綜合案例：華為的成長路在過去數(shù)年時間里，大多數(shù)中國民營科技企業(yè)總是逃脫不了“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”地宿命，我們也聽到和看到太多關(guān)于中國民營企業(yè)崛起、衰落、倒閉地悲傷故事。但是華為技術(shù)有限公司卻成功了！華為從萬元起家，數(shù)年時間，從名不見經(jīng)傳地民營科技企業(yè)，發(fā)展成為世界強和全球最大地通信設(shè)備制造商，創(chuàng)造了中國乃至世界企業(yè)發(fā)展史上地奇跡！一、背景信息華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。1987年，作為中國裁軍轉(zhuǎn)業(yè)下海大軍中的一員，一位建筑專業(yè)畢業(yè)的南下追夢者——任正非，在深圳南油新村一個居民樓里和幾個合伙人成立了華為技術(shù)有限公司。從代理銷售電信設(shè)備開始起步，到1992年開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案，再到2002年執(zhí)行全球化戰(zhàn)略。根據(jù)美國《財富》雜志公布的數(shù)據(jù)，華為2009年的銷售額達(dá)218.21億美元（1491億元人民幣），凈利潤達(dá)26.72億美元（183億元人民幣），成為繼聯(lián)想之后，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業(yè)，也是500強中唯一一家沒有上市的公司，排名第397位。2010年，華為銷售收入達(dá)1852億元（人民幣），同比增長24.2%，已經(jīng)成功躋身全球第二大綜合通信設(shè)備提供商。另外據(jù)中新社紐約12月22日電2010年度“世界品牌500強”（TheWorld′s500MostInfluentialBrands）排行榜，華為集團(tuán)再次入選。海外科技雜志FastCompany三月初也評出了2011年全球最具創(chuàng)新能力的公司，中國的華為排名第18位，為中國品牌最高名次。盡管在2011年全球經(jīng)濟(jì)低迷，歐債危機(jī)、部分地區(qū)政局動蕩、匯率波動等世界經(jīng)濟(jì)下滑等系列不利影響下，華為仍然實現(xiàn)了銷售收入2039億人民幣，凈利潤達(dá)到116億人民幣的優(yōu)秀業(yè)績，而其中2011年華為海外銷售收入占比竟然達(dá)到了67.8%。短短20年華為已發(fā)展成為了中國最大、全球第二大通信設(shè)備制造商，躋身世界500強企業(yè)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個國家，服務(wù)全球1/3的人口，員工總數(shù)達(dá)146000人。其業(yè)務(wù)范圍包括面向電信運營商網(wǎng)絡(luò)的信息管道業(yè)務(wù)、面向企業(yè)的云平臺和ICT業(yè)務(wù)，以及面向消費者的智能終端業(yè)務(wù)。眾所周知，華為在成功的路上同樣充滿荊棘，但華為在企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域取得的巨大發(fā)展我們有目共睹，那么又是什么支撐著企業(yè)的發(fā)展呢？二、華為之困2003年春，到處洋溢著春天的氣息。華為，這個以三流產(chǎn)品賣出一流的市場，從一個注冊資本2萬元的小型交換機(jī)代理商，發(fā)展成為一面總資產(chǎn)上百億的民族工業(yè)的旗幟，卻絲毫沒有感受到春天的溫暖，在華為的當(dāng)家人任正非發(fā)出《華為的冬天》的預(yù)言之后，這個冬天終于選擇了在一個春意盎然的季節(jié)降臨。這個冬天對于華為來說是漫長的，沒有看到盡頭的。有人這樣評價：“任正非對華為的冬天來臨的感覺雖然敏銳，但是他不知道冬天為什么會來；他知道春天會來，但是只會準(zhǔn)備棉衣，而不知道怎樣創(chuàng)造春天?！?003年1月1日，一位前華為員工曾透露，華為已對其龐大的員工隊伍進(jìn)行了大規(guī)模裁退，“今年估計裁了幾千人，其中市場人員占20%左右。這包括華為鼓勵離開公司自己去創(chuàng)業(yè)的，比如部分有能力的中層；也有實行‘末位淘汰制’被刷下的；另有相當(dāng)部分屬于見勢不妙主動走的”。早在去年，華為冬天的預(yù)兆已經(jīng)出現(xiàn)，2002年，華為的銷售額為221億元，盡管在2002年度電子百強排名中名列第七，但與2001年、2000年相比，其翻番式的增長勢頭已經(jīng)不見蹤影，2002年華為的裁員指標(biāo)上升到15%，大量的人才流失。曾創(chuàng)造“神話”、“奇跡”的華為為什么在很短的時間內(nèi)走進(jìn)了冬天，而漫漫長冬何時才是盡頭，是什么成為了阻擋華為重返“春天”的絆腳石呢？（一）接班人之困任正非是一個極富鼓動性的老板，涉獵甚廣，且熟讀毛選，言談邏輯嚴(yán)密、出口成章。事實上，他在內(nèi)刊發(fā)表的文章已經(jīng)成為其他許多員工的必讀，他已是華為無可爭議的精神教父。在商場的征戰(zhàn)中，他忠誠、果敢、目光敏銳、性格堅定，卻又不咄咄逼人。而與大多數(shù)同量級人物相比，他又顯得更大度，更仁慈，也更溫情。華為就在這樣一位統(tǒng)帥的率領(lǐng)下連奪中國電子百強利潤頭名。正如一名華為的老員工所言“任正非越來越等同于華為，華為也越來越等同于任正非”。但這顯然并不是任正非想聽到和看到的，但熱衷研究未來學(xué)的他也沒有給外界勾出一個華為未來人事構(gòu)圖的一個粗淺輪廓。華為的接班人問題，顯然是一個非常神秘的問題，可能也是困繞華為未來發(fā)展的一個重要問題。正如電信咨詢公司Frost&Sullivan中國區(qū)總經(jīng)理王煜全所說的：“沒有人能接任正非的班，在華為樹立起像任那樣的威信?！币晃槐容^了解任正非的電信專家說，任正非欣賞和他一樣性格的人，聰明、直率，有點偏執(zhí)，優(yōu)點缺點都比較明顯；但是他一定會盡量挑一個有戰(zhàn)略眼光，優(yōu)點缺點不明顯的人來接班。據(jù)說，任正非欣賞克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》中一句著名的話：“要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊伍走向勝利?！彼忉屨f，戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，高級將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊伍前進(jìn)；就像希臘神話中的丹科一樣，把心拿出來燃燒，照亮后人前進(jìn)的道路。也許，任正非心目中要給自己挑選的接班人大致如此，但這個人將何時出現(xiàn)，在哪里出現(xiàn)呢？顯然這是一個無法預(yù)測的問題。（二）文化之困華為的接班人問題成為了任正非乃至整個華為的一個難題和困惑，究其更深層次的原因還在于華為獨特的企業(yè)文化。按照《華為基本法》的描述，華為文化就是華為公司的核心價值觀：“追求：電子信息領(lǐng)域的世界級領(lǐng)先企業(yè)，可持續(xù)發(fā)展；員工：高素質(zhì)員工群體是最重要財富，集體奮斗；技術(shù)：在獨立自主發(fā)展核心技術(shù)基礎(chǔ)上，開放、合作；精神：敬業(yè)、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、企業(yè)家精神；文化：資源是會枯竭的，唯有文化是生生不息；責(zé)任：為產(chǎn)業(yè)報國、科教興國，做不懈的努力?！边@個基本法是企業(yè)文化的基石和主導(dǎo)。早有觀察家分析指出，華為的企業(yè)文化的核心其實反映最深刻的就是任正非軍人雷厲風(fēng)行的性格和軍事化的作風(fēng)。在華為的發(fā)展歷程中，任正非對危機(jī)特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，認(rèn)為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。任正非還有些“狡猾”，他不滿足于只像狼，而是要求華為的每個部門都要有一個狼狽組織計劃，既要有進(jìn)攻性的狼，又要有精于算計的狽。正是這些兇悍的企業(yè)文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。華為的軍事化管理還反映在其對于外界以及傳媒的刻意低調(diào)。軍人風(fēng)格在對華為的管理上更是表現(xiàn)得淋漓盡致。據(jù)介紹，創(chuàng)業(yè)初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工作時睡覺用。這種做法后來被華為人稱作“墊子文化”。軍人以服從命令為天職。有一次華為在深圳體育館召開一個6000人參加的大會，要求保持會場安靜和整潔。歷時4個小時之中，沒有響一聲呼機(jī)或手機(jī)。散會后，會場的地上沒有留下一片垃圾，干干凈凈。這種“土狼文化”和軍事化的管理以及獨裁的作風(fēng)在華為的創(chuàng)業(yè)期間確實是功不可沒的。因為當(dāng)時面對的是跨國巨頭的激烈競爭，任正非本身并不是專業(yè)出身，也不擁有核心技術(shù)，但眼前卻展現(xiàn)出一片廣闊的市場，任正非別無選擇：“我們是一群餓狼，只有讓狼性爆發(fā)才能生存”。但隨著華為的壯大與國內(nèi)通訊市場飽和，華為實施“狼性文化”的環(huán)境已經(jīng)改變，而任正非和他的華為依舊在維護(hù)著他的軍事化作風(fēng)和“狼性文化”。此外，華為維護(hù)自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質(zhì)疑。華為每年都要招聘大量的大學(xué)畢業(yè)生，當(dāng)他們到達(dá)華為的時候，要過的第一關(guān)就是“文化洗腦”。用一種自然的方式讓這些新人接受為了市場銷售額的增長所做的一切事情都是正常的，包括對對手的“不擇手段”。對于外來人對華為文化帶來的沖擊，任正非說：“華為大部分員工受過高等教育，容易形成自己的思想和見解，如果認(rèn)識不統(tǒng)一，就可能產(chǎn)生許多錯誤的導(dǎo)向，產(chǎn)生管理上的矛盾?！彼运喈?dāng)注重“文化同化”，他斷言，“既然文化可以灌輸，個性就可以改造?！睆娭乒噍斘幕枰嚓P(guān)的制度保障，任正非心中有一條鐵律：“不認(rèn)同華為文化的人，不可能進(jìn)入中級崗位?！北M管華為的一位顧問對記者解釋說，華為的管理制度不健全，這種文化實質(zhì)上是起到彌補漏洞的作用。但部分離開華為的員工則認(rèn)為這種“文化統(tǒng)一”的制度實質(zhì)上抹殺了員工的個性，對華為的發(fā)展并不是件好事情。（三）激勵之困獨特的激勵機(jī)制，讓華為人一直引以自豪。文化激勵在華為的創(chuàng)業(yè)初期曾經(jīng)發(fā)揮了重大的作用。在《華為基本法》第一章第六條里明確寫著：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術(shù)、管理、情操……也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素?！闭腔趯ξ幕纳羁汤斫?，和所有熟讀《毛選》的企業(yè)家一樣，任正非不僅將商業(yè)運作當(dāng)成一場戰(zhàn)役，更作為一場文化的革命，任正非以杰出的演講與煽情的寫作，營造著個人的權(quán)威。任正非給華為人定的一個目標(biāo)是：華為有一天會變成一個世界一流的企業(yè)，華為將為此堅持不懈。于是，華為上上下下縈繞的，都是任老板的個人權(quán)威與語錄下衍生的理念。一位在北電工作的華為老員工這樣回憶：“當(dāng)時在那種氛圍下，我們像被洗過腦子一樣，覺得任老板講的什么都非常有道理。而且，我們當(dāng)時也很年輕，剛走出校門就進(jìn)了華為，也很有激情，一開始接受的都是華為的文化，又加上工作非常忙，經(jīng)常加班，也沒有時間去多想什么?！边@種精神激勵方式在華為發(fā)展的早期是華為飛速發(fā)展的推進(jìn)。到了華為逐漸壯大以后，任正非將“員工持股”這一現(xiàn)代商業(yè)的時髦武器交到了員工手里。這一武器的威力，足以讓員工們洋溢著激情沖向前線。于是，處于高壓力、高工資、高負(fù)荷下的華為員工沉浸在對美好遠(yuǎn)景的無限向往中，有許多員工被任正非的一篇《我的父親母親》感動得熱淚盈眶，為任正非一個奔赴前線的動員令心潮澎湃。精神激勵和“員工持股”都給華為帶來了迅猛的發(fā)展。用一種教父似的執(zhí)著與堅忍，任正非調(diào)教出一群兇猛的土狼，不斷蠶食獅子周圍的領(lǐng)地。任對他身后的狼群說：拿下獅子周圍那些地領(lǐng)地來，會有你們各自的份額——這正是華為最初推行全員持股的原動力。然而，當(dāng)攻下的陣地越來越多的時候，土狼們隱約發(fā)現(xiàn)自己實際上并沒有得到許諾中的那塊領(lǐng)地。越來越多的土狼開始變得疑惑和躁動不安起來。一些老員工表示，“在華為的十年里，血脈里燃燒的全是被老板點燃的干勁與熱情。在那種氛圍里，我們變得很單純，除了工作就是工作，總是相信老板給我們說過的話都會算數(shù)。當(dāng)初老板要我們買股權(quán)的時候說得很好，甚至提到了將來可能會上市的問題。在那種氛圍下，幾乎沒有懷疑過什么。大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)時期的老員工都相信自己每一年都累積購買的股權(quán)，最終會隨著公司的發(fā)展變成一筆可觀的財富，直到最后離開時這個夢想才被打碎了。這種兌現(xiàn)方式傷害了很多創(chuàng)業(yè)元老，也正在傷害著其他的華為員工，影響著華為員工工作的積極性。不可否認(rèn)，當(dāng)年員工持股在華為創(chuàng)始期增強了它的凝聚力，使數(shù)萬華為員工傾其全部青春和熱情，創(chuàng)造了商戰(zhàn)奇跡。而今，“天下”得到了，員工持股、創(chuàng)業(yè)元老卻似乎成了華為關(guān)鍵一躍的最大障礙，也在新老華為員工當(dāng)中撕開了一道裂痕。而華為之所以能夠成功，必然有其道理，那么究竟是什么使得華為發(fā)展的越來越好呢？三、華為的成功利器之戰(zhàn)略華為的戰(zhàn)略是其成功利器之一，華為堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。華為積極致力社會經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展，努力構(gòu)建一個人人共享、更加美好的全聯(lián)接世界，實現(xiàn)人與人、行業(yè)與行業(yè)、物與物的全面互聯(lián)。整合全球資源，開展本地化運營，提升當(dāng)?shù)丶夹g(shù)與經(jīng)濟(jì)水平，實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈和行業(yè)之間的共贏和可持續(xù)發(fā)展。為適應(yīng)信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術(shù)領(lǐng)先持續(xù)創(chuàng)新，與業(yè)界伙伴開放合作，聚焦構(gòu)筑面向未來的信息管道，持續(xù)為客戶和全社會創(chuàng)造價值?；谶@些價值主張，華為致力于豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，華為力爭成為電信運營商和企業(yè)客戶的第一選擇和最佳合作伙伴，成為深受消費者喜愛的品牌。（一）華為的一體化戰(zhàn)略

1.橫向一體化戰(zhàn)略

在華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。

縱向一體化戰(zhàn)略

華為所面臨的通訊信息市場，可謂是競爭激烈，強手如云，華為始終能夠在競爭的過程中立于不敗之地，占據(jù)主動。這要歸功于華為靈動的縱向一體化戰(zhàn)略的實施。

（1）前向一體化戰(zhàn)略

實施前向一體化戰(zhàn)略可以是華為控制銷售和分配渠道，有助于改善庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面。（2）后向一體化戰(zhàn)略

即發(fā)展企業(yè)原有業(yè)務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營所需的原料、配件、能源、包裝和服務(wù)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營。

華為先后成立了華為技術(shù)有限公司、海思公司，華為賽門鐵克公司等從原材料、研發(fā)、以及和經(jīng)銷商合作、技術(shù)支持和服務(wù)等使得華為對原材料的成本、可獲性及質(zhì)量有了更大控制權(quán)。在擁有的眾多的自主產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品和服務(wù)的差異化的同時，在于思科、愛立信、北電、貝爾等通訊巨頭談判時有了足夠的底氣和實力。（二）競爭戰(zhàn)略1.專業(yè)化戰(zhàn)略

不走多元化發(fā)展的道路，華為選擇了只做設(shè)備供應(yīng)商，選擇的是專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略。它定位于“做世界級的、領(lǐng)先的通訊設(shè)備供應(yīng)商。”并寫入《華為基本法》，以制度的形式確定下來。2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

華為的低成本戰(zhàn)略：充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本，從而制造的產(chǎn)品物廉價美。

（1）擁有較長時間的成本價格優(yōu)勢；（2）較低成本運營優(yōu)勢；（3）外購資源投入成本較低；（4）技術(shù)的進(jìn)步，進(jìn)一步減低生產(chǎn)成本；（5）進(jìn)行流程再造，1998年聘請IBM對華為從組織管理、企業(yè)文化、產(chǎn)品線等整個企業(yè)進(jìn)來流程再造。進(jìn)一步提高了企業(yè)的效率，降低了生產(chǎn)成本和運營成本。3.差異化戰(zhàn)略

華為通過提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和差別化售后服務(wù)優(yōu)勢，快速的反應(yīng)速度。使自己的產(chǎn)品有了強有力的競爭力。

4.混合型戰(zhàn)略

混合型戰(zhàn)略是指低成本地提供優(yōu)質(zhì)的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭對手產(chǎn)品更低的價格，通過為買房提供超值的價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

不賣最貴，只賣最好

。華為選擇的這個戰(zhàn)略有自己的優(yōu)勢，2004年，華為以低于競爭對手20%的價格贏得歐洲運營商法國第二大網(wǎng)絡(luò)運營商Neuf的青睞；價格優(yōu)勢上差異化產(chǎn)品，華為還在適當(dāng)?shù)臅r候直接投資、參股合作或被對方參股，在資本層面上與合作對象相互融合，為買方提供超值服務(wù)。

四、華為成功利器之培訓(xùn)隨著招聘的“金三銀四”的到來，大量企業(yè)都面臨著一個問題：新人來了，企業(yè)該怎么辦？根據(jù)人力資源機(jī)構(gòu)最近的數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明，國內(nèi)企業(yè)近80%卻沒有對新進(jìn)進(jìn)行有效的培訓(xùn)，就讓新人上崗位正式工作了。許多企業(yè)錯誤的認(rèn)為新員工不需要進(jìn)行專門的入職培訓(xùn)，直接安排到工作崗位上，邊工作邊學(xué)習(xí)就行了；有的企業(yè)即算做了入職培訓(xùn)，很多也不太重視，往往把它當(dāng)作新員工到崗的一個簡單“行政步驟”，草草而過，不求效果。這樣做的結(jié)果很可能就導(dǎo)致新員工無法融入團(tuán)隊，無法適應(yīng)新的工作環(huán)境，無法認(rèn)同企業(yè)的產(chǎn)品甚至是企業(yè)文化，直接導(dǎo)致最后和企業(yè)一拍兩散。而對于華為而言，它的成功離不開培訓(xùn)的功勞。因此，今天就帶大家來學(xué)習(xí)一下華為是如何進(jìn)行新人入職培訓(xùn)的，從它重視新人入職培訓(xùn)來看，華為的崛起絕對不是偶然。（一）華為新員工入職培訓(xùn)的“721法則”幾年前，華為就對員工培訓(xùn)進(jìn)行了大刀闊斧的改革，將授課式培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)化授課方式全部取消，采用“721”法則進(jìn)行員工培訓(xùn)。所謂的“721”法則，即70％的能力提升來自于實踐，20％來自于導(dǎo)師的幫助，10％來自于課堂的學(xué)習(xí)。這一培訓(xùn)法則的變革與確定，是華為根據(jù)各方面變化做出的調(diào)整，并據(jù)此合理安排各個階段的培訓(xùn)內(nèi)容和時間安排，強調(diào)“實踐出真知”，強調(diào)實踐對新員工未來成長的重要性，也給新員工明確了一個信號，就是要想有所作為，就必須撲下身子實干。華為的這一觀點，也反映了華為的務(wù)實態(tài)度。（二）華為新員工入職培訓(xùn)主要分為“三個階段”據(jù)華為公司現(xiàn)的高級人力資源經(jīng)理（seniorhumanresourcesmanager）鈕嘉介紹，華為公司新員工入職培訓(xùn)主要分為三個階段：從入職前的引導(dǎo)培訓(xùn)，到入職時的集中培訓(xùn)，最終到在崗實踐培訓(xùn)。這三個階段的培訓(xùn)流程實實在在走下來，基本上都要持續(xù)3-6個月。那么在三個階段具體做什么，我們可以通過一些媒體的報道來一窺端倪。第一個階段：入職前的引導(dǎo)培訓(xùn)華為的校園招聘一般安排在每年的11月份，對擬錄用并分配到各個業(yè)務(wù)部門的大學(xué)生，在他們還沒有入職之前，華為會提前安排每個人的導(dǎo)師。華為實行的是“導(dǎo)師制”的政策，后面后有詳細(xì)介紹。為了能更好的管控由于大學(xué)生還未入職所帶來的風(fēng)險，華為要求員工導(dǎo)師定期必須給他們打一次電話，通過電話進(jìn)行溝通，了解他們的個人情況、精神狀態(tài)、畢業(yè)論文進(jìn)展、畢業(yè)離校安排等，如果畢業(yè)生確實想進(jìn)華為，在這個過程中導(dǎo)師會給他們安排一些任務(wù)，提前讓他們了解一些崗位知識，看一些書籍和材料，提出崗位知識學(xué)習(xí)要求等等，讓他們做好走向工作崗位上的思想準(zhǔn)備。第二個階段：入職時的集中培訓(xùn)這個階段比較簡單，主要是圍繞著華為的企業(yè)文化來展開，包括規(guī)章制度的設(shè)立等等，這個階段時間也不會太長，5～7天。外媒曾經(jīng)報道過華為數(shù)百名新員工早上6:30走出宿舍，繞著面積巨大的華為深圳總部慢跑。這種方式類似于我們熟知的軍訓(xùn)。另外，能夠知道的就是華為的新員工都要學(xué)習(xí)一篇文章，那就是華為總裁任正非在華為創(chuàng)業(yè)之初寫的文章《致新員工書》和看一部電影《那山，那狗，那人》。第三個階段：崗前實踐培訓(xùn)在這個培訓(xùn)階段，新員工要在華為導(dǎo)師的帶領(lǐng)下在一線真實的工作環(huán)境中去鍛煉和提高自己。關(guān)于華為的導(dǎo)師后面會有一個部分進(jìn)行專門的介紹。當(dāng)然不同崗位的新員工，他們的培訓(xùn)內(nèi)容和方式是有很大差別的。比如要派往海外的營銷類員工，他們必須首先在國內(nèi)實習(xí)半年到一年，通過這些實踐掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉業(yè)務(wù)，過一段時間再派到海外去。對于技術(shù)類員工，公司會先帶他們參觀生產(chǎn)線，了解生產(chǎn)線上組裝的機(jī)器，讓他們看到實實在在的產(chǎn)品。研發(fā)類員工在上崗前，安排做很多模擬項目，以便快速掌握一門工具或工作流程。（三）“導(dǎo)師制”剛才說了，華為在員工培訓(xùn)上采取的是“導(dǎo)師制”的政策，而且華為還是我國最早實行這一政策的企業(yè)。華為在實行“導(dǎo)師制”政策上是頗有心得。華為對導(dǎo)師的選拔有兩個條件：第一績效必須好，第二要充分認(rèn)可華為文化。同時，一名導(dǎo)師名下不能超過兩個學(xué)生，以保證傳承的質(zhì)量。在華為，導(dǎo)師也被稱為“思想導(dǎo)師”，因為他們不僅要負(fù)責(zé)指導(dǎo)新員工的工作，而且要定期與新員工進(jìn)行溝通，喝茶吃飯，了解他們的思想狀況，對于外地員工還要幫助他們來解決吃住安排，甚至還包括解決個人情感問題。這哪里還是導(dǎo)師，分明是“指導(dǎo)員”嘛！

五、華為成功利器之績效管理

（一）WHY——華為績效管理的目的績效作為組織和個人的成果和價值體現(xiàn)，代表了組織活動和個體活動的全部意義，績效的重要性不言而喻。華為總裁任正非一再強調(diào)要創(chuàng)造高績效的企業(yè)文化，將績效文化視為企業(yè)生存之本，發(fā)展之源，并上升為戰(zhàn)略高度加以實施。用一句話來概括，華為績效管理的目的就是將公司的目標(biāo)使命化，華為有多成功取決于每一位員工在多大程度上實現(xiàn)自己的工作目標(biāo)。和競爭企業(yè)中興通訊一樣，華為在績效考核中也實施強制分布原則，這也是眼下許多企業(yè)用來優(yōu)化內(nèi)部人力資源架構(gòu)的通用做法。績效考核按照員工比例來固定分配，分為ABCD四個檔次，A檔次一般占員工總數(shù)的5%左右，B檔次占45%，C檔次占45%，還有5%的員工將被視作最后一檔：待查。三級主管以下季度考、中高層管理人員半年述職一次，在考核的同時，設(shè)定下季度的目標(biāo)。但與一般企業(yè)的績效強制分布不同的是，公司對績效考核目的的理解，不是把它僅僅當(dāng)作一種增壓獎懲的依據(jù)。而是從企業(yè)角度而言，在公司發(fā)展競爭，人才優(yōu)勝劣汰的過程中更追求淘汰是否合理?？冃Э己说母灸康牟皇菫榱瞬脝T，而是為了通過考核把大家放在適合的崗位上，保證每個人的能力都是能夠?qū)崿F(xiàn)績效目標(biāo)的，然后通過個人績效目標(biāo)的實現(xiàn)來完成公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。比如華為的考核規(guī)定“對不勝任工作的員工，應(yīng)該安排培訓(xùn)以促使其業(yè)績改進(jìn)，或者調(diào)整崗位。如果培訓(xùn)或換崗后仍不能勝任的，才進(jìn)行淘汰考慮?！彼目冃Ч芾碚嬲龔膯T工內(nèi)在方面進(jìn)行管理，通過以責(zé)任、員工能力、貢獻(xiàn)為核心的績效標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的評價手段和價值分配機(jī)制將公司的目標(biāo)與員工的個人需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工個人的使命和責(zé)任。（二）WHAT——華為績效管理考什么績效考核機(jī)制有三個方面，一是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件個人行為的結(jié)果評價考核；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級述職，即PBC（個人績效承諾）承諾和期望績效的完成程度；三是基于各級職位按任職資格標(biāo)準(zhǔn)，考核員工實際能力是否達(dá)到任職要求。評價過程中，業(yè)務(wù)部門有評價權(quán)，人力資源體系有建議權(quán)，主管有審核權(quán)，三權(quán)共同協(xié)調(diào)配合，為績效管理保駕護(hù)航。華為長期執(zhí)行基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源管理制度。客戶滿意度是從總裁到各級員工的重要考核指標(biāo)之一。而且華為的外部客戶滿意度專門委托蓋洛普公司進(jìn)行調(diào)查。客戶需求導(dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊含在員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評價之中，強化對客戶服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注。比如華為注重人才選拔，但是前3名的學(xué)生不考慮，因為華為不招以自我為中心的學(xué)生，因為他們很難做到以客戶為中心。華為負(fù)責(zé)招聘的人力資源部人員說：“現(xiàn)在很多人強調(diào)技能，其實比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺，這是我們公司一貫的要求和宗旨。”對于不同層級的員工，華為考察的側(cè)重點也各不相同，要求越高級的干部，越要關(guān)注長期發(fā)展。中、高級干部也要分程度不同的關(guān)注中、長期利益。而基層員工主要關(guān)注現(xiàn)實任務(wù)的完成，以及自我進(jìn)步。為此，華為實行了權(quán)重不同的，分別關(guān)注長期、中期、短期利益的合理架構(gòu)，以及相適應(yīng)的激勵機(jī)制。

此外，華為還明確加強對員工的思想道德品質(zhì)的考核，以及對員工的誠信進(jìn)行記錄。注重對職工責(zé)任心，使命感，團(tuán)隊精神，工作能力，思想道德品質(zhì)的評議。在考評的過程中全面推行團(tuán)隊測評體系。團(tuán)隊測評的核心理念是：員工不僅要關(guān)注個人績效，還要重視團(tuán)隊績效。素質(zhì)是績效的前提和保證，高素質(zhì)為創(chuàng)造高績效提供了起點和可能?？冃Ш退刭|(zhì)哪一方面都不能偏廢。光有素質(zhì)，沒有績效，就可能造成部門的虛假繁榮；有好的績效，沒有好的素質(zhì)，就無法帶出一個優(yōu)秀的團(tuán)隊。 總之，公司通過強調(diào)責(zé)任、使命和能力的綜合平衡，使每一個充分認(rèn)同華為核心價值觀的員工都能找到自己合適的職業(yè)定位和發(fā)展通道。（三）HOW——華為績效管理怎么管針對績效考核，華為根據(jù)公司戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是華為整個戰(zhàn)略實施的一種工具，其核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及華為在學(xué)習(xí)和成長4個方面相互驅(qū)動的因果關(guān)系來實現(xiàn)華為的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡關(guān)鍵在于平衡:關(guān)于短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡;收益增長目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡;財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)的平衡;產(chǎn)出目標(biāo)和績效驅(qū)動因素的平衡及外部市場目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過程績效的平衡。華為從戰(zhàn)略指標(biāo)體系到每一個人的PBC（個人事業(yè)承諾）指標(biāo)，都經(jīng)過評分記分卡來達(dá)到長短、財務(wù)非財務(wù)等各個方面的平衡。而且全球技術(shù)服務(wù)部為了保證績效管理有效實施，開發(fā)了績效管理的電子化流程。所有員工每季度在考評電子流中進(jìn)行個人績效承諾，主管則通過考評電子流進(jìn)行量化考核和業(yè)務(wù)改進(jìn)溝通。另外機(jī)關(guān)職能部門各級主管和辦事處主管一樣，都需要簽訂績效承諾書，績效目標(biāo)每季度上網(wǎng)公布。對于績效管理中重要的一環(huán)，績效考評結(jié)果的反饋也是華為極為重視的?？荚u結(jié)果一方面納入升遷和薪酬依據(jù)，另一方面作為績效改進(jìn)的內(nèi)容之一，如果調(diào)查發(fā)現(xiàn)績效考評后期望目標(biāo)和績效實際存有落差而沒有員工后期的績效溝通的話，將給予該部門主管紅牌警告。這說明公司也充分認(rèn)識到，金無足赤，人無完人，績效結(jié)果不好可能有多方面的原因，要給予他們更多的機(jī)會，通過不斷的改進(jìn)鍛煉，最終希望其將劣勢轉(zhuǎn)化為勝勢。當(dāng)然，前提是員工能認(rèn)識到自己的問題所在，這也是華為績效管理最重要的目的之一。最后需要強調(diào)的是，華為的績效做得好，不僅在于績效管理內(nèi)部從績效計劃、績效實施與管理、績效評估到績效反饋形成了系統(tǒng)的良性循環(huán)，還在于與人力資源開發(fā)管理中的其他模塊相互呼應(yīng)，形成了相互作用的整體?？冃Ч芾砼c企業(yè)職位體系、任職資格體系、人員的選拔和培養(yǎng)體系、薪酬管理體系密切聯(lián)系在一起。比如，對員工任職職位的要求與任職資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計，就要充分體現(xiàn)績效管理中優(yōu)秀員工的品德、素質(zhì)和責(zé)任組合情況。還有員工的升遷要依據(jù)績效管理的結(jié)果，比如新干部任命前要進(jìn)行360度的考察，即在主管、下屬和周邊全面評價干部的任職情況?？疾旄刹亢筮€要進(jìn)行任前公示，使干部處于員工監(jiān)督之下，每次任命都要公示半個月，半個月內(nèi)全體員工都可以提意見。六、華為成功利器之創(chuàng)新華為成功地秘密就是創(chuàng)新。創(chuàng)新無疑是提升企業(yè)競爭力地法寶，同時它也是一條充滿了風(fēng)險和挑戰(zhàn)地成長之路。尤其在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，創(chuàng)新被稱為一個企業(yè)地生存之本和一個品牌地價值核心?！安粍?chuàng)新才是華為最大地風(fēng)險”，華為總裁任正非地這句話道出了華為骨子里地創(chuàng)新精神?！盎仡櫲A為多年地發(fā)展歷程，我們體會到，沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能地。在這個領(lǐng)域，沒有喘氣地機(jī)會，哪怕只落后一點點，就意味著逐漸死亡?！闭沁@種強烈地緊迫感驅(qū)使著華為持續(xù)創(chuàng)新。華為雖然和許多民營企業(yè)一樣從做“貿(mào)易”起步，但是華為沒有像其他企業(yè)那樣，繼續(xù)沿著“貿(mào)易”地路線發(fā)展，而是踏踏實實地搞起了自主研發(fā)。華為把每年銷售收入地投入研發(fā)，數(shù)十年如一日，近年投入地研發(fā)費有多億元人民幣，在華為萬名員工中有近一半地人在搞技術(shù)研發(fā)。為了保持技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，華為在招攬人才時提供地薪資常常比很多外資企業(yè)還高。華為地創(chuàng)新體現(xiàn)在企業(yè)地方方面面，在各個細(xì)節(jié)之中，但是華為不是為創(chuàng)新而創(chuàng)新，它打造地是一種相機(jī)而動、有得放矢地創(chuàng)新力，是以客戶需求、市場趨勢為導(dǎo)向，緊緊沿著技術(shù)市場化路線行進(jìn)地創(chuàng)新，這是一種可以不斷自我完善與超越地創(chuàng)新力，這樣地創(chuàng)新能力才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展地基石。

如果任正非沒有前瞻眼光，不先人一步投入技術(shù)研發(fā)，就沒有今天的華為，也沒有華為在市場上的領(lǐng)先位置，華為躋身“全球最佳技術(shù)創(chuàng)新公司”前名，成為“中國創(chuàng)造”地標(biāo)桿。看得遠(yuǎn)，才能走得遠(yuǎn)，這是低調(diào)地任正非帶領(lǐng)華為無往不勝地終極秘訣。技術(shù)創(chuàng)新對于一個企業(yè)地國際化非常重要，但不等于說只有在完成技術(shù)創(chuàng)新之后才進(jìn)行國際化。完全掌握了核心技術(shù)，再進(jìn)行國際化，這是一種過于理想化地模式。國際化地過程本身就是提高企業(yè)技術(shù)能力地過程，在“戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭”也是一種相機(jī)而動地思維。所以在年，華為就嘗試走出國門，讓國際競爭來促進(jìn)和提升自身地技術(shù)創(chuàng)新。實際上，華為地技術(shù)創(chuàng)新，更多表現(xiàn)在技術(shù)引進(jìn)、吸收與再創(chuàng)新層面上，主要是在國際企業(yè)地技術(shù)成果上進(jìn)行一些功能、特性上地改進(jìn)和集成能力地提升。對于所缺少地核心技術(shù)，華為通過購買或支付專利許可費地方式，實現(xiàn)產(chǎn)品地國際市場準(zhǔn)入，再根據(jù)市場需求進(jìn)行創(chuàng)新和融合，從而實現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)價值最大化。其實，創(chuàng)新并沒有什么玄虛，與成本優(yōu)勢并不矛盾。只不過成本優(yōu)勢是個結(jié)果，而圍著客戶需求來做，哪怕是細(xì)微但是持續(xù)不斷地創(chuàng)新，才是到達(dá)這個結(jié)果地最佳路徑。華為擁有業(yè)界最完整地通信產(chǎn)品系列，涵蓋移動、寬帶、核心網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信、云計算、電信增值業(yè)務(wù)、終端等領(lǐng)域。華為堅持以客戶為中心，為客戶提供了一整套解決方案，成功地將客戶和企業(yè)綁定在同一平臺，除了初期地銷售，還包括后續(xù)地產(chǎn)品升級、服務(wù)等，由于華為抓住了客戶地根本需求，其收入是剛性地，盈利是持續(xù)地，這和一般地軟件外包是兩個層次。華為還是世界強中唯一一家沒有上市地公司和一家由員工持股地民營企業(yè)。目前，華為有萬多名員工持有公司股權(quán)，全員持股吸引了越來越多地人才到華為工作，全員持股成為激活華為員工創(chuàng)造潛力與創(chuàng)新能力地重要因素。華為還探索了一套獨特地商業(yè)模式，建立了一套行之有效地人力資源管理體系，尊重和愛護(hù)人才，聚集了一大批技術(shù)精英，為華為地可持續(xù)發(fā)展提供了人力保障。在培養(yǎng)接班人方面，任正非打破家族式繼承，推行輪值制度，讓沒有血緣關(guān)系地優(yōu)秀后繼者擔(dān)任輪值，首開中國民營企業(yè)“代際傳承”之先河。七、結(jié)束語回顧華為地發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)華為幾乎捕捉到了通信產(chǎn)業(yè)多年來每一次發(fā)展大勢和機(jī)遇?，F(xiàn)在，云計算被視為科技界地一場革命，華為依托強大地技術(shù)研發(fā)能力，借助云計算進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)“云管端”一體化，從單純地產(chǎn)業(yè)向整個產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展，將終端和軟件服務(wù)領(lǐng)域作為未來成長地新空間?，F(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說：“一家企業(yè)地崛起遠(yuǎn)比一個國家地崛起值得我們夸耀?！比A為地成功，激起了無數(shù)人地想象，為中國企業(yè)國際化樹立了標(biāo)桿，建立了信心。華為讓我們欣喜地看到了那些優(yōu)秀世界級企業(yè)地影子，我們更希望看到，更多如華為地優(yōu)秀企業(yè)成長起來！【案例討論題】1.該案例中華為的組織文化是什么？組織文化有哪些功能？2.結(jié)合華為的激勵機(jī)制，談?wù)勀鷮窦畹睦斫狻?.華為的成功離不開其戰(zhàn)略的選擇，請簡要分析華為所采用的戰(zhàn)略。4.該案例中華為采取了哪些入職培訓(xùn)的方法或手段，有什么啟發(fā)或借鑒意義？5.談?wù)勀鷮冃У睦斫?，并概括案例中華為績效管理的步驟。6.技術(shù)創(chuàng)新是華為的重中之重，請談?wù)勀鷮夹g(shù)創(chuàng)新的理解。【案例評析】該案例中華為公司的組織文化是什么？組織文化有哪些功能？華為的組織文化就是華為公司的核心價值觀：“追求：電子信息領(lǐng)域的世界級領(lǐng)先企業(yè)，可持續(xù)發(fā)展；員工：高素質(zhì)員工群體是最重要財富，集體奮斗；技術(shù)：在獨立自主發(fā)展核心技術(shù)基礎(chǔ)上，開放、合作；精神：敬業(yè)、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、企業(yè)家精神；文化：資源是會枯竭的，唯有文化是生生不息；責(zé)任：為產(chǎn)業(yè)報國、科教興國，做不懈的努力。”這個基本法是企業(yè)文化的基石和主導(dǎo)。“狼性文化”——華為的企業(yè)文化的核心其實反映最深刻的就是任正非軍人雷厲風(fēng)行的性格和軍事化的作風(fēng)。組織文化一經(jīng)形成，就會在無形中引導(dǎo)和規(guī)范組織成員的行為，使組織成員擁有相同的道德觀和價值觀，從而對組織經(jīng)營和發(fā)展產(chǎn)生重要影響。組織文化具有很多傳統(tǒng)管理所不能完全涵蓋的新功能，例如：導(dǎo)向、凝聚、規(guī)范和激勵等功能。（1）導(dǎo)向功能所謂導(dǎo)向功能是指組織文化對組織整體和組織成員的價值觀及行為方式所起的引導(dǎo)作用。組織文化是在一定的歷史條件和長期的實踐活動中形成的，在形成過程中，通過對組織成員溝通的價值觀和思想行為的塑造，從精神上引導(dǎo)員工的心理和行為，使員工知道應(yīng)該做什么和不應(yīng)該做什么。（2）凝聚功能組織文化的凝聚功能是指當(dāng)一種價值觀和行為規(guī)范被組織員工共同認(rèn)可后，就會產(chǎn)生巨大的黏合力，從各個方面把員工聚合起來，從而產(chǎn)生一種強大的向心力和凝聚力。良好的組織文化意味著良好的組織氛圍和工作環(huán)境，在這樣的情境下，成員能夠感到身心舒適，從而激發(fā)起為組織奮斗的熱忱，并且產(chǎn)生對自己工作的自豪感、使命感和對組織的歸屬感。（3）激勵功能組織中的激勵，就是通過采取一些外部刺激手段，使組織成員產(chǎn)生心理上的正向效應(yīng)，例如高昂的士氣，不斷拼搏的精神，更高的績效等等。組織文化能激發(fā)員工的工作熱情、積極性和未發(fā)揮出的巨大潛能。（4）規(guī)范功能組織文化對員工的思想、行為、價值觀都具有一定規(guī)范和約束作用。雖然組織文化不具有強制性，但它的作用卻很強大。（5）輻射功能一種優(yōu)秀的、成熟的組織文化不僅會對本組織產(chǎn)生作用，還會不斷地向周圍傳播和輻射。組織愿意把自己的價值觀念、經(jīng)營理念和組織精神展示給社會，希望得到社會大眾的認(rèn)可。好的組織文化會隨著時間的推移成為社會精神文明的重要組成部分，有的甚至還會對社會文化的發(fā)展產(chǎn)生強烈的影響。結(jié)合華為的激勵機(jī)制，談?wù)勀鷮窦畹睦斫?。對于華為而言，文化激勵在華為的創(chuàng)業(yè)初期曾經(jīng)發(fā)揮了重大的作用。任正非給華為人定的一個目標(biāo)是：華為有一天會變成一個世界一流的企業(yè)，華為將為此堅持不懈。于是，華為上上下下縈繞的，都是任老板的個人權(quán)威與語錄下衍生的理念。而且，我們當(dāng)時也很年輕，剛走出校門就進(jìn)了華為，也很有激情，一開始接受的都是華為的文化，又加上工作非常忙，經(jīng)常加班，也沒有時間去多想什么?！边@種精神激勵方式在華為發(fā)展的早期是華為飛速發(fā)展的推進(jìn)。所謂精神激勵，是從滿足人的精神需要出發(fā)，通過對人的心理施加必要的影響，從而產(chǎn)生激發(fā)力來影響人的行為。精神激勵滿足的是人精神層面的需要，相對于物質(zhì)需要來講，精神需要比物質(zhì)需要的層次更高。精神激勵主要是通過增加員工在企業(yè)中的晉升機(jī)會、工作榮譽感和成就感來激發(fā)其工作積極性，因此，主要滿足的是人的社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。3.華為的成功離不開其戰(zhàn)略的支持，請簡要分析華為所采用的戰(zhàn)略。（1）一體化戰(zhàn)略

①橫向一體化戰(zhàn)略

橫向一體化，又稱為水平一體化，是指企業(yè)收購或兼并同類產(chǎn)品企業(yè)以擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，提高市場占有率，獲得更大利潤的一種發(fā)展戰(zhàn)略。在華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。

②縱向一體化戰(zhàn)略

縱向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)在業(yè)務(wù)鏈上，沿著供給資源方向或最終產(chǎn)品的直接使用者方向延伸，擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。華為所面臨的通訊信息市場，可謂是競爭激烈，強手如云，華為始終能夠在競爭的過程中立于不敗之地，占據(jù)主動。這要歸功于華為靈動的縱向一體化戰(zhàn)略的實施?？v向一體化包括后向一體化和前向一體化。③前向一體化戰(zhàn)略

前向一體化是指生產(chǎn)原材料或半成品的企業(yè)，根據(jù)市場需要和生產(chǎn)技術(shù)可能的條件，充分利用自己在生產(chǎn)原材料、半成品上的優(yōu)勢和潛力，決定由企業(yè)自己制造成品或與成品生產(chǎn)企業(yè)合并，組建經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，以促進(jìn)企業(yè)的不斷成長和發(fā)展。實施前向一體化戰(zhàn)略可以是華為控制銷售和分配渠道，有助于改善庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面。

④后向一體化戰(zhàn)略

即發(fā)展企業(yè)原有業(yè)務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營所需的原料、配件、能源、包裝和服務(wù)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營。

華為先后成立了華為技術(shù)有限公司、海思公司，華為賽門鐵克公司等從原材料、研發(fā)、以及和經(jīng)銷商合作、技術(shù)支持和服務(wù)等使得華為對原材料的成本、可獲性及質(zhì)量有了更大控制權(quán)。在擁有的眾多的自主產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品和服務(wù)的差異化的同時，在于思科、愛立信、北電、貝爾等通訊巨頭談判時有了足夠的底氣和實力。（2）競爭戰(zhàn)略①專業(yè)化戰(zhàn)略

不走多元化發(fā)展的道路，華為選擇了只做設(shè)備供應(yīng)商，選擇的是專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略。它定位于“做世界級的、領(lǐng)先的通訊設(shè)備供應(yīng)商。”并寫入《華為基本法》，以制度的形式確定下來。②成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。華為的低成本戰(zhàn)略：充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而制造的產(chǎn)品物廉價美。

③差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是使組織在行業(yè)中別具一格，具有獨特性，提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢，以形成對“入侵者”的行業(yè)壁壘，并利用差異化帶來的較高的邊際利潤，補償因追求差異化而增加的成本的戰(zhàn)略。華為通過提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和差別化售后服務(wù)優(yōu)勢，快速的反應(yīng)速度。使自己的產(chǎn)品有了強有力的競爭力。

④混合型戰(zhàn)略

混合型戰(zhàn)略是指低成本地提供優(yōu)質(zhì)的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭對手產(chǎn)品更低的價格，通過為買房提供超值的價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。不賣最貴，只賣最好

。華為選擇的這個戰(zhàn)略有自己的優(yōu)勢，2004年，華為以低于競爭對手20%的價格贏得歐洲運營商法國第二大網(wǎng)絡(luò)運營商Neuf的青睞；價格優(yōu)勢上差異化產(chǎn)品，華為還在適當(dāng)?shù)臅r候直接投資、參股合作或被對方參股，在資本層面上與合作對象相互融合，為買方提供超值服務(wù)。

4.該案例中華為采取了哪些入職培訓(xùn)的方法或手段，有什么啟發(fā)或借鑒意義？入職培訓(xùn)也稱新員工導(dǎo)向培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)，是指為新員工提供有關(guān)組織和工作的基本背景情況的活動。入職培訓(xùn)是新員工與新的工作群體成員互動行為的開始。新員工進(jìn)入一個組織，必須經(jīng)歷組織社會化的階段，組織社會化是指新員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹细竦慕M織成員的過程。華為對于新入職的員工主要采取以下方法進(jìn)行入職培訓(xùn)：（1）華為新員工入職培訓(xùn)的“721法則”幾年前，華為就對員工培訓(xùn)進(jìn)行了大刀闊斧的改革，將授課式培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)化授課方式全部取消，采用“721”法則進(jìn)行員工培訓(xùn)。所謂的“721”法則，即70％的能力提升來自于實踐，20％來自于導(dǎo)師的幫助，10％來自于課堂的學(xué)習(xí)。（2）華為新員工入職培訓(xùn)主要分為“三個階段”。華為公司新員工入職培訓(xùn)主要分為三個階段：從入職前的引導(dǎo)培訓(xùn)，到入職時的集中培訓(xùn)，最終到在崗實踐培訓(xùn)。這三個階段的培訓(xùn)流程實實在在走下來，基本上都要持續(xù)3-6個月。（3）“導(dǎo)師制”華為對導(dǎo)師的選拔有兩個條件：第一績效必須好，第二要充分認(rèn)可華為文化。同時，一名導(dǎo)師名下不能超過兩個學(xué)生，以保證傳承的質(zhì)量。在華為，導(dǎo)師也被稱為“思想導(dǎo)師”，因為他們不僅要負(fù)責(zé)指導(dǎo)新員工的工作，而且要定期與新員工進(jìn)行溝通，喝茶吃飯，了解他們的思想狀況，對于外地員工還要幫助他們來解決吃住安排，甚至還包括解決個人情感問題。啟發(fā)：近些年，國內(nèi)許多企業(yè)都因為缺乏對新入職員工的有效培訓(xùn)，導(dǎo)致諸多問題，其中可能包括新員工無法融入團(tuán)隊，無法適應(yīng)新的工作環(huán)境，無法認(rèn)同企業(yè)的產(chǎn)品甚至是企業(yè)文化。而華為在這一點做的非常好，能夠為新員工安排合理的入職培訓(xùn)，正是這一做法促進(jìn)了華為的發(fā)展。所以說國內(nèi)的各企業(yè)應(yīng)該更加重視對于新員工的入職培訓(xùn)，從而可以使新員工能夠更快的融入組織，進(jìn)而給企業(yè)的發(fā)展帶來有益的效果。5.談?wù)勀鷮冃У睦斫猓⒏爬ò咐腥A為績效管理的步驟。績效一般包括兩個方面的含義，一方面是指員工的工作結(jié)果，另一方面是指影響員工工作結(jié)果的行為素質(zhì)及表現(xiàn)。對組織而言，績效是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況，對員工個人而言，績效則是上級和同事對自己工作狀況的評價?？冃гu估是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工工作任務(wù)完成情況、員工工作職責(zé)履行程度和員工發(fā)展情況，并將上述結(jié)果反饋給員工的活動過程。在組織中，績效評估既是人員聘用、職務(wù)調(diào)整、人員培訓(xùn)、確定勞動報酬的依據(jù)，又是人員激勵的手段。通過績效評估，還可以促進(jìn)組織的團(tuán)隊建設(shè)。步驟：（1）WHY——華為績效管理的目的績效作為組織和個人的成果和價值體現(xiàn)，代表了組織活動和個體活動的全部意義，績效的重要性不言而喻。華為總裁任正非一再強調(diào)要創(chuàng)造高績效的企業(yè)文化，將績效文化視為企業(yè)生存之本，發(fā)展