如何建立高效的物流體系

當今企業(yè)無一不關注成本的限制、運作的效率、服務的改善。這一切的基礎就是建立一個

高效的物流體系。這是一個快速變革的時代對現(xiàn)代企業(yè)的要求，也是企業(yè)生死攸關的戰(zhàn)略依托

之所在。

價格戰(zhàn)的興行、呼聲日高的創(chuàng)新潮流，令中國企業(yè)必需更多地反思并完善自身的內(nèi)部運作。

中國有句古諺云：人盡其才，物盡其流。這很好地道出了快捷高效的物資流淌對國計免生

的重要性。目前，電子商務在中國踽跚而行，很大程度上也起因于中國現(xiàn)階段相對滯后發(fā)展的

物流體系。物流，在昨天、今日和明天都將是你企業(yè)經(jīng)營中一個不行或缺的重要環(huán)節(jié)。

在眾多行業(yè)中，無論是從貨物流淌及相伴的信息流淌的規(guī)模還是速度來講，零售業(yè)都是當

之無愧的龍頭老大。零售業(yè)的物流成本在其總成本的構成中，高達20%以上。因此，物流戰(zhàn)

略的正確制定和有效執(zhí)行，是零售企業(yè)在市場競爭中勝出的一個確定性因素Z全球聞名的零售

商，如沃爾瑪（Wal-Mart）.麥德龍（Metro）,無一例外地借助于卓越的物流管理，取得了令

人側目的市場地位。我們信任，通過對零售業(yè)物流戰(zhàn)略的解剖，中國經(jīng)理人能從中了解現(xiàn)代物

流管理的真諦。

深化了解

零售行業(yè)在中國以至全球范圍內(nèi)正在發(fā)生天翻地覆的改變。消費者前所未有的廣泛選擇機

會使零售商們培感市場壓力重重。以美國為例，1985年盈利居前15位的零售企業(yè)，時至1995

年，僅有6家還名列其中。在中國，零售商們的利潤率步步下滑，早已遍為人知。

在如此猛烈的市場競爭中，零售商必需嚴格限制其運行成本。這就要求你擁有一流的物流

管理體系，使貨物能剛好而經(jīng)濟地到達最終消費者手中。舉沃爾瑪為例，它和Kmart（編者譯：

凱馬特）經(jīng)銷的商品結構頗為相近，但沃爾瑪?shù)倪\行成本比凱馬特低25%o如此懸殊的差別

從何而來？其中一個重要的起因，就是沃爾瑪?shù)靡嬗谄湎冗M的物流信息系統(tǒng)，使它能快速判別

消費者的購買偏好，從而使商品的整體成本一減再減。據(jù)測算，沃爾瑪?shù)膯挝幻骅卒N售額竟然

是凱馬特的兩倍。

其實，不僅僅只有連鎖零售企業(yè)留意物流管理。我們來視察一下與之完全不同的行業(yè)，時

裝零售商。歐洲的時裝商家往往在銷售旺季前，在遠東地區(qū)大規(guī)模低成本地批量生產(chǎn)。不難想

象，有些款式會成為熱銷品而斷貨，而一些款式則可能滯綃而不得不打折清貨。為此，時裝商

家們現(xiàn)在只在季前批量生產(chǎn)預料總銷量的60%到70%,然后再依據(jù)市場上的動銷狀況，在歐

洲組織剩余部分的生產(chǎn)。這樣，盡管在歐洲生產(chǎn)熱銷款式的成本較高，但這樣做卻使部分款式

供不應求，部分款式供過于求的現(xiàn)象大為削減，從而保證了總體的盈利水平。企業(yè)的高層主管

在制定相應的物流戰(zhàn)略時，應當詳細問題詳細分析，針對企業(yè)的特定狀況量身定做。他們必需

對物流的方方面面有深化的了解.，對物流在整體企業(yè)經(jīng)營中所取的作用必需有醒悟的相識。只

有如此，方能作出明智的決策。

根本問題

不管零售商采納哪種物流戰(zhàn)略，都必需解決幾個最基本的問題:

首先，必需用整合的觀點來看待物流體系。物流體系涉及眾多部門，如安排、選購、

運輸以及銷售部門。各部門的目標各異，就很難做到勁往一處使。比方說，銷售部門通常依據(jù)

銷售額、毛利等來確定最終嘉獎。它們往往熱衷于發(fā)覺熱銷商品，希望選購部門在進貨時舍

命砍價，并盡量避開打折清貨。而安排部門則往往留意保證貨物足夠、貨物周轉順暢，所以常

況下只留意購物的批量和頻率。

然而，為了不超出選購預算，選購部門常常選擇最低價的同類商品，盡管這樣做往往

意味著交貨期過長、庫存居高不下、倉儲成本上升，而拉開企業(yè)總體成本。預算方面的限制，

又往往使得選購部門必需等到滯銷商品清倉處理后，才有可能再追訂熱銷產(chǎn)品。這樣：往

往使熱銷商品庫存不足，而滯銷商品庫存過量。另外，選購預算方面的限制，往往使選購

部門在期初舍命進貨,而期末則無事可做，因為此時選購額度已經(jīng)花完。

為了克服物流過程中的種種障礙，企業(yè)上下的每個人，都要意識到自己的行為對企業(yè)總體

的影響。其中的一種選擇就是將安排部門、選購部門，甚至零售點統(tǒng)統(tǒng)捆綁在一起，評估

他們作為一個整體的團隊績效。這樣，各個部門就能做到同舟共濟，在做相關決策時相互協(xié)調(diào)。

在編制預算和成本時也能從整個物流鏈的角度動身加以考量。

當部門間的相互協(xié)作問題順當解決后，我們再轉向物流戰(zhàn)略的其次個問題：全程優(yōu)化。

通常，物流流程的局部優(yōu)化往往造成整個物流環(huán)節(jié)的劣化，在這里最糟糕的狀況是，單純強調(diào)

配送中心的成本優(yōu)化。對于大多數(shù)零售商而言，配送中心的運作與工廠類似：很好地體現(xiàn)了規(guī)

模效應、自動化操作和工作效率。零售店相對而言則是個高成本運作的場所。但公司往往會不

加斟酌，就將商品從配送中心向零售店轉移，結果使零售店庫存居高、運作成本上升。其實，

公司往往可以考慮反其道而行之，將庫存從零售店移到配送中心。這樣的話，可以盡量削減在

零售店中發(fā)生的商品處理費用。

一些在配送中心輕而易舉使能完成的作業(yè)，若想在零售店中完成可肯定不是件輕松的事。

我們可以舉一個例子，熱銷商品應當在配送中心保持足量的庫存，并依據(jù)零售店的銷售狀況整

箱補貨：對一些價格昂貴、銷售較慢的貨品，則應當拆箱后分件向零售店補貨；對于另外一些

占地較多的拋貨或搬運費勁的貨品，則應當盡量削減中間的處理環(huán)節(jié)，甚至可以干脆從供貨商

向零售店送貨。其目的是任于對供貨商到零售店的整個環(huán)方做到物流成本的最優(yōu)化。企業(yè)萬不

行將整個物流鏈加以肢解?，只在局部環(huán)節(jié)實行優(yōu)化了事。

物流戰(zhàn)略面臨的第三問題是預料。對相關信息的有效利用，會大大改進零售環(huán)節(jié)中的安

排職能，從而使零售企業(yè)的競爭實力大為提高，以高效率地在適當時間向合適的地點派送適量

的商品。

絕大部分零售企業(yè)的庫存管理，與特定零售點和詳細商品密不行分。但是，在特定的零售

點上，詳細到某一樣商品的銷量，前后波動是很大的。除少數(shù)暢銷品和促銷品外，消費者對大

部分商品表現(xiàn)出的購買行為是難以捉摸的。但假如你將一個配送中心區(qū)域內(nèi)所覆蓋的零售志作

為一個整體來考慮，則商品的銷量要簡潔預料得多。所以，在預料銷量時，盡量在特定零售點

上少費周折,將留意力集中在配送中心或整個公司的相關鐺量上，由此而來的預料要牢靠得多。

即使在時裝的零售方面，銷量預料工作亦是大有文章可做。一些經(jīng)營精品時裝的商家，書產(chǎn)

品書目來測試市場，而另外一些時裝商家會通過征詢一部分買者對于銷量的預料來備貨，還有

的則通過向主要客戶播放季前的時裝表演，來獲得有關將來銷量的信息。

當然再完善的預料方法也有其局限，重要的是要懂得如何應付不確定性。在高檔時裝領域,

動銷較慢的款式必需在它們過時之前剛好清倉處理，而銷路看好的款式必需剛好發(fā)覺、剛好補

訂。萬一補訂不再可能，有關這季什么見好的信息，對于卜.季推出什么流行款式也大有裨益。

歸根結底一句話，能夠預料的肯定要預料好，不能預料的則肯定要打算有效的應對手段.

業(yè)中佼佼者

零售業(yè)的一些佼佼者們，不但在上述三個方面做得無懈可擊，它們還依據(jù)自身的市場競爭

戰(zhàn)略來構造自己的整個物流體系。我們在這里列舉了三種迥然不同的物流戰(zhàn)略，從中可以?窺

勝利的零售商品是如何制定其物流戰(zhàn)略的。

快速反應戰(zhàn)略。高檔時裝是此類物流戰(zhàn)略的代表。眾所周知，高檔時裝經(jīng)營的風險巨大。

欲領時尚風騷的廠商要迎合消費者的口味。它們既要用富有創(chuàng)意的設計去取悅顧客，同時也要

保證新穎的設計轉化為市場上的賣點，因此在時裝設計、制造和營銷等各個環(huán)節(jié)都必需環(huán)環(huán)緊

扣，以在這個充溢改變的行業(yè)里降低經(jīng)營風險。

有的廠商利用郵購來探知顧客喜好，在進行試銷時考慮不同地區(qū)間顧客偏好上的差異。另

外，先行上市地區(qū)的銷售狀況也能供應預料數(shù)據(jù)。至此，時裝商家們還是都有章可循。

最能顯示出物流戰(zhàn)略力氣的，莫過于能將那些為市場所認同的款式在過時之前，即刻放到

零售店的貨架上。要做到這一點，有時依靠于與供貨商長期的融洽關系，有時則會要求你買斷

供貨商的部分生產(chǎn)實力。與供貨商關系融治，成衣從設計到上市的周期就會縮短，問時也能滿

意數(shù)量上的要求。為了留有余地，時裝商家?般會要求供貨商事先為其預留肯定的生產(chǎn)實力。

但不到最終時刻，它們一股不會貿(mào)然下達最終訂單。

時裝在整個物流過程中都是只爭朝夕。零售商通常只對少數(shù)熱銷斷檔的款式情愿空運。但

高檔時裝商家往往在試銷時空運全部的熱銷款式。同時為了應付不虞之需，常常在一個中心倉

庫存貨，并由此向各地空運或用公司的貨車送貨，運輸周期一般短于3天（請留意，這里所說

的是歐美國家的情形）。達成如此的高速花費不菲，但隨后的銷量會彌補所產(chǎn)生的額外費用。

整個物流戰(zhàn)略的中心，在這里便是盡量捕獲市場機會，哪怕意味著昂貴的運輸成本，也要盡快

使商品到達零售店，以使銷售和利潤最大化。

物流體系在處理滯銷款式方面也大有作為。將實際銷量:與預料銷量作一比照，很快便可辨

識出滯銷款式。這樣，企業(yè)立刻就能實行降價等措施，以趕在銷售季節(jié)結束前清貨。在有些狀

況下，還能依據(jù)市場上的招售狀況，修改面料和輔料的相關訂單。

持續(xù)補貨戰(zhàn)略并不是全部零售商面對的市場都象時裝那樣瞬息萬變。對于這些零售商來

說，顧客需求相對比較簡潔預料，所以它們只需保證在貨物出現(xiàn)斷檔前剛好補貨，便能滿意顧

客的購買需求。

幾個美國的連鎖集團從事休閑服裝的銷售，其中一些商家獲利豐厚，因為在消費者看來，

它們貨架上的衣物時刻散發(fā)著一種簇新感。其實做法也頗為簡潔，就是保證貨架上待銷的衣物,

有足夠的顏色、尺碼和款式搭配。高檔時裝的顧客可能情愿等幾天，讓所需的款式從別處運來。

與此不同，休閑裝的顧客?若?中意的款式?jīng)]貨，可能就立馬離去。要滿意這?部分顧客的當頁要,

必需有一個高度專業(yè)化和高效率的物流體系。

大牌零售商往往一年推出幾波款式，交貨期也比較長，因為大多為海外制造以求低成本。

另外，休閑服裝售價上的限制也確定了不能采納空運方式，這樣一來，漫長的運輸時間更延長

了完全的交貨周期。在這里，物流戰(zhàn)略的著眼點并非速度，而是穩(wěn)定持續(xù)的物流。從工廠到商

店再到購買者手中周而復始，不能出現(xiàn)斷檔。

休閑服在離開制造廠時，往往就能標明最終的零售店，之所以在配送中心中轉無非求個轉

載便利。每個商店依據(jù)以往的出貨記錄，都定下?個相對穩(wěn)定的送貨款式組合。銷售狀況被親

密監(jiān)控，一旦確定滯銷品便不加遲疑地打折處理。

但是固定的款式組合，也不肯定能與該商店整年的需求相匹配。所以，花色、尺碼和款式

上的需求波動又要求零售商在此具備肯定的敏捷度。與零售店地理位置相近的區(qū)域中心倉庫，

能保留足夠的緩沖庫存來應付零售店的需求波動，同時又能保證剛好經(jīng)濟的補貨服務。通常一

周三次的補貨就足以滿意零售店的日常需求。

低成本戰(zhàn)略使物流成本保持低位，是象沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本事。沃爾瑪

在設置新點時，往往以其現(xiàn)有配送中心為動身點。沃爾瑪?shù)馁u場?般都設在配送中心四周，以

縮短送貨時間、降低送貨成本。除此以外，沃爾瑪?shù)攘闶蹣I(yè)巨子在物流管理方面，還有一些使

人耳目一新的做法。

其中一個被日益廣泛采納的策略，就是由供貨商來負貢相關商品的庫存和物流管理。供貨

商通過零售商供應的銷售信息，能非常高效地排定自己的生產(chǎn)安排和送貨安排。這樣，雙方都

能降低庫存成本。在某些狀況下，零售商爽性讓生產(chǎn)商來負責相關商品的物流管理。比方說，

有些小百貨商品一般在零售店和配送中心都沒有庫存，制造商要得到相關的業(yè)務，就必需在特

定的托盤上依據(jù)零售商的要求，裝上特定品種和數(shù)量的貨物，在指定時間送到配送中心，使配

送中心的送貨車能便捷地將它們裝運到所指定的零售店。這樣，就免除了拆箱再拼裝等中間步

驟，能降低倉儲成本。對子一些在促銷活動前就必需就位的促銷品，包裝箱上都作了標記并被