PAGEPAGE6案例五案例分析要求簡述該案例的內(nèi)容從案例中，分析案例公司獲利來源及相關(guān)影響因素（贏利模式）。用所學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理說明案例公司發(fā)展趨勢的必然性。評述要求請給講述組打分：優(yōu)良中不及格（1）分析組是否理解和清楚的講述了案例的關(guān)鍵點（2）贏利的來源、影響因素及贏利模式分析是否正確、全面？（3）經(jīng)濟(jì)學(xué)原理應(yīng)用及必然性分析是否合理？萬科歸零2008年把我的自大全部都打回去了。”王石說。2008年是萬科24年成長史中“非常特別的一年”。順風(fēng)順?biāo)隽耸畮啄攴康禺a(chǎn)行業(yè)領(lǐng)袖的萬科在最近一兩年間接連遇挫：所在行業(yè)在連續(xù)8年高速增長后第一次遇冷，企業(yè)更是接連遭遇“降價門”、“捐款門”和“質(zhì)量門”等危機，品嘗了從“行業(yè)標(biāo)桿”到“害群之馬”、從“道德優(yōu)越”到“千夫所指”的痛苦、憤懣和掙扎、寥落。更殘酷的是，2008年，24歲的萬科遇到了成年后的第一個負(fù)增長。一時間，昔日優(yōu)秀企業(yè)公民萬科，其股東、消費者、同行、政府等多方面關(guān)系均產(chǎn)生裂隙。王石和郁亮都知道，萬科跟中國地產(chǎn)行業(yè)甚至這個世界一樣，都站在一個新時代的起跑線上。當(dāng)此之際，萬科的哪些東西還要堅持？哪些新元素需要注入？這些新元素是什么？萬科二代領(lǐng)導(dǎo)人郁亮說，對這些問題，他只找到一部分答案。萬科所遇到的問題，也是其他中國企業(yè)在三五百億規(guī)模的時候遇到的問題。2003年，華為銷售額首次超過300億元，遭遇思科知識產(chǎn)權(quán)起訴。同在2003年，海爾銷售撞線400億元，忽而面臨業(yè)績造假質(zhì)疑。這些巧合或許并非偶然，500億，像個魔咒，是一家公司的成長之檻。萬科不可能剎車停下來解決問題，它只能且行且變，重新領(lǐng)會在房地產(chǎn)這個充滿變數(shù)的行業(yè)做領(lǐng)袖的平衡力。58歲的王石看上去狀態(tài)不錯。3月20日下午，在萬科全額捐建的四川綿竹遵道鎮(zhèn)學(xué)校，王石應(yīng)校長之邀，與孩子們進(jìn)行了兩個多小時的交流。有一個十來歲的孩子向王石問了一個創(chuàng)業(yè)的問題，令他有些意外。去年地震期間的“捐款門”事件，令王石的聲譽跌落至低谷，萬科形象也遭遇危機?！熬杩铋T”事件之后，王石已經(jīng)在公眾視線中消失了將近一年。“2008年把我的自大全部都打回去了。”這天晚上七點鐘，在遵道學(xué)校圖書館，王石對隨同他遵道之行的《中國企業(yè)家》記者說。他曾經(jīng)以為自己已經(jīng)看得很清楚，萬科就會像以前一樣發(fā)展下去，不再會有故事。但是2008年給了他教訓(xùn)。一貫高調(diào)的他學(xué)會了隱忍克制，“是我在犯錯誤，郁亮給我在彌補?！蓖跏f。在兩個多小時的采訪中，王石和以前一樣語帶機鋒。他承認(rèn)了自己的自大，也對去年以來他和萬科的遭遇表示了不滿。但提得最多的詞是“歸零”。無論是多年作為行業(yè)標(biāo)桿的榮耀，無論是牛市中高歌猛進(jìn)沖擊千億的豪情，無論是2008年多次輿論事件的傷筋動骨，現(xiàn)在這一切都要歸零。2008年，許多人認(rèn)為“萬科的王者時代”已經(jīng)結(jié)束了，這家一直被視作“公司治理完善”、“高度透明”、“行業(yè)標(biāo)桿”的企業(yè)似乎已無力再承擔(dān)這些光環(huán)。但在沉默中走過漫長的2008年后，萬科還是用業(yè)績證明了自己的實力。盡管受累于行業(yè)，萬科出現(xiàn)了首次負(fù)增長，銷售額為478.7億元，凈利潤為40.3億元，分別較2007年下降了8.6％和16.7％。但是，萬科的銷售額仍舊是行業(yè)冠軍，而且?guī)缀跏切袠I(yè)第二和第三名之和。市場占有率提高到2.34％，萬科用5年的時間完成了美國房地產(chǎn)領(lǐng)袖帕爾迪用40年完成的“攻城略地”。得力于有效的降價策略，萬科在行業(yè)中已經(jīng)率先完成清理庫存的工作。在全行業(yè)資金鏈緊張的在錫恩管理顧問公司董事長姜汝祥看來，在這一輪高速發(fā)展中，萬科已經(jīng)分裂成兩個陣營，一個是以萬科總部王石、郁亮等高層為代表，以追求萬科的“核心能力”為導(dǎo)向；一個是以萬科地方諸侯為代表，在瘋狂的市場裹挾下，以“惟利潤主義”為導(dǎo)向?；蛟S萬科并不樂于承認(rèn)的是，隨著規(guī)模擴大，萬科總部對一線的控制越來越困難。一個例子是，2007年9月底，為了說服一線公司執(zhí)行“積極的價格調(diào)整策略”，郁亮在萬科的100多個項目巡講一圈，花掉了兩個月的時間。公司規(guī)模擴大帶來的并不僅僅是總經(jīng)理“勞動量增多”。更普遍的現(xiàn)象是，萬科一線人力資源被攤薄，出現(xiàn)的產(chǎn)品及業(yè)績良莠不齊。萬科南京的被動局面，與原公司負(fù)責(zé)人經(jīng)驗不足有很大關(guān)系?！拔覀冞@幾年提拔的很多干部沒有打過硬仗，牛市的時候不要緊，市場出現(xiàn)問題就難以勝任了?！庇袅琳f?！叭f科以前比較強調(diào)精細(xì)化，但在產(chǎn)品細(xì)節(jié)上現(xiàn)在已經(jīng)不如以前那么認(rèn)真。”一位房地產(chǎn)企業(yè)高管說，“房地產(chǎn)沒法標(biāo)準(zhǔn)化，不同的人執(zhí)行的水平也不同。規(guī)模越大，管理上的難度越大?！痹缭?007年一季度季報，萬科就提出了“對亢奮的市場保持謹(jǐn)慎”，在市場最瘋狂的時候，萬科總部辦公室內(nèi)甚至掛上了“務(wù)實、低調(diào)、危機意識”幾個大字作為警示。但是具體到項目層面，卻按捺不住惟利潤主義的擴張沖動。在2007年下半年，盡管萬科總部已經(jīng)對行業(yè)風(fēng)險多次提出警戒，萬科福州公司依舊拿下了白馬地王地塊。對于總部降價政策，每個項目公司的執(zhí)行決心力度也不同。“宏觀調(diào)控日趨緊張之后，我感覺郁亮需要配一個跳開四大地區(qū)的副總，負(fù)責(zé)總的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)?！蓖跏瘜τ浾哒f。2008年12月，原萬科華南區(qū)負(fù)責(zé)人徐洪舸被叫到總部談話，一輪巨大的人事變動，在萬科內(nèi)部醞釀。徐洪舸被提升為萬科主管業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理，成為萬科最年輕的高管。這個被王石稱作“COO”（首席運營官）的職位，負(fù)責(zé)萬科的業(yè)務(wù)決策和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，管理萬科的戰(zhàn)略投資、產(chǎn)品研發(fā)、資金、營銷、工程、工業(yè)化6個核心業(yè)務(wù)部門。因此，徐洪舸被視作萬科在王石、郁亮之后的第三號人物。徐洪舸調(diào)入總部之后，萬科總部對一線公司在業(yè)務(wù)上的管理和指導(dǎo)明顯加強。3月25日，徐洪舸接受記者采訪的時候，他正準(zhǔn)備去長沙看一塊地。除了負(fù)責(zé)拿地，萬科一些重點項目的運作直接歸口到他這里。這些重點項目，既包括萬科傾力打造的標(biāo)桿項目，比如像天津的東麗湖項目；也包括那些難啃的硬骨頭，比如萬科所拿下的“地王”項目?！案邔右呀?jīng)意識到總部不僅承載著戰(zhàn)略功能，還要向業(yè)務(wù)去偏。”徐洪舸說?！拔铱梢詮木唧w業(yè)務(wù)脫離出來，去想一些更宏觀的事情，比如整合的問題。”另一方面，郁亮可以更多地聽到來自一線的聲音，現(xiàn)在每個月他都可以與一線的老總通至少一次電話。在這個龐大的公司里，從最頂端到基層的距離被拉近了?！叭f科已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化。”在架構(gòu)完全調(diào)整到位后，王石才突然發(fā)現(xiàn)。在萬科24年的發(fā)展中，“萬科總部第一次開始對業(yè)務(wù)進(jìn)行全面的管理”，萬科的管理架構(gòu)完全改變。徐洪舸調(diào)入總部之后，建議將原萬創(chuàng)公司的副總肖楠一起調(diào)入總部。肖楠是設(shè)計師出身，擅長產(chǎn)品線，萬科的許多優(yōu)秀項目都出自他之手。萬創(chuàng)是負(fù)責(zé)萬科在華南區(qū)產(chǎn)品設(shè)計和規(guī)劃的公司，是萬科很重要的研發(fā)力量，在業(yè)界也頗有名氣。兩位新老總上任之后不久，又建議將萬創(chuàng)一半的人馬調(diào)入總部。一度萬科總部人滿為患，新進(jìn)入的人員需要在大廳搭臺辦公。這樣，萬科總部在產(chǎn)品研發(fā)上的力量也大為提高。此前萬科總部的建筑研究院只負(fù)責(zé)工業(yè)化，不直接面對市場?，F(xiàn)在，肖楠帶來萬創(chuàng)的30多人與建筑研究院合并，直接負(fù)責(zé)一線項目的研發(fā)設(shè)計。“我們的目的很明顯，希望在業(yè)務(wù)線上加強話語權(quán)，把這塊做成萬科的競爭力。因為未來的競爭會越來越激烈。”徐洪舸說，盡管萬科降價獲得了成功，但萬科并沒有打算長期打價格戰(zhàn)。顯然降價不是一條走得通的路。降價到最后必然是拼成本，與珠三角那些做工程起家的房地產(chǎn)公司相比，萬科顯然不是成本領(lǐng)先型企業(yè)?！白詈笪覀冞€是要回到產(chǎn)品本身，要用產(chǎn)品打動客戶，換句話說就是提高產(chǎn)品的附加值。”“以前萬科是一家銷售公司，徐洪舸和肖楠進(jìn)入總部，代表著萬科將向一家技術(shù)研發(fā)型公司轉(zhuǎn)型?！蓖跏f。扔掉規(guī)模包袱自從孫宏斌提出100億之后，規(guī)模就成了房地產(chǎn)公司暗戰(zhàn)的目標(biāo)。雖然萬科從來不承認(rèn)自己的1000億目標(biāo)是受了誰的刺激，但在一輪轟轟烈烈的地產(chǎn)大牛市之后，王石終于承認(rèn)自己“頭腦發(fā)熱”，“大是企業(yè)發(fā)展的結(jié)果，但不能把大當(dāng)成目標(biāo)。我曾對萬科管理層提出要做‘絕對第一’的目標(biāo)。這就不可避免地就要追求規(guī)模。如果公司發(fā)展是為了追求規(guī)模，結(jié)果就會變形。”在2008年的內(nèi)部述職中，王石對萬科在牛市中進(jìn)行了自我檢討，“我應(yīng)該明確限制萬科拿地王，這本來是我能夠做到的?！?006年萬科的銷售收入是200億，2007年達(dá)到了520億，按計劃萬科2008年的收入是800億，2009年將達(dá)到1000億，提前4年實現(xiàn)千億目標(biāo)。在瘋狂的市場氛圍中，萬科千億目標(biāo)的實現(xiàn)似乎近在咫尺。在股市和房地產(chǎn)泡沫最瘋狂的2007年，萬科一度成為全球最大市值的地產(chǎn)商——盡管萬科的年銷售額尚不及其標(biāo)桿企業(yè)美國帕迪爾公司的1/10?！叭绻袌鲂蝿葸€很好，萬科這兩年完全可以實現(xiàn)千億目標(biāo)。”某大型上市地產(chǎn)公司營銷總監(jiān)說。不過郁亮卻感到慶幸：“如果行業(yè)調(diào)整來得晚一些，萬科在更大的規(guī)模上調(diào)整，難度要比現(xiàn)在大得多。船越大就越難調(diào)頭。”“比如說，同行發(fā)展速度很快，你會覺得著急嗎？還是你心里面很踏實？”萬科在前兩年的發(fā)展中，一直為這些問題困擾。這一輪房地產(chǎn)牛市，成就了一批大型房地產(chǎn)公司，2007年已經(jīng)有8家房地產(chǎn)公司的銷售額超過百億，形成了對萬科的追趕態(tài)勢。2007年碧桂園上市之后，市值一度超過萬科。而像保利地產(chǎn)、招商地產(chǎn)這樣有強大資源背景的公司，這兩年更是迅猛發(fā)展。2008年保利的市場份額已經(jīng)超過1.3％，較2007年的0.58％增幅超124％。而萬科的市場份額從2007年的2.07％上升到2008年的2.34％，增幅僅為13％?！捌鋵嵠髽I(yè)規(guī)模不一樣，拿速度比較是沒什么價值的。現(xiàn)在萬科面臨的問題，跟這些企業(yè)面臨的問題完全不一樣。我們現(xiàn)在認(rèn)識到：把自己的事情做好就行?！庇袅琳f，他自謂萬科的“心智”在成熟?！拔覀円欢ㄒ浅Ｃ鞔_自己的目的是什么，我們就是為了滿足消費者，這是根本的東西?！蓖跏f，“消費者對你的認(rèn)可決定你能賺多少錢。如果消費者滿意，那么規(guī)模就是一個自然的結(jié)果。如果這樣不能做第一了，也不錯?！蓖跏Q，這正是萬科的“歸零”。堅持做自己“萬科的市場份額已經(jīng)達(dá)到2.34％，萬科的標(biāo)桿帕爾迪在美國的份額也不過4％。以中國的市場環(huán)境，萬科可能達(dá)不到帕爾迪的市場占有率。萬科的市場增長空間有限?！焙ＭㄗC券分析師帥虎認(rèn)為，“萬科到了轉(zhuǎn)型前夜，現(xiàn)在不做可能就來不及了。比如轉(zhuǎn)做部分商業(yè)地產(chǎn)，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中增加持有型物業(yè)?！边@種提議在萬科耳邊盤亙了數(shù)年甚至更長時間了，不過最近一兩年愈發(fā)有理有據(jù)。已經(jīng)有很多人擔(dān)心，王石只是放不下自己堅持“做減法”、“專業(yè)化”的身段，轉(zhuǎn)型在所難免。但是，王石和郁亮均堅持萬科的“專業(yè)化”路線。“未來10-15年，萬科沒有必要改變聚焦住宅地產(chǎn)的做法，我們有足夠的空間。”郁亮說。他判斷的依據(jù)是，中國的城市化進(jìn)程還沒有結(jié)束，而且，這次危機調(diào)整使得未來市場會比較平穩(wěn)，不會再有房價的猛漲，有能力的企業(yè)會生存得很好。王石也從來不怕別人說自己老調(diào)重彈，他相信萬科未來的核心競爭力在于產(chǎn)業(yè)化。2008年萬科已經(jīng)推出了60萬平米的產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品，今年預(yù)計在80-100萬平米?！叭f科絕不會因為市場不好了，就放松產(chǎn)業(yè)化推進(jìn)的力度?！蓖跏f，“產(chǎn)業(yè)化可以解決好多問題，比如質(zhì)量控制問題、成本問題、環(huán)保問題等等?！痹谒磥?，如果萬科未來不能在模式上轉(zhuǎn)型，“萬科的規(guī)模再大，如果還是那種原始的高能耗、高污染原始的生產(chǎn)方式，也沒有意義?！蓖跏J(rèn)為華為的模式對萬科有借鑒意義，“華為為什么這些年持續(xù)增長，沒有受外部環(huán)境影響？因為它走的是研發(fā)技術(shù)型道路。”萬科副總裁徐洪舸介紹，目前萬科住宅產(chǎn)業(yè)化技術(shù)上的瓶頸已經(jīng)突破，以前比普遍住宅每平米貴1000元，現(xiàn)在則只有300塊左右的差距。此外深圳、上海、蘇州等地政府已經(jīng)明確表態(tài)，萬科可以為產(chǎn)業(yè)化爭取政府補貼。但是，業(yè)界對萬科的產(chǎn)業(yè)化態(tài)度一直冷淡。曾在日本加藤建筑工程公司工作過的王先生認(rèn)為，萬科的產(chǎn)業(yè)化道路風(fēng)險極大?！叭f科不是做工程起家的企業(yè)，工程上本來就不是強項。而且中國沒有熟練的工人，弄不好會很容易出質(zhì)量問題?！蓖跸壬f。萬科工業(yè)化的第一個項目上海萬科新里程，已經(jīng)出現(xiàn)過質(zhì)量問題?！叭f科在這一輪發(fā)展中繃得太緊，后續(xù)的擴張能力會受影響?！北本└咄ㄖ菐炜偨?jīng)理張宏說。他認(rèn)為萬科這種高增長的模式可以很快地提高市場占有率，但管理成本很高?！叭f科的管理水平是很高，但是房地產(chǎn)產(chǎn)品的個性化很強，很難流程化管理。到一定的市場份額，萬科就會碰到天花板?！比f科已經(jīng)預(yù)見到這個問題。在2008年年報中提出，萬科今后要從“規(guī)模速度型”增長，轉(zhuǎn)型為“質(zhì)量效益型”增長?！斑@個行業(yè)發(fā)生變化了，萬科在市場中取勝的機會點也發(fā)生變化了。以前是靠規(guī)模，現(xiàn)在萬科要換個方式實現(xiàn)增長?！庇袅琳f。2008年，萬科的管理費用、營銷費用和財務(wù)費用相比2007年大幅提高。雖然與2008年萬科大幅度促銷有關(guān)，但是也在一定程度上反映了萬科在牛市中效率的降低和管理的松懈?！芭Ｊ邪阉腥说男膽B(tài)都弄壞了?！庇袅脸姓J(rèn)自己也受到了影響。2008年，萬科的咨詢費用接近1個億，而同行中少有超過3000萬的。最近，郁亮毫不留情地槍斃了一個50萬的咨詢項目，咨詢的內(nèi)容是關(guān)于客戶在物業(yè)管理上的差異化需求?！拔蚁Ｍf科的員工自己能弄清楚客戶的差異化需求，而不是通過中介公司去了解?！庇袅琳f，“我們必須要清零，要跟牛市徹底告別?！?