哈佛管理導師實施戰(zhàn)略課程

實施戰(zhàn)略

在許多公司,高級管理層和業(yè)務部門都會參與

到戰(zhàn)略規(guī)劃過程當中.為什么？這樣可以確保

公司的戰(zhàn)略（整體戰(zhàn)略和部門戰(zhàn)略）能夠保持

高度一致.并成功實現(xiàn)。

在本主題中，您將學習什么是戰(zhàn)略.高級管理

層和各部門如何協(xié)作起來制定戰(zhàn)略.以及部門

如何通過為戰(zhàn)略I頁目制定和實施行動計劃來支

持公司的戰(zhàn)略

如果是您，您會怎么做？

主題列表

主題摘要

本主題將幫助您：

?懂得戰(zhàn)略是什么，戰(zhàn)略計劃的要素與戰(zhàn)略規(guī)劃過程

?制定支持公司戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標行動計劃

?執(zhí)行您的行動計劃

?確保您的行動計劃是圍繞公司戰(zhàn)略展開的并與之保持一致

?評估業(yè)績與獎勵優(yōu)秀員工

主題列表

主題概述

假如是您，您會怎么做?

主題列表

主題摘要

導師簡介

主題使用說明

核心概念

什么是戰(zhàn)略？

戰(zhàn)略計劃的要素

戰(zhàn)略規(guī)劃過程

戰(zhàn)略項目行動計劃

設定目標與標準

確定各類資源

理清互聯(lián)關系

保持行動計劃的-?致性及其正常推進

界定責任

營造有助于員工實現(xiàn)卓著的環(huán)境

績效評估與獎勵

步驟

SWOT分析的步驟

確定需優(yōu)先考慮的問題的步驟

確定目標的步驟

技巧

理順互聯(lián)關系的技巧

管理一致性的技巧

界定責任的技巧

練習

說明

工具

SWOT分析工作表

用于制定行動計戈!的工作表

用于確定關鍵結果領域目標的工作表

一致性檢查表

針對營造有助于員工實現(xiàn)卓著的環(huán)境的檢查表

自測

說明

學習更多內容

在線文章

文章

著作

網上課程

導師簡介

C.?戴維斯?福格(C.DavisFogg)

戴維斯?福格是一位主旨演講人，高管輔導員、顧問與戰(zhàn)略咨詢師，

他專門研究如何制定與實施公司戰(zhàn)略計劃。他是Johnston&

Murphy的前任總經理,Bausch&Lomb的消費品部門主管。他曾

在范德比爾特大學、哥倫比亞大學、埃默里大學、麻省理工學院、

賓夕法尼亞州立大學與威斯康星大學教授過“戰(zhàn)略規(guī)劃”、“戰(zhàn)略

實施"與"綜合管理”等課程。其著作包含：DiagnosticMarketingsTeam-Based

StrategicPlanning與ImplementingYourStrategicPlan。他還發(fā)表過一系列

戰(zhàn)略手冊。其中，LeadingYourOrganizationThroughStrategicandDepartmental

Planning分步介紹了如何制定與推動整個規(guī)劃過程。他現(xiàn)在正致力于一部新書的

寫作，書名為LewisandClark&Co.:TheBusinessofExploration,計戈U于2004

年出版。

假如是您，您會怎么做？

杰克最近成為了一個信息技術(TT)團隊的管理者。在戰(zhàn)略規(guī)劃流程中，高級管理

層認識到成本結構問題是公司的軟肋，需要集中解決以保持競爭力。高級管理層已

經確立了一個相應的戰(zhàn)略目標：“全公司在未來三年中每年節(jié)約成本5%?！?/p>

作為戰(zhàn)略規(guī)劃過程的一部分，高級管理層要求各部門想辦法解決這一具有最高優(yōu)先

級的問題，并提出其他需要優(yōu)先考慮的問題。杰克并不確定他與他的團隊該如何進

行。假如是您，您會怎么做？

這時您會怎么做？

杰克與他的團隊采取的第一步是分析外部與內部信息，如市場劃分(外部)與核心

流程(內部)。然后，杰克與他的團隊應進行SWOT分析，評估他們團隊的優(yōu)勢、

劣勢、機會與威脅。通過這些分析，他們發(fā)現(xiàn)了需優(yōu)先考慮的問題，其中包含高級

管理層已經委派的問題。杰克與他的團隊要將需優(yōu)先考慮的問題縮減至三到四個，

然后呈交給高級管理層批閱。一旦獲得批準，杰克與他的團隊就需要創(chuàng)建解決各個

需優(yōu)先考慮問題的高級別行動計劃。

在本主題中，您將學習如何確定需優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略問題，與如何根據(jù)戰(zhàn)略目標實施

行動計戈上熟悉了本主題中闡述的各類觀點后，請點擊“練習”，參與互動場景練

習、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋。

主題使用說明

主題架構

?在“工具”部分中，點擊圖標可打開相應工具。您能夠將工具打印出來以便

脫機使用?；蛘哒撸材軌蛟诰€填寫工具，并將其儲存到您的硬盤。

?最后，參加“自測”中的測驗，并閱讀“學習更多內容”中的“在線文章”，

至此完成整個主題的學習。

核心概念

“規(guī)劃時花費的每分鐘可在執(zhí)行時節(jié)約

3或4個小時?！?/p>

一牝邦公司前總裁克勞福德?格林沃爾特(CrawfordGreenwait)

什么是戰(zhàn)略？

每個人大概都認識到了戰(zhàn)略關于一個公司的重要性，然而卻在什么是戰(zhàn)略與如何制

定戰(zhàn)略的問題上爭論不休。盡管關于制定戰(zhàn)略的文章多如牛毛，但關于如何實施戰(zhàn)

略的文章卻少之又少。

在本主題中，戰(zhàn)略將被視為激發(fā)重大變革的過程，只有通過變革，組織才能獲得顯

著的成績。根據(jù)戰(zhàn)略方針能夠明白您現(xiàn)在在做什么，而且能夠預見到長遠的將來您

希望實現(xiàn)的目標；最重要的是，戰(zhàn)略的核心在于幫助您規(guī)劃如何實現(xiàn)長遠目標。

以一家視頻游戲制作公司為例。他們的工作就是為大眾提供娛樂。該公司放眼未來,

確定其長遠目標之一是把自己打造成享譽全球的品牌因此，公司的戰(zhàn)略重心放在

如何拓展業(yè)務與增加品牌知名度，并在未來的幾年中躋身國際市場。

戰(zhàn)略能夠看作是藝術與科學的有機結合。說它是一門藝術，是由于它需要制造性思

維，需要推斷將來進展形勢的能力，還需要很強的溝通技能來鞭策與激勵那些參與

實施戰(zhàn)略的員工。說它是一門科學，是由于它需要管理者收集與分析信息，以便將

這些信息轉變?yōu)樾袆印?/p>

戰(zhàn)略為什么如此重要？

公司僅僅開發(fā)出成功的產品或者服務是遠遠不夠的。沒有戰(zhàn)略方針的指導，組織就

像失舵的船，而且很難應對業(yè)務變革與競爭威脅。通過制定好的策略，再輔以巧妙

地實施，公司的經營模式將悄然發(fā)生重大的結構轉變，很快能夠從競爭中脫穎而出。

戰(zhàn)略是公司改革與進展的航標，它為管理者制定決策提供了必要的信息與指導，幫

助組織在競爭中立于不敗之地。

戰(zhàn)略是如何制定的？誰是參與者?

概括地講，戰(zhàn)略是通過規(guī)劃與實施這兩個要緊過程完成的。許多公司都要求高級管

理層與各部門參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程。為什么要各部門參與呢？由于各部門掌握組織的

大量信息，能夠對公司應該做什么與公司的進展方向提出明智的建議。此外，假如

各部門參與了規(guī)劃過程，他們支持并實施所制定的計劃的可能性更大。

簡而言之，各部門是組織戰(zhàn)略的實施核心。各部門具備有效實施計劃所需的領導能

力、員工、技能與資金。他們有能力實施計劃，也完全能讓計劃泡湯。

不讓各部門參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程的組織與那些要求各部門參與的組織相比，取得的成

效往往會遜色很多。通過共同參與規(guī)劃過程，高級管理層與各部門才能夠確保公司

的戰(zhàn)略（企業(yè)戰(zhàn)略與部門戰(zhàn)略）保持高度一致，并成功付諸實施。

本主題的重點

本主題將簡要介紹公司如何執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃過程，然后全面介紹如何在組織內實施戰(zhàn)

略。本主題從部門管理者或者員工的視角來考慮戰(zhàn)略，而不是從高級管理層的角度

出發(fā)。

術語說明

每個公司都在以其特殊方式執(zhí)行戰(zhàn)略的規(guī)劃與實施。因此，這兩個過程的展開方式

與與它們有關的術語將因公司而異。本主題將探討戰(zhàn)略規(guī)劃與實施過程的關鍵要

素，其中的術語定義非常寬泛，以便適用于盡可能多的讀者。

卜另請參見在線文章：“WhatReallyWorks。

……不做計劃的人試圖讓環(huán)境適應計劃。

做計劃的人試圖讓計劃適應環(huán)境?！?/p>

-美國前將軍喬治?巴頓（GeorgeS.Patton）

戰(zhàn)略計劃的要素

在討論戰(zhàn)略規(guī)劃過程之前，熟悉戰(zhàn)略計劃的要素（規(guī)劃過程的產物）是非常有幫助

的。

盡管戰(zhàn)略計劃各不相同，但它們通常都包含下列構成部分：

?方向宣言

?戰(zhàn)略目標

?需優(yōu)先考慮的問題

?行動計劃

關于這些構成部分，不一致的組織可能會使用不一致的術語，而且描述它們的方式

也各不相同。只是，大多數(shù)組織都會提供有關戰(zhàn)略的一系列信息，并大致介紹打算

如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

方向宣言

方向宣言是整個組織機構行動與思考的指南。盡管此宣言能夠不一致形式獲得（從

一兩頁的簡單文檔到各類非正式的傳達），但方向宣言通常提供有關組織的下列信

息：

.使命：組織的目標

.愿景：組織的未來藍圖

.業(yè)務定義：公司現(xiàn)有與設想中的產品、服務、地域分布、技術、客戶與市場

?競爭優(yōu)勢：組織與其競爭對手相比將更好地滿足客戶需求

?核心競爭力：公司可用于獲得競爭優(yōu)勢的有形資產（如制造廠）與無形資產

（如研發(fā)實力）

.價值觀：定義公司文化（如創(chuàng)新）與支持組織未來競爭優(yōu)勢的激勵信念

盡管方向宣言通常是針對整個企業(yè)層面的，但各部門也需要花時間制定自己部門的

方向宣言。

戰(zhàn)略目標

通過戰(zhàn)略目標，公司能夠衡量在關鍵結果領域所取得的成就，公司務必在這些領域

制造佳績才能實現(xiàn)其長遠戰(zhàn)略目標。

關鍵結果領域通常由公司的方向宣言直接確定。比如，假如公司的愿景是擴展全球

市場，那么它就需要衡量在全球市場領域是否成功。公司設定戰(zhàn)略目標的領域能夠

是市場定位、客戶忠誠度、質量、服務、創(chuàng)新與人力資本。

管理層務必確定將如何衡量在關鍵結果領域的成敗得失，然后再設定衡量目標。比

如，假如客戶忠誠度是關鍵結果領域，那么能夠按客戶滿意程度指數(shù)來衡量客戶忠

誠度。相應的目標能夠是：“在未來三年內將客戶滿意度指數(shù)從89提高到96。”

需優(yōu)先考慮的問題

需優(yōu)先考慮的問題是公司行動的要緊出發(fā)點。它們是在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中浮現(xiàn)出來的

關鍵問題，比如，需要彌補的欠缺或者者應當抓住的機會。

需優(yōu)先考慮的問題通常與競爭有關，如公司為了給客戶增加價值而提供的產品或者

服務，為了支持公司戰(zhàn)略而需要進行的內部流程變革，與完成價值制造與流程變革

所需的技能與資源。常見的需優(yōu)先考慮問題包含成本、服務、新的市場與產品、地

域擴張、收購、資產剝離、組織結構、核心競爭力與流程、新技術、培訓與進展與

信息系統(tǒng)。

公司戰(zhàn)略成功實施的關鍵在于將需優(yōu)先考慮的問題轉變?yōu)楦呒墑e的行動計劃，并將

這些計劃落實到業(yè)務部門或者跨職能團隊。匕如，公司認為市場份額是需優(yōu)先考慮

的問題，并設定未來三年內將市場份額提高10個百分點的目標。營銷部門因而需

要制定行動計劃，確定如何“贏得競爭對手，使公司在目前薄弱的市場環(huán)節(jié)上至少

增加5個百分點的市場份額”。

卜另請參見確定需優(yōu)先考慮的問題的幾個步驟。

行動計劃

需優(yōu)先考慮的問題要根據(jù)戰(zhàn)略項目轉化為高級別行動計劃。行動計劃簡要描述了公

司為完成需優(yōu)先考慮的問題并繼而實現(xiàn)其目標需要執(zhí)行的具體步驟。一個需優(yōu)先考

慮的問題可能會形成兩個或者三個行動計劃。比如，假如成本是需優(yōu)先考慮的問題,

那么可能會產生三個不一致的行動計劃：管理成本計劃、運營成本計劃與銷售與營

銷成本計劃。

根據(jù)戰(zhàn)略項目制定的高級別行動計劃通常包含：

?需優(yōu)先考慮的問題及其為什么重要的描述

?以特定標準與時限表述的目標

?解決需優(yōu)先考慮問題的過程中涉及的關鍵步驟

?必需的資源

?涉及其他部門的互聯(lián)關系要求

?預期成本與收益

組織的戰(zhàn)略計劃是戰(zhàn)略規(guī)劃過程的結果。請繼續(xù)閱讀，以熟悉有關公司如何完成規(guī)

劃過程的更多詳情。

”我總是發(fā)現(xiàn)計劃沒什么用,

但計劃過程卻是必不可少的?！?/p>

-美國前總統(tǒng)德懷特?艾森豪威爾(Dwight0.Eisenhower)

戰(zhàn)略規(guī)劃過程

概述

規(guī)劃過程是在整個組織內實現(xiàn)戰(zhàn)略一致性并確保有效地實施公司戰(zhàn)略的要緊手段。

規(guī)劃過程的結果是制定出戰(zhàn)略計劃。

戰(zhàn)略規(guī)劃過程通常從廣泛的研究與分析入手，高級管理層能夠據(jù)此集中處理最重要

的三四個需優(yōu)先考慮的問題，以保證公司獲得長久的成功。關于每個需優(yōu)先考慮的

問題，各部門與團隊都需要制定高級別行動計劃。在制定出這些行動計劃后，公司

的高級戰(zhàn)略目標與方向宣言得到了進一步明確。

下列是典型戰(zhàn)略規(guī)劃過程的概要：

公司

部門

盡管這個圖看似直觀與簡單，但真正的戰(zhàn)略規(guī)劃過程卻并非如此。戰(zhàn)略規(guī)劃是一個

不斷反復的過程，相當花時間，而且需要在高級管理層與各部門之間反復進行溝通,

有關各方要不斷地檢查、討論與改進戰(zhàn)略計劃。因此，經常是各類規(guī)劃過程同時進

行。

下面介紹通常在部門級別進行的規(guī)劃過程。

1.分析外部與內部因素

部門的戰(zhàn)略規(guī)劃過程如何開始？關于各個公司來說答案不盡相同。通常，部門從高

級管理層已確定與分派的特定戰(zhàn)略目標與需優(yōu)先考慮的問題入手。比如，高級管理

層已經決定進軍國際市場是需優(yōu)先考慮的問題，并將這一目標傳達給相應部門。部

門獲知這一信息后將此目標納入部門規(guī)劃中。而在其他情況下，部門將直接開始規(guī)

劃過程，而無需考慮任何既定的優(yōu)先問題。

部門在制定規(guī)劃時需要首先進行研究與分析。需要分析多種因素，如組織內部與外

部的趨勢與力量，然后評估這些因素對部門將來的影響。趨勢通常是指行為模式，

同時會持續(xù)很長一段時間，而力量是指突然的或者破壞性的變化，持續(xù)時間很短。

外部因素與內部因素需要同時考慮，由于這兩種因素能夠清晰地勾勒出部門運營的

商業(yè)環(huán)境，使部門能夠更好地設計其未來進展藍圖。分析外部因素能夠揭示潛在的

機會與威脅，而分析內部因素能夠看清優(yōu)勢與劣勢。

外部趨勢與力量包含：

.市場：市場劃分、客戶需求與競爭優(yōu)勢等方面的市場進展

?技術：電子商務與價值鏈

.立法：新出臺的法律、法律監(jiān)督、法規(guī)、政府干預

.合作關系：與外部公司、供應商與商業(yè)伙伴的合作關系

?文化：不一致員工的道德觀不一致

其中最重要的是分析市場劃分與客戶需求。在進行這方面的分析時，部門需要研究

細分市場（即廣闊的市場內需求類似的客戶群），并提出問題，如：細分市場現(xiàn)狀

如何？未來的市場又將如何細分？公司的目標應該是什么細分市場？要擊敗競爭

對手務必彌補什么不足？

內部趨勢與力量包含：

?核心競爭力：取得出色業(yè)績所需的資產、專長與技能的狀況

?核心流程：占據(jù)競爭優(yōu)勢所需的流程的狀態(tài)

?財務指標：開銷記錄、基線預測、投資組合分析與資產回報率

?關鍵結果領域：在創(chuàng)新、客戶滿意度、防止員工流失與運營結果等領域內的

業(yè)績記錄

?管理：責任界定、決策權下放、利用團隊、績效獎勵

?組織文化：員工的價值觀、態(tài)度與共同信念

2.執(zhí)行SWOT分析

分析外部與內部因素可為流程中的下一步即SWOT分析提供信息，也就是要確定

strength（優(yōu)勢）、weakness（劣勢）、oppcrtunity（機會）與threat（威脅）。

?優(yōu)勢使公司或者部門能夠表現(xiàn)出色，應該充分利用。

?劣勢使公司或者部門不能有上佳表現(xiàn)，需要及時予以解決。

.機會是公司或者部門可利用的趨勢、力量、事件與辦法。

.威脅是無法操縱的潛在事件或者力量，公司或者部門需要予以考慮或者決定

如何減輕其危害。

部門能夠執(zhí)行兩個SWOT分析，一個里點在公司，另一個重點在本部門?？诘氖菐?/p>

助確定公司或者部門需要利用的機會，以便在五到十年內完成使命或者者實現(xiàn)愿

景。SWOT分析也很重要，由于這有助于確定可能阻礙公司或者部門獲得成功的潛

在威脅。通過頭腦風暴與深入討論，許多需優(yōu)先考慮的問題開始浮出水面。

卜另請參見SWOT分析的步驟與SWOT分析工作表。

3草擬需優(yōu)先考慮的問題

在分析趨勢與力量，并進行SWOT分析后，部門已經收集到關于公司與本部門的大

量信息。下一步就是草擬需優(yōu)先考慮的問題，即部門認為公司與自己應長期為之努

力與付出的廣闊領域。

在多數(shù)情況3需優(yōu)先考慮的問題在進行SWUT分析后就直接浮出水面。需優(yōu)先考

慮的問題是指應大力發(fā)揚的優(yōu)勢、有待改善的嚴重劣勢、需牢牢抓住的機會與要想

辦法減輕的威脅。應對需優(yōu)先考慮的問題進行評估，并優(yōu)先處理其中對公司或者部

門的長期方向最有積極影響的問題。

比如，在對公司執(zhí)行SWOT分析后，部門可能會發(fā)現(xiàn)將產品推廣到進展中國家/地

區(qū)的機會，從而蘋擬出進入新市場這?需優(yōu)元考慮的問題。或者者，在對部門執(zhí)行

SWOT分析后，部門可能會熟悉自己在創(chuàng)新方面的劣勢，因此將創(chuàng)新作為今后耍解

決的首要問題。

通過長時間的探討與辯論后，部門確定最重要的三個或者四個需優(yōu)先考慮的問題，

然后提交給高級管理層批閱。高級管理層批閱所有部門提交的需優(yōu)先考慮的問題，

還包含高級管理層自己擬定的需優(yōu)先考慮的問題。批閱需優(yōu)先考慮的問題很費時

間，需要高級管理層與各部門反復地溝通商議。

根據(jù)預先制定的具體標準，高級管理層縮小考慮范圍并最終選定三個或者四個關鍵

的與公司?貫堅持的戰(zhàn)略目標相符的問題，然后將它們交給相應的部門或者跨職能

團隊來貫徹執(zhí)行。

卜另請參見確定需優(yōu)先考慮的問題的幾個步驟。

4.制定高級別行動計劃

在需優(yōu)先考慮的問題得到批準并交給相應的部門進行執(zhí)行后，部門或者團隊需要制

定高級別行動計劃，簡要說明執(zhí)行戰(zhàn)略項目的目標、任務與要求。每個需優(yōu)先考慮

的問題通常會產生兩到三個行動計劃。比如，假如防止客戶流失是需優(yōu)先考慮的問

題，它可能產生兩個行動計劃，一個用來改善客戶服務，另一個用來培養(yǎng)客戶忠誠

部門制定完行動計劃后，送交高級管理層進行批閱與討論。假如需要修改，高級管

理層會要求部門完善他們的行動計戈氏在資源分配會議上，將批準最終行動計劃，

指派跨職能團隊，高級管理層還會分配執(zhí)行計劃所需的資源。高級管理層如何分配

資源關于公司戰(zhàn)略與部門行動保持一致至關重要。

卜另請參見用于制定行動計劃的工作表。

5.確定最終戰(zhàn)略計劃

規(guī)劃過程的最后一步是確定最終戰(zhàn)略計劃。通常，高級管理層將撰寫公司的方向宣

言（假如公司還沒有方向宣言），并闡明概括組織總體計劃的高級別目標。如今，

各部門也能夠草擬方向宣言，闡明概括本部門將長期為之努力的高級別目標。在規(guī)

劃過程中，各部門已認識到了部門級需優(yōu)先考慮的問題與任務，這些問題與任務從

戰(zhàn)略上與結構上推動部門完成各自的使命與愿景。

更新戰(zhàn)略計劃

制定戰(zhàn)略計劃后，還會根據(jù)不斷變化的當前形勢對計劃進行批閱、評估與調整。戰(zhàn)

略計劃中提出的關鍵優(yōu)先考慮問題建立在通過慎重考慮的外部與內部因素之上。假

如這些因素保持不變，那么計劃可能只需很少的調整。只是，假如這些因素變化很

大，就需要對計劃重新進行評估，而且很可能需要進行重大調整。

戰(zhàn)略項目行動計劃

戰(zhàn)略成功實施的關鍵在于將需優(yōu)先考慮的問題轉變?yōu)閼?zhàn)略項目行動計劃，并將這些

計劃落實到部門一級來執(zhí)行。如今，戰(zhàn)略規(guī)劃過程與實施過程會出現(xiàn)重疊。

戰(zhàn)略項目行動計劃包含長期目標與實現(xiàn)0標需要執(zhí)行的大量步驟。這樣的高級別行

動計劃將衍生出許多更具體的行動計劃。在部門的年度規(guī)劃過程中，很可能需要將

支持戰(zhàn)略項目的行動計劃并入部門的年度目標中。

戰(zhàn)略項目行動計劃通常包含卜列信息：

?需優(yōu)先考慮的問題：描述部門或者團隊要重點關注的領域及其為什么重要

?目標與標準：戰(zhàn)略項目的中期目標與長期目標（一年、兩年與三年）。部門

通過目標來衡量其業(yè)績。要確定目標，務必明確用來衡量成功與否的標準。

比如，假如您的部門將“新市場”作為需優(yōu)先考慮的問題，那么部門的目標

與相應標準能夠是“未來五年內在拉丁美洲地區(qū)每年的市場滲透率增長

10%”。

?步驟：執(zhí)行計劃過程中涉及到的“人員”、“事項”與“時間”。這些步驟

簡述四到五個需要完成的高級別任務，通常包含按季度或者按月評審的短期

目標。最后，為每個步驟制定更具體的行動計劃，并落實執(zhí)行計劃的責任人

?資源：執(zhí)行計劃所需的資源，包含人員、資金與技術等

?互聯(lián)關系：完成計劃所需的跨職能部門的協(xié)作

?影響評估：項目的預期成本與可能收入

舉例說明高級別行動計劃

下面以一家電子公司生產部門的簡化的高級別行動計劃為例：

?部門：生產部門

?需優(yōu)先考慮的問題：長期生產能力計劃

O描述：設計并建造新設施以增加產能，從而提高單位產量并降低成本。

。戰(zhàn)略重要性：當前的生產能力不能滿足市場需求，或者不能實現(xiàn)增加

市場份額的戰(zhàn)略目標。

?目標與標準：建造長期生產設施，以實現(xiàn)下列目標:滿足2003年到2010年

間的估計需求，有能力完成新產品的測試與制造，并在質量、成本與客戶服

務方面取得顯著改善。

。第1年：完成設計階段的任務，年底開始建造新設施

。第2年：完成建造任務，年底投產

。第3年：實現(xiàn)每年177,000,000件的初始產量目標，其中每件的成

本為0.325美元

?步驟：（己簡化以便說明）

第1年■

事項人員時間

確立設計規(guī)范制造團隊、工程主管2003年1

月

批準規(guī)范高層管理者2003年2

月

流程圖與系統(tǒng)設計、制造團隊、工程與財2003年6

務主管月

1成本核算

用于競標的全面圖制造團隊、工程與財2003年8

表、成本核算務主管月

批準高層管理者2003年8

月

競標采購與建造部門2003年

10月

建造開始制造與設施部門的2003年

建造團隊接管11月

?資源；從破土動工開始，需要聘用一名全職建造經理與兩名廠長，還需要聘

用三名助理協(xié)助他們。

.互聯(lián)關系：（已簡化以便說明）

制造部門

予以配合目的時間

建造部門管理整建造過程開始于2003

年1月1日

法律部門處理所有許可證、責任評開始于2003

估與保險年3月1日

客戶部門構成客戶服務委員會來開始于2003

設計訂單輸入發(fā)貨系統(tǒng)年5月1日

?影響評估:

成支出資金=$125,000,000

本:資金=$125,000,000

設備=$250,000,000

總投資金額=$500,000,000

收

第1年第3年第5年

入:

<新

價

工$0.425$0.4000.350

格

廠,/

件

成$0.325$0.270$0.180

本

/

件

件177,000,000525,000,000700,000,000

數(shù)

收$75,000,000$210,000,000$500,000,000

入

閱讀下面三個核心概念，熟悉戰(zhàn)略項目行動計劃中“設定目標與標準”、“確定各

類資源”與“理清互聯(lián)關系”的更多信息。

〃凡事若無法衡量,則無法管理?！?/p>

一戰(zhàn)略專家彼得?德魯克(PeterF.Drucker)

設定目標與標準

公司確立總體長期戰(zhàn)略目標。部門可能已確定了自己的部分戰(zhàn)略目標。此外，戰(zhàn)略

項目行動計劃通常包含長期目標(比如，1年、2年與3年)，短期目標包含在

行動計劃步驟中。

比如，某個公司的使命是成為業(yè)內首屈?指的客戶服務提供商，其戰(zhàn)略且標是在兩

年內將客戶服務滿意度指數(shù)提高8個百分點。高級管理層將這一戰(zhàn)略目標交給客

戶服務部門，并宣布“服務”是整個公司的首要考慮問題。在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，營

銷部門可能提出自己的優(yōu)先考慮問題是客戶忠誠度，而銷售部門則提出自己的優(yōu)先

考慮問題是防止客戶流失。這些出發(fā)點不一致的行動計劃有一個共同的目標，即在

第1年的年底完成新的客戶數(shù)據(jù)庫。銷售部門防止客戶流失行動計劃可能還有另

一個目標，即到第3年年底客戶流失減少20%o此外，在規(guī)劃過程中公司還可能

需要更新公司戰(zhàn)略，以包含防止客戶流失方面的問題。

實際上，公司、部門與戰(zhàn)略項目有許多層疊與有關的目標。如何才能有效地設定目

標并衡量績效？

確定標準

有許多正式或者非正式的系統(tǒng)來衡量進展情況。有的時候，高級管理層決定使用某

個系統(tǒng)，然后在組織中層層下達。比如，公司可能使用平衡計分卡來衡量績效。

高級管理層通常首先確定總體關鍵結果領域（簡稱KRA）,然后據(jù)此評估公司與部

門總體上是否成功。部門通常將4到6個領域作為其評估方面。部門還能夠確定

自己的關鍵結果領域。

不一致的職能衡量方式也不一致。請考慮下面所給的領域示例，它們可用于衡量三

個不一致部門：

營銷部門I制造部門人力資源部門

?銷售.單位產量.培訓

?市場滲透?成本?招聘

?新產品?效率.遵守法律法

規(guī)

?定價?質量

.報酬/工資

?分銷?流程

?領導能力

?創(chuàng)新

在確定了部門的關鍵結果領域后，下一步就是確定如何衡量成功與否。根據(jù)這些衡

量標準，能夠設定部門目標。比如，關于制造部門，兩個關鍵結果領域及相應的衡

量標準與目標可能是：

關鍵結果領衡量標準目標

域

?成本?單位成本?第1年末，單

位成本將會是

79.50美元

?第2年末，單

1

位成本將會是

71.00美元

1

?每位員工的?第1年末，每

年產量位員工的年產

量將會是

15,000件

?第2年末，每

位員工的年產

量將會是

24,000件

全

安

??每年的工作?第1年末，每

性

時間缺失年的工作時間

（小時）缺失將會是25

小時

?第2年末，每

年的工作時間

缺失將會是10

小時

.工廠安全性?第1年末，工

指數(shù)廠安全性指數(shù)

將會是94

?第2年末，工

廠安全性指數(shù)

將會是96

不管公司或者部門使用什么樣的績效評估系統(tǒng)，都需要能夠清晰明確地對進展情況

與績效進行衡量與評估。

起草目標

在起草目標時，請確保它們符合“SMART'標準:即Specific（具體）、Measurable

（可衡量）、Achievable（可實現(xiàn)）、Realistic（切合實際）與Timebound（有

的時候限）。下列是SMART目標與非SMART目標的示例：

SMART目標不太SMART的目標

在未來二年中新增20名系統(tǒng)T新增負責處理新的高級

程師，負責處理新的高級編程語編程語言的系統(tǒng)工程師

言：第1年新增2名，第2年（不具體，不可衡量，也

新增9名，第3年新增9名。沒有的時候限）。

’在未來三年中，鐺售額每年增長

明年提高銷售額（不具

10%o體，也不可衡量）。

’在未來兩年中，客戶服務電話的

明年客戶服務電話的平

平均通話時間減少30%o均通話時間減少50%（不

可實現(xiàn)，也不切合實際）。

卜另請參見確認目標的兒個步驟與用于確定關鍵結果領域目標的工作表。

“選擇未來所需的最佳人選時要十分堅決?！?/p>

一探險家梅強韋瑟?劉易斯

（MeriwetherLewis）引才（1802年）

確定各類資源

戰(zhàn)略項目行動計劃概要列出了執(zhí)行項目所需的各類資源。除資金之外，資源還包含

很多，比如：

?人員

?技術

?辦公場所

?系統(tǒng)

.其他部門的支持

?供應商與戰(zhàn)略合作伙伴

?時間

?培訓

管理者們經常犯的一個錯誤就是沒有花足夠的時間來對資源需求進行充分的評估。

假如他們忽視這一步或者走捷徑，那么他們是在冒險，有可能導致行動計劃完全失

敗。管理者在評估資源需求時可能會提出下列問題：

?戰(zhàn)略項目對團隊的日常工作有何影響?

.現(xiàn)有資源除滿足日常業(yè)務需求外是否還能夠滿足戰(zhàn)略項目行動計劃？

?假如不能滿足，那么部門還需要什么資源？需要具有什么專長與技能？

?員工執(zhí)行戰(zhàn)略項目需要具備什么新技能？

?需要進行什么培訓？成本是多少？

.支持計劃的執(zhí)行需要什么新系統(tǒng)或者技術？成本是多少？

立足長遠

在考慮部門需要的資源時，一定要高瞻遠矚，不能只考慮團隊眼前的需要，而應想

到將來可能需要什么。通過預測團隊將來需要的技能與競爭力，并招聘能夠習慣未

來要求的人選，部門就能夠與變幻莫測的市場共舞，始終保持自己的競爭優(yōu)勢。

比如，假設公司的長期戰(zhàn)略需要利用一項日漸成熟的新技術，同時需要使用這種技

術設計新產品。您希望團隊成員在一年內嫻熟掌握這項技術。在這種情況下，您現(xiàn)

在就應該對部分員工進行技術培訓，為將來的工作奠定好基礎e

在如今資源緊張的大環(huán)境下，未雨綢繆、從戰(zhàn)略上思考與有效地利用現(xiàn)有資源是管

理者需要掌握的關鍵管理技能。您的目標就是能夠在需要的時候找到掌握相應技術

的人員。

理清互聯(lián)關系

假如孤軍作戰(zhàn)，大多數(shù)部門估計都不能完成其目標。他們需要與公司內或者公司外

的其他多方密切合作。這種“互聯(lián)關系”會產生兩種類型的交換。有的時候候，

些部門需要利用其他部門的勞動成果才能完成自己的行動計劃。其他時候，一些部

門需要將自己的勞動成果提供給其他部門，以便其他部門能夠完成他們的行動計

劃。通常，若干團隊在執(zhí)行戰(zhàn)略項目的過程中需要相互配合，這種互聯(lián)關系非常重

要。

請考慮下列情形：您公司的優(yōu)先考慮問題之一是市場份額，計劃在未來五年內市場

份額增長30機公司的這一優(yōu)先考慮問題與目標可能對公司內幾乎所有部門都產生

了影響。在制定行動計劃的過程中，整個組織中的各個部門發(fā)現(xiàn)他們需要協(xié)同工作

才能實施計劃。比如：

假如您的部門您可能需協(xié)助...

是……要……

’銷售部門

人力資源部設計一系列有效的越區(qū)

銷售課程

1-----------------------------------------

門

'營銷部門

信息技術部建立客戶數(shù)據(jù)庫，細分市

門場

’產品開發(fā)部門

財務部門明確新的業(yè)務模式

假如團隊間需要進行廣泛的合作，公司通常會成立跨職能團隊，其成員由具有互聯(lián)

關系的各有關部門的代表構成。通過上面的例子，公司能夠確定為實現(xiàn)m標需要成

立跨職能團隊。在這種情況下，團隊能夠由營銷部門的人來領導，成員能夠來自產

品開發(fā)部、銷售部與信息技術部。根據(jù)需要，該團隊還能夠吸納財務部與人力資源

部的成員。

跨職能團隊成立之后，他們通常會制定章程，說明團隊的任務、職責、關鍵里程碑、

交付成果與決策程序。

團隊間協(xié)調的挑戰(zhàn)

許多管理者發(fā)現(xiàn)團隊間的協(xié)調工作非常具有挑戰(zhàn)性，難度之大令人難以置信。為什

么？由于要幫助的人或者者要從其獲得幫助的人不在自己的領導范圍之內。

因此，在制定高級別行動計劃時，假如各部門之間需要協(xié)調所需的各類資源才能成

功執(zhí)行計劃，那么他們應盡早討論與協(xié)商互聯(lián)要求。

為了明確責任，管理者應記錄所有互聯(lián)需求、預期結果、義務與互聯(lián)關系上的任何

改變。假如不能在互聯(lián)關系上達成一致，則應將此視為行動計劃中的一個高風險區(qū)

域。

在互聯(lián)關系上不能達成一致是組織中團隊之間產生沖突的根源，資源越是緊張，沖

突越是猛烈。關于實施過程中出現(xiàn)的沖突，管理者不要粉飾太平，要立即加以處理

與解決，只有這樣才能保證戰(zhàn)略項目行動計劃的正常推進。

卜另請參見理順互聯(lián)關系的技巧。

保持行動計劃的一致性及其正常推進

整個公司的戰(zhàn)略一致性是通過規(guī)劃過程（即確定需優(yōu)先考慮的問題、批準戰(zhàn)略項目

行動計劃與分配資源）實現(xiàn)的。為了確保組織的戰(zhàn)略一致性與正常推進，公司與部

門需要不斷地檢查與評估進展情況。

卜另請參見在線文章：“HowWillYouBetterAlignwithStrategy?r,

查看進展

通過與員工進行非正式交談、要求團隊定期報告行動計劃的執(zhí)行情況與進行季度性

檢查，管理者能夠跟蹤進展情況，從而確保戰(zhàn)略的一致性。

?非正式交談：管理者需要密切關注實施行動，預先發(fā)現(xiàn)問題或者障礙，為此,

能夠提出一些問題，如“大家是否獲得了所需的資源？”“前進障礙是什

么？”“在出現(xiàn)問題后是否及時給了他們回復？”

?定期報告：每周或者每月報告行動計劃的執(zhí)行情況是另一種跟蹤進展并確保

一致性的機制。計算機程序在這方面能夠大顯身手，每個人都能夠訪問這些

信息，所有人都能夠看到進展情況。

?進行季度性檢查：季度性檢查是評估進展情況并檢驗一致性的重要工具。通

常，部門或者團隊向高級管理層提交一份一至兩頁的報告，陳述所執(zhí)行的每

項行動計戈！的進展情況。這些報告涉及下列幾個方面：

1.部門已完成的工作

2.部門原計劃完成但未完成的工作

3.有待解決的關鍵問題

4.部門需要從高級管理層申請獲得的決定或者資源

5.目標實現(xiàn)情況（若需要）

熟悉不一致性

即使是通過深思熟慮的行動計劃，也會因不一致而失敗或者偏離宗旨。不管出于什

么原因，不一-致與偏離宗旨都是要在季度檢查中予以發(fā)現(xiàn)與解決的關鍵問題。

很多原因都會導致不一致與偏離宗旨：

?計劃擴大：在執(zhí)行行動計劃期間，項目的范圍可能會擴大。比如，產品開發(fā)

團隊可能決定向新產品添加功能或者開發(fā)其他附加產品。投入時間開發(fā)其他

功能與產品會占用執(zhí)行原始計劃的資源。

?計劃削減：相反，在執(zhí)行行動計劃期間，項目可能會削減。這樣做的目的可

能是降低成本或者加快執(zhí)行行動計劃的速度。盡管這種方法能夠節(jié)約資金與

時間，但也可能會導致行動計劃不能達到原先的目標。

?資源不足：由于每名員工都要處理日常事務，他們可能沒有足夠的時間來處

理戰(zhàn)略項目。這可能是由于資源估算不準確、項目范圍擴大或者優(yōu)先事項相

互沖突導致的。也可能是由于每個人都在滿負荷運轉而導致資源緊張。

.互聯(lián)關系改變：部門交付任務所依靠的或者與之協(xié)作的團隊可能改變他們的

計劃，因而他們無法再與您的部門進行配合。在很多情況下，這是由于另一

個團隊的管理者不能釋放所需的資源造成的。有的時候，互聯(lián)關系被忽視或

者者沒有人提早通知其他團隊需要他們的幫助。瀑布效應可能使部門難以實

現(xiàn)計劃或者目標。

?工作流程更換：處理任務的方式不能產生預期結果，因此部門需要更換工作

流程。這一更換可能需要增加原始計劃中沒有預算到的資金與時間。

.最初估算不準確：部門對執(zhí)行計劃所需的時間、工作量與成本的最初估算與

實際不符。估算成本通常比實際成本低。

?執(zhí)行中的政治干預：項目可能會遇到"政治障礙”，即對需優(yōu)先考慮的問題

不買賬的人不及時響應，從而導致延誤與其他復雜問題。

預料不一致的情況

不管出于什么原因，實際上或者多或者少都會出現(xiàn)不一致的情況。畢竟，不可能完

全準確地預見到項目的每個方面都需要什么資源。通常，只有將計劃付諸實踐時才

能最終確定所需資源。止匕外，在收到有價值的新信息時，管理者需要從中學到東西。

為此，許多管理者會使計劃富于彈性，以便給意外情況留有余地。

但這并不是說不一致不可能成為嚴重問題。假如管理者完全忽視不一致情況或者沒

有做好應急準備，計劃就有可能偏離預期方向。結果？計劃不再符合公司的戰(zhàn)略。

b另請參見管理一致性的技巧與一致性檢查表。

界定責任

在高級管理層批準部門的高級別行動計劃并分配所需資源后，部門就能夠開始執(zhí)行

他們的戰(zhàn)略項目了。第一步是對計劃中大致列出的各個任務界定責任。管理者需要

確定誰將負責整體工作，詐將“擁有”（即負責）每個不一致的步驟。

比如，假定部門優(yōu)先考慮的問題是創(chuàng)新，確立了三年內開發(fā)五個新產品的目標。為

了實現(xiàn)這個目標，繼而解決這一優(yōu)先考慮問題，相應的行動計劃應包含四個或者五

個必要的關鍵步驟。這些步驟的示比如下（已簡化以便說明）：

第1年

事項人員時間

開展市場調研，考察客營銷團隊2003年1

戶需求月

’綜合市場調研，撰寫報

外部咨詢機構2003年3

告月

’確定原型開發(fā)領域

營銷團隊與產品開2003年4

發(fā)團隊月

,設計原型

產品開發(fā)團隊2003年5

月

1進行可用性測試

產品開發(fā)團隊與營2003年7

銷隊月

部門需要確定營銷團隊或者產品開發(fā)團隊中誰將負責這些具體任務。行動計劃中的

任務所落實到的人員成為這些任務的“負責人”。

假如組建了跨職能團隊來執(zhí)行行動計劃，那么這些團隊還需要確定自己團隊的章

程、誰領導團隊工作與如何做出決策。

博采眾議

界定責任有一定的挑戰(zhàn)性。管理者如何才能確保面面俱到呢？從行動計劃任務的負

責人處收集信息必不可少。通常，“最接近第一線的人”對任務可能涉及到的大大

小小的后勤方面的問題最為熟悉。

考慮從具有不一致經驗水平的員工那里收集信息。關于往常從未處理過某種項目或

者任務的團隊成員來說，他們可能會帶來有益的“新手思維”，提出一些經驗豐富

的老手考慮不到的問題。而有經驗的員工能夠根據(jù)從往常處理過的項目中吸取的教

訓，提供其他有價值的見解。

做出推斷

與許多其他管理職責類似，界定責任可能需要做出復雜的推斷。盡管從表面上看這

個過程很簡單，但管理者需要明確員工與團隊在履行職責時應該有多大的自主權。

比如：

?在做出決策前，是否每個人都需要征求他人的意見？

?假如需要，什么類型的決策需要征求他人意見？需要征求誰的意見？

?在做出決策前團隊成員達成一致很重要嗎？

通常，這些問題的答案取決于管理者對不一致團隊成員的能力與偏好的評價。比如:

?有些人喜歡先與其他團隊成員交換意見，然后再做出選擇，這樣他們會對所

做的決策感到更加自信。

.另外一些團隊成員可能經驗豐富一些，喜歡獨立做出決策。

?還有一些人可能幾乎從未有權做過決策，只是在這方面很有進展?jié)摿?。管?/p>

者需要為他們提供機會嘗試獨立做一些低風險的、無需正式批準的決策，以

獲得更多經驗。

卜另請參見界定責任的技巧。

卜另請參見HarvardManageMentor主題《授權》與《業(yè)務決策》。

營造有助于員工實現(xiàn)卓著的環(huán)境

制定戰(zhàn)略項目行動計劃及為計劃中的任務界定責任都是非常關鍵的步驟。但是，假

如團隊成員并非發(fā)自內心地同意戰(zhàn)略項目或者自己的任務，而且不能盡心盡力地履

行職責，那么即使是最深思熟慮的計劃也無法貫徹執(zhí)行。管理者如何營造有助于員

工實現(xiàn)卓著的環(huán)境？能夠使用下列方法：

?培養(yǎng)“戰(zhàn)略思維”。

?加強領導力。

?應對阻力。

?為未來培養(yǎng)人才。

培養(yǎng)“戰(zhàn)略思維”

為了幫助團隊在實施戰(zhàn)略項目的過程中表現(xiàn)優(yōu)異，需要培養(yǎng)“戰(zhàn)略思維”，即戰(zhàn)略

是每個人的任務的共同信念。這意味著從戰(zhàn)略上思考未來，它需要特定的文化：

整套共同的價值觀與認可的行為。團隊文化影響團隊成員認為什么最重要、他們如

何解決沖突與他們之間使用什么方式進行溝通。團隊文化還會影響團隊成員希望做

與不希望做什么工作與他們的工作質量。

比如，“以客戶為本”這種通行的價值觀可在許多不一致的條件下指導員工做出符

合公司戰(zhàn)略的正確行動，而無需監(jiān)督。

所有組織都有自己的文化，不管他們是否有意識地培養(yǎng)了這種文化。而且許多組織,

特別是比較大的組織，在發(fā)生戰(zhàn)略變革后會隨之調整其文化。因此，不管部門是否

擁有自己的指導性文化，管理者都需要灌輸與戰(zhàn)略思維相符的價值觀。

怎么做？經常宣揚公司戰(zhàn)略的重要性與實施戰(zhàn)略過程中團隊的作用。通過會議、非

正式交談、電子郵件與其他溝通渠道，管理者務必獲得下列方面的信息:

.為什么務必制定公司戰(zhàn)略。（加強競爭力？推動新技術？）

.將要執(zhí)行的計劃如何支持企業(yè)戰(zhàn)略。（這些計劃能夠提高效益？它們使組織

能夠進入新市場？）

?團隊成功實施計劃后將發(fā)生什么。（團隊將獲得表彰，可能還有物質獎勵？）

?假如團隊不能成功實施計劃，將會發(fā)生什么。（公司將失去其競爭優(yōu)勢？部

分團隊成員將丟掉他們的工作？）

?希望團隊中的每個人表現(xiàn)出什么樣的態(tài)度與行為。（愿意在必要時加班？在

需要時，請求別人給予幫助？）

通過定期收集這樣的信息，團隊更有可能樹立這樣一種共同信念：貫徹戰(zhàn)略確實是

每個人的任務。

加強領導力

最好的管理者會培養(yǎng)下屬的領導能力。也就是說管理者要慧眼識英才，發(fā)現(xiàn)部門需

要的優(yōu)秀人才，然后安排這些“明星”擔任要職，讓他們推進部門實現(xiàn)目標。

務必認真選擇團隊成員，他們應當具備下列品質：

.正直

?高瞻遠矚

?分析性思維與概念性思維

?業(yè)務專長

?有效的決策技能、人際關系技能與溝通技能

?干勁與主動性

.全力以赴爭取成功

應對阻力

與任何形式的改變一樣，戰(zhàn)略變革很艱難，關于許多人來說甚至很痛苦。因此，大

多數(shù)管理者在實施新的戰(zhàn)略項目時會遇到來自部分下屬的阻力。他們的近觸情緒能

夠表現(xiàn)為多種形式：

.當場拒不服從

.表面同意執(zhí)行但不付諸行動

?不肯拋棄先前的做事方式

.工作勁頭減小

不管這些行為是有意還是只出于對未知情況的擔心，對戰(zhàn)略項目的抵觸都會嚴重阻

礙部門工作的推進。反對者對戰(zhàn)略變革的阻礙不僅會放慢工作進度，而且可能浪費

組織的大量資金，甚至減少市場份額。

只有部門的每個人都對戰(zhàn)略項目充滿熱情，部門才能在支持企業(yè)戰(zhàn)略上發(fā)揮其應有

的作用。應該如何應對反對者呢？假如盡管某個員工流露出抵觸戰(zhàn)略變革的情緒，

但該員工仍是管理者要留用的珍貴人才，能夠考慮采取下列方法：

?信息：向員工提供充足的有關信息，包含迫使公司變革的市場壓力、公司打

算如何應對這些壓力與公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)略項目關于該員工意味著什么。

.參與：盡可能邀請該員工參與戰(zhàn)略規(guī)劃與實施，以便他有機會為戰(zhàn)略與項目

做出奉獻。

?輔導：確定抵觸情緒背后的原因（害怕變革？信息匱乏？），看是否能夠克

服或者糾正。

卜另請參見HarvardManageMentor主題《輔導》。

?績效改進計劃：在必要時，與人力資源部一起制定一份正式的績效改進計一劃,

根據(jù)一套設定的目標對員工定期進行評估。

關于冥頑不化的反對者，管理者別無選擇，只能讓他們盡快離開部門；否則，部門

不可能取得好業(yè)績。能夠考慮將這些員工調到組織的其他部門，這些部門不可能讓

他們產生對變革的強烈反感，從而能夠做出真正的奉獻。假如所有方法都不起作用，

那只能考慮解雇他們。

卜另請參見HarvardManageMentor主題《解雇員工》。

為未來培養(yǎng)人才

經常性的培訓能夠使部門出類拔萃。搞清員工執(zhí)行新項目需要什么新技能，如使用

新的分析與決策工具、進行演示、管理項目與與客戶溝通等技能。決定如何提供培

訓與何時提供培訓。

還需要考慮專門針對戰(zhàn)略規(guī)劃、項目管理與變革進行培訓。某些主題的課程，如“戰(zhàn)

略從何而來”、“如何懂得市場壓力”與“變革為什么重要“，能夠幫助員工熟悉

公司大局，更好地懂得他們的職責。

在重要的戰(zhàn)略項目中，公司的每名員工都有機會培養(yǎng)管理技能，并獲得有目共睹的

成功。

卜另請參見針對營造有助于員工實現(xiàn)卓著的環(huán)境的檢查表。

績效評估與獎勵

在戰(zhàn)略項目順利實施后，還有最后一個步驟：評估部門績效并對卓有成效的結果予

以獎勵。通過這種方式，管理者能夠強化什么是期望的行為與態(tài)度，從而使部門能

夠在將來做得更好。

評估什么？

績效評估需要根據(jù)部門整體目標評估部門所取得的成績與根據(jù)員工個人目標評估

員工所取得的成績。

可量化標準

大多數(shù)部門都有4到6個關鍵結果領域（稱之KRA）,通常根據(jù)這些關鍵結果領

域來衡量部門是否成功。不一致職能部門有大一致類型的標準。比如，營銷團隊的

績效可通過銷售量、市場滲透率與分銷情況來衡量，而生產部門的績效可通過產量、

成本與質量來衡量。

側重于收入、產品成本與市場份額等的目標穴但可量化而且可衡量。比如，部門的

目標能夠是未來三年內收入每年增加10%o第1年末，部門將檢查收入額，確定

當年收入是否確實增加了10%o

定性標準

這是推斷部門與個人業(yè)績的另一種標準，可量化程度較低而定性程度較高，但與前

一標準同等重要：

?任務超前：完成戰(zhàn)略項目的過程中，部門在多大程度上超過了預期？

?制造力；員工是否想出了新穎而富有制造性的方法來完成任務，而且這些方

法可用在組織中的其他地方？

?團隊合作：作為一個整體，部門內員工合作（相互之間協(xié)作、解決沖突與分

享知識經驗）的效果如何？

?表達能力：團隊成員從領會辦法到迅速做出決策的能力如何？與將討論轉變

為行動的領導能力如何？

?計劃：部門在提早規(guī)劃與及時熟悉最新信息（不管消息是好是壞）方面做得

如何?

?知識掌握與學習能力：團隊成員對公司業(yè)務、自己在支持企業(yè)戰(zhàn)略中應負的

職責與自己負責的行動計劃的熟悉程度如何？他們在學習新技能方面的積

極性如何？

?態(tài)度與價值觀：團隊成員是否認同所提倡的企業(yè)文化？

如何對結果予以獎勵？

如何對有上佳表現(xiàn)的員工予以獎勵與補償是很重要的問題，不一致的公司處理方式

也不一致。比如，在某些組織中，管理者對向下屬發(fā)放工資、獎金、股票期權與其

他形式的物質獎勵有很大的支配權。而在其他一些公司中，高級管理層決定整個公

司的薪酬制度，管理者對如何給下屬物質獎勵沒有多少發(fā)言權。

通常，獎勵與經濟補償制度基于個人或者團隊的績效進行，而績效根據(jù)不一致的特

定標準來衡量。不管公司使用什么樣的獎勵機制來鼓勵戰(zhàn)略實施中的卓著表現(xiàn)，請

一定要讓員工清晰地明白是如何進行獎勵的。具體包含：

?對員工的期望值，假如他們表現(xiàn)良好，將會獲得什么獎勵？

.獎勵制度是長期的還是戰(zhàn)略項目全部實施完后將修改或者停止？

.是否每個人都有資格獲得獎勵？比如，假如獎勵制度規(guī)定賣出新產品可得到

獎金，那么如何獎勵為這一成功產品做出奉獻的產品開發(fā)人員？

當然，大多數(shù)員工很看重某種形式的物質獎勵。管理者應找到公平的方式向應予以

獎勵的員工發(fā)放加薪、獎金、股票期權等。但耍記住，許多人希望在工作中獲得其

他形式的獎勵，假如物質獎勵杯水車薪，也能夠多種其他形式的獎勵并用。

比如，員工可能看重下列非物質獎勵：

?認可：贏得同事與上級的夸獎、有顯露個人成就或者講述制造性方法的機會

?智力挑戰(zhàn)：從事智力要求高的項目

?權力與影響力：做出重要決策

?依附感：與具有相似技能與興趣的同事一起工作

.管理人員：指導他人的工作

.職業(yè)方向：獲得經驗與建立人際關系的機會，為將來的職業(yè)進展做準備

?生活方式：有的時候間從事生活中其他感興趣的情況（通過彈性工作時間、

工作任務安排與充足的個人時間這樣的便利條件）

.自主權：寬松的工作環(huán)境

.多樣化：從事多種不一致的項目

，另請參見HarvardManageMentor主題《職業(yè)生涯管理》與《留住有價值的員工》。

通過將物質獎勵與非物質獎勵相結合，并使它們適合員工的個人偏好，部門就能夠

培養(yǎng)有助于員工不斷實現(xiàn)卓著的環(huán)境與文化。

步驟

SWOT分析的步驟

1.選擇一名員工協(xié)助進行SWOT分析。

2.通過頭腦風暴，挖掘公司或者部門的優(yōu)勢所在。

廣泛征求每位員工的意見。一個公司或者部門的優(yōu)勢表達在很多方面：領導

能力、決策能力、創(chuàng)新能力、生產效率、產品質量、服務質量、工作效率、

技術流程等等。將收集到的所有意見都記錄到掛紙板上。注意不要記錄重復

的意見。要清晰某些意見可能會出現(xiàn)在多個列表中。比如，公司或者部門在

某一方面（比如客戶服務）可能具有一定的優(yōu)勢，但在這一領域也可能還存

在著不足或者缺陷。如今，我們的目的是要在掛紙板上列出盡可能多的意見。

對優(yōu)勢進行評估的工作將在稍后執(zhí)行。

3.合并意見。

將所有掛紙板頁都張貼到墻上。盡管我們已竭盡全力避免出現(xiàn)重復的意見，

但仍然會有一些意見相互重疊。您能夠通過向團隊成員咨詢什么意見能夠合

并為一個主題，將重復的意見合并。不要將過多的重要意見合并到一個主題

下，以免合并過度。這常常會將問題的重點湮沒。

4.澄清意見。

對合并后的意見列表進行逐條分析，澄清團隊成員尚有異議的意見。開始討

論前，有必要重申每條意見的含義。討論時，應該將注意力集中在定義優(yōu)勢

上。要約束團隊成員，不要讓他們在現(xiàn)階段討論解決方案。

5.確定最突出的三個優(yōu)勢。

有的時候候，最突出的三個優(yōu)勢顯而易見，無需投票表決。這時，只需簡單

地驗證，看大家是否一致同意。假如情況不是這樣，則需要給大家?guī)追昼姇r

間，讓每個人挑出他們自己認為最突出的三個優(yōu)勢。接著讓每個團隊成員投

三到五票（假如問題列表中的意見少于十條，則投三票；若超過十條，則投

五票）。然后根據(jù)投票結果，確定最突出的三個優(yōu)勢。假如第一輪投票結果