2020

績效管理體系施行流程及方案

績效管理體系介紹績效管理與企業(yè)經(jīng)營資源配置價值創(chuàng)造價值評估價值分配

資源配置依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定人力資源規(guī)劃，并合理配置人力，同時通過招聘管理、人員調(diào)配，為企業(yè)創(chuàng)造資源源泉。

價值創(chuàng)造通過崗位分析、能力勝任模型、培訓(xùn)與開發(fā)，為企業(yè)提供人力要素，實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造。

價值評估對過程與結(jié)果進(jìn)行評估，過程中給予輔導(dǎo)，以幫助達(dá)成目標(biāo)，最終評價員工績效情況。

價值分配利用薪酬與績效管理體系，共同發(fā)揮作用，依據(jù)評價結(jié)果，采取一定的分配方式分配。同時重新評估資源配置。什么是績效管理績效目標(biāo)設(shè)定企業(yè)目標(biāo)績效計劃制定績效輔導(dǎo)溝通績效考核評估績效結(jié)果應(yīng)用績效目標(biāo)提升員工管理者企業(yè)討論輔導(dǎo)：目的、如何達(dá)成目的提升個人、部門、企業(yè)的績效績效管理的程序010203040506

績效輔助在執(zhí)行績效計劃的過程中，實(shí)現(xiàn)雙向溝通，通過管理者與員工的不斷溝通，對績效目標(biāo)進(jìn)行管理

績效計劃依據(jù)績效目標(biāo)制定具體行動計劃，實(shí)施步驟，完成時間等細(xì)節(jié)

績效評估/評價在一個績效管理周期內(nèi)，對績效達(dá)成情況進(jìn)行評估

績效反饋建立績效結(jié)果反饋機(jī)制，在雙向溝通的基礎(chǔ)上，進(jìn)行對工作目標(biāo)企業(yè)價值觀的疏導(dǎo)，建立相對公平、公正的企業(yè)環(huán)境

結(jié)果應(yīng)用績效工資、獎勵、年度獎勵計劃等一系列措施，對高績效員工進(jìn)行激勵，對低績效員工進(jìn)行提升指導(dǎo)

指標(biāo)分解依據(jù)公司戰(zhàn)略、公司級經(jīng)營目標(biāo)、管理目標(biāo)，分解至高管、部門負(fù)責(zé)人、中層、及全體員工1、組成績效考核管理小組，劃分團(tuán)隊職責(zé)；2、啟動大會及前期訪談?wù){(diào)查3、導(dǎo)入培訓(xùn)4、戰(zhàn)略研討、劃分管理者及各部門目標(biāo)、確定評估維度和方向1、崗位職責(zé)說明書，明確各崗位職責(zé)及關(guān)鍵績效指標(biāo)2、各部門績效計劃（指標(biāo)）3、制定標(biāo)桿崗位績效1、選擇績效工具2、確定績效周期3、績效管理宣導(dǎo)與培訓(xùn)1、制定績效評估流程2、制定績效反饋機(jī)制1、績效結(jié)果應(yīng)用2、績效管理制度常態(tài)化0102030405績效管理實(shí)施具體流程及實(shí)施預(yù)計時間表x.xx.xx.xx.xx.x績效管理實(shí)施內(nèi)容（待研討）一、戰(zhàn)略研討–企業(yè)文化公司定位供應(yīng)商服務(wù)商愿景創(chuàng)新服務(wù)

成為受尊敬的企業(yè)客戶滿意度新產(chǎn)品/功能市場份額高行業(yè)標(biāo)桿美好商譽(yù)一、戰(zhàn)略研討–經(jīng)營指標(biāo)XX

XX

XX

銷售收入目標(biāo)：xxx萬元凈利潤目標(biāo)：xxx萬元銷售收入目標(biāo)：xxx萬元凈利潤目標(biāo)：xxx萬元銷售收入目標(biāo)：xxx萬元凈利潤目標(biāo)：xxx萬元一、戰(zhàn)略研討–管理目標(biāo)

戰(zhàn)略發(fā)展做好引入xxx公司增值擴(kuò)股的工作

重點(diǎn)項(xiàng)目落實(shí)1、推進(jìn)xxx項(xiàng)目的招標(biāo)與實(shí)施2、落地xxxx項(xiàng)目，完成xxx的示范標(biāo)桿建設(shè)3、推動與xxx的合作，打造xxx并積極推廣研發(fā)4、推動xxx的升級及銷售模式創(chuàng)新5、推進(jìn)xx項(xiàng)目的招標(biāo)，搶占xxx市場

團(tuán)隊建設(shè)搭建以戰(zhàn)略顧問團(tuán)隊、xxx團(tuán)隊、xxx團(tuán)隊、xxx團(tuán)隊、xxx團(tuán)隊、xxx運(yùn)營團(tuán)隊和售前團(tuán)隊為核心的自有市場團(tuán)隊

制度管理1、完善人力資源管理體系各項(xiàng)制度2、完善行政管理各項(xiàng)制度3、完善財務(wù)管理各項(xiàng)制度二、考核維度及目標(biāo)分解績效考核四大依據(jù)德、勤、能、績企業(yè)文化維度客戶滿意度新產(chǎn)品/功能市場份額行業(yè)標(biāo)桿美好商譽(yù)運(yùn)營指標(biāo)分解銷售額分解至個人凈利潤分解至部門管理目標(biāo)分解目標(biāo)分解為實(shí)施步驟，由個人承擔(dān)跨部門工作合作跨部門合作時，互評機(jī)制各項(xiàng)目標(biāo)權(quán)重各項(xiàng)目標(biāo)的部門占比三、績效工具-介紹

KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）用于衡量某職位任職者工作績效的具體量化指標(biāo)，源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，和部門、崗位職責(zé)。強(qiáng)調(diào)二八原理。

MBO（目標(biāo)管理）目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織和個人取得最佳業(yè)績的方法。已經(jīng)成為績效管理的核心思想。

OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）目標(biāo)管理，從公司層面開始進(jìn)行目標(biāo)分解，直至個人。通常被定義為績效評估模式。

BSC（平衡積分卡）將企業(yè)戰(zhàn)略逐層分解，轉(zhuǎn)化為各種具體的互相平衡的績效考核指標(biāo)體系。強(qiáng)調(diào)4個維度平衡。三、績效工具-選擇目標(biāo)任務(wù)的變化性業(yè)績/任務(wù)的增長幅度KPIOKROKRKPI+OKR確定不確定穩(wěn)增高增四、考核周期優(yōu)勢：時效性強(qiáng)適用于考核指標(biāo)簡單的崗位

劣勢：不適用于管理層、或者業(yè)務(wù)結(jié)算周期較長的崗位月度季度優(yōu)勢：適用于業(yè)務(wù)結(jié)算周期較長、考核指標(biāo)較負(fù)責(zé)的崗位劣勢：時效性弱VS五、現(xiàn)狀分析-目前組織架構(gòu)五、現(xiàn)狀分析-人員分布SWOT優(yōu)勢1、公司施行績效考核的時間較長2、員工年齡較年輕，教育程度較高五、現(xiàn)狀分析-績效管理現(xiàn)狀分析劣勢1、部門較多，執(zhí)行月度考核時導(dǎo)致溝通成本較高2、部門考核內(nèi)容趨于形式化3、績效高的員工機(jī)會1、有提高空間2、提升執(zhí)行力威脅1、人力市場競爭力低2、加劇矛盾六、績效管理評估結(jié)果管理分?jǐn)?shù)等級劃分若干等級，根據(jù)分?jǐn)?shù)直接確定等級強(qiáng)制排序法將一定范圍內(nèi)的員工根據(jù)績效考核分?jǐn)?shù)從高到低排序，根據(jù)比例強(qiáng)制劃分為各個等級綜合法一方面通過分?jǐn)?shù)范圍對考核等級作出強(qiáng)制規(guī)定，