細(xì)具體，它是指導(dǎo)組織具體活動的行動計劃，它一般是中期計劃的分解與落實。在管理實踐中，長期、中期和短期計劃必須有機地銜接起來，長期的計劃要對中、短期計劃具有指導(dǎo)作用，而中、短期計劃的實施要有助于長期計劃的實現(xiàn)。不考慮長期計劃目標(biāo)，僅局限于短期任務(wù)的完成，管理工作實際上也屬于一種無目的的行為。在這方面，滾動計劃方法對促使長、中、短期計劃的銜接是十分有效的。當(dāng)然，這種時問上的劃分也不是絕對的。1．長期計劃長期計劃（Long–termPans）通常主要是方向性和長遠(yuǎn)性的計劃，它主要回答的是組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)、發(fā)展方向以及怎樣去實現(xiàn)本組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)的大政方針方面的問題，通常以工作綱領(lǐng)的形式出現(xiàn)。2．中期計劃中期計劃與長期計劃的內(nèi)容基本一致，但更為詳細(xì)和具體，是按照短期計劃的執(zhí)行情況和預(yù)測到組織內(nèi)部與外部的條件與環(huán)境變化情況后制定的。中期計劃具有銜接長期計劃和短期計劃的作用。長期計劃以問題為中心，而中期計劃以時間為中心，它包括各年的計劃，每一年度都有明確的目標(biāo)。中期計劃往往依照組織的各種職能進行制訂，并注重各計劃之間的綜合平衡，使比較松散的長期計劃有了比較嚴(yán)密的內(nèi)容，從而保證計劃的連續(xù)性和穩(wěn)定性。所以說，中期計劃賦予長期計劃具體內(nèi)容，又為短期計劃指明方向。3．短期計劃短期計劃（Short-termPlans）比中期計劃更加詳細(xì)具體，一般是中期計劃的分解與落實。它是能夠滿足指導(dǎo)每項具體活動需要的行動計劃。以企業(yè)為例，短期計劃包括利潤、銷售量、生產(chǎn)量、品種和質(zhì)量等多種目標(biāo)，此外還包括像生產(chǎn)率提高幅度、成本降低率等具體的績效目標(biāo)。短期計劃可以是綜合性的，也可以是單一目標(biāo)的。短期計劃由于對各種活動有非常詳細(xì)的說明或規(guī)定，在執(zhí)行當(dāng)中選擇的范圍很小，因此有效地執(zhí)行計劃成為最主要的要求。此外，短期計劃往往涉及的是環(huán)境的連續(xù)變化，各因素較為確定，容易預(yù)測，也容易評價。在管理實踐中，長期、中期和短期計劃必須有機地銜接起來，長期的計劃要對中、短期計劃具有指導(dǎo)作用，而中、短期計劃的實施要有助于長期計劃的實現(xiàn)。在這方面，滾動計劃方法對促使長、中、短期計劃的銜接是十分有效的。(二)按計劃制訂者的層次劃分，可以分為戰(zhàn)略計劃、施政計劃和作業(yè)計劃這種分類法與按時間劃分計劃類型有較多相同之處。如在時間的長度、廣度方面就很相似，但也有些差別。1．戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃（StrategicPlans）是由高層管理者負(fù)責(zé)制訂的具有長遠(yuǎn)性、全局性的指導(dǎo)性計劃，它描述組織在未來一段時間內(nèi)總的戰(zhàn)略構(gòu)想和總的發(fā)展目標(biāo)，以及實施的途徑，決定在相當(dāng)長的時間內(nèi)組織資源的運動方向，涉及組織的方方面面，并將在較長時間內(nèi)發(fā)揮其指導(dǎo)作用。2．施政計劃施政計劃是由中層管理者制訂的，它將戰(zhàn)略計劃中具有廣泛性的目標(biāo)和政策，轉(zhuǎn)變?yōu)榇_定的目標(biāo)和政策，并且規(guī)定達(dá)到各種目標(biāo)的確切時間。施政計劃中的目標(biāo)和政策比戰(zhàn)略計劃具體、詳細(xì)，并具有相互協(xié)調(diào)的作用。此外，戰(zhàn)略計劃是以問題為中心，而施政計劃是以時間為中心。一般情況下，施政計劃按年度分別擬訂。

3．作業(yè)計劃作業(yè)計劃由基層管理者制訂。施政計劃雖然已經(jīng)相當(dāng)詳細(xì)，但在時間、預(yù)算和工作程序方面不能滿足實際實施的需要，還必須制訂作業(yè)計劃。作業(yè)計劃根據(jù)施政計劃確定計劃期間的預(yù)算、利潤、銷售量、產(chǎn)量以及其他更為具體的目標(biāo)，確定工作流程，劃分合理的工作單位，分派任務(wù)和資源，以及確定權(quán)力和責(zé)任。(三)按計劃所涉及的活動內(nèi)容劃分，可以分為綜合計劃、專業(yè)計劃和項目計劃1．其中綜合計劃一般會涉及組織內(nèi)部的許多部門和許多方面的活動，是一種總體性的計劃。它是與受指定范圍限定的局部計劃相對應(yīng)的。習(xí)慣上人們把預(yù)算年度的計劃稱為綜合計劃。在企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營綜合計劃主要包括銷售計劃、生產(chǎn)計劃、勞動工資計劃、物資供應(yīng)計劃、成本計劃、財務(wù)計劃、技術(shù)組織措施計劃等。這些計劃都有各自的內(nèi)容，但它們又互相聯(lián)系、互相影響、互相制約，形成一個有機的整體。2．專業(yè)計劃，也稱局部計劃。是涉及組織內(nèi)部指定范圍或某個方面的活動計劃。如企業(yè)的生產(chǎn)計劃、銷售計劃、財務(wù)計劃等，它是一種單方面的職能性計劃。它的內(nèi)容專一性強，是綜合計劃的一個子計劃，是為達(dá)到整個組織的分目標(biāo)而確立的。企業(yè)年度銷售計劃是在市場預(yù)測和訂貨合同的基礎(chǔ)上，確定年度銷售的產(chǎn)品品種、質(zhì)量、數(shù)量和交貨期，以及銷售收人、銷售利潤。另外，在制訂局部計劃時，要注意各種局部計劃相互制約的關(guān)系，如銷售計劃直接影響生產(chǎn)計劃和財務(wù)計劃等其他局部計劃。

3.項目計劃通常是組織針對某個特定課題所制定的計劃。例如，某種產(chǎn)品的開發(fā)計劃、企業(yè)的擴展計劃、與其他企業(yè)的聯(lián)合計劃、職工俱樂部的建設(shè)計劃等都是項目計劃。它是針對某項具體任務(wù)的事物性計劃。

(四)按計劃約束力的大小劃分，可以分為指令性計劃和指導(dǎo)性計劃

1．指令性計劃指令性計劃是由上級主管部門下達(dá)的具有行政約束力的計劃。指令性計劃一經(jīng)下達(dá)，各級計劃執(zhí)行單位必須遵照執(zhí)行，而且要盡一切努力完成，沒有討價還價的余地。能否保質(zhì)保量地完成指令性計劃是衡量一個組織管理好壞的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。

2．指導(dǎo)性計劃指導(dǎo)性計劃是由上級主管部門下達(dá)的具有參考作用的計劃。這種計劃下達(dá)之后，執(zhí)行單位不一定要完全遵照執(zhí)行，可以考慮自己單位的實際情況，決定是否按指導(dǎo)性計劃工作。這是一種間接的計劃方法，具有較大的靈活性。五、計劃的作用計劃是一項重要的管理工作。計劃的最終成果是對未來發(fā)展的行動方針作出預(yù)測和安排，盡管各項管理職能都必須考慮組織的未來，但都不可能像計劃那樣以謀劃未來為主要任務(wù)。無論是規(guī)劃、預(yù)算，還是政策、程序，都是為了未來的組織行動有明確的目標(biāo)和具體的方案作指導(dǎo)。在管理過程中，人們把計劃列為第一位，即計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。人們認(rèn)為計劃是火車頭，而組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制活動為一列牽引著的火車車廂。因為計劃工作指出方向，減少變化帶來的影響，盡可能避免重復(fù)、遺漏和浪費，并制定標(biāo)準(zhǔn)以利于控制。因此，有效的計劃是一切成功的秘訣。

(一)提供方向計劃為管理工作提供基礎(chǔ)，是管理者行動的依據(jù)。通過清楚地確定目標(biāo)和如何實現(xiàn)這些目標(biāo)，可為未來的行動提供一幅路線圖，從而減少未來活動中的不確定性和模糊性。

(二)合理配置資源任何一個組織的資源都是有限的，計劃就是要對組織有限的資源在空間和時間上作出合理的配置與安排，即達(dá)到資源配置和使用的最優(yōu)化。因為計劃工作說明并確定了組織中每一部門應(yīng)做什么，為什么要做這些事，應(yīng)在什么時候去做。目的和手段都很明確，通過計劃對管理活動的各個方面進行周密的安排，綜合平衡，減少了重復(fù)和浪費活動，并協(xié)調(diào)各項活動，使之與其他有關(guān)活動相配合。

(三)適應(yīng)變化，防患于未然計劃通過預(yù)計變化來降低不確定性。為了制訂合理的計劃，管理者必須不斷關(guān)注組織外部環(huán)境的動態(tài)變化，預(yù)測未來環(huán)境的變化趨勢，這就迫使管理者習(xí)慣于在決策時考慮多種不可控因素的影響，并采取措施加以預(yù)防。當(dāng)然，在“計劃不如變化快”的市場經(jīng)濟年代，再好的計劃也不能消除變化，因此計劃工作的開展是為了預(yù)測各種變化和風(fēng)險，并對它們作出最為有效的反應(yīng)，而不是為了消除變化。

(四)提高效率，調(diào)動積極性由于目標(biāo)、任務(wù)、責(zé)任明確，可使計劃得以較快和較順利地實施，并提高經(jīng)營效率。通過清楚地說明任務(wù)與目標(biāo)之間的關(guān)系，可制定出指導(dǎo)日常決策的原則，并培養(yǎng)計劃執(zhí)行者的主人翁精神。(五)為控制提供標(biāo)準(zhǔn)

計劃尤其是中短期計劃總是通過具體的計劃指標(biāo)來體現(xiàn)的，正是這些具體的計劃指標(biāo)使管理者能將實際的業(yè)績和目標(biāo)進行對照，有利于對計劃進行監(jiān)督和檢查，及時糾正偏差、進行控制。通過計劃明確組織行為的目標(biāo)，規(guī)定實施目標(biāo)的措施和步驟，來保證組織活動的有序性。計劃不僅是組織行動的標(biāo)準(zhǔn)，同時也是評定組織效率的標(biāo)準(zhǔn)。所以說，沒有計劃也就無所謂控制。小看板3-6未來取決于今天的定位有三個人要被關(guān)進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€一人一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200％，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”這個故事告訴我們，選擇什么樣的目標(biāo)決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳?。資料來源百度文庫六、計劃的制訂和審定（一）計劃的制訂過程制訂計劃的過程，一般包括以下幾個步驟。

1.確定目標(biāo)或任務(wù)由于計劃是組織目標(biāo)的實施方案和規(guī)劃，在制訂計劃之前，必須首先確立目標(biāo)。目標(biāo)為管理的各項活動指明方向，也為衡量管理活動的績效提供標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，計劃中的目標(biāo)應(yīng)該具體可衡量，并且簡明扼要。目標(biāo)和任務(wù)的明確是一項計劃的核心。每一項計劃最好只針對一個目標(biāo)。因為一項計劃如果設(shè)立的目標(biāo)過多，行動時就可能會發(fā)生不知如何決定優(yōu)先次序或協(xié)調(diào)達(dá)成各目標(biāo)的情形。

2.明確與計劃有關(guān)的各種條件計劃是為了指導(dǎo)行動，現(xiàn)實生活中各種不可能的條件，不能作為計劃的基礎(chǔ)。因此，在明確目標(biāo)以后，要積極與各方面溝通，搜集各方面的信息，明確計劃的前提或?qū)υ撚媱澋母鞣N限制條件。

3.制訂戰(zhàn)略或行動方案確定目標(biāo)、明確前提條件后，就要從現(xiàn)實出發(fā)分析實現(xiàn)目標(biāo)所需解決的問題或需要開展的工作。在制訂行動方案時，應(yīng)反復(fù)考慮和評價各種方法和程序，因為一個好的計劃，不僅應(yīng)該程序、方法清楚可行，而且需要的人力和資金等各種資源的支出越少越好。4.落實人選，明確責(zé)任在所要進行的各項工作任務(wù)明確以后，就要落實每項工作由誰負(fù)責(zé)、由誰執(zhí)行、由誰協(xié)調(diào)、由誰檢查。同時，要明確規(guī)定工作標(biāo)準(zhǔn)、檢驗標(biāo)準(zhǔn)，制定相應(yīng)的獎懲措施，使計劃中的每一項工作落實到部門和個人，并有清楚的標(biāo)準(zhǔn)和切實的保障措施。

5.制訂進度表 各項活動所需要時間的多少，取決于該項活動所需的客觀持續(xù)時間，所涉及資源的供應(yīng)情況及其可以花費的資金的多少?；顒拥目陀^持續(xù)時間是指在正常情況下完成此項工作所需的最少時間。在一般情況下，工作計劃時間不能少于客觀持續(xù)時間。實際工作時間的多少還受工作所需資源的供應(yīng)情況的影響，如果所需資源能從市場上隨時獲得，則工作計劃時間約為客觀持續(xù)時間加上一個余量；如果所需資源的獲得需要經(jīng)過一段時間，則計劃時間也要在客觀實現(xiàn)持續(xù)時間上再加一個獲得資源所需的時間。另外，同樣的工作，如不計成本，則可通過采用先進的技術(shù)、增加人力等縮短工作時間；資金不足，也會影響工作進展。所以，在一定條件下，計劃時間與工作成本成反比。

6．分配資源一項計劃所需要的資源及資源多少可根據(jù)該項計劃所涉及的工作要求確定，不同的工作需要不同性質(zhì)和數(shù)量不等的資源。根據(jù)各項工作對資源的需求、各項工作的輕重緩急和組織可供資源的多少就可確定資源分配給哪些工作和各分配多少。每一項工作所需資源何時投入、各投入多少，則取決于該項工作的行動路線和進度表。在配置資源時，計劃工作人員要注意不能留有缺口，但要留有一定的余地，即必須保證工作所需的各項資源，并且要視環(huán)境的不確定程度留有一定的余量，以保證計劃的順利實施。

7．制定應(yīng)變措施制訂計劃時，最好事先備妥替代方案或制訂2～3個計劃。制訂多個方案的目的，一是因為在一個組織中，計劃必須經(jīng)過各方面的審議才能獲得批準(zhǔn)，制訂多個計劃有助于早日獲得各方面的認(rèn)可；二是因為盡管在制訂計劃時是按未來最有可能發(fā)生的情境制訂計劃，但未來的不確定性始終存在，為了應(yīng)對未來可能的其他變化，保證在任何情況下都不會失控，就有必要在按最有可能的情況制訂正式計劃的同時，按最壞情況制訂應(yīng)急計劃。值得注意的是，應(yīng)急計劃可以是一個完整的應(yīng)對最可能發(fā)生的最壞情況的計劃，也可以只是簡單說明一旦出現(xiàn)最壞情況該如何做。上述計劃的每一步都是制訂完備的計劃所不可缺少的，當(dāng)然，在順序上可以有所調(diào)整。（二）計劃的審定計劃的審定主要是評價所制訂計劃的完整性和可行性。完整性審定，也稱為計劃形式審查，主要看該項計劃要素是否齊全。內(nèi)容性審查，主要是評價計劃中所列各事項的可行性。如果在計劃的審定過程中，發(fā)現(xiàn)缺少某一部分或某一部分不合適，就要立即進行修改，以使計劃更加行之有效。計劃的審定可以由上級審定、同事審定，也可以由群眾討論評價。計劃審定通過后，該計劃就可作為正式計劃付諸實施。第四節(jié)計劃制訂方法

計劃制訂的效率高低和質(zhì)量好壞在很大程度上取決于所采用的計劃方法。過去人們常常采用定額換算法、系數(shù)推導(dǎo)法及經(jīng)驗平衡法制訂計劃?，F(xiàn)代制訂方法有網(wǎng)絡(luò)圖計劃法、零基預(yù)算法、應(yīng)變計劃法。其中網(wǎng)絡(luò)圖計劃法在下節(jié)單獨介紹。一、定額換算法根據(jù)有關(guān)的技術(shù)經(jīng)濟定額來計算確定計劃指標(biāo)的方法。例如，根據(jù)各人、各崗位的工作定額求出部門應(yīng)完成的工作量，再加上各部門的工作量得到整個組織的計劃工作量。

二、系數(shù)推導(dǎo)法利用過去兩個相關(guān)經(jīng)濟指標(biāo)之間長期形成的穩(wěn)定比率來推算確定計劃期的有關(guān)指標(biāo)的方法，也稱比例法。例如，在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件下，某些原材料的消耗量與企業(yè)產(chǎn)量之間有一個相對穩(wěn)定的比例，根據(jù)這個比例和企業(yè)的計劃產(chǎn)量，就可以推算出這些原材料的計劃需用量。三、經(jīng)驗平衡法根據(jù)計劃工作人員以往的經(jīng)驗，把組織的總目標(biāo)和各項任務(wù)分解分配到各個部門，并經(jīng)過與各部門的討價還價最終確定各部門計劃指標(biāo)的方法。在穩(wěn)定可預(yù)測的環(huán)境中，上述計劃方法簡單易行，表現(xiàn)出了較大的優(yōu)越性。但現(xiàn)代組織由于面對的是更為復(fù)雜和動蕩的環(huán)境，組織規(guī)模也在不斷擴大，依靠傳統(tǒng)的計劃方法常常難以適應(yīng)現(xiàn)代計劃工作的要求?，F(xiàn)代計劃方法可以幫助確定各種復(fù)雜的經(jīng)濟關(guān)系，提高綜合平衡的準(zhǔn)確性，并能采用計算機輔助工作，加快計劃工作的速度，已經(jīng)為越來越多的計劃工作者所采用。

四、滾動計劃法滾動計劃法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來。在編制計劃時，由于在計劃工作中很難準(zhǔn)確地預(yù)測將來影響企業(yè)經(jīng)營所面臨的經(jīng)濟、政治、文化、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、顧客等各種變化因素，而且隨著計劃期的延長，這種不確定性就越來越大。因此，若機械地按幾年以前的計劃實施，或機械地、靜態(tài)地執(zhí)行戰(zhàn)略性計劃，則可能導(dǎo)致巨大的錯誤和損失。滾動計劃法用近細(xì)遠(yuǎn)粗的辦法制定計劃可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果。具體做法是，把計劃期分成若干階段(三至五個階段為宜)及滾動間隔期。最近時間段的計劃為實施計劃，內(nèi)容訂得比較具體詳細(xì)，以后各段的計劃為預(yù)安排計劃，訂得逐漸粗簡。隨著計劃的執(zhí)行，在下一個滾動間隔期開始，根據(jù)企業(yè)外部和內(nèi)部條件的變化，對以后幾個間隔期的計劃進行修訂和調(diào)整。并把計劃期向后延伸產(chǎn)生新的實施計劃和預(yù)安排計劃。如此重復(fù)安排，把靜態(tài)固定的計劃變成動態(tài)跟蹤的計劃。如圖3-3所示是五年期的滾動計劃方法。由圖3-3可以看出，在計劃期的第一階段結(jié)束時，要根據(jù)該階段計劃的實際執(zhí)行情況和外部與內(nèi)部有關(guān)因素的變化情況，對原計劃進行修訂，并根據(jù)同樣的原則逐期滾動。每次修訂都使整個計劃向前滾動一個階段。滾動計劃法不僅可以用于長期計劃的編制，也可以用于年度計劃、季度計劃和月計劃的編制。年度計劃的滾動間隔期為季；季度計劃的滾動間隔期為月；月計劃的滾動間隔期為旬。滾動計劃法適用于任務(wù)類型的計劃，其優(yōu)點是：（1）可以使制訂出來的工作計劃更加符合實際。由于人們無法對未來的環(huán)境變化作出準(zhǔn)確的估計和判斷，所以計劃針對的時期越長，不準(zhǔn)確性就越大。滾動計劃法相對縮短了計劃時期，加大了對未來估計的準(zhǔn)確性．從而提高了近期計劃的質(zhì)量。(2)使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接。短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接。這就保證了即使由于環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時也能及時地進行調(diào)節(jié)，使各期計劃基本保持一致。(3)大大增強了計劃的彈性。滾動計劃方法大大加強了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要。五、零基預(yù)算法最早提出零基預(yù)算思想的是美國得州儀器公司的彼德·菲爾。零基預(yù)算法的基本原理是：在每個預(yù)算年度開始時，將所有過去進行的管理活動都看作是重新開始，即以零為基礎(chǔ)。根據(jù)組織目標(biāo)，重新審查每項活動對實現(xiàn)組織目標(biāo)的意義和效果，并在成本一效益分析的基礎(chǔ)上重新排出各項管理活動的先后次序，再根據(jù)重新排出的先后順序，分配資金和其他各種資源。在美國，實施零基預(yù)算制度的具體方法，各公司不盡相同，但一般來講，都要經(jīng)過以下幾個步驟：①在制定零基預(yù)算之前，公司領(lǐng)導(dǎo)人首先提出總方針，使下屬部門在擬訂本部門目標(biāo)和行動方案時能有所遵循；②各部門根據(jù)公司的總方針對本部門的業(yè)務(wù)進行研究，進而提出本部門下一年度的各項目標(biāo)及其行動計劃方案；③各部門不僅要計算出各種行動方案的所需成本，而且還要進行效益分析；④各部門按照優(yōu)劣主次排出各種行動方案的先后次序；⑤將本部門的預(yù)算表和先后次序上交給總公司，總公司根據(jù)先后次序表對資金進行合理分配。在使用零基預(yù)算法時應(yīng)注意以下幾個問題：①負(fù)責(zé)最后審批預(yù)算的主要領(lǐng)導(dǎo)者必須親自參加對活動和項目的評價過程，以便真正了解該項目預(yù)算的由來，以及判斷預(yù)算是否合理。②對各項管理活動和具體項目進行評價和編制預(yù)算時，管理人員必須對組織有透徹的了解，以便能正確判斷哪些活動是必要的，哪些活動雖然必要，但在目前情況下是可有可無的以及哪些活動是完全不必要的。③在編制預(yù)算時，資金按照排出的先后次序進行分配，應(yīng)盡可能地滿足主要活動的需要，如果資金有限，對于那些不足必須要進行的活動或項目，最好暫時放棄。零基預(yù)算法可以準(zhǔn)確全面地計算出各種數(shù)據(jù)，為計劃提供準(zhǔn)確的資料，減少盲目性。再有，它使計劃和控制更有彈性，增強了組織的應(yīng)變能力。此外，當(dāng)管理者出現(xiàn)失誤時，能及時糾正?？梢姡慊A(yù)算法把管理控制的重點從傳統(tǒng)的現(xiàn)場控制和反饋控制轉(zhuǎn)向了預(yù)先控制。它強調(diào)“做正確的事”，而不是“正確地做事”，突出了組織目標(biāo)對全部管理活動的指導(dǎo)作用以及計劃職能與控制職能的聯(lián)系，以便更集中、更有效地利用資源，使組織目標(biāo)的實現(xiàn)收到事半功倍的效果。六、應(yīng)變計劃法應(yīng)變計劃是當(dāng)客觀情況發(fā)生重大變化使計劃失去作用時，被付諸實施個適應(yīng)環(huán)境變化的備用計劃。運用應(yīng)變計劃法就是停止原來的計劃，變計劃加以替代。采用應(yīng)變汁劃可以在客觀情況發(fā)生變化時，使調(diào)整比較主動，爭取時間，從而減少損失，保證獲得一定的經(jīng)濟效益。，編變計劃與編制正常計劃一樣，同樣要具備完整的計劃內(nèi)容，即五一“H”。一般來講，應(yīng)變計劃是正常計劃目標(biāo)的縮小或擴大。編制計劃，不僅要分析和確定可能影響正常計劃順利實施的主要因素，還慮與正常計劃保持一定的銜接。第五節(jié)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)一、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)簡介網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是20世紀(jì)50年代中期發(fā)展起來的一種科學(xué)的計劃管理技術(shù)。起源主要有兩個：其一，1956年美國杜邦公司首先在化學(xué)工業(yè)上使用了cPM(關(guān)鍵路徑法)進行計劃編排；其二，美國海軍在建立北極星導(dǎo)彈時，采用了BuzzAllen提出的PERT(計劃評審法)技術(shù)。這兩種方法逐漸滲透到許多領(lǐng)域，為越來越多的人所采用，成為網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的主流。我國從60年代中期開始，在著名數(shù)學(xué)家華羅庚教授的倡導(dǎo)和親自指導(dǎo)下，開始在全國各個部門試點應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃，并根據(jù)“統(tǒng)籌兼顧，全面安排”的指導(dǎo)思想，將這種方法命名為“統(tǒng)籌方法”。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)最適用于復(fù)雜一次性的大型工程項目，在技術(shù)開發(fā)、大型建設(shè)過程、造船工業(yè)上應(yīng)用廣泛，同時在各種大型活動實施策劃中應(yīng)用也很成功。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本原理是：把一項工程或項目分解成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)的先后順序進行排列，通過網(wǎng)絡(luò)的形式對整個工作進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，從而以較少的資源、最短的工期完成工作。其具體步驟是：運用網(wǎng)絡(luò)圖形式表達(dá)一項計劃中各種工作(任務(wù)、活動、過程、工序)之間的先后次序和關(guān)鍵路線；然后，圍繞關(guān)鍵路線，對工程或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃、合理安排，以達(dá)到以最少的資源和時間消耗完成工程或項目的一種計劃管理技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的目的是實現(xiàn)工程或項目的工期最短、成本最低。二、網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成要素

1.作業(yè)

作業(yè)也可稱為工作、工序或活動。是指要消耗一定的人力、物力、財力和時間資源才能完成的工作。如果一項工作只消耗時間，不消耗人力、物力、財力其他資源，也視為一項作業(yè)。如面食加工的發(fā)酵、鑄造加工的自然冷卻。作業(yè)用箭線（→）表示，箭線的箭尾表示作業(yè)的開始，箭線的箭頭表示作業(yè)的結(jié)束，從箭尾到箭頭表示一項作業(yè)過程；作業(yè)名稱或代號一般寫在箭線上方，完成該項作業(yè)所需的時間一般寫在箭線的下方；箭線可以是直的，也可以是折箭線，見圖3-4（a）、（b）。箭線也可以用該作業(yè)名稱表示，在圖3-4（b）中的箭線可以稱箭線B。

在不附設(shè)有時間坐標(biāo)的雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中，箭線的長短與工序或作業(yè)所需時間無關(guān)。但在附設(shè)有時間的雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中，箭線長短必須按時間坐標(biāo)的比例繪制。此外，還有一些工序僅僅表明工序間的邏輯關(guān)系，既不消耗時間也不消耗資源，叫虛工序，用虛箭線表示，見圖3-4（c）。2.結(jié)點。也稱事件或事項，指前后作業(yè)的連接點，只表示某項工序開始或結(jié)束的符號，事項本身不消耗時間和資源。在圖中用“○”表示。某節(jié)點前面的作業(yè)為該節(jié)點的緊前作業(yè)，某節(jié)點后面的作業(yè)為該節(jié)點的緊后作業(yè)；緊接在某作業(yè)前面的作業(yè)為該項作業(yè)的緊前作業(yè)，緊接在某作業(yè)后面的作業(yè)為該項作業(yè)的緊后作業(yè)。網(wǎng)絡(luò)圖3-5中A，B，C的緊后作業(yè)分別是B、C，D，D，B，C，D的緊前作業(yè)分別是A，A，B、C；其中作業(yè)B、C為并列關(guān)系，共同作為作業(yè)D的緊前作業(yè)，表示作業(yè)B、C都完成后，作業(yè)D才能開始。某箭線前的節(jié)點稱為該箭線的開始節(jié)點，某箭線后的節(jié)點稱為該箭線的結(jié)束節(jié)點，網(wǎng)絡(luò)圖3-5中箭線B的開始節(jié)點為節(jié)點2，箭線B的結(jié)束節(jié)點為節(jié)點4。在一個網(wǎng)絡(luò)圖中，從左向右第一個節(jié)點稱始節(jié)點或始事件，最后一個節(jié)點稱終節(jié)點或終事件，在一個網(wǎng)絡(luò)圖中只有一個始節(jié)點和一個終節(jié)點。為了便于管理、計算和檢查分析，要對網(wǎng)絡(luò)圖中節(jié)點進行編號。從始節(jié)點到終節(jié)點，從左到右，編號由小到大。同一號碼不能重復(fù)使用。節(jié)點編號通常是自然數(shù)，也可采用不連續(xù)的編號方法，如1、3、5、……或5、10、15、……等，以避免以后增加工作時而改動整個網(wǎng)絡(luò)圖的節(jié)點編號。作業(yè)的名稱除用文字或代碼表示外，還可以用箭尾節(jié)點和箭頭節(jié)點的編號來表示，如網(wǎng)絡(luò)圖3-5中代碼為A的作業(yè)也可稱為作業(yè)1—2。作業(yè)3—4為虛作業(yè)。3.線路。在網(wǎng)絡(luò)圖中從始結(jié)點到終結(jié)點，沿箭線方向自左到右，連接不斷的一條通道為線路。一個網(wǎng)絡(luò)圖中往往存在多條路線，網(wǎng)絡(luò)圖3-5有線路1—2—4—5和線路1—2—3—4—5兩條線路。線路上各作業(yè)時間之和為該線路的路長。線路1—2—4—5和線路1—2—3—4—5兩條線路的路長分別為9、11。路長最長的線路被稱為關(guān)鍵線路。關(guān)鍵路線上的工序被稱為關(guān)鍵作業(yè)。網(wǎng)絡(luò)圖3-5的關(guān)鍵線路是線路1—2—3—4—5。作業(yè)A、C、D為關(guān)鍵作業(yè)。關(guān)鍵線路一般用粗箭線（如網(wǎng)絡(luò)圖3-5所示）或雙箭線標(biāo)出，也可以用彩色箭線標(biāo)出。三、網(wǎng)絡(luò)圖的繪制(一)網(wǎng)絡(luò)圖的繪制過程(1)任務(wù)分解。把一項工程或任務(wù)根據(jù)需要分解為若干個作業(yè)。工程或任務(wù)規(guī)模大的，其作業(yè)可分的粗略些，工程或任務(wù)規(guī)模小的，其作業(yè)可分的細(xì)致些。(2)分析、確定作業(yè)間的關(guān)系根據(jù)作業(yè)間的工藝要求或管理需要分析、確定作業(yè)間的關(guān)系。作業(yè)間的關(guān)系有先后順序關(guān)系和并列關(guān)系兩種。先后順序關(guān)系指緊前作業(yè)完成后，緊后作業(yè)才能開始；并列關(guān)系，兩項或兩項以上的作業(yè)都完成后，緊后作業(yè)才能開始。(3)繪制網(wǎng)絡(luò)圖。根據(jù)任務(wù)分解后的作業(yè)間關(guān)系繪制出網(wǎng)絡(luò)圖。（二）網(wǎng)絡(luò)圖的繪制規(guī)則在繪制雙代號網(wǎng)絡(luò)圖時，一般應(yīng)遵循以下基本規(guī)則：

1.有向性。網(wǎng)絡(luò)圖是有向、有序網(wǎng)狀圖形，必須嚴(yán)格按照工作之間的邏輯關(guān)系繪制，這同時也是為保證工程質(zhì)量和資源優(yōu)化配置及合理使用所必需的。例如，已知工作之間的邏輯關(guān)系如表3-3所示，若繪出網(wǎng)絡(luò)圖3-7(a)則是錯誤的，因為工作A不是工作D的緊前工作。工作D的開始節(jié)點應(yīng)是節(jié)點2，圖3-7(b)所示為正確畫法。錯誤的畫法2.網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)中不能出現(xiàn)循環(huán)路線。網(wǎng)絡(luò)圖中嚴(yán)禁