據(jù)物料需求方案和庫存管理的策略編制物料請購方案，建立采購與進貨管理，供給商檔案和供給商帳務管理、庫存

會計帳務管理、本錢、應收帳、應付帳、總帳管理。

MRPH系統(tǒng)具備一定的模擬功能.模擬將來物料需求而提出任何物料缺料的警告;模擬生產(chǎn)能力需求，發(fā)出能

力缺乏的警告。這些警告為管理者提供了必要的信息并爭取了時間，使管理者能及時地進行準備和安排。杰出的

MRPH專家R.D.Garwood曾經(jīng)說過："只要有足夠的時間和金錢，制造業(yè)能夠生產(chǎn)任何產(chǎn)品。"這是因為MRPI【這個有

效模擬工具能夠及時地為工企業(yè)提供必要的信息。

三、ERP的定義

從本質上看,ERP仍然是以MRPII為核心，但在功能和技術上卻超越了傳統(tǒng)的MRPH,它是以顧客驅動的、基于

時間的、面向整個供給鏈管理的企業(yè)資源方案。

MRPII仍是ERP的核心，這表現(xiàn)在ERP系統(tǒng)的根本構架和根本邏輯并無本質的改變。因此不能把ERP作為是對

MRPII的否認，同樣，制造仍然是ERP的核心，其它功能均是以制造過程為中心集成的，因此不能認為ERP是面向非

制造業(yè)的系統(tǒng)。從這個意義上來說,ERP是MRPH系統(tǒng)的開展。但同時，又必須看到,ERP在功能上超越了傳統(tǒng)MRP

【I的范圍，實現(xiàn)了更廣泛的集成，特別在技術上運用圖形用戶界面(GUI)、關系數(shù)據(jù)庫結構(RDBMS)、開放和可移

植系統(tǒng)、計算機輔助系統(tǒng)工程(CASE)和第4代語言(4GL),這對傳統(tǒng)MRPII系統(tǒng)的改進是革命性的。因此，從這個意

義上說,ERP又是對MRPII系統(tǒng)的超越。GartnerGroup把從MRP到MRPH稱為是功能和技術上的開展，而把從MRP

II到ERP稱為是一場革命，其革命性表現(xiàn)在五個方面：

1.由層級文件到關系數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)(RDBMS)。

2.由字符界面到圖形用戶介面(GUI)。

3.由主機系統(tǒng)到客戶機/效勞器。

4.由剛性結構到彈性結構(指模塊功能配置方面)。

5.由反應式功能到能動式功能。

四、MRPII和ERP的邏輯結構

根據(jù)制造資源方案MRPII原理所設計的MRPII件，由于各軟件商設計的思路及方法不同，各種軟件上所配備的MRPH

塊的劃分也不完全一致，但是，由于VRFII的原理是一致的，因此，它們的邏輯功能是相同的。

可以看出,MRPII的入口是訂單及預測，由它產(chǎn)生預測與生產(chǎn)要求，通過主生產(chǎn)方案MPS建立了生產(chǎn)方案和租資源需求

方案，并且將主生產(chǎn)方案輸入至物料需求方案MRP,同時制造標準數(shù)據(jù)中物料清單和庫存管理中的庫存狀況信息也輸入至

MRP模塊，通過毛需求量、凈需求量計算，產(chǎn)生零部件生產(chǎn)方案，原材料、外購件的采購方案。

能力需求方案CRP接受了來自零部件生產(chǎn)方案和制造標準中工序和工作中心數(shù)據(jù)以及采購實績信息，經(jīng)過處理產(chǎn)生能

力需求方案，即自制品生產(chǎn)作業(yè)詳細方窠和生產(chǎn)負荷標準化方案。根據(jù)以二自制品方案信息和入出庫實績、外加工信息，

建立派工單和作業(yè)指令,產(chǎn)生生產(chǎn)實際報表及生產(chǎn)進度報告。本錢管理接受車間控制所給予的實績報告、采購和物理料方

案管理紿子的收料、委外加工實績報告以及標準本錢、實際本錢和管理本找差異的分析。采購和物料方案管理根據(jù)MRP采

購訂單，生成委外加工方案，進行外協(xié)加工、呆購方案、收料、檢驗、供給商管理。庫存管理接受來自采購的收料入庫信

息為MRP和訂單及預測管理提供庫存狀況和為車間控制提供委外加工訂單信息。銷售管理接受MPS的發(fā)貨方案進行發(fā)貨處

理和應收帳款處理。訂單及予測根據(jù)庫存狀況信息進行訂單處理和報價。

銷售管理的銷售發(fā)票為應收帳提供了信息，應收帳處理的結果直接進入總帳。采購的訂貨發(fā)票為應付帳提供了信息，

應對帳和固定的資產(chǎn)、工資的處理結果直接進入總帳。

綜上所述,MRPII系統(tǒng)包含了分銷、制造和財務三大局部，三大局部中又包括了銷售、訂單、預測，主生產(chǎn)方案、庫存、

制造標準、物料需求方案、能力需求方案、車間控制、采購、本錢、總帳、應收帳、應付帳、工資和固定資產(chǎn)模塊。因此,MRPI1

是一個集成度相當高的信息系統(tǒng)。

除了以上根本模塊之外,對于不同生產(chǎn)模式和管理方法,MRPH軟件也提供如重復制造，配銷雷求方案等模塊。

隨著全球市場競爭的白熱化,90年代企業(yè)必須將MRPII的實用性進一步地加以擴展.實用擴展的內(nèi)容：質量信息管理、

實驗室信息管理、電子數(shù)據(jù)交換DEI、與CAD、CAM,CAPP等的集成,組成了企業(yè)資源方案ERP(eniewriseresources

planning)。

五、傳統(tǒng)管理方式的弊端

過去，生產(chǎn)部門沒有專業(yè)化管理的工具，市場銷售部門經(jīng)常批評生產(chǎn)部門不能完成任務：財會部門批評生產(chǎn)部門庫存太多，

本錢變化太多；工程部門認為他們組織混亂，活動非專業(yè)化;計算機系統(tǒng)人員也對生產(chǎn)部門有不好的看法，因為如果問財會人員

希望計算機做什么，他們一般會答塞："應收帳款，應付帳款，總帳，預算報告等等。.但如果問生產(chǎn)部門的管理者希望計算機做什

么,他們就很難說清是。

反過來，生產(chǎn)部門也有抱怨：市場銷售部門預測不準,接受訂單不負責任，使得他們來不及生產(chǎn)；工程部門所作的工程改變

和新產(chǎn)品引入使他們手忙腳亂。他們對財務部門感到無可奈何。因為面對企業(yè)領導,財務人員可以用數(shù)字說明，他們卻不能。

在生產(chǎn)組織的更高層次上，每天都會提出一些問題。諸如：我們能在更短的提前期內(nèi)發(fā)運這批貨物嗎？我們可以實際完本錢月的

發(fā)運預算嗎？為什么對客戶效勞不能搞得更好呢？為什么有如此多的加班呢？下幾個月我們可以增加或減少人力嗎？為什么庫存

如此之高？為什么出現(xiàn)這樣多的廢品？我們可以按時引入新產(chǎn)品嗎？在滿足對其他客戶已作的承諾的前提下，我們還能再滿足這

個客戶附加的需求嗎？為什么不能把我們的效率再提高一些呢？為什么我們未完成的訂單增加而同時庫存也增加呢？

如果沒有一個有效的方案，生產(chǎn)部門對以上這些問題以及其它一些類似的問題是很難答復的。有些生產(chǎn)部門的管理人員，

在沒有真正的工具的情況下也做了相當好的工作。然而，在非正規(guī)系統(tǒng)環(huán)境事情往往是不公正的：好的管理人員可能被認為

是差的,而能力低的人，卻有可能得到好的評價。由于缺乏公認的專業(yè)工具和確定的知識體系以及有效的系統(tǒng).所以很難準確

地衡量工作的成績。

從MRPII得到的最大好處在于生產(chǎn)管理的專業(yè)化,M即II的出現(xiàn)，使得生產(chǎn)管理有了完整的知識體系。越來越多的生產(chǎn)管理

知識進入了學院的課堂，傳授給未來的生產(chǎn)經(jīng)理，使他們的知識將不再只是來自于實際工作經(jīng)臉的摸索，而是上升到理論的高

度。

一位資深的公司總經(jīng)理說得好：飛RPH系統(tǒng)最大的價值是使一個公司從總經(jīng)理、副總經(jīng)理到公司員工的整個企業(yè)結構的

生活質量得到顯著的提高。十年前，當我作為生產(chǎn)部門的經(jīng)理參加公司的會議時，我經(jīng)常是被指著鼻子受譴責的人，因為我經(jīng)

常作出承諾又無法實現(xiàn)。今天，有了VRPH,我們的生產(chǎn)管理變得專業(yè)化了，我們的生產(chǎn)管理人員也因此受到了尊重。

六、MRPII和ERP管理的長處

為生產(chǎn)管理專業(yè)化提供了工具

1、1MRP的本身性能

MRPH為生產(chǎn)管理專業(yè)化提供了工具，利用有效的工具制訂生產(chǎn)方案并檢測執(zhí)行情況在閉環(huán)MRP環(huán)境下，在制訂生產(chǎn)規(guī)劃

時先要通過資源方案來估算為生產(chǎn)一定數(shù)量的某類產(chǎn)品所需的資源，以保證生產(chǎn)規(guī)劃的合理性。

在制訂主生產(chǎn)方案時又要通過粗能力方案來指出在關鍵的工作中心上所需的標準工時數(shù)，以保證主生產(chǎn)方案是切實可行

的。主生產(chǎn)方案作為VRP的關鍵輸入，指出將要生產(chǎn)什么產(chǎn)品或最終工程。它的切實可行在任何時候都是非常重要的。在正確

的管理之下,MRP可以預見缺料，從而生產(chǎn)部門的人員可以防止其發(fā)生。但是，如果主生產(chǎn)方案被夸大了，其中有太多的未完成訂

單，或任何其它無效的因素，那么，缺料單就會重新出現(xiàn)。

當技術工人雉以找到時，能力需求方案作為一項管理工具顯得非常重要。有的企業(yè)根據(jù)客戶訂單接收量來安排生產(chǎn)能力，

但是在積壓的訂單越來越多時重新安排能力也已經(jīng)來不及了。有一家公司在安裝了MRPII系統(tǒng)之后得到信息：在八月份之前應

在幾個關鍵的工作中心上增加能力。雖然此時訂單接收量并未提高,但市場部門預測九月份將有產(chǎn)品需求頂峰,這已通過主生

產(chǎn)方案反映在能力需求方案匕了.于是.增加了人員.提高了牛產(chǎn)率.在九月份的市場帝爭中獲器巨大C

能力需求方案的另一個應用是設備方案。過去的典型做法是由人提出關于新設備的資金預算要求，但分析論證往往難以全

面。有了MRPH系統(tǒng)，就可以使用其能力方案程序通過大量的模擬來測試各種不同的方案所產(chǎn)生的影響，從而確定最好的設備投

資方式。

投入/產(chǎn)出報告是普遍采用的能力控制手段。這些報告把每個工作中心產(chǎn)出的實際標準工時和能力方案相比較，并比較標

準工時投入量和產(chǎn)出量。這樣，如果某個工作中心落后于它的方案產(chǎn)出，則很容易看出其原因是否由于它先頭的某個工作中心

對它的投入缺乏，以便采取相應的措施。

派工單是車間作業(yè)的方案調度工具。每天發(fā)到每個工作中心，通常這是早晨的第一件事情。當物料需求方案系統(tǒng)推薦了一

個新的需求日期，而且物料方案員也接受了這個需求日期時，那么每道操作工序的方案日期也要作相應的改變。據(jù)此發(fā)出的派

工單將告訴工長們下一步應開始哪項作史。

使用工具的人是決定因素，MRPII提供了生產(chǎn)方案和控制管理的工具，但決定的因素還是使用這些工具的人，

a.方案人員

在主生產(chǎn)方案執(zhí)行過程中，主生產(chǎn)方案員是關鍵人員之一，他要協(xié)調市場部門和生產(chǎn)部門的工作。主生產(chǎn)方案員通常直接

向物料經(jīng)理、生產(chǎn)控制經(jīng)理、方案工作經(jīng)理及市場經(jīng)理報告。

主生產(chǎn)方案員的任務是和企業(yè)組織O的其他人一起工作來協(xié)調希望做和能夠做的事情。主生產(chǎn)方案員處于一個關鍵的位

置上，一個好的主生產(chǎn)方案員應具有關三工廠的豐富知識，知道什么可以做,知道銷售人員面臨的問題。

在切實可行的主生產(chǎn)方案之下，生產(chǎn)控制部門或方案部門的方案員可以用物料需求方案對非獨立需求物料生成生產(chǎn)或采

購訂單，并根據(jù)這些訂單來更新車間派工單和供給商方案中的優(yōu)秀級，并對能力需求方案提供輸入。

b.工長

在制造業(yè)中有一種說法是：”每個人的錯誤都結束于生產(chǎn)部門?！比绻堰@句話說得更明白一些，則是："工長們是每個糟糕

的方案的最終犧牲品。”

工長們應該做的工作是：對工人的監(jiān)督管理；對工人的教育和培訓；確保機器、工具正常工作；確保每項操作都能有效地進

行；解決工序問題；改進設備安裝方法；提供所需要的生產(chǎn)能力；執(zhí)行有效的方案。

由于工長們用大局部時間去忙于"救火"，以補救糟糕的方案，所以，以上這些工作難以做好，使用MRPH系統(tǒng)，工長們就可

以有時間來做好這些工作了。在VRPH系統(tǒng)中，工長們用得最多的工具是派工單、能力方案和投入/產(chǎn)出報告。

一旦MRPII系統(tǒng)真正運行起來，工長們將成為最熱心的支持者。MRPII系統(tǒng)將使他們從隨時準備應付可能出現(xiàn)的物料或能

力短缺的被動局面中擺脫出來，使他們能夠有時間進行監(jiān)督和管理，從而把工作做得比以前任何時候都好。對于生產(chǎn)車間來說,

最重要的是讓工長們知道，每天的派工單是計算機根據(jù)物料需求方案產(chǎn)生的.已經(jīng)預測到了未來的物料短缺.而且隨著情況的

變化還會再次進行預測。因此，按照每天的派工單工作就可以防止物料短缺,而不是等物料短缺發(fā)生時才發(fā)現(xiàn)。

1.2.利用MRP的模擬功能

生產(chǎn)部門面臨的一個棘手的問題,就是向其他人員，特別是市場人員和他們的上級提供準確的信息。

使用現(xiàn)代的MRPII系統(tǒng)，可以通過模擬來答受"如果……將會怎樣”的問題。下面給出一些例子。

在一家制造標絳機的企業(yè)中，總經(jīng)理忖生產(chǎn)部門能否在12月31日之前制造并發(fā)運一批用于牛奶紙箱的標簽機。因為這是一

項利潤可觀的訂貨，所以必須承接下來。于是在常規(guī)的MRP運行之間，他們增加了一次MRP的運行，對所提出的問題產(chǎn)生的影響進

行了模擬，模擬結果告訴他們需要額外采購哪些物料，需要增加什么能力，他們再把這些和MRP常規(guī)運行所產(chǎn)生的物料方案和能

力方案進行比較。最后，生產(chǎn)部門的經(jīng)理得出結論：”要完成此項新任務，必須減少一月份機器X的發(fā)貨方案；此項新任務將使一

個數(shù)控機床中心超載，不過可以通過轉包來解決。二月份之前可以恢復機器X的生產(chǎn)方案。.

這是一個以事實為根據(jù)的方案過程。其中有三件很重要的事情非常值得注意：

①生產(chǎn)部門經(jīng)理如果心中無數(shù)，則往往被動地承諾某些緊急任務。然后，只好把其它任務推到一邊。

②方案和借口的不同。如果生產(chǎn)部門經(jīng)理事先經(jīng)過分析說：”我們可以完成此項任務，但在一月份必須減少機器X的發(fā)貨預

算。"那么，這是一項方案。而另一種情況是被動地接受了緊急任務，而且完成了，但影響了一月份機器X的發(fā)貨預算。那么當二

月份總經(jīng)理詢問原因時，生產(chǎn)經(jīng)理的同樣的答復將只能視為一種沒有做好工作的借口。

③MRP有助于把改變方案的影響局限在某個范圍之內(nèi)，沒有MRP,這項緊急任務也可以完成，但可能不只是把機器X的生產(chǎn)方

案推遲，而可能影響到許多產(chǎn)品的生產(chǎn)方案.這是生產(chǎn)部門經(jīng)常出現(xiàn)的情況,一項緊急任務完成了卻受到了責備，因為許多其它工

作未能按方案完成，運用MRPH的模擬功能可以把必要的影響范圍減至最小。

L3.MRPII和質量控制

質量控制人員可以明顯地從MRPH系統(tǒng)中獲益。由于車間的工作改變了"危機方式"，質量問題顯著地減少。執(zhí)行能力需求方

案的結果使得勞力穩(wěn)定，雇傭和培訓新的人員的頻率降低，生產(chǎn)水平穩(wěn)定，這給了質量控制以實質性的幫助。

質量控制人員應該了解MRPH系統(tǒng)可以幫助他們在工作中做哪些事情：

LMRPH能對即將進行的檢險工作產(chǎn)生一份派工單。從而，質量控制人員可以知道應領先做什么，后做什么。

2.MRPH有比較長的展望期，使質量控制人員可以了解未來方案中的作業(yè)情況，特別是特殊加工問題。從而可以幫助質量控制

人員判斷可能出現(xiàn)的問題。

3.按方案組織生產(chǎn)可以緘少由于物料代換或緊急加班造成的質量問題。

4.由于生產(chǎn)管理人員可以有更多的時間關注質量問題,他們就可以對質量問題提出更有效的解決方法。

5.因為在MRPH系統(tǒng)中強調文檔的準確性，使得在開始制造產(chǎn)品之時，即得到正確的數(shù)據(jù)，這為質量控制人員帶來極大的好

處。

6.MRPH系統(tǒng)的運行，使得企業(yè)的整體協(xié)作精神加強，使得我們對每項工作從一開始就關注如何把它做好。

質量控制人員可以從MRPII系統(tǒng)獲得很多幫助。同時,他們也可以為MRPL系統(tǒng)的成功做出奉獻。好的質量檢測工作產(chǎn)生準

確的數(shù)據(jù)，而準確的數(shù)據(jù)則有助于VPRI【系統(tǒng)產(chǎn)生高質量的信息。

2、為市場銷售管理提供了工具

許多企業(yè)只把MRPII作為生產(chǎn)和庫存控制技術，而不是作為企業(yè)整體方案系統(tǒng)來使用。市場部門往往認為MRPH是"他們的

系統(tǒng)"而不是"我們的系統(tǒng)"。

事實上,MRPH為市場部門和生產(chǎn)部'I提供了從未有過的聯(lián)合時機。在運用MRPII的企業(yè)中，市場部門不但負有向MRPII系

統(tǒng)提供輸入的責任，而且可把MRPH系統(tǒng)作為他們極好的工具。只有當市場部門了解生產(chǎn)部門能夠生產(chǎn)什么和正在生產(chǎn)什么，

而生產(chǎn)部門也了解市場需要生產(chǎn)什么的時候，企業(yè)才能夠生產(chǎn)出更多適銷對路的產(chǎn)品，投放到市場上。

要提高市場競爭力，既要有好的產(chǎn)品質量，又要有高水平的客戶效勞。這就要求有好的方案，盡量縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)提前期，

迅速響應客戶需求，并按時交貨。這就需要市場銷售和生產(chǎn)制造兩個環(huán)節(jié)很好地協(xié)調配合。但是，在手工管理的情況下，銷售人

員很難對客戶作出準確的供貨承諾。究其原因，一方面由于企業(yè)缺少一份準確的主生產(chǎn)方案，對于正在生產(chǎn)什么以及隨時發(fā)生

的變化很難得到準確及時的反映。另外部門之問的通訊也不暢通。由于供貨承諾只能憑經(jīng)臉做出，所以按時供貨率得不到保證，

這在劇烈的市場競爭中是非常不利的。

有了MRPII,供貨承諾問題可以得到很好的解決。根據(jù)許多MRP用戶的表告，客戶效勞水平可以得到極大的提高平

均提高到95%以上。其原因在于，使用MRPI1,市場銷售和生產(chǎn)制造部門既可以在決策級又可以在日常活動中有效地進行通訊協(xié)

調。通過MRPII的模擬功能，市場銷售部’1可以清楚地了解生產(chǎn)制造過程，從而可以對客戶的需求迅速地給出準確的答復，客戶

所得到的日期，即是可靠的交貨日期。在本講座第14講和第15講，我們介紹了主生產(chǎn)方案。在主生產(chǎn)方案的編制過程中，要計

算累計可簽約量。累計可簽約量指在不改變主生產(chǎn)方案的前提下積累到所考慮某個時區(qū),關于一項產(chǎn)品或最終工程還可向客戶

做出多大數(shù)量的供貨承諾。

一般的MRPH商品軟件都會有一個月于客戶訂單錄入的屏幕,只要在此屏幕上錄入客戶對某種產(chǎn)品的訂貨量和需求日期

就可以通過某種功能鍵得到以下信息：

(1)客戶需求可否按時滿足

(2)如不能按時滿足，那么在客戶需求日期可提供的數(shù)M是多少以及缺乏的數(shù)量何時可以提供。這樣在做出供貨承諾時，就

可以做到心中有數(shù)。

預測作為向經(jīng)營規(guī)劃、生產(chǎn)規(guī)劃和主生產(chǎn)方案提供輸入信息的環(huán)節(jié)是十分重要的。主生產(chǎn)方案決定生產(chǎn)什么，決定將要采

購和制造的物料量以及人工量。然而，如果沒有可靠的預測工作，那么在生產(chǎn)和方案部門中的工作將是很困難的，

在某些面向訂單生產(chǎn)的企業(yè)中，產(chǎn)品的可選項很多，由這些可選項的組合所構成的產(chǎn)品數(shù)成千上萬。這種情兄，預測工作看

起來很難進行。然而卻沒有必要這樣做，舉例來說，某企業(yè)生產(chǎn)各種類型的加速器，可以由許多不同的發(fā)動機、控制器、支架等

等進行組合，組合數(shù)目很大，但其中有些可能從來不曾售出過。實際上，在收到客戶訂單之前，根本不必把發(fā)動機、控制器和支

架等等裝配在一起，重要的只是要有恰當種類和數(shù)量的發(fā)動機、控制器和支架，而不是預測這些選擇項的組合。從主生產(chǎn)方案

的觀點來看，這些組合什么意義也沒有，它們只在最終裝配方案中才有意義。所以，只應對"加速器?這一類產(chǎn)品和"方案物料清

單"來進行預測。方案物料清單用于把對加速器的預測轉換到發(fā)動機、控制器和支架等可選項。

有很多方法可以用于產(chǎn)品類預測。但是,預測的最終責任要由人來承當,任何一種預測技術只能起到幫助的作用。預測應

力求客觀合理，既應防止先入為主的傾向,更應防止有意使預測數(shù)據(jù)失真。

HRPII是一種好的方案編制和調整方法。如果預測完美無缺，也就不需要MRPH了。VRPII的意義就在于可以及時調整方案

以反決真實發(fā)生的情況，來彌補預測的缺乏之處。

任何事情，通過不斷檢測和評價，都會不斷得到改善。對預測的準確性也是如此，也應定期地進行檢測，找出不準確的原因，

并設法解決它。

通過對預測進行檢測，可以使預測準確性得到改善。建立一孌定期檢測的制度，遠比具體的檢測更有意義。

3.MRPH模擬和市場策略

從長遠來看，生產(chǎn)部門必須設法得到物料、人力和設備，去生產(chǎn)市場部匚可以銷售的產(chǎn)品。從短期來說,市場部門必須致

力于推售生產(chǎn)部門可以生產(chǎn)的產(chǎn)品。這不但意味著可以得到更高的利澗，而且意味著必須有更好的合作。MRPII系統(tǒng)為此提供

了工具，使得生產(chǎn)部門和市場部門的人員能夠在一起制訂長期和短期的市場策略。這方面的強有力的工具就是NRPII的模擬功

能。

在制造企業(yè)中，管理人員往往想知道，如果在主生產(chǎn)方案中作某些改變將會如何。這時，就可以利用MRPH來模擬這些改變

將要產(chǎn)生的影響：如人力需求、設備需求、零部件需求、產(chǎn)品庫存、產(chǎn)品交芍時間，以及未完成的訂單等等。還可以預測這類

變化對企業(yè)總體財務目標、生產(chǎn)規(guī)劃以及公司高層領導所關心的獲益能力的影響。

在制造企業(yè)中，還經(jīng)常需要模擬在產(chǎn)品類發(fā)生變化的情況下,產(chǎn)品生產(chǎn)的時間。例如，"要改變產(chǎn)品的某種配置,最短需要多

長時間？"這是可以通過MRPH的模擬功能來答復的一個典型問題。在一個生產(chǎn)大型清掃機的公司中，市場部門根據(jù)他們的預測,

希望盡快改變他們的產(chǎn)品中汽油發(fā)動機和柴油發(fā)動機的比率。這種比率目前是2：1,他們希望在一個月內(nèi)在他們所發(fā)運的產(chǎn)品

中將此比率變?yōu)長1：1。這聽起來似乎只是一個更換發(fā)動機的問題，但事實并非如此。一個發(fā)動機的改變要涉及到大量其它零

件的改變，其中既包括自制件，也包括采購件。通過MRPII的模擬功能，其中既包括自制件，也包括采購件。通過YRPH的模擬功

能,很快得到了答案：立即可以把現(xiàn)有比率改為L5：1,而六周之后，可以改為1.1：1。

由于有了可靠的生產(chǎn)信息，市場部門就可以制定正確的市場策略了。但在過去，市場銷售部門并不真正了解生產(chǎn)部門能否

生產(chǎn)他們打算銷售的產(chǎn)品。

事實上，如果生產(chǎn)部門不能生產(chǎn)市場部門所需的產(chǎn)品，那么，市場部門也是有責任的。MRPII能夠提供一個工具，使得市場

部門、生產(chǎn)部門、工程部門和財務部門能作為一個整體而更好地工作，以滿房客戶的需求。而且，這畢竟是企業(yè)中每個部門乃

至每個員工的共同目標。

3.采購管理的轉變

a.何謂"提前期綜合癥”

采購人員有一個最難處理的問題，被稱之為"提前期琮合癥，指的是當供紿商未完成的訂單增多時，他們將對客戶報較長

的提前期。而這樣一來，客戶為了滿足他們在較長提前期中的物料需求，他們就將訂購更多的物料。這就導致了供給商積壓訂

單的進一步增加以及提前期的再次增長。

容易想到，處理供給商報長提前期問題的一種方法是提前給他們一份采購方案。如果供給商報兩個月的提前期，那么在半

年前就把采購方案提供給他們。從而可以防止由于提前期的增長而造成的同題。

然而，在MPR出現(xiàn)之前，這卻是一個不現(xiàn)實的方案。生產(chǎn)管理人員不愿把他們長遠的物料需求告訴采購部門，因為他們知

道事情是不斷變化的，預測會有錯誤，方案也會改變。如果他們對未來的物料需求作出較長期的承諾，那么在未來他們得到的就

可能是并不需要的物料，而真正需要的物料卻可能得不到。

b.外部工廠方案

使用MRPII系統(tǒng)，一個企業(yè)能夠很容易地建立一份六個月到一年的供給商方案。在建立供給商方案之前，先對供給商進行培

訓。因為供給商巳習慣于認為客戶訂單給出的日期并非真正有效的需求日期，而客戶還會打電話告訴他們真正的需求日期。

所以，必須告訴供給商.在MRPII環(huán)境下的情況不是如此，訂單所給出的日期就是有效的需求日期，無須再等進一步的信息，也

不再有進一步的信息。一些應用MRPH系統(tǒng)獲得成功的企業(yè)采取的做法是把重要的供給商請來共同討論如何在全新的MRPH系

統(tǒng)環(huán)境下進行合作。內(nèi)容如下：

①介紹MRPII在采購過程中的應用。使供給商了解關于預定日期的有效性和"沉默即贊成"的原則，就是說,如果供紿商發(fā)

現(xiàn)他不能按時供貨，則應提前向客戶發(fā)出通知，否則，即認為他能按時發(fā)貨。

②討論在MRPII環(huán)境下對采購工作的檢測方法。這樣做的結果可以使雙方取得信任。國外經(jīng)臉說明，使用了MRPII系統(tǒng)，供

給商按時供貨率可以到達98%以上。當供給商得到了有效的需求日期時,大多數(shù)都會努力工作來完成方案。事實上，客戶對供給

商的抱怨越多，往往越說明他們自己的方案差。

埴著計算機能力的增強，把供給商看作"外部工廠"的思想越來越重要。這就必須為供給商提供制訂其能力需求方案的信

息。使用MRPH系統(tǒng)，能夠以相當長的展望期來做到這一點。對一個企業(yè)來說，向供給商提供有效的方案日期是一件非常重要

的事情。然而，在MRPII出現(xiàn)之前，這卻是很困難的事情。一篇有關美國Tennant公司的文章談到，在使用MRPII系統(tǒng)之前的1973

年，檢查了4000份采購訂單，其中有3200份的需求日期是無效的。采購部門所使用的"預定日期"并不表示真正的需求日期，所

以不可防止地要出錯。有效的需求日期乜為做好某些以前特別難做的事情契定了基礎。例如,檢測供給商的按時交貨率就是

如此。在非正規(guī)系統(tǒng)之下，預定日期可能從開始就是錯誤的，而且隨著時間的推移會變得毫無意義。因此不能按這樣的日期檢

測供給商的工作。使用MRPH系統(tǒng),供給商的按時供貨率可以明確地按方案日期進行檢測，而且這已在許多企業(yè)中成為現(xiàn)實。

C.降低采購本錢

如果一個推銷員賣出價值1元的產(chǎn)品，企業(yè)能得到0.15元至0.20元的稅前利潤已經(jīng)是很不錯了。但是采購中每節(jié)約1元，

企業(yè)所得到的稅前利潤即是1元。在有些企業(yè)里，采購本錢是直接勞力本錢的數(shù)倍。由此可見，采購活動對獲取利潤可以起到

重要的作用。有許多途徑可以降低采購樂錢。但最重要的是和供給商的明智合作。如果客戶和供紿商能夠很好地合作，他們

就能找到使雙方都能獲益的方案。許多年前形成的一條經(jīng)驗至今仍是采購活動中的一條真理，即從明智的客戶與供給商合作

中可以獲得更大的利潤，這是任何訂貨批量公式都不可能做到的。

d.對采購組織的影響

假定客戶的生產(chǎn)控制部門希望把預計在第四周收到的200件物料的訂貨提前到第三周。這個信息首先傳遞到他們的采購

部門，由采購人員把此信息傳遞到供給商的銷售部門，再由銷售部門把此信息傳遞給他們的生產(chǎn)控制部門。供給商的生產(chǎn)控制

人員說「我們不能提前一周給他們200件.他們真正需要多少呢？"再沿原來的路線把此信息返回到客戶的生產(chǎn)控制人員.生產(chǎn)

控制人員告訴采購人員：.有50件我們就可以維持下去了。"采購人員又把此信息傳到供給商的銷售人員，然后再傳遞給他們的

生產(chǎn)控制人員。生產(chǎn)控制人員確認他們可以做到，于是再把這個確認信息通過銷售人員和采購人員傳遞到客戶的生產(chǎn)控制人員,

這實在是一個非常繁瑣的通訊關系。

通過使用MRPII系統(tǒng)，情況得到了改變。前面提到的供紿商方案或稱采購方案成了客戶和供給商雙方的生產(chǎn)控制人員直接

通訊的工具。而采購人員則可以從繁瑣的事務中解脫出來，使他們有了更多的時間去選擇供給商，進行合同談判、價值分析和

工程部門討論標準化問題等等,從而幫助他們把采購工作提高到一個前所未有的專業(yè)水平上。

4.財務管理的轉變

a.與生產(chǎn)管理有機結合，發(fā)揮方案與控制作用

某些方面加以控制，然而多數(shù)企業(yè)沒有所需要的詳細方案與控制手段。主要的問題在于：生產(chǎn)管理方面使用的各種數(shù)據(jù)是

不準確的，而財務人員又必須使用這些數(shù)據(jù)，因而自然地導致更大程度的失真。

現(xiàn)在,企業(yè)有了好的工具VRPH系統(tǒng)，可以把企業(yè)的生產(chǎn)和財務管理集成在一起。有人說，由財務管理系統(tǒng)驅動生產(chǎn)

管理系統(tǒng)非常困難，而由生產(chǎn)管理系統(tǒng)驅動財務管理系統(tǒng)則容易得多。這種說法是很有道理的。如果生產(chǎn)管理系統(tǒng)行之有效，

財務人員完全可以利用它作為建立一個由效的財務系統(tǒng)的基礎。在成功地運行MRPII的企業(yè)中，財務管理人員都會感到他們的

工作效率提高了，他們的方案控制能力提高了。其原因在于，他們很容易獲得生產(chǎn)方面的準確數(shù)據(jù)。

財務方案與控制是財務工作者的一項重要任務，他們必須與生產(chǎn)經(jīng)營人員緊密配合，一道工作。生產(chǎn)管理人員的財務賁任

已毋庸置疑。方案人員應當對他們所管轄的生產(chǎn)線的庫存水平及有關數(shù)據(jù)的準確性負責。車間主任和工長們應該對自己的部

門所處理的物料數(shù)量及其價值負責。財務人員也不必再另外保持一套數(shù)字了，而是越來越成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理隊伍中協(xié)調工

作的一局部。

b.MRPH的貨幣表現(xiàn)形式

生產(chǎn)人員經(jīng)常與財務人員發(fā)生爭執(zhí)，因為他們不知道財務人員的數(shù)字為什么與他們掌握的數(shù)據(jù)不一致。而財務人員同樣

感到沮喪，因為他們呈報給上級領導的關于方案完成情況的數(shù)據(jù)經(jīng)常與生產(chǎn)實際數(shù)據(jù)不符。然而，從根本上講，生產(chǎn)人員與財

務人員有著相同的根本處理邏輯。任何一位作過現(xiàn)金流方案的財務人員一定很容易熟悉MRP的根本形式以及物料的現(xiàn)有量、

毛需求、預計入庫量、預計可用量之類的術語。無論以物料計量單位表示也好，用貨幣單位表示也好，制造企業(yè)經(jīng)營運作的根

本邏輯是一樣的。

在前面的講座中，我們曾經(jīng)討論過閉環(huán)MRP的生產(chǎn)規(guī)劃、主生產(chǎn)方案、物料需求方案、能力需求方案、投入/產(chǎn)出控制、

派工單、采購方案。事實上，財務管理所需的各種報告均可作為副產(chǎn)品從閉環(huán)MRP系統(tǒng)中得到。例如,企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃和生產(chǎn)

規(guī)劃的區(qū)別不過在于前者是以貨幣數(shù)量表示，而后者是以產(chǎn)品數(shù)量表示。

如果生產(chǎn)規(guī)劃能夠保持切實可行，而且本錢核算準確，那么，生產(chǎn)規(guī)劃數(shù)據(jù)以及產(chǎn)品本錢數(shù)據(jù)應當成為經(jīng)營規(guī)劃的依據(jù)?？?/p>

以將實際的銷售量、生產(chǎn)量及庫存量記錄下來，作為控制報告，從而可以使得經(jīng)營規(guī)劃切實可行。

將主生產(chǎn)方案按本錢折算,在面向庫存生產(chǎn)的企業(yè)中，可以作為庫存投費方案的基礎，在面向訂單生產(chǎn)的企業(yè)中可以作為

發(fā)貨預算的基礎。

將物料需求方案按本錢折算并按產(chǎn)品類匯總可以產(chǎn)生如下以貨幣單位表示的信息：按產(chǎn)品類劃分的現(xiàn)有庫存量；為支持生

產(chǎn)規(guī)劃，將要消耗多少物料；為支持生產(chǎn)規(guī)劃，應采購多少物料;在未來的幾個月中，預計庫存量是多少；需要制造什么這

反應在車間作業(yè)方案中，作為能力需求方案的輸入信息并很容易轉換成人工費。

從生產(chǎn)的角度來看，物料需求方案的輸出是已下達的和方案下達的生產(chǎn)訂單，即車間作業(yè)方案。通過能力需求方案過程，就

可以得到在各個時區(qū)對各工作中心的標準工時需求。通過工時費率換算則可進一步得出在各個時區(qū)各產(chǎn)品類的人工費用。

根據(jù)以上信息，管理人員可以看到在不同的時區(qū)為滿足給定的生產(chǎn)規(guī)劃所需要的材料費及人工費開銷。為了作出更為準

確的現(xiàn)金流方案，還可以考慮應付款的付款期限，并據(jù)以適當調整現(xiàn)金流方案。

從投入/產(chǎn)出控制報告可以得到按工作中心分列的以時間和貨幣單位表示的標準工時輸出報告。對產(chǎn)生派工單的未完成訂

單核算本錢即可得出當前在制品的價值。工時報告和派工單結合在一起，可以作為工時效率考核報告的基礎。

對采購方案進行本錢轉換之后可以清楚地了解到每個供給商在不同時區(qū)分別需要發(fā)來多少價值的物料才能滿足預定的方

案。

企業(yè)經(jīng)營中一個非常重要的問題是庫存價值的計算。如果庫存記錄的準確性足以支持MRPII系統(tǒng)，那么，通過本錢轉換，庫

存價值的計算是非常容易實現(xiàn)的。

當生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)能夠正常運行時，很容易驅動會計核算系統(tǒng)正常運行。由于生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)比以往任何時候都更為有效可

信，所以，不言而喻，會計系統(tǒng)將會得到一套比以往任何時候都更為有效的數(shù)據(jù)作為工作的基礎。

貨幣是企業(yè)經(jīng)營的語言。當生產(chǎn)系統(tǒng)和財務系統(tǒng)可以用相同的語言來談論同一件事情時，他們之間的不協(xié)調狀況則可以

消失了。

七、MRPII和ERP的適用性

MRPII對于制造業(yè)是普遍適用的。但是，關于這一點，經(jīng)常有人發(fā)生疑問。由于制造業(yè)有著眾多的行業(yè)和數(shù)不

清的產(chǎn)品，所以發(fā)生這樣的疑問是不奇怪的。要答復這個問題必須從制造業(yè)生產(chǎn)管理的本質規(guī)律出發(fā)。一般來說,

制造企業(yè)的生產(chǎn)管理要循環(huán)往復地答復以下四個問題：

A：我們將要制造什么？（主生產(chǎn)方案）

B：我們用什么來制造？（物料清單）

C：我們有什么？（庫存記錄）

D：我們還應得到什么？（MRP）

這四個問題構成了一個根本方程，稱為生產(chǎn)根本方程，可以表示為：

AXB-C=D

它對所響的制造企業(yè)均是相同的，因此是一種標準邏輯。有關文娥指出：”這是制造企業(yè)中普遍存在的本質規(guī)

律，正如地心引力，只能面對它，而不能改變它。

"在MRP之前的生產(chǎn)庫存管理方法往往是建立數(shù)學模型，而沒有認識到生產(chǎn)庫存管理是大量信息的處理問題。而

MRP1I是以現(xiàn)代計算機為工具，通過太大量的數(shù)據(jù)進行及時的處理來模擬制造企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程------亦即以

上的根本方程。由于生產(chǎn)根本方程的普遍存在JIRPII也是普遍適用的。

對MRP的適用性產(chǎn)生疑問的另一個原因則是由于早期的MRP工作者所使用的習慣術語。在計算機時代的早期，

制造業(yè)的標準邏輯尚未被普遍認識。特別是由于VRP起源于機械制造業(yè)，其早期工作者使用"零件"、"部件”等術

語。因此，雖然在制造業(yè)的不同行業(yè)中都存在著生產(chǎn)根本方程，然而人們卻往往只看到不同，認為他優(yōu)面臨的是與

眾不同的生產(chǎn)環(huán)境。當時只有專職的財務人員認識到有標準的財務管理工具：應收帳款、應付帳款、總分類帳、

明細分類帳、預算、標準本錢等等。一位專職的財務人員離開一家企業(yè)進入另一家企業(yè)，他不會看曳"與眾不同"

的財務系統(tǒng)。而在制造業(yè)的其它環(huán)節(jié)上，則沒有標準的工具。

現(xiàn)在MRPII已向人們提供了制造業(yè)管理的標準工具的集合和標準的知識體系，而且已被廣泛地應用于實踐。制

造企業(yè)的各級管理人員可以而且應當使用諸如生產(chǎn)規(guī)劃、主生產(chǎn)方案、物料需求方案、能力需求方案等工具來控

制和運行自己的企業(yè)，這正如財務人員早已有的標準財務工具一樣。在MRP出現(xiàn)之前，人們希望情況保持不變，從

而使得生產(chǎn)訂單和采購訂單上的日期保持有效。每逢出現(xiàn)變化，都將陷入被動。現(xiàn)代的MRPII為管理人員提供了一

套強有力的方案和控制的工具，使用這樣的工具可以很好地應付生產(chǎn)制造環(huán)境中永恒的變化。

八、MRPII和ERP的實施

1、實施MRPII的關鍵因素

實施MRPI1系統(tǒng)的關鍵因素有三，即技術、數(shù)據(jù)和人。

1IRPH系統(tǒng)不能以手工方式實現(xiàn),所以計算機系統(tǒng)的技術要求是不言而喻的。有了計算機系統(tǒng)還必須要有準確的數(shù)據(jù)，才能

使怖PH系統(tǒng)很好地工作。數(shù)據(jù)的問塞巳在前面的講座中討論了,所以下面僅僅談談人的因素。

必須強調，人的因素是最重要的。企業(yè)的各級人員必須要對MRPH有充分的理解,這是實施MRPII系統(tǒng)獲得成才的關鍵所在。

高層管理人員的參與程度，中級管理人員的積極性以及企業(yè)廣闊員工的態(tài)度，已被公認是實施MRPH系統(tǒng)獲得成功的最重要的

因素。有些企業(yè)實施M即II系統(tǒng)未獲成功或未能充分發(fā)揮MRP1【系統(tǒng)的作用，究其原因，就是他們是把MRPH作為一個計算機系

統(tǒng)而不是作為一個人的系統(tǒng)來對待。他們花了許多的時間和精力去選擇MRPII軟件系統(tǒng)。軟件系統(tǒng)肯定是要選擇的，然而，成功

的那PII用戶和不成功的MRPII用戶之間的巨大差異絕不是由軟件系統(tǒng)的微小差異造成的。人的因素解決不好,就不可能建立

好的MRPH系統(tǒng)。優(yōu)秀的人們可以使MRPH系統(tǒng)越來越完善，而再好的MRPII系統(tǒng)交給素質低下的人也難以發(fā)揮作用。

在實施MRPH的過程中，人的因素的重要性無論怎樣強調也不過分。所以，就重要程度來說,以上三項關鍵因素的排列次序

應是:人、數(shù)據(jù)和技術。

2、實施MRPII所需的時間

當一個企業(yè)準備實施MRPU系統(tǒng)的時候,首先要考慮的一個問題是,從開始實施到獲得成功需要多長時間？

這個問題決定于以下因素：企業(yè)的規(guī)模和復雜程度、企業(yè)用來實施MRPH的資源，高層領導的參與程度，實施隊伍的知識、

技能和獻身精神，以及企業(yè)為MRPH系統(tǒng)所選擇的運行環(huán)境。一般文獻中以小型機或大型機運行環(huán)境為依據(jù)給出的時間框架是

18?24個月。若以Clicnt/Scrvcr微機網(wǎng)絡作為運行環(huán)境，則已有在6個月內(nèi)實施成功的先例。這里，我們強調兩點：

1.不能操之過急。原因在于需要做的事情太多：廣泛深入的教育和培訓，數(shù)據(jù)準備，制定企業(yè)運營的策略和規(guī)程等等。

2.不能把時間拖得太久。時間拖久了，成功的時機將會銳減。

原因如下：

1.工作強度和熱情。MRPH將由用戶來實現(xiàn)，實現(xiàn)MRPH的責任要求他們在企業(yè)的運營之外再付出更多的時間和精力，去做

更多的工作。時間拖久了將會使人感到氣餒和失望。執(zhí)行一個積極進取的方案則使人們可以期望，在可接受的時間內(nèi)事情會得

到實質性的改善。

2.工作的優(yōu)先級。VRPH的實施必須有一個非常高的優(yōu)先級，即第二位-僅次于企業(yè)的正常運營。然而，這樣高的優(yōu)

先級是不能過長地保持下去的.一個企業(yè)也和一個人一樣.其集中注意力的時間是有限的.而如果優(yōu)先級下降了.那么成功的

極會也隨之下降。最好的方法是對MRPII的工程實施賦予一個非常高的優(yōu)先級，并迅速而成功地予以實現(xiàn)。然后，就可以利用它、

依靠它，幫助人們把企業(yè)運營搞得越來越好。

3.情況的變化。無論人員的變化還是環(huán)境的變化,都是對MRPH工程實施的一種威脅。一個部門的領導可能是非常了解

MRPII的，并積極熱心地領導本部門實施MRPII的工作，可是他得到了提升。新來的領導可能由于某種原因而反對實施MRPII,于

是使實施的努力付之東流。環(huán)境的變化可以有多種因素。生意劇增可能導致顧不上MRPH的實施。生意銳減可能導致難以負

擔工程實施的費用。競爭的壓力、新的政瘠法規(guī)等等，都可能影響到MRPH的實施。

4.效益。工程實施的時間拖得太久也就推遲了效益的獲得。

球上所述，確定一個積極進取的時間框架是十分必要的。

3、實施MRPH的三個階段

對于大多數(shù)企業(yè)來說，實施MRPH系統(tǒng)所要做的工作太多了。為了確保實施的成功，一般分成三個階段來完成。

(D笫-階段------實現(xiàn)根本MRP這一階段所應完成的任務包拈：生產(chǎn)規(guī)則和主生產(chǎn)方案的編制，客戶訂單錄

入和預測支持功能，物料需求方案展開功能，庫存記錄準確性，物料清單的構造和準確性以及來自車間的采購部門

的拖期預報。

(2)第二階段------實現(xiàn)閉環(huán)這一階段應完成的任務包括：車間作業(yè)管理，能力需求方案，投入/產(chǎn)出控制，工

藝路線的準確性，對供給商實現(xiàn)采購方案法。

(3)第三階段------實現(xiàn)財務管理和模擬功能有些企業(yè)已經(jīng)有了準確的、結構清晰的物料清單，那么，在這方

面就可以花比較少的時間；有些企業(yè)己經(jīng)有了車間作業(yè)管理，那么就可以提前實現(xiàn)閉環(huán);有些企業(yè)沒有工藝路線和

工時標準，那么就應提前開始這方面的工作。

九、實施檢測

以下詳細列舉了在MRPII實施過程的不同階段必須完成的主要任務。每項任務作為一個問題可以答復“是“或“否二

一個正在實施MRPII的企業(yè)在工程實施的每個階段上應當對照檢測表的內(nèi)容檢測自己的工作。只帝對每份檢測表中的每

個問題都能給出肯定的答復，才能確保MRPH的實施沿著可靠的路線進行，直至獲得成功。

這些檢測表可以在實施MRPH的過程中隨時起到指導和校正的作用。因此，時于MRPII實施過程中的關鍵人員，如總經(jīng)理、

工程負責人，以及工程實施指導委員會其他成員和工程小組成員，都是非常重要的。

檢測表1：本錢論證和正式立項

①總經(jīng)理和關鍵人員參加了先行教書。

②所有的部門領導人員參加了先行教育。

③本錢論證由高層管理人員和所涉及到的全部操作級管理人員聯(lián)合進行。

④本錢論證得到了總經(jīng)理和所有必要人員的批準。

⑤確定MRPII的實施作為企業(yè)的第二位重要工作。

⑥形成了關于MRPII實施工程的書面文件，并由參加論證的所有高層領導人員正式簽字，以取得共識。

檢測表2：工程組織與責任

①從企業(yè)的操作級部門領導人中選擇了一位關鍵人員作為工程的專職負責人。

②成立了主要由所有有關部門的操作級管理人員組成的工程小組。

③成立了由總經(jīng)理、副總經(jīng)理和工程負責人組成的指導委員會。

④正式指定了指導委員會的主持人。

⑤工程小組至少每周召開一次會議。

⑥指導委員會至少每月召開一次會議。

⑦聘請了具有實現(xiàn)A級MRPII經(jīng)臉的參諜，每月到現(xiàn)場進行指導一至二天。

⑧工程小組制訂了在認可的時間框契內(nèi)實現(xiàn)MRPII的詳細方案，按天或周表示，明確任務職責并指明承當人的姓名。

◎工程小組要在至少每周一次的會議上根據(jù)指導委員會的意見修訂工程實施詳細方案O

檢測表3：教育

①指導委員會所甫成員，包括總經(jīng)理，都參加了MKPII的外部課程學習。

②工程小組全體成員都參加了MRPH的外部課程學習。

③有一系列的內(nèi)部教育，面向操作管理人員，從而造就企業(yè)內(nèi)的"專家隊伍二

④有一系列的內(nèi)部教育，由”專家隊伍.主持，面向企業(yè)廣闊員工，其中包考總經(jīng)理和他的副手。

檢測表4：數(shù)據(jù)和策略

1.庫存記錄準確性在95%以上。

2.物料清單準確性在98%以上。

3.整個企業(yè)所用的物料清單格式統(tǒng)一，結構良好，完全適用于MRPH的要求。

4.工藝路線（工序和工作中心）的準確性在98%以上。

5.物料工程數(shù)據(jù)完整、合理。

6.工作中心數(shù)據(jù)完整、合理。

7.有闡述生產(chǎn)規(guī)劃的書面文件，已經(jīng)得到批準并且已經(jīng)用于運行企業(yè)的業(yè)務。

8.有闡述主生產(chǎn)方案的書面文件，已經(jīng)得到批準并且已經(jīng)用于運行企業(yè)的業(yè)務。

9.有闡述物料需求方案的書面文件，已經(jīng)得到批準并且已用于運行企業(yè)的業(yè)務。

10.有闡述丁程改變的書面文件.已經(jīng)得到批準并且已經(jīng)用于運行企業(yè)的業(yè)務.

檢測表5：軟件系統(tǒng)

①已經(jīng)作出購置或自行編寫MRPH軟件的決定。

②如果打算購置商品軟件.那么所選擇的軟件產(chǎn)品巳有A級用戶或比較好的B級用戶,而且正在使用著。

③軟件系統(tǒng)費用的估算與本錢論證相符。

④已建立管理軟件改變要求的規(guī)程。

檢測表6：實現(xiàn)根本MRP

1.生產(chǎn)規(guī)劃的編制已經(jīng)完成。

2.MPS/MRP試點已經(jīng)選定。

3.計算機試點已經(jīng)完成。

I模擬試點已經(jīng)完成。

5.庫存記錄準確性到達95%以上，物料清單的準確性到達98$以上。這洋高的數(shù)據(jù)準確性要求所有的物料工程都能到達,

而不僅限于試點工程。

6.在整個企業(yè)范圍內(nèi).80%以上的員工接受了初始教育和培訓。

7.指導委員會批準進行現(xiàn)場試點。

8.現(xiàn)場試點獲得成功，用戶簽字確認。

9.關于生產(chǎn)和采購的反應聯(lián)系（拖期預報）已經(jīng)建立。

10.臨時的車間作業(yè)管理系統(tǒng)已準各就緒.

11.指派了一名或多名車間人員在系統(tǒng)轉換期間專職參加工程的工作。

12.指導委員會批準系統(tǒng)轉換。

13.對MPS/MRP的轉換已經(jīng)完成。

檢則表7：實現(xiàn)閉環(huán)MRP和MRPH

1.所有工藝路線的準確性均到達了98$以上。

2.車間作業(yè)管理的試點已經(jīng)完成。

3.車間作業(yè)管理全面完成。

4.派工單可以產(chǎn)生正確有效的優(yōu)先級。

5.能力需求方案已經(jīng)實現(xiàn)。

6.投入/產(chǎn)出控制已經(jīng)實現(xiàn)。

7.供紿商教育程序已經(jīng)完成。

8.采購方案法試點已經(jīng)完成。

9.對主要供給商已實行采購方案法。

10.執(zhí)行情況考核系垸已經(jīng)實現(xiàn).

11.所有供紿商均轉換到采購方案法。

12.財務方案接口完備且巳實現(xiàn)。

13.模擬功能已經(jīng)實現(xiàn)。

ERP系統(tǒng)中B0M的作用

2000-12-06?黃平安?iCAD

ERP的第一代誕生于1965年。數(shù)十年來，ERP經(jīng)過長期的生產(chǎn)實踐，吸收了許多國家先進制造業(yè)管理思想

(如日本的“看板管理”等)，不斷開展延伸，形成了一種以生產(chǎn)經(jīng)營、方案管理為主線，輔以CAD/CAM、

Internet.GUT和EDI功能的當代企業(yè)管理方法。ERP系統(tǒng)中的主要功能模塊，均是針對企業(yè)級資源管理

而設計.在ERP系統(tǒng)中,一般包括以下模塊：

BOM(Billofmaterial)物料清單；

FP(ProductionPlanning)生產(chǎn)方案大綱；

MPS(MasterProductionScheduling)主生產(chǎn)方案；

RCCP(RoughCutCapacityPlanning)粗能力需求方案;

MRP(MaterielRequirementsPkmning)物料需求方案；

CRP(CapacityRequirementsPlanning)能力需求方案；

PAC(ProductionActivityControl)車間作業(yè)管理；

IM(InventoryManagement)庫存管理；

CO(Controlling)管理會計(ManagementAccounting)；

FI(FinancialAccounting)財務會計(GL總帳、AR應收、AP應付)；

COE（CustomerorderEntry）客戶訂單輸入；

HR（HumanResourc.ps）人力資源方案：

SD（SalesandDistribution）分銷管理。

在ERP系統(tǒng)中有一些特點：如方案的一貫性和可行性，數(shù)據(jù)的統(tǒng)一和共享性，靈活的決策應變性，高

度的模擬預測性，物流、資金流、信息流的統(tǒng)一等等。這些特點說明，ERP是一個完整的經(jīng)營生產(chǎn)管理體

系，是實現(xiàn)制造業(yè)整體效益、提升企業(yè)全面競爭力的有效管理模式。許多經(jīng)驗豐富的咨詢參謀談到ERP實

施體會時說，要成功實施ERP系統(tǒng)，三分靠技術，七分靠人才，十二分靠數(shù)據(jù)。此話雖有些夸大，但計算

機只有在數(shù)據(jù)準確、完整、及時的情況下，才能發(fā)揮作用，否貝］只能帶來錯誤的結果?？梢哉f產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫

是ERP系統(tǒng)運行的依據(jù)，ERP實施的廣度和深度取決于其覆蓋面和數(shù)據(jù)內(nèi)容。因此，建立產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫的準

備和維護工作就極為重要。

一般情況下，我們將各種管理數(shù)據(jù)分為三類一一靜態(tài)數(shù)據(jù)、動態(tài)數(shù)據(jù)及中間數(shù)據(jù)。靜態(tài)數(shù)據(jù)包括物

料清單、工作中心的能力和本錢參數(shù)、工藝路線、工時定額、倉庫和貨位代碼、會計科目的設置等等；動

態(tài)數(shù)據(jù)是指生產(chǎn)活動中發(fā)生的數(shù)據(jù)，不斷發(fā)生、經(jīng)常變動，如客戶合同、庫存記錄、完工報告等；中間數(shù)

據(jù)是在綜合靜態(tài)數(shù)據(jù)與動態(tài)數(shù)據(jù)，經(jīng)過綜合運算形成的各種報表，在ERP系統(tǒng)運行準備期及運行過程中這

些數(shù)據(jù)都要定期或隨時維護，保持數(shù)據(jù)的準確性。本文就靜態(tài)數(shù)據(jù)中物料清單（BillofMaterial,BOM）

的作用，結合CAD（ComputerAidedDesign,計算機輔助設計）、CAPP（ComputerAidedProcessPlanning,

計算機輔助工藝編制）、PDM（ProductsDataManagement,產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）等系統(tǒng)作詳細的描述。

物料清單（B0M）,又稱為產(chǎn)品結構表或產(chǎn)品結構樹；在某些工業(yè)領域，可能稱為“配方〃、”要素表〃

或其它名稱。在ERP系統(tǒng)中，物料一詞有著廣泛的含義，它是所有產(chǎn)品、半成品、在制品、原材料、配套

件、爐作件、易耗品等等與生產(chǎn)有關的物料的統(tǒng)稱。BOM作用于詞算機識別物料、接受客戶定單、編制方

案、配套（裝配）和領料、加工過程跟蹤、采購和外協(xié)、本錢片算、報價參考、物料追溯、改進產(chǎn)品設計

等等。系統(tǒng)可以采用多種方法描述物料清單，如單層法、縮進法、模塊法、暫停法、矩陣法以及本錢法等

等。

1、CAD（ComputerAidedDesign）中的BOM

設計部門既是BOM的設計者，又是BOM的使用者。單一零件諸如圖號、物料名稱（材料類型如45號

鋼）、重量、體積、設計修改審核號、物料生效日期等名種信息；組件或部件還包括外協(xié)件、外購件、通

用件、標準件、借用件、各單一零件裝配數(shù)量、部件圖號等信息；總圖（由零件、組件部件等裝配而成）

還包括包裝、裝件清單、技術文件、產(chǎn)品說明書、保修單等等信息，這些都是B0M信息的組成局部。在設

計部門（CAD）中，通常所說的BOM實際上是零件明細表，是一種技術文件，偏重于產(chǎn)品信息匯總。

設計部門按某種類型產(chǎn)品的圖號來組織BOM信息。設計部門在接到定單后按照定單的要求，一般情況

下有三種設計思路一一自頂向下形式設計、自底向上形式設計、由中間向兩頭形式設計。無論那一種設計

方式，在圖號的組織上都是一致的，都是按照圖號來合并產(chǎn)品信息，形成該產(chǎn)品的總明細表、標準件匯總

表、外購件匯總表、外協(xié)件匯總表等，在需要的時候還能生成產(chǎn)品圖紙目錄（滿足沒有運行ERP系統(tǒng)的客

戶或外協(xié)工廠）。有時一個相同的零件由于屬于不同的產(chǎn)品，也就有了不同的圖號，因此不一定考慮企業(yè)

物料編碼的唯一性。需要說明的是，在形成物料清單后，每一種物料都有唯一的編碼，即物料號。不要將

零件明細表（CAD通稱為BOM表）與ERP中的BOM信息混清。設計部門中的零件明細信息表轉化為ERP系

統(tǒng)中的B0M信息，需要設計部門、工藝部門和生產(chǎn)部門的共同協(xié)作，以及PDV（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）設計產(chǎn)品

關系特性的管理來解決零件明細清單與BOM表之間的異同信息，特別是圖號與編碼號不一致方面（PDM產(chǎn)

品結構模塊通過其規(guī)則庫、變量和零件表等功能來完成）。

就使用而言，無論何時，當產(chǎn)品結構發(fā)生變化，或者客戶更改技術文件、涉及質量問題或對某個零件進行

重新改進設計時，為確保物料清單的準確性，都必須以設計變更通知為依據(jù)。在設計變更通知文件的指導

下，設計部門通過BOM信息表中獲取所有零件的信息及其相互間的結構信息。只有得到這些信息，才能對

其進行定義、描述或修改，從而使生產(chǎn)能正常地運行下去（特別是客戶的緊急更改通知）。根據(jù)設計變更

通知編號，在PDM支持"可以方便地檢索變更信息，指導生產(chǎn)、裝運和售后效勞等生產(chǎn)活動。

在實際生產(chǎn)運行過程中，設計變更是導致數(shù)據(jù)不準確的重要因素，因此一定要有一套行之有效的設計

變更通知管理方法來管理設計變更通知。由于要涉及銷售、采購、生產(chǎn)、工程技術、財務等部門，因此一

般由企業(yè)的副總直接管理設計變更通知。這一過程須經(jīng)過設計變更通知確認、分析、審批、文件和監(jiān)督五

個步驟。

設計部門（CAD）產(chǎn)生的局部數(shù)據(jù)經(jīng)PDM處理后傳輸給ERP系統(tǒng)。

2、CAPP（ComputerAidedprocessPlanning）中的BOM

產(chǎn)品經(jīng)過設計部門設計完畢后，局部電子數(shù)據(jù)轉交工藝部門制訂工藝路線（CAPP）,成為說明零部件

加工或裝配過程的文件。它不是技術文件，而是方案文件或指導生產(chǎn)文件。