2025/5/27南京大學商學院

第7章全面預算的編制流程第七章Contents一、全面預算編制模式二、全面預算期與編制期三、全面預算編制起點四、全面預算編制的主要內容第三章

案例導讀：

預算編制的流程及利益博弈第三章

目的：

引起同學們對全面預算編制流程的理解與認識。

在一次學術會議上，某位CFO介紹了所在公司的全面預算管理經驗。她認為：好的預算可以用兩點來衡量，一是這個預算是可實現(xiàn)的；二是預算是企業(yè)現(xiàn)有能力下可以最大限度貢獻股東的價值。第七章全面預算的編制流程

盡管全面預算管理的目標是保持公司收入和贏利的增長，但是預算絕不能是主觀想象。

諸如，“我想明年增長多少，我想賺多少錢，我想成為……”，這種心態(tài)是不可取的。全面預算管理的工作重心是組織企業(yè)相關部門負責人，按既定的流程科學合理地加以編制。第七章全面預算的編制流程

從時間上看，大型企業(yè)的預算編制一般需要花費三、四個月時間，所以央企總部一般在前一年的8月份就需要下達次年的預算編制計劃。第七章全面預算的編制流程這位CFO將預算編制流程分如下三步：

一是以市場為導向。所有的預算和企業(yè)計劃都必須從分析新年度用戶的需求開始，包括市場用戶的需求，以及市場對企業(yè)的要求。同時，將計劃分解到各個責任人，并確保員工充分的激勵機制效果。第七章全面預算的編制流程

二是確保企業(yè)增長目標。首先，需要結合用戶需求來安排目標任務和工作計劃，讓用戶感受到企業(yè)提供的產品或服務對他們來說是最適合的。當然，這其中離不開必要的交流與溝通。其次，將自己和競爭對手進行對比，并恰當?shù)刈鞒鰠^(qū)別。即，研究競爭對手的戰(zhàn)略是什么，分析競爭對方的優(yōu)勢與劣勢，并由此展現(xiàn)企業(yè)自身的核心競爭力。第七章全面預算的編制流程

三是明確企業(yè)給用戶創(chuàng)造的價值。公司現(xiàn)有的目標客戶群體中，用戶的需求到底是什么，競爭對手在扮演什么角色，哪些是我們企業(yè)能夠給用戶帶來的價值增長點。在公司戰(zhàn)略方面，財務預算要具有針對性，“要把握錢投在為用戶創(chuàng)造價值的服務上，堅決克服投資的隨意性”。第七章全面預算的編制流程

從預算管理來說，“一人好的預算具備的要素就是一個好的流程，統(tǒng)一的工具，共同的理念”。全面預算管理是通過好的流程來保證的。欲提高全面預算的質量，必須有一套規(guī)范的預算編制流程。（資料來源：根據(jù)有關材料加工整理）第七章全面預算的編制流程第七章全面預算的編制流程（一）自上而下編制全面預算；（二）自下而上編制全面預算；（三）自上而下、自下而上相結合編制全面預算。一、全面預算編制模式第七章全面預算的編制流程全面預算期：一般指即將到來的下一個經營期間即未來一年（來年1-12月）；而來年的每個季度、每個月即為全面預算期的季度、月度期間。全面預算編制期：指預算編制期間，一般為每年的9月-12月。二、全面預算期與編制期第七章全面預算的編制流程①以銷售為起點：以銷定產的企業(yè)（絕大部分企業(yè)）；②以生產為起點：無銷售壓力、供不應求的企業(yè)。三、全面預算編制起點第七章全面預算的編制流程（一）預測表、計劃表及預算表預測表：對外界市場情況和內部資源所做的預測，是制定計劃和預算的依據(jù)。計劃表：在預測表基礎上，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標和年度經營目標制定，公司主要生產經營活動的各項計劃，作為制定預算表的依據(jù)。預算表：對全面預算的計劃進行進一步的細化和價值量化，完整的資源優(yōu)化配置方案。四、全面預算編制主要內容（二）業(yè)務預算、財務預算和專項預算業(yè)務預算（operatingbudget）：企業(yè)預算期內日常發(fā)生的各種基本活動的預算，包括銷售預算、生產預算、供應預算、期間費用預算等。財務預算（financialbudget）：企業(yè)預算期內反映有關現(xiàn)金收支、經營成果和財務狀況的預算。專項預算：企業(yè)為不經常發(fā)生的長期投資決策項目或籌資項目所編制的預算。包括資本支出預算和籌資預算。第七章全面預算的編制流程第七章1.完成課后作業(yè)；2.講解案例并討論。練習與思考2025/5/27南京大學商學院

第8章全面預算的編制方法第八章Contents一、全面預算的編制方法二、全面預算的編制三、全面預算編制方法的改進第八章

案例導讀：

認識全面預算管理方法的權威性與靈活性第八章

目的：

調動同學們對全面預算編制方法創(chuàng)新的積極性第八章

【引導案例】M飯店的副總經理達吾接到顧客的投訴。顧客反映自己是這家飯店的?？停看蝸盹埖甑臅r候仍被當作是第一次來，這就很難讓他們有賓至如歸的感覺。第八章

達吾馬上找到管理部門，要求負責人為曾經來過飯店的顧客單獨建立一套電腦程序。但是負責人面露難色地說：

“如果要建立這樣一套系統(tǒng)，至少需要500萬美元的經費和3年以上的時間。”……第八章

聽到這樣的答復，達吾也無可奈何，一時語塞了。

幾周后，達吾到加利福尼亞出差，住在當?shù)氐腉飯店。

進入飯店大廳后，門衛(wèi)比爾熱情地迎接了他。達吾幾年前見過這個職員，比爾接達行李后，前臺的女職員同樣十分熱情。第八章

女職員面帶親切的微笑，對達吾說到：

“您好，達吾先生，歡迎您再次光臨G飯店?！?/p>

達吾問女職員，為什么知道自己以前曾經來過這家飯店。第八章

女職員解釋到：

客人進入飯店前，比爾會迎接客人，如果是比爾第一次見的客人，比爾就會問客人：“您好，貴姓？您來過我們飯店嗎？”如果客人回答曾經來過，比爾把客人介紹給前臺的小姐時，就會摸一下自己的臉，意思就是：“這位客人曾經來過！”第八章

然后，女職員叫來服務員。

“這位是達吾先生，今天晚上要住在我們飯店的克里斯托房間?！?/p>

女職員一邊說，一邊輕輕摸了摸自己的臉頰。服務員馬上就明白了女職員的意思，說道：

“您好，達吾先生，很高興再次為您服務，我感到非常榮幸！”第八章

G飯店職員之間默契的配合讓達吾很受感動，他們沒有花費幾百萬美元建立計算機系統(tǒng)，只是靠一個摸臉頰的簡單動作就讓老顧客有了賓至如歸的感覺。

（資料來源：改編自網(wǎng)絡小說）第八章全面預算的編制方法（一）固定預算法與彈性預算法

固定預算法（fixedbudget）：又稱為靜態(tài)預算（staticbudget），是指按照固定業(yè)務量編制的預算，一般按預算期的可實現(xiàn)水平編制。彈性預算法（flexiblebudget）：又稱變動預算（variablebudget），是指一種具有伸縮性的、能夠適用于一系列業(yè)務量變化的預算。一、全面預算的編制方法第八章全面預算的編制方法（二）增量預算法與零基預算法增量預算法：以基期數(shù)據(jù)為基礎，結合預算期業(yè)務量水平及有關成本措施，通過調整有關項目及預算額而編制預算的方法。零基準預算法（zerobasebudgeting,ZBB）：零基預算，是指在編制預算時，不考慮以往會計期間所發(fā)生數(shù)額，而是以零為出發(fā)點，逐項審議各項費用的成本效益，在綜合平衡的基礎上編制費用預算的方法。第八章全面預算的編制方法（三）定期預算法與滾動預算法定期預算法：在編制預算時以不變的會計期間（如日歷年度）作為預算期的一種預算編制方法。滾動預算法（rollingbudget）：連續(xù)預算，永續(xù)預算（perpetualbudget），是指在編制預算時，隨著預算的執(zhí)行不斷延伸補充預算，逐期向后滾動，使預算期永遠保持為12個月的一種方法，是動態(tài)的不斷連續(xù)更新調整的預算。第八章全面預算的編制方法（四）概率預算法概率預算法：運用概率編制預算的方法。企業(yè)的業(yè)務量、價格、成本等變量有時是難以確定的。企業(yè)需要估計它們可能變動的范圍及其在該范圍內出現(xiàn)的概率，然后結合概率對各變量進行調整，計算期望值，編制預算。第八章全面預算的編制方法（一）業(yè)務預算業(yè)務預算（operatingbudget）：經營預算，反映企業(yè)在預算期內日常發(fā)生的各種基本活動的預算。包括銷售預算、生產預算、采購預算、存貨預算、期間費用預算等。二、全面預算的編制第八章全面預算的編制方法（二）專項預算專項預算（specialdecisionbudget）：資本預算，企業(yè)為不經常發(fā)生的長期投資決策項目或籌資項目所編制的預算，包括投資預算和籌資預算。第八章全面預算的編制方法（三）財務預算財務預算（financialbudget）：企業(yè)在計劃期內反映有關現(xiàn)金支出、經營成果和財務狀況的預算。財務預算實際上就是對企業(yè)整體的預算，即總預算（masterbudget），各種業(yè)務預算和專門預算就成為分預算（partialbudget）。財務預算主要包括現(xiàn)金預算、預計收益表和預計資產負債表三種。第八章全面預算的編制方法（一）零基預算法：以零為基礎，成本效益分析；（二）作業(yè)基礎預算法：以作業(yè)管理、作業(yè)成本法為基礎。三、全面預算編制方法的改進

第八章全面預算與公司治理1.完成課后作業(yè)；2.講解案例并討論。練習與思考2025/5/27南京大學商學院第9章全面預算的執(zhí)行控制第九章Contents一、全面預算面臨的難題二、全面預算執(zhí)行控制的重要性三、預算執(zhí)行組織四、全面預算的控制五、預算調整和預算追加六、預算差異分析第一章案例導讀：

討論全面預算執(zhí)行管理的重要性第九章全面預算的執(zhí)行控制

【引導案例之一】

成功在于執(zhí)行力

（閱讀教材，第3版）第一章

目的：

引起同學們對全面預算執(zhí)行性動因的重視，并對本章內容有一定的理解。第九章全面預算的執(zhí)行控制

【引導案例之二】多年前，一位美國朋友購買了大約12000平方米的房地，其中包括一些可供出租的單元，所在位置是美國南加州某城市未來開發(fā)區(qū)的入口處。他計算了購買該地產的成本以及出租房屋可帶來的收入，覺得這是一項明智而安全的投資。但是買下該房產不久，他就陸續(xù)收到通知，某處的屋頂需要翻新，給水系統(tǒng)壞了，污水處理系統(tǒng)需要全部更換……結果，這些“意料”之外的開支累計起來幾乎相當于他購房的金額。第九章全面預算的執(zhí)行控制

外部環(huán)境的不確定性與不穩(wěn)定性，需要注重預算執(zhí)行中的控制。很多企業(yè)每天經受的這種痛苦和承擔的損失可能更大。因為它們發(fā)現(xiàn)，所購買的“名牌”如果沒有昂貴的維護和更新投入，很快會變得一文不值。技術知識產權需要不斷的官司來維護；而對于海外收購來說，由于管理距離遙遠，往往會造成更大的損失。如果發(fā)現(xiàn)剛剛斥巨資購買的海外工廠的設備都需要更新升級，那更是雪上加霜。第九章全面預算的執(zhí)行控制所以說，“買的不如賣的精”。賣方總是比買方知道更多有關所售資產的信息，而且往往具有隱瞞的沖動。比如，（1）最大的客戶在采用新的技術，可能會停止向公司再下訂單；（2）公司所在國政府要出臺政策提高企業(yè)退休金、增加稅收和鼓勵競爭的政策或措施；（3）某個消費者團隊正在考慮對公司集體訴訟；（4）主要競爭對手因此通設施的改善而實力大增，從而蠶食利潤空間。

（資料來源：作者整理）第九章全面預算的執(zhí)行控制①缺乏戰(zhàn)略導向性，預算目標短期化；②全面預算松弛：信息不對稱、機會主義；③缺乏相應的控制和業(yè)績評價體系：重編制、輕執(zhí)行；④缺乏完善有效的預算管理組織機構。一、全面預算面臨的難題第九章全面預算的執(zhí)行控制全面預算管理的關鍵：按照編制完成的預算進行企業(yè)各項經營活動，并在企業(yè)運轉中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。企業(yè)預算容易流于形式的原因：缺乏有效的執(zhí)行控制制度；全面預算管理能否順利實行的關鍵是執(zhí)行控制。企業(yè)實踐中在全面預算管理中面臨的諸多難題，大多不是編制環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，而是源于缺乏有效的執(zhí)行與控制體系。二、全面預算執(zhí)行控制的重要性第九章全面預算的執(zhí)行控制企業(yè)各部門；責任中心：成本中心、利潤中心和投資中心。三、預算執(zhí)行組織第九章全面預算的執(zhí)行控制預算控制：根據(jù)預算規(guī)定的收入與支出標準，來檢查和監(jiān)督各部門活動，以保證組織經營目標的實現(xiàn)，并使費用支出受到嚴格有效約束的過程。預算控制的形式：外部控制和內部控制。四、全面預算的控制第九章全面預算的執(zhí)行控制（一）經營預算控制1.銷售預算控制銷售預算主要是銷售收入的實現(xiàn)，集中于銷售價格和銷售數(shù)量，監(jiān)督二者在預算期間的變化。①將銷售預算涉及的地區(qū)劃分，每部分由專人負責；②建立銷售預算完成時間進度表；③建立有效的預算評估程序。2.生產預算控制①產量預算控制；②直接材料預算控制；③直接人工預算控制；④制造費用預算控制。第九章全面預算的執(zhí)行控制3.成本、費用預算控制①生產成本預算控制；②銷售費用預算控制；③管理費用預算控制。第九章全面預算的執(zhí)行控制（二）資本支出預算控制資本支出預算，不能夠僅僅考慮壓制支出，還應該考慮戰(zhàn)略成本。戰(zhàn)略成本是指那些能使企業(yè)獲得價值創(chuàng)造和核心競爭力的成本。戰(zhàn)略成本包括技術研發(fā)的成本、開發(fā)市場的成本和擴大生產以提高質量的成本等。資本支出預算的控制分為三個階段：第九章全面預算的執(zhí)行控制（三）財務預算控制財務預算控制的重點對象是現(xiàn)金預算。第九章全面預算的執(zhí)行控制第九章全面預算的執(zhí)行控制（一）預算調整預算調整：預算執(zhí)行中，企業(yè)內外部條件變化巨大，原先編制好的預算不適應企業(yè)的變化，從而必須對預算進行調整。預算調整具有嚴肅性、謹慎性、偶發(fā)性。五、預算調整&預算追加第九章全面預算的執(zhí)行控制（二）預算追加預算追加：公司經營規(guī)模擴大，業(yè)務量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務，而年度預算考慮不足夠，導致不得不對已有的預算指標進行追加金額或新增預算項目。預算追加具有常規(guī)性、普遍性、多發(fā)性。第九章全面預算的執(zhí)行控制（一）預算差異分析的含義預算差異：是指預算實際執(zhí)行情況與預算目標之間的差距。預算差異分析：通過比較實際執(zhí)行結果與預算目標，確定其差異額及其差異原因，采取應對措施，使企業(yè)的生產經營活動按照預算正常運行。六、預算差異分析（二）預算差異分析的方法：定性分析法和定量分析法。定性分析法：實地觀察、座談調查、因素評價等形式，收集資料、了解情況、查詢問題、判斷原因。定量分析法：對比數(shù)據(jù)、因素替換等方法，找出差異、發(fā)現(xiàn)問題、分析原因。比較分析法、比率分析法、因素分析法、趨勢分析法等。第九章全面預算的執(zhí)行控制第九章練習與思考1.完成課后作業(yè)；2.講解案例并討論。2025/5/27南京大學商學院

第10章全面預算的考核評價第十章Contents一、全面預算考評的內涵二、全面預算考評的指標體系三、單指標、多指標計分方法四、預算考評與業(yè)績激勵第十一章案例導讀：

討論全面預算管理的績效管理與評價，評價指標的構建等。第十一章

目的：

引起同學們對全面預算考核評價的認識。第十章全面預算的考核評價【引導案例】XX公司是一家以傳統(tǒng)制造業(yè)——缸套、活塞生產經營為主的高新技術企業(yè)，目前資產總值已達5.6億元，資產凈值達到3.4億元，公司中短期發(fā)展戰(zhàn)略是以本行業(yè)橫向一體化發(fā)展為主，打造世界一流動力配件供應商，融入全球市場供應鏈體系。

該公司在預算管理方面，已有一定的基礎，但主要是以歷史數(shù)據(jù)作為預算基礎，把未來當作過去的延伸，在這一過程中，一般會將職能部門的費用指標做一定程度削減，然后經審批在預算年度的年初下達到各職能部門，并以此作為控制的標準和績效考核的一個依據(jù)。第十章全面預算的考核評價這種預算考評存在一些不足。從預算控制看，目前企業(yè)的事后反饋工作做得還可以，但是事前、事中控制做得不夠，往往是預算執(zhí)行一段時期后才能了解到情況，比如一個月或一個季度后才能了解執(zhí)行情況，這與企業(yè)的信息系統(tǒng)能否及時提供反饋有很大關系。為了能夠適時地掌握和控制整個公司預算執(zhí)行的情況和各個責任單位的責任預算履行情況，就需要建立及時、高效的有關預算執(zhí)行情況的信息反饋系統(tǒng)，以便企業(yè)管理當局和各個責任單位的管理者隨時了解預算執(zhí)行的進展情況，并根據(jù)反饋信息做出相應的決策，控制經濟活動的實際狀況脫離預算的差異，保證預算目標的完成。第十章全面預算的考核評價從預算評價看，公司在預算的執(zhí)行過程中考評不力，只是制定了預算目標，也進行了預算執(zhí)行情況的反饋，但是并沒有對預算執(zhí)行的結果進行考評。這樣，很多部門雖然沒有達成預算目標，但是也無所謂，因為并沒有激勵措施，沒有很大的積極性。只有將預算目標作為考評指標，將預算考評落實到位，用預算來激勵和約束預算責任主體，才能真正激發(fā)起預算責任主體的積極性。促使他們努力達成預算目標。

（資料來源：作者收集整理）第十章全面預算的考核評價（一）全面預算考評的含義預算考評：對企業(yè)內部各級責任單位和個人預算執(zhí)行情況的考核和評價。預算考評作為一次預算管理循環(huán)的結束為下一次科學、準確地班長全面預算積累了豐富經驗和實際經驗，是以后編制企業(yè)全面預算的基礎。一、全面預算考評的內涵第十章全面預算的考核評價（二）全面預算考評的內容預算考評：企業(yè)各級預算執(zhí)行主體為考評對象，以預算目標為考評標準，以預算完成狀況的考察為考評核心；通過預算實際執(zhí)行情況與預算目標的比較，確定差異并查明產生差異的原因。執(zhí)行中預算考評和執(zhí)行后預算考評：執(zhí)行中預算考評是指在預算執(zhí)行過程中，對預算實際執(zhí)行情況的考核、比較。執(zhí)行后預算考評則是在預算期末，對各預算執(zhí)行主體的預算完成情況進行的分析評價。第十章全面預算的考核評價（三）全面預算考核的程序第十章全面預算的考核評價預算指標體系：預算控制的標準，為預算業(yè)績考評提供依據(jù)，因此在考評之前需要確認衡量企業(yè)各方面績效的關鍵指標。衡量企業(yè)預算的指標可以分為兩大類：財務指標和非財務指標。二、全面預算考評的指標體系第十章全面預算的考核評價（一）財務指標償債能力指標；盈利能力指標；營運能力指標；發(fā)展能力指標。第十章全面預算的考核評價（二）非財務指標財務指標：只能滯后地反映過去的經營成果；受會計政策影響較大；加劇管理層的短視行為；可能被操縱等等。非財務指標：能更好的衡量反映企業(yè)未來業(yè)績，更加具有及時性，能衡量財務指標無法衡量的對企業(yè)未來發(fā)展有重要影響的價值創(chuàng)造因素，例如人力資源、創(chuàng)新能力、客戶忠誠度等等。第十章全面預算的考核評價非財務指標：①市場占有率；②顧客滿意度；③學習與創(chuàng)新績效；④社會生態(tài)環(huán)保指標。第十章全面預算的考核評價單個指標的計分方法有：分等評分、比率評分和功效系數(shù)法等。多指標綜合計分方法：加法評分法、連乘評分法、簡單平均評分法、加權平均評分法等三、單指標、多指標計分方法第十章全面預算的考核評價指標權數(shù)確定：指標的權數(shù)是指在評價時，某項指標的重要程度。權數(shù)確定的方法大致可分為三類：主觀賦權法、客觀賦權法、主客觀綜合集成賦權法。第十章全面預算的考核評價科學合理的激勵制度是確保企業(yè)全面預算管理系統(tǒng)長期穩(wěn)定有效運行的重要條件；明確的激勵制度可以讓預算者明確其業(yè)績與獎勵之間的關系，使個人的利益與組織的利益統(tǒng)一起來，激發(fā)員工的工作積極性，使他們自覺提高工作效率，全面完成預算目標。四、預算考評與業(yè)績激勵第十章全面預算的考核評價（一）責任中心的考評與激勵①成本中心只著重考核其所發(fā)生的成本或費用，而不考核收入。②利潤中心既要考核成本也要考核收入。③投資中心不僅對收入和成本負責，還能夠自主的運用資金進行投資，所以在考核時主要看它全部資產的盈利能力。第十章全面預算的考核評價對責任中心的獎懲方式一般有三種方式：①直接獎懲；②按比例獎懲；③收益分享計劃。第十章全面預算的考核評價（二）一般員工的考評與激勵①明確員工的責任、義務和權利；②個人績效與所在團隊績效綜合加權；③員工業(yè)績與獎懲結果掛鉤；④激勵機制多樣化，物質需求，精神需求。第十章總論練習與思考1.完成課后作業(yè)；2.講解案例并討論。2025/5/27南京大學商學院第11章全面預算管理的創(chuàng)新發(fā)展第十一章Contents一、正確認識全面預算管理二、預算管理的逆反性與應對策略三、改進預算與超越預算四、大數(shù)據(jù)時代與預算管理系統(tǒng)五、全面預算管理的運行基礎六、經營模式轉變與預算管理創(chuàng)新第十一章案例導讀：

討論全面預算管理面臨的環(huán)境因素，以及創(chuàng)新發(fā)展的趨勢。第十一章

【引導案例之一】

嵌入數(shù)字化轉型的全面預算管理新思維

（閱讀教材，第3版）第十一章

目的：

引起同學們對全面預算管理創(chuàng)新的認識。第十一章

【引導案例之二】

中美兩國企業(yè)的全面預算管理的差距主要體現(xiàn)在管理體制、企業(yè)文化、信息化手段等方面。從兩國企業(yè)管理體制來看，美國企業(yè)的預算目標是“單一化”的，即股東權益的增值，表現(xiàn)形式有EVA、EPS、股票價格等等。第十一章

國內企業(yè)的預算目標是“多元化”的，包括規(guī)模、利潤、保值增值、績效評價，以及其他一些非經濟指標，一些與企業(yè)經營無關的非經濟指標與股東權益最大化存在矛盾，這在美國預算管理中式不曾考慮和涉及的問題。第十一章

預算的目標的多元化與目標之間的內在矛盾勢必在某種程度上造成預算目標混亂，使預算失去方向。例如，朗訊公司的銷售收入從2010年前的60億美元降至現(xiàn)在的10億美元左右，充分體現(xiàn)了美國企業(yè)預算目標的“單一化”，就是股東權益的增值。第十一章

中美兩國的管理體制對預算管理發(fā)展也產生出重要的影響，美國企業(yè)的預算目標是企業(yè)資源分配的主要分配依據(jù)，然而，國內企業(yè)集團公司下達的預算目標往往與資源分配不掛鉤。