江西四特酒有限責(zé)任公司

人力資源管理體系建設(shè)咨詢項(xiàng)目

管理診斷報(bào)告2025年5月14日目錄一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷綜述三、管理診斷結(jié)論和建議四、下一階段工作安排正略鈞策項(xiàng)目組按照項(xiàng)目計(jì)劃已經(jīng)完成了第一階段的工作項(xiàng)目啟動(dòng)第一次匯報(bào)第二次匯報(bào)第三次匯報(bào)終期匯報(bào)123456780階段一階段二階段三階段四9101112項(xiàng)目啟動(dòng)管理診斷工作分析與編寫關(guān)鍵崗位說明書績(jī)效管理體系方案設(shè)計(jì)崗位價(jià)值評(píng)估與外部薪酬分析編寫績(jī)效考核制度能力與態(tài)度考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)制定薪酬體系方案設(shè)計(jì)編制薪酬管理制度組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化部門職責(zé)界定組織編寫各部門、崗位KPI指標(biāo)體系方案與操作培訓(xùn)項(xiàng)目啟動(dòng)第一次匯報(bào)第二次匯報(bào)第三次匯報(bào)終期匯報(bào)123456780階段一階段二階段三階段四9101112項(xiàng)目啟動(dòng)管理診斷工作分析與編寫關(guān)鍵崗位說明書績(jī)效管理體系方案設(shè)計(jì)崗位價(jià)值評(píng)估與外部薪酬分析編寫績(jī)效考核制度能力與態(tài)度考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)制定薪酬體系方案設(shè)計(jì)編制薪酬管理制度組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化部門職責(zé)界定組織編寫各部門、崗位KPI指標(biāo)體系方案與操作培訓(xùn)為全面了解公司信息，7月25日至8月1日，項(xiàng)目組對(duì)公司中高層管理人員進(jìn)行了有計(jì)劃有重點(diǎn)的深入訪談，訪談量共32人，并且展了兩場(chǎng)座談會(huì)公司高層技術(shù)人員機(jī)關(guān)人員營(yíng)銷人員一線生產(chǎn)人員人數(shù)421628共計(jì)32訪談情況（高層訪談時(shí)間為一個(gè)半小時(shí)，中層為一個(gè)小時(shí)）座談人數(shù)最近三年招入的大學(xué)生10基層生產(chǎn)部門員工10總計(jì)20座談情況（座談會(huì)時(shí)間為一個(gè)小時(shí)/每場(chǎng)）序號(hào)文件名稱數(shù)量1中國(guó)白酒行業(yè)分析報(bào)告、白酒行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)報(bào)告等13個(gè)（電子文檔）2江西四特辦公室發(fā)文以及工作總結(jié)25個(gè)（紙質(zhì)文檔）3公司ISO9000質(zhì)量管理體系相關(guān)文件5個(gè)（紙質(zhì)文檔）4江西四特人力資源、財(cái)務(wù)相關(guān)表格與文本25個(gè)（紙質(zhì)文檔）6企業(yè)刊物、宣傳冊(cè)11個(gè)（紙質(zhì)文檔）7江西四特基本情況及其相關(guān)評(píng)論若干8江西四特各個(gè)部門職責(zé)以及相應(yīng)績(jī)效考核指標(biāo)1個(gè)（電子文檔）診斷過程中，正略鈞策收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準(zhǔn)確地把握問題奠定了基礎(chǔ)在訪談和資料分析基礎(chǔ)上，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了從戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)、員工素質(zhì)、薪酬管理、績(jī)效管理、培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展、企業(yè)文化建設(shè)、綜合管理八個(gè)緯度90道題目的問卷對(duì)員工進(jìn)行了無記名調(diào)查七、綜合管理(9題)

八、企業(yè)文化建設(shè)(13題)四．薪酬管理分析

(21題)薪酬滿意度薪酬結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)性與公平性福利情況三．素質(zhì)行為分析

(8題)管理風(fēng)格授權(quán)激勵(lì)能力素質(zhì)狀況計(jì)劃與目標(biāo)管理下屬培育六．培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展

(9題)員工素質(zhì)狀況培訓(xùn)狀況人才梯隊(duì)建設(shè)二．機(jī)構(gòu)與職責(zé)

(8題)職責(zé)清晰狀態(tài)機(jī)構(gòu)設(shè)置工作環(huán)境工作壓力一．公司總體情況及發(fā)展戰(zhàn)略

(11題)五．績(jī)效管理分析

(11題)績(jī)效管理過程考核內(nèi)容考核周期績(jī)效溝通發(fā)展戰(zhàn)略認(rèn)同度企業(yè)事務(wù)參與度戰(zhàn)略清晰度品牌認(rèn)同度正略鈞策人力資源管理診斷模型為保證問卷調(diào)查的有效性和普遍性，本次調(diào)查問卷共計(jì)發(fā)放問卷170份，涉及四特公司20個(gè)職能部門以及生產(chǎn)車間，具有較高的代表性

抽樣結(jié)構(gòu)抽樣考慮到的原則與因素主要有3個(gè)：1、兼顧各部門、各層級(jí)、各年齡及教育程度的員工2、關(guān)注公司職能管理部門，以及生產(chǎn)車間3、中高層管理者占到46％，各個(gè)部門抽樣人數(shù)為本部門的7％崗位類別所占抽樣總體比例公司高層領(lǐng)導(dǎo)2％公司中層44％技術(shù)人員10％機(jī)關(guān)人員8％營(yíng)銷人員10％生產(chǎn)人員23％其他3％合計(jì)100％回收有效問卷數(shù)170回收比率100％項(xiàng)目組通過綜合運(yùn)用調(diào)研工具，快速把握江西四特的管理現(xiàn)狀并形成初步管理診斷資料收集從重點(diǎn)收集公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、各項(xiàng)管理規(guī)章制度管理流程、質(zhì)量手冊(cè)等資料對(duì)江西四特各層管理人員、各類型員工分別訪談，了解公司目前的發(fā)展思路、經(jīng)營(yíng)狀況以及存在的問題針對(duì)公司戰(zhàn)略、管理、人力資源等方面進(jìn)行全面問卷調(diào)查和統(tǒng)計(jì)分析對(duì)白酒的發(fā)展及趨勢(shì)進(jìn)行分析訪談?wù){(diào)查問卷外部分析目錄一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷綜述三、管理診斷結(jié)論和建議四、下一階段工作安排通過前期訪談和調(diào)研診斷，正略鈞策顧問深刻感受到江西四特有一支相對(duì)穩(wěn)定的、對(duì)企業(yè)充滿感情依戀的干部和職工隊(duì)伍，他們默默為四特的發(fā)展做著貢獻(xiàn)“如果四特品牌消失，您是否在感情上能接受？”（有效樣本數(shù)：168）約所有的（高達(dá)98%）被調(diào)查者都希望四特越做越好。“作為四特人，您是否非常有自豪感”（有效樣本數(shù)：168）約60%的被調(diào)查者表示作為四特人非常自豪?！澳J(rèn)為江西四特的發(fā)展前景如何？”（有效樣本數(shù)：169）同時(shí)，大部分員工對(duì)企業(yè)發(fā)展前景持樂觀態(tài)度，相信四特的變革對(duì)自己有利資料來源：正略鈞策四特酒項(xiàng)目問卷調(diào)查和訪談?dòng)涗浽谧勚校嗝髮W(xué)生表示，之所以來四特主要看重企業(yè)的品牌，以及改制以后巨大的發(fā)展前景，對(duì)未來的發(fā)展充滿信心一些基層員工表示，改制以后企業(yè)在往好的方向改，相信未來有更好的發(fā)展一些中層干部表示，改制以后管理水平和工作效率有所提高，員工觀念有所轉(zhuǎn)變，對(duì)四特很有感情，希望企業(yè)能夠越做越好訪談中具有代表性的聲音“如果四特變革觸及您利益，但是對(duì)四特是必須的，你如何對(duì)待”（有效樣本數(shù)：164）91%的員被調(diào)查者對(duì)四特的發(fā)展前景表示樂觀，68%的被調(diào)查者認(rèn)為四特變革觸及自己利益也相信四特的發(fā)展對(duì)個(gè)人是有利的，被訪談?wù)咭财毡榉从硨?duì)四特的將來充滿信心。四特酒從成立以來經(jīng)歷了發(fā)展的輝煌和低谷，近年來業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)，到2005年實(shí)現(xiàn)銷售5.29億元，已經(jīng)躋身"中國(guó)食品工業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)"和"全國(guó)釀酒行業(yè)先進(jìn)企業(yè)"行列1952196020042006197020001980199020021952年，樟樹市國(guó)營(yíng)煙酒專賣公司籌建樟樹酒廠，開始重新發(fā)掘、研制和擴(kuò)大四特酒的生產(chǎn)

業(yè)績(jī)不斷攀升1958年，幾位師傅釀成了完全符合傳統(tǒng)風(fēng)味和質(zhì)量的四特酒。1959年，開始投入大量生產(chǎn)，達(dá)到年產(chǎn)四特酒100噸的能力。1959年，中共八屆八中全會(huì)在廬山召開，總理贊譽(yù)，清香醇純，回味無窮1972年，“下放”在江西省新建縣勞動(dòng)的鄧小平同志，前往樟樹搞調(diào)查研究。小平贊譽(yù)，酒中佳品，味道獨(dú)特1988年，四特酒被國(guó)內(nèi)白酒專家命名為特香型白酒：整粒大米為原料，大粬面麩加酒糟，紅褚條石壘酒窖，三香俱備猶不靠2002年，四特酒榮獲"國(guó)家原產(chǎn)地保護(hù)產(chǎn)品"稱號(hào)

2004年，四特集團(tuán)綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)列全國(guó)白酒行業(yè)前15名，躋身"中國(guó)食品工業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)"和"全國(guó)釀酒行業(yè)先進(jìn)企業(yè)"行列，并以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)居江西省白酒行業(yè)之首2005年7月9日，四特改制成功，成立江西四特酒有限責(zé)任公司1959年，經(jīng)中央工商行政管理局批準(zhǔn)，注冊(cè)了"望津樓"商標(biāo)，開始正式銷售"望津樓"牌四特酒1982年，經(jīng)中央工商行政管理局批準(zhǔn)，四特酒廠正式注冊(cè)"四特牌"商標(biāo)1993年，四特酒獲得全國(guó)馳名白酒精品稱號(hào)1989年，54度四特獲第五屆全國(guó)白酒評(píng)比國(guó)家銀獎(jiǎng)，榮獲國(guó)優(yōu)稱號(hào)2003年，四特集團(tuán)一次性驗(yàn)收通過ISO9001：2000質(zhì)量管理體系江西樟樹四特酒廠江西四特集團(tuán)江西四特酒有限責(zé)任公司2004年2月，被國(guó)家工商總局認(rèn)定為"中國(guó)馳名商標(biāo)"四特酒的歷史文化源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，四特酒汲取了五千年中華文明的精華，印證了中國(guó)酒文明發(fā)展的每一個(gè)腳步經(jīng)過考證，四特酒的鼻祖就是中華白酒創(chuàng)始人儀狄，直到3500年前的樟樹根據(jù)先祖留下的“釀酒圖譜”，釀美酒，殺四頭公牛，祭奠先祖，四特酒因此得名（古語中“特”即是牛）。唐朝時(shí)期，四特就在釀造工藝上有了質(zhì)的突破，在全國(guó)首先發(fā)明了蒸餾法釀酒，造就了中國(guó)釀酒技術(shù)的一次飛躍，這個(gè)時(shí)期的四特酒被后人譽(yù)為“四特土燒”。宋朝時(shí)期，大詩人陸游來到撫州（今江西臨川）任江南西路平茶鹽公事。在撫州，陸游喝到了來自樟樹（當(dāng)時(shí)稱清江）的四特土燒大為贊嘆：“名酒來清江，嫩色如新鵝。”這句贊嘆至今成為中國(guó)酒史上的奇談。明朝時(shí)期，江西大科學(xué)家宋應(yīng)星撰寫了《天工開物》，記載了當(dāng)時(shí)各行各業(yè)的科學(xué)技術(shù)。其中《曲蘗》一章便是宋應(yīng)星在深入研究了四特酒釀造技術(shù)之后寫成的。清末，四特酒仍是樟樹民間眾多酒坊產(chǎn)品的統(tǒng)一叫法，在這種情況下，正本清源的任務(wù)被一個(gè)叫做“婁源隆”的酒坊完成了。解放后，周恩來總理和鄧小平同志對(duì)四特酒的贊譽(yù)，逐漸形成了以酒祖、酒仙、酒詩、酒文、酒名人為一體的四特酒文化傳承，奠定了四特古老、神秘、傳奇的文化特征，為四特酒的品牌找到了強(qiáng)有力的支撐點(diǎn)。殷商唐清新中國(guó)宋明品牌化經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)明顯，品牌競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈隨著中國(guó)白酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，特別是廣告?zhèn)鞑?、公關(guān)推廣、文化營(yíng)銷等市場(chǎng)手段的頻繁攻心，中國(guó)白酒市場(chǎng)“指名消費(fèi)”的現(xiàn)象已愈發(fā)普遍，掌握真正品牌的大企業(yè)因此也從中賺取了顯著的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)回報(bào)。品牌效應(yīng)引發(fā)的顧客忠誠(chéng)度不但可以確保市場(chǎng)份額，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且往往會(huì)超過完全靠“擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低單位成本”所帶來的收益。品牌將愈發(fā)成為酒類企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的利器。地域中低檔白酒勢(shì)力崛起，發(fā)展勢(shì)頭不容忽視由于渠道、價(jià)格、消費(fèi)習(xí)慣及感情因素的影響，地產(chǎn)名酒已逐漸成為白酒消費(fèi)的主體。特別是由于地產(chǎn)白酒在地域文化、家鄉(xiāng)觀念等情感消費(fèi)上所占據(jù)的優(yōu)勢(shì)，地產(chǎn)白酒的銷售趨勢(shì)將繼續(xù)趨旺。近兩年來，“價(jià)格戰(zhàn)”屢見不鮮，而這種殘酷拼殺，也導(dǎo)致各地域市場(chǎng)的地產(chǎn)中低檔白酒企業(yè)不斷推出各具賣點(diǎn)的新品，以維持利潤(rùn)，從而直接促進(jìn)地產(chǎn)白酒勢(shì)力的逐漸強(qiáng)大，使其它外來品牌的進(jìn)入遇到越來越大的阻力。白酒品種的需求更趨理性，名優(yōu)白酒受到青睞隨著健康消費(fèi)意識(shí)的形成和消費(fèi)水平的提升，以及食品、醫(yī)療衛(wèi)生、新聞界等權(quán)威人士的輿論引導(dǎo)，白酒消費(fèi)逐漸理性回歸，白酒需求轉(zhuǎn)變?yōu)橹v究健康、品質(zhì)和品位，具知名度、美譽(yù)度和品質(zhì)度的名優(yōu)酒，成為消費(fèi)者的首選。高度白酒及過量飲酒的危害，導(dǎo)致消費(fèi)者的白酒需求日趨降低，白酒消費(fèi)正向低度酒轉(zhuǎn)移且趨勢(shì)顯著。2005年開始，白酒品種更加豐富，低度、優(yōu)質(zhì)、固液結(jié)合的白酒將逐漸成為市場(chǎng)主流。終端與渠道競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，合理定位至關(guān)重要激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和白酒消費(fèi)的區(qū)域性，使“毛細(xì)化渠道”成為白酒市場(chǎng)營(yíng)銷的主要趨勢(shì)，營(yíng)銷重心勢(shì)必下沉，打區(qū)域市場(chǎng)，拼終端促銷。2005年，白酒企業(yè)在各地市場(chǎng)將加大營(yíng)銷力度，促銷活動(dòng)會(huì)更加頻繁和活躍，促銷花樣也將更多。白酒企業(yè)在市場(chǎng)運(yùn)作上，已經(jīng)更為注重培育忠誠(chéng)顧客和增加產(chǎn)品附加值。簡(jiǎn)單依靠廣告“炸”代，已經(jīng)遠(yuǎn)去。企業(yè)需要不斷研究消費(fèi)需求和細(xì)分市場(chǎng)，找準(zhǔn)自己的定位，并采取對(duì)路的營(yíng)銷策略和手段，滿足目標(biāo)消費(fèi)者的功能、情感及潛在需求。目前，白酒行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)以下四個(gè)特點(diǎn)：“您認(rèn)為公司最大的優(yōu)勢(shì)是什么？”（有效樣本數(shù)：161）四特酒良好的品牌形象和悠久的歷史、優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量成為企業(yè)穩(wěn)步拓展市場(chǎng)的寶貴財(cái)富四特目前處于白酒第二集團(tuán)的前列，只有不斷加強(qiáng)管理、提高產(chǎn)品質(zhì)量、打造強(qiáng)勢(shì)品牌才能迎頭追擊，進(jìn)入第一集團(tuán)方陣注：本排名是根據(jù)2005年工業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，按照企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、產(chǎn)品產(chǎn)量、盈利能力和的企業(yè)綜合實(shí)力評(píng)測(cè)得出白酒第一集團(tuán)白酒第二集團(tuán)目前，中國(guó)白酒龍頭企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)穩(wěn)健，白酒行業(yè)的霸主地位短時(shí)間內(nèi)難以撼動(dòng)五糧液集團(tuán)從1994年以來連續(xù)多年穩(wěn)居酒類規(guī)模效益之冠。五糧液集團(tuán)是以五糧液系列酒生產(chǎn)為主業(yè)，涵蓋塑膠加工、生物工程、藥業(yè)、印務(wù)、果酒、科研、外貿(mào)、天然植物水等產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)想配套的多元化企業(yè)集團(tuán)。五糧液酒是濃香型白酒的典型代表，“五糧液”品牌在中國(guó)白酒制造業(yè)和食品行業(yè)“最有價(jià)值品牌”中排位第一，2005年品牌價(jià)值高達(dá)338.03億元，并有強(qiáng)勁的攀升趨勢(shì)。

九十年代以來，企業(yè)邁開了向現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的步伐，不斷創(chuàng)新并借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，不斷提高管理現(xiàn)代化水平，不斷進(jìn)行技術(shù)改造和技術(shù)革新，極大地提高了生產(chǎn)率，走出了一條具有五糧液企業(yè)特色的質(zhì)量規(guī)模效益和一業(yè)為主多元發(fā)展的路子。貴州茅臺(tái)酒廠主營(yíng)貴州茅臺(tái)酒系列產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，同時(shí)進(jìn)行飲料、食品、包裝材料的生產(chǎn)和銷售，防偽技術(shù)開發(fā)，信息產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)品的研制開發(fā)。茅臺(tái)酒被譽(yù)為“國(guó)酒”，是中國(guó)醬香型白酒的代表。目前，43°、38°、33°茅臺(tái)酒拓展了茅臺(tái)酒家族低度酒的發(fā)展空間，茅臺(tái)、茅臺(tái)迎賓酒滿足了中低檔消費(fèi)者的需求，15年、30年、50年、80年陳年茅臺(tái)酒填補(bǔ)了中國(guó)極品酒、年份酒、陳年老窖的空白，在國(guó)內(nèi)獨(dú)創(chuàng)年代梯級(jí)式的產(chǎn)品開發(fā)模式，形成了低度、高中低檔、極品三大系列70多個(gè)規(guī)格品種，全方位躋身市場(chǎng)，從而占據(jù)了白酒市場(chǎng)制高點(diǎn)，稱雄于中國(guó)極品酒市場(chǎng)。四川劍南春（集團(tuán)）有限責(zé)任公司系大型知名民營(yíng)股份制釀酒企業(yè)。劍南春公司以酒類經(jīng)營(yíng)為主業(yè)，投資涉足制藥、交通、旅游、高科技開發(fā)、建材、房地產(chǎn)等多種領(lǐng)域。公司主導(dǎo)產(chǎn)品中國(guó)名酒劍南春曾多次榮獲國(guó)家級(jí)和國(guó)際質(zhì)量金獎(jiǎng)?！皠δ洗骸北徽J(rèn)定為中國(guó)馳名商標(biāo)。劍南春系列產(chǎn)品劍南老窖、劍南嬌子、劍南福、劍南特曲、劍南大曲、劍南醇、劍南南香、劍南御酒等產(chǎn)品，也多次榮獲國(guó)家和部省級(jí)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱號(hào)。90年代以來公司持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，總體經(jīng)營(yíng)實(shí)力，投入產(chǎn)出效率、盈利能力、償債能力、營(yíng)運(yùn)能力和發(fā)展能力等名列同行業(yè)前茅，被譽(yù)為中國(guó)白酒行業(yè)的三巨頭之一。某著名企業(yè)是具有400多年釀酒歷史的國(guó)有控股上市公司。公司擁有中國(guó)建造最早（始建于公元1573年）、連續(xù)使用時(shí)間最長(zhǎng)、保護(hù)最完整的老窖池群，1996年經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)為中國(guó)重點(diǎn)文物保護(hù)單位，被譽(yù)為“中國(guó)第一窖”，以其獨(dú)一無二的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、歷史、文化價(jià)值成為世界釀酒史上的奇跡。

公司主導(dǎo)產(chǎn)品有國(guó)窖1573、百年瀘州老窖及瀘州老窖特曲等。瀘州老窖特曲（大曲）是中國(guó)最古老的四大名酒，蟬聯(lián)歷屆中國(guó)名酒稱號(hào)，被譽(yù)為“濃香鼻祖”、“酒中泰斗”，其“瀘州”牌注冊(cè)商標(biāo)是中國(guó)首屆十大馳名商標(biāo)之一。目前，公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，加快市場(chǎng)化的改革步伐，實(shí)施品牌發(fā)展戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，形成以酒業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主，相關(guān)多元化發(fā)展的大型現(xiàn)代食品企業(yè)。劍南春瀘州老窖貴州茅臺(tái)五糧液面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的白酒市場(chǎng)，四特在近四年內(nèi)，銷售收入以每年約12%的速度在穩(wěn)步增長(zhǎng)，噸酒銷售單價(jià)同時(shí)增長(zhǎng)了1.68倍，呈現(xiàn)出一派健康、有序地發(fā)展態(tài)勢(shì)

銷售收入（億元）噸酒銷售單價(jià)（萬元）“您認(rèn)為公司最大的劣勢(shì)是什么？”（有效樣本數(shù)：158）員工調(diào)查結(jié)果顯示，員工也能清楚地認(rèn)識(shí)到企業(yè)目前存在的問題目前白酒行業(yè)面臨著一系列的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，江西四特抓住機(jī)遇，提升管理水平，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)白酒行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)給江西四特帶來了機(jī)遇白酒行業(yè)的消費(fèi)量趨于穩(wěn)定行業(yè)集中度日益提高品牌成為取得持續(xù)成功的關(guān)鍵因素……白酒行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，給江西四特帶來了一系列挑戰(zhàn)品牌化經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)明顯地域中低檔白酒勢(shì)力起色白酒品種的需求更趨理性終端、渠道競(jìng)爭(zhēng)日益激烈……盡管前面的征途崎嶇不平，有暗礁，有險(xiǎn)灘，但我們以昂揚(yáng)的“自強(qiáng)不息，厚德載物”的企業(yè)精神，執(zhí)著無畏，滿懷信心，排難求進(jìn)，持續(xù)革新，發(fā)揚(yáng)四特的優(yōu)良質(zhì)量品質(zhì)，努力增強(qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力，全力打造四特核心競(jìng)爭(zhēng)能力的信念，矢志不渝。－－摘自2006年上半年總結(jié)會(huì)廖總講話稿根據(jù)近幾周對(duì)江西四特的了解，結(jié)合正略鈞策“中某著名企業(yè)業(yè)危機(jī)周期模型（L2C2）”判斷，我們認(rèn)為江西四特當(dāng)前正處于管理危機(jī)和競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)的交替中企業(yè)漏斗1、生存危機(jī)(Living)2、管理危機(jī)(Leading)3、競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)petition)4、企業(yè)文化危機(jī)(Culture)客戶產(chǎn)品現(xiàn)金流決策方法管理團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)新品研發(fā)信息技術(shù)新業(yè)務(wù)發(fā)展管理效率市場(chǎng)反應(yīng)經(jīng)營(yíng)道德生存階段發(fā)展階段做大階段做強(qiáng)階段少多企業(yè)數(shù)量缺乏科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范的薪酬管理體系和制度績(jī)效管理流于形式，重要功能缺失缺乏系統(tǒng)完善的崗位管理體系人力資源管理職能定位偏低，迫切需要提升組織結(jié)構(gòu)有待進(jìn)一步優(yōu)化，部分職能定位不清晰，職責(zé)劃分不明確根據(jù)管理診斷，具體存在以下八大關(guān)鍵問題，其中最核心的問題是人的問題，戰(zhàn)略觀念、組織結(jié)構(gòu)及管理機(jī)制是問題的根本戰(zhàn)略觀念不足，戰(zhàn)略管理職能薄弱，戰(zhàn)略管理體系不健全123456企業(yè)文化建設(shè)不夠系統(tǒng)，尚待進(jìn)一步完善健全員工培訓(xùn)效果不佳，缺乏職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì)78江西四特要克服所面臨的管理危機(jī)與競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)，必需要進(jìn)行兩個(gè)轉(zhuǎn)變和兩個(gè)整合，即管理機(jī)制及人力資源管理的轉(zhuǎn)變，員工觀念與企業(yè)資源的整合兩大轉(zhuǎn)變兩大整合轉(zhuǎn)變一：管理機(jī)制的轉(zhuǎn)變目前四特管理機(jī)制很大程度上依舊沿襲傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)，管理職能分散、關(guān)系復(fù)雜，執(zhí)行力差，迫切需要加強(qiáng)管理控制，建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向，績(jī)效為核心的管理機(jī)制轉(zhuǎn)變二：人力資源管理的轉(zhuǎn)變現(xiàn)有四特人力資源準(zhǔn)備無論質(zhì)和量都難以滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的要求，公司迫切需要提升人力資源管理水平，改善考核激勵(lì)和晉升制度，并進(jìn)行戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備整合一：?jiǎn)T工觀念的整合目前四特員工的發(fā)展和管理理念與企業(yè)要求差距較大，有重要責(zé)任的管理人員對(duì)自身的定位仍局限于原有傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)管理框架，急需整合整合二：企業(yè)資源的整合江西四特當(dāng)前擁有的信息和人才資源散亂，分散在各個(gè)關(guān)鍵部門和個(gè)人手上，有待在公司層面進(jìn)行統(tǒng)一整合，尤其是客戶資源、采購(gòu)資源、營(yíng)銷資源、技術(shù)資源和社會(huì)資源目錄一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷綜述三、管理診斷結(jié)論和建議

1、戰(zhàn)略管理診斷

2、組織結(jié)構(gòu)診斷

3、人力資源管理診斷

4、企業(yè)文化診斷四、下一階段工作安排江西四特的戰(zhàn)略體系不夠健全戰(zhàn)略管理職能薄弱，缺乏系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法缺少有效的戰(zhàn)略管理信息支持體系321企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)要靠整體戰(zhàn)略規(guī)劃的推進(jìn)才能得以實(shí)現(xiàn)。從系統(tǒng)的角度看，四特公司的戰(zhàn)略管理存在以下三個(gè)方面的問題：?jiǎn)栴}一：江西四特的戰(zhàn)略體系不夠健全希望未來成為什么樣的企業(yè)怎樣實(shí)現(xiàn)公司的愿景長(zhǎng)短期業(yè)績(jī)的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)體系戰(zhàn)略步驟、組織結(jié)構(gòu)、職能定位、預(yù)算、管理體系及流程等企業(yè)的客戶是誰、將為客戶提供什么樣的產(chǎn)品及服務(wù)人力資源、采購(gòu)、科研等職能戰(zhàn)略基本缺失，營(yíng)銷等職能戰(zhàn)略急待進(jìn)一步完善缺乏關(guān)于公司愿景的明確表述缺乏關(guān)于公司使命的明確表述未來三到五年內(nèi)進(jìn)入白酒行業(yè)第一方陣，但缺乏系統(tǒng)的財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和非財(cái)務(wù)目標(biāo)體系缺乏系統(tǒng)、明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃及具體實(shí)施方案企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系構(gòu)成愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系實(shí)施方案和各業(yè)務(wù)單元發(fā)展策略定義描述存在的問題企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系構(gòu)成四特公司企業(yè)愿景和使命缺乏明確表述企業(yè)使命是企業(yè)基本的、長(zhǎng)期的存在原因，清晰地表明企業(yè)為什么存在企業(yè)使命要明確具體，又要有一定高度，融入企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)未來的設(shè)想；要統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)理念、部門的理念和個(gè)人的理念愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系實(shí)施方案和各業(yè)務(wù)單元發(fā)展策略五糧液公司的愿景、使命：企業(yè)愿景：成為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)世界名優(yōu)酒的全球知名公司，確保行業(yè)綜合效益第一，競(jìng)爭(zhēng)力第一。

企業(yè)使命：弘揚(yáng)歷史承傳的精髓，用我們的智慧、勇氣和勤勞來造福社會(huì)。企業(yè)愿景是企業(yè)較長(zhǎng)時(shí)期的發(fā)展藍(lán)圖，表明企業(yè)希望在將來成為什么樣的企業(yè)企業(yè)愿景應(yīng)至少10年不變，表明業(yè)務(wù)的發(fā)展方向能引領(lǐng)未來企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展四特雖然提出了“未來三到五年內(nèi)進(jìn)入白酒行業(yè)第一方陣”的戰(zhàn)略目標(biāo)，但闡述中缺乏對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的全面描繪和確切說明缺少對(duì)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的明確闡述缺少對(duì)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的年度分解缺少對(duì)主要產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解缺少產(chǎn)業(yè)發(fā)展的思路的闡述戰(zhàn)略目標(biāo)中，缺少對(duì)白酒行業(yè)第一集團(tuán)軍的準(zhǔn)確定義，沒有明確的確定達(dá)到多少銷售收入、利潤(rùn)等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)意味著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)模糊化戰(zhàn)略目標(biāo)中，缺少對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)中的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的逐年分解，沒有分計(jì)劃分步驟地構(gòu)建目標(biāo)體系，不利于企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)中，缺少對(duì)各個(gè)產(chǎn)品未來盈利能力、發(fā)展周期、市場(chǎng)需求的全面系統(tǒng)的分析，無法將企業(yè)的盈利分解到不同的產(chǎn)品中，財(cái)務(wù)指標(biāo)的構(gòu)建與企業(yè)產(chǎn)品之間脫節(jié)，使得戰(zhàn)略目標(biāo)容空話戰(zhàn)略目標(biāo)中，缺少對(duì)企業(yè)未來幾年行業(yè)地位和戰(zhàn)略定位的描述，缺少對(duì)企業(yè)所處行業(yè)發(fā)展的判斷與預(yù)見問題二：戰(zhàn)略管理職能薄弱，更多依靠粗略分析和經(jīng)驗(yàn)判斷企業(yè)內(nèi)外部信息搜集專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行戰(zhàn)略備選方案的設(shè)計(jì)高級(jí)管理層進(jìn)行戰(zhàn)略方案的選擇決策戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策的產(chǎn)生高層管理人員對(duì)信息進(jìn)行簡(jiǎn)單的個(gè)人處理戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略設(shè)計(jì)工具戰(zhàn)略選擇工具粗略加工經(jīng)驗(yàn)判斷系統(tǒng)分析與科學(xué)決策粗略分析與經(jīng)驗(yàn)決策四特當(dāng)前的決策方式信息收集職能散亂、缺乏系統(tǒng)有效的信息收集和整理缺乏系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，決策制定過程不夠完善外部環(huán)境分析環(huán)境分析SWOT分析發(fā)展態(tài)勢(shì)分析總體目標(biāo)體系核心競(jìng)爭(zhēng)力來源分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析拓展業(yè)務(wù)分析總體戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施措施制定戰(zhàn)略實(shí)施步驟安排職能子戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略制定實(shí)施方案核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方案規(guī)范的公司戰(zhàn)略規(guī)劃框架沒有按照規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃體系進(jìn)行組織要內(nèi)容分析不具體問題三，缺少有效的戰(zhàn)略管理信息支持體系，在眾多業(yè)務(wù)和管理部門中，信息的分散造成戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)的不足，也不能支持高層進(jìn)行戰(zhàn)略決策科勾中心生產(chǎn)部綜合部采購(gòu)部市場(chǎng)部信息相關(guān)部門相關(guān)信息內(nèi)容和收集狀況信息支持體系存在的問題技術(shù)研發(fā)經(jīng)驗(yàn)、勾兌技術(shù)主要存在于技術(shù)人員的頭腦中生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理總結(jié)；生產(chǎn)進(jìn)度分析等企業(yè)的人力資源狀況、企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃市場(chǎng)供應(yīng)信息以及主要供應(yīng)商情況的信息國(guó)內(nèi)外銷售和市場(chǎng)的信息，行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手概況等信息來源：江西四特訪談研究1、統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃信息匯總處理部門缺失3、市場(chǎng)、技術(shù)、生產(chǎn)信息等沒有形成系統(tǒng)的報(bào)告制度2、部門缺乏有效溝通財(cái)務(wù)部缺乏財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系1985-1990年，走質(zhì)量效益型道路1997－2006年，走上市和多元化發(fā)展的道路1991年至1996年，走質(zhì)量規(guī)模效益型之路主要是以深挖潛力，深化全面質(zhì)量管理，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)品率的提高不斷改進(jìn)外觀質(zhì)量和科技含量，增加附加值；接受并深入推行了全面質(zhì)量管理觀念，收到很大成效，并且由國(guó)家專賣改為自己找市場(chǎng)的嚴(yán)峻考驗(yàn)，奪取了市場(chǎng)先機(jī)。通過質(zhì)量管理，公司積累了扎實(shí)的質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)的無形資產(chǎn)、產(chǎn)品的知名度得到了大幅度提高，名牌戰(zhàn)略成效充分顯露；結(jié)合五糧液生產(chǎn)工藝的特殊性和改革開放的大好形勢(shì)，擴(kuò)大五糧液巨大的規(guī)模效益。企業(yè)在以酒業(yè)為主業(yè)的基礎(chǔ)上，實(shí)行多元化的質(zhì)量規(guī)模效益擴(kuò)張；2000年底又提出第二次創(chuàng)業(yè)，一個(gè)以白酒釀造為主業(yè)，塑膠加工、模具制造、印務(wù)、藥業(yè)、果酒、電子器材、運(yùn)輸、外貿(mào)等多元發(fā)展的跨行業(yè)企業(yè)集團(tuán)迅速壯大。五糧液正是其三步走的戰(zhàn)略奠定了行業(yè)老大的地位，其成功在于其穩(wěn)健的步伐和長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃正略鈞策建議按照以下步驟，理清發(fā)展思路，建立完善四特的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理體系明確公司定位確定中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略完善戰(zhàn)略管理體系充分分析公司所處宏觀環(huán)境，根據(jù)公司掌握的核心資源或者特殊的能力，確定公司的定位明確公司的愿景和使命，確定公司未來要發(fā)展的業(yè)務(wù)方向根據(jù)公司的愿景和使命，確定公司未來的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，以及各業(yè)務(wù)在公司整體戰(zhàn)略中的地位確定公司的各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)明確各業(yè)務(wù)單元在各時(shí)間段的戰(zhàn)略目標(biāo)建立完善的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，通過設(shè)立相應(yīng)的崗位確定戰(zhàn)略規(guī)劃成體系建立完善的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，并建立戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控機(jī)構(gòu)，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)結(jié)果與戰(zhàn)略的匹配度進(jìn)行分析，及時(shí)糾正公司的發(fā)展偏差建立戰(zhàn)略目標(biāo)考核體系，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)到每一個(gè)員工以SWOT分析法，綜合判斷江西四特的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅示意劣勢(shì)——WSWOT分析優(yōu)勢(shì)——S威脅——T機(jī)會(huì)——O根據(jù)分析明確江西四特所在行業(yè)和市場(chǎng)的性質(zhì)和特點(diǎn)，確定發(fā)展的初步策略散點(diǎn)市場(chǎng)塊狀同質(zhì)化市場(chǎng)團(tuán)狀異質(zhì)化市場(chǎng)描述較低的市場(chǎng)集中度前三名和前十名的市場(chǎng)集中度迅速上升前三名市場(chǎng)份額有所下降，但前十名的市場(chǎng)集中度繼續(xù)上升集中度地方品牌林立，缺乏行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌部分有進(jìn)取心的企業(yè)迅速擴(kuò)張，擠占了眾多地方品牌的市場(chǎng)，市場(chǎng)呈寡頭壟斷結(jié)構(gòu)部分行業(yè)“黑馬”以其特色產(chǎn)品，獨(dú)特賣點(diǎn)以及市場(chǎng)細(xì)分化策略蠶食市場(chǎng)，部分程度地削減了領(lǐng)先企業(yè)的份額解釋區(qū)域市場(chǎng)擴(kuò)張，渠道擴(kuò)張較強(qiáng)的市場(chǎng)投入，迅速的銷售擴(kuò)張市場(chǎng)細(xì)分化，特色經(jīng)營(yíng)，基于差別化消費(fèi)的特賣點(diǎn)訴求策略示意目錄一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷綜述三、管理診斷結(jié)論和建議

1、戰(zhàn)略管理診斷

2、組織結(jié)構(gòu)診斷

3、人力資源管理診斷

4、企業(yè)文化診斷四、下一階段工作安排江西四特的組織結(jié)構(gòu)方面主要存在以下三大問題組織溝通不暢，組織流程效率低，管理制度執(zhí)行不力職能設(shè)置存在問題：職能重疊或分散，沒有按照專業(yè)化分工來設(shè)置職能個(gè)別部門定位不準(zhǔn)：主要的職責(zé)不清晰，和其他部門有重疊、交叉現(xiàn)象321問題一：多數(shù)員工認(rèn)為四特部門之間溝通不暢，組織流程效率低資料來源：四特公司問卷調(diào)查“部門之間需要協(xié)調(diào)解決的問題，都可以得到很好的解決”（有效樣本：164）訪談中的聲音：1、公司資源不能夠共享，部門之間幾乎沒有聯(lián)系。2、各部門正職每個(gè)月有個(gè)生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，會(huì)在一起溝通，會(huì)議形式很好，但還是覺得一個(gè)月一次太少，平時(shí)應(yīng)該可以有更多的渠道促進(jìn)溝通。約60%的員工對(duì)部門之間可以很好協(xié)調(diào)解決問題表示反對(duì)和中立問題二：職能設(shè)置存在問題。從基礎(chǔ)層面來看，計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人力資源、售后服務(wù)、信息管理粗放，不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要職能問題表現(xiàn)計(jì)劃管理要貨計(jì)劃數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)確要貨計(jì)劃不準(zhǔn)，造成采購(gòu)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)產(chǎn)生積壓，造成原材料和成品酒的大量浪費(fèi)制度執(zhí)行監(jiān)督管理制度很多，但很多沒有得到執(zhí)行或執(zhí)行不到位缺乏有效監(jiān)督機(jī)制或監(jiān)督職能沒有發(fā)揮作用財(cái)務(wù)管理缺少預(yù)算管理、資本運(yùn)營(yíng)和稅務(wù)統(tǒng)籌企業(yè)還不能實(shí)現(xiàn)有效的合理避稅人力資源管理人力資源管理職能定位偏低人力資源管理的組織設(shè)置還處于人事管理的初級(jí)階段，“大人力資源管理”觀念在企業(yè)內(nèi)還沒有形成氣候缺乏科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范的薪酬和績(jī)效管理體系和制度沒有建立現(xiàn)代人力資源管理體系，薪酬管理體系和績(jī)效管理體系亟待健全完善售后服務(wù)管理售后服務(wù)流程不順，成本較高售后服務(wù)職責(zé)不夠突出信息管理管理信息缺乏共享公司缺乏現(xiàn)代管理的信息系統(tǒng)，電腦設(shè)備配置不足，仍停留在紙質(zhì)辦公模式之上，成本較高。部門職責(zé)重疊，相互扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重

“你認(rèn)為公司組織結(jié)構(gòu)主要存在哪些問題”（有效樣本：128）訪談中的聲音：1、生產(chǎn)部跟質(zhì)量部，生產(chǎn)部跟銷售部，采購(gòu)部跟銷售部之間扯皮現(xiàn)象很嚴(yán)重2、每一個(gè)月開的生產(chǎn)會(huì)通報(bào)會(huì)，提到的都是老問題，一直沒有解決部門配合不好，職責(zé)不清是主要原因“部門之間的配合出現(xiàn)問題，往往是由于什么原因”（有效樣本：157）問題三：個(gè)別部門定位不準(zhǔn)，主要職責(zé)應(yīng)加強(qiáng)，附屬或者歸屬不當(dāng)?shù)穆氊?zé)應(yīng)考慮逐步剝離或者調(diào)整合并產(chǎn)品銷售產(chǎn)品研發(fā)物資采購(gòu)生產(chǎn)支持運(yùn)營(yíng)鏈部門劃分市場(chǎng)部質(zhì)量部財(cái)務(wù)部科勾中心（研發(fā)）采購(gòu)部生產(chǎn)部法律工作部綜合部銷售部動(dòng)力車間打假辦審計(jì)監(jiān)督部管理支持部門公司辦公室黨群工作部保衛(wèi)部生產(chǎn)制造釀造車間大曲車間科勾中心（勾兌）包裝車間根據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈的分工角度出發(fā)，對(duì)現(xiàn)有部門的定位和職能分布進(jìn)行逐步完善和調(diào)整目錄一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷綜述三、管理診斷結(jié)論和建議

1、戰(zhàn)略管理診斷

2、組織結(jié)構(gòu)診斷

3、人力資源管理診斷

4、企業(yè)文化診斷四、下一階段工作安排根據(jù)前期訪談、資料分析與問卷調(diào)查收集的信息，項(xiàng)目組從人力資源職能定位、崗位管理、績(jī)效管理、薪酬管理、員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展等五個(gè)方面對(duì)四特的人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷分析，認(rèn)為主要存在以下問題人力資源管理職能定位偏低，迫切需要提升1

23績(jī)效管理流于形式，重要功能缺失4缺乏科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范的薪酬管理體系和制度缺乏系統(tǒng)完善的崗位管理體系5員工培訓(xùn)效果不佳，缺乏職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì)人力資源管理的組織設(shè)置還處于人事管理的初級(jí)階段人力資源管理制度還不是很健全、規(guī)范、合理各級(jí)管理者未能有效承擔(dān)起應(yīng)盡的人力資源管理職責(zé)，尚未建立起“大人力資源管理”理念321人力資源職能定位偏低，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：?jiǎn)栴}一：從四特目前的人力資源管理的組織設(shè)置及管理職能來看，還處于人事事務(wù)管理的初級(jí)階段人力資源管理的四個(gè)發(fā)展階段人員管理基本職能技能管理能力管理工資員工信息員工服務(wù)健康與保險(xiǎn)評(píng)價(jià)與業(yè)績(jī)管理招聘/雇傭培訓(xùn)福利/獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)員工關(guān)系管理領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展現(xiàn)有人力資源應(yīng)用職業(yè)發(fā)展人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃組織發(fā)展與重組基準(zhǔn)比較業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)推動(dòng)業(yè)務(wù)單元的學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)系統(tǒng)管理職能不到位及戰(zhàn)略性職能缺失，致使目前的人力資源管理無法參與到企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中去職能缺失當(dāng)前職能職能不到位畢業(yè)生招聘職稱技能管理培訓(xùn)計(jì)劃、組織實(shí)施勞動(dòng)合同管理工資統(tǒng)計(jì)、匯總、報(bào)表勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)及工時(shí)定額的制定、管理社會(huì)保險(xiǎn)繳費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的核定與報(bào)表人事信息系統(tǒng)人力資源各項(xiàng)管理的基礎(chǔ)-崗位管理員工的職業(yè)生涯與發(fā)展員工關(guān)系管理-獎(jiǎng)懲與退出機(jī)制員工能力素質(zhì)的界定與提高員工績(jī)效管理基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃體系基于能力與任職資格的招聘管理體系基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)體系基于崗位、能力、業(yè)績(jī)的薪酬福利/獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)對(duì)比現(xiàn)代人力資源管理體系，江西四特目前的人力資源管理工作仍然有巨大的提升空間目標(biāo)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略使命目標(biāo)策略戰(zhàn)略性人力資源管理體系人力資源規(guī)劃選拔招聘培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效管理薪酬激勵(lì)人力資源管理的信息系統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)及發(fā)展規(guī)劃引導(dǎo)、塑造員工的行為，增強(qiáng)員工的使命感和組織的凝聚力，培育支撐企業(yè)發(fā)展的人力資源管理體系和“人才梯隊(duì)”，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)選育用留“您是否同意公司人力資源管理制度很健全、規(guī)范、合理？”（有效樣本數(shù)：168）問題二：目前公司的人力資源管理制度還不是很健全、規(guī)范、合理，約一半的被調(diào)查者認(rèn)為不夠健全，亟待完善從人力資源管理運(yùn)行的六大體系來看，四特的人力資源體系和制度建設(shè)還有面有待完善培訓(xùn)方法提供個(gè)性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力測(cè)評(píng)方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績(jī)與能力）能力測(cè)評(píng)內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)測(cè)評(píng)管理辦法考核評(píng)價(jià)考核制度考核方法KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立崗位標(biāo)準(zhǔn)崗位說明書任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級(jí)制度職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)依據(jù)崗位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級(jí)確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進(jìn)入培訓(xùn)調(diào)配、晉升價(jià)值分配規(guī)劃計(jì)劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)問題三：各級(jí)管理者也未能有效承擔(dān)起應(yīng)盡的人力資源管理職責(zé)，人力資源管理工作還僅僅是綜合部的工作，尚未建立起“大人力資源管理”理念人力資源部門部門重視不夠的人力資源部門不能有效組織其他部門開展人力資源管理工作整體重視情況下的人力資源部門可以順利協(xié)調(diào)其他部門共同完成人力資源管理工作職業(yè)生涯員工招聘員工培訓(xùn)績(jī)效管理薪資管理激勵(lì)下屬辭退員工授權(quán)員工輔導(dǎo)員工培養(yǎng)下屬工作安排現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)理職責(zé)正略鈞策倡導(dǎo)四特建立并強(qiáng)化“大人力資源管理理念”：人力資源管理工作不僅僅是綜合部的工作，而是全體管理者的職責(zé)Barrier1Barrier2管事管人一心只在工作上不關(guān)心員工的情緒經(jīng)理是老板經(jīng)理發(fā)號(hào)施令全部精力在做事負(fù)責(zé)事物的好壞技能單一只管用人無權(quán)力解聘員工自己動(dòng)手干無權(quán)組建團(tuán)隊(duì)經(jīng)理依靠凝聚力管理經(jīng)理修煉人格魅力經(jīng)理是良師益友經(jīng)理要求員工參與主要精力關(guān)注員工負(fù)責(zé)員工的培養(yǎng)技能復(fù)雜負(fù)責(zé)招聘優(yōu)秀人才解聘不符合要求員工依靠員工干自己挑選團(tuán)隊(duì)管理者職責(zé)根據(jù)前期訪談、資料分析與問卷調(diào)查收集的信息，項(xiàng)目組從人力資源職能定位、崗位管理、績(jī)效管理、薪酬管理、員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展等五個(gè)方面對(duì)四特的人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷分析，認(rèn)為主要存在以下問題人力資源管理職能定位偏低，迫切需要提升1

23績(jī)效管理流于形式，重要功能缺失4缺乏科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范的薪酬管理體系和制度缺乏系統(tǒng)完善的崗位管理體系5員工培訓(xùn)效果不佳，缺乏職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì)崗位說明書不完善，沒有崗位管理的基礎(chǔ)性文件缺乏嚴(yán)謹(jǐn)合理的定編定崗21缺乏系統(tǒng)完善的崗位序列管理，主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：?jiǎn)栴}一：崗位說明書不完善和不夠詳細(xì)，致使人力資源管理缺乏有效的工作指導(dǎo)依據(jù)崗位說明書任職資格溝通關(guān)系工作結(jié)果衡量標(biāo)準(zhǔn)工作權(quán)限工作職責(zé)和內(nèi)容崗位基本情況是招聘、晉升等各類人事決策最基本的參照系為科學(xué)地評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)，有效地激勵(lì)員工提供基礎(chǔ)為公司整體戰(zhàn)略提供人力資源方面的支持“您是否同意部門經(jīng)常存在有人任務(wù)不飽和的現(xiàn)象？”（有效樣本數(shù)：167）問題二：定崗定編缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性和客觀性，約1/3的員工認(rèn)為部門內(nèi)經(jīng)常存在有人任務(wù)不飽和現(xiàn)象崗位設(shè)置中還存在“因人設(shè)崗”的現(xiàn)象，沒有按照崗位定崗定編的六項(xiàng)原則規(guī)范地進(jìn)行崗位的設(shè)置因事設(shè)崗原則從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒整分合原則最少崗位數(shù)原則規(guī)范化原則客戶導(dǎo)向原則一般性原則在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時(shí)間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對(duì)企業(yè)腦力勞動(dòng)的崗位規(guī)范不宜過細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地應(yīng)該滿足特定的和外部顧客的需求應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個(gè)崗位需要多少工作量，多少工作強(qiáng)度定崗六大原則正略鈞策建議從以下幾個(gè)方面考慮四特的崗位編制的確定根據(jù)員工費(fèi)用預(yù)算控制員工總?cè)藬?shù)根據(jù)四特人均產(chǎn)值目標(biāo)及工作量目標(biāo)，決定技術(shù)員工人數(shù)與行政管理人員比例關(guān)系依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)和職能人員與管理人員比例，參考四特歷史數(shù)據(jù)，確定四特的管理人員數(shù)根據(jù)員工流動(dòng)性考慮近期與遠(yuǎn)期員工人數(shù)考慮四特目前崗位職能、人力資源素質(zhì)、人員編制現(xiàn)狀編制調(diào)整目標(biāo)等相關(guān)因素影響行政/支持人員數(shù)量按比例確定管理人員數(shù)量按比例確定生產(chǎn)人員數(shù)量按工作量指標(biāo)確定價(jià)值量指標(biāo)：如人均產(chǎn)值、人均利潤(rùn)等工作量指標(biāo)：如產(chǎn)量噸數(shù)等在此基礎(chǔ)上，從以下幾個(gè)維度開展工作分析崗位基本信息1、崗位名稱和崗位編號(hào)2、所屬部門3、崗位編制人數(shù)職責(zé)與績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)1、崗位總體目標(biāo)2、主要職責(zé)權(quán)責(zé)關(guān)系與職業(yè)發(fā)展通道1、基本的權(quán)限2、與組織中別的部門或崗位發(fā)生的聯(lián)系任職資格1、教育背景2、工作經(jīng)驗(yàn)3、知識(shí)技能4、個(gè)人素質(zhì)5、從業(yè)資格其它環(huán)境要素示意最后由正略鈞策編制關(guān)鍵崗位的《崗位說明書》，并指導(dǎo)江西四特編寫其他非關(guān)鍵崗位的崗位說明書基本信息主要職責(zé)工作權(quán)限任職資格工作關(guān)系崗位總體目標(biāo)根據(jù)前期訪談、資料分析與問卷調(diào)查收集的信息，項(xiàng)目組從人力資源職能定位、崗位管理、績(jī)效管理、薪酬管理、員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展等五個(gè)方面對(duì)四特的人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷分析，認(rèn)為主要存在以下問題人力資源管理職能定位偏低，迫切需要提升1

23績(jī)效管理流于形式，重要功能缺失4缺乏科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范的薪酬管理體系和制度缺乏系統(tǒng)完善的崗位管理體系5員工培訓(xùn)效果不佳，缺乏職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì)績(jī)效管理流于形式，重要功能缺失，主要表現(xiàn)在以下五大問題考核過程和考核結(jié)果缺乏績(jī)效輔導(dǎo)和有效溝通目前四特缺乏系統(tǒng)的績(jī)效管理體系和制度考核指標(biāo)模糊，難以量化或難以衡量考核指標(biāo)只停留在部門一級(jí)，未能落到每個(gè)崗位考核結(jié)果運(yùn)用單一，員工對(duì)考核的期望存在偏差54321問題一：目前四特缺乏系統(tǒng)的績(jī)效管理體系和制度。雖然公司目前在開展考核，但公司沒有形成統(tǒng)一明確的績(jī)效管理體系，績(jī)效管理重要環(huán)節(jié)缺失績(jī)效計(jì)劃1、明確部門和崗位職責(zé)2、確定公司和部門目標(biāo)3、確定員工個(gè)人目標(biāo)1、月度考核2、季度考核3、半年考核4、年度考核績(jī)效考核反饋改進(jìn)1、指導(dǎo)反饋2、結(jié)果運(yùn)用3、確定部門發(fā)展目標(biāo)4、明確員工改進(jìn)方向績(jī)效輔導(dǎo)1、日常監(jiān)督與提醒2、指導(dǎo)與溝通3、考核信息記錄績(jī)效管理表示有缺失而且缺乏連貫、規(guī)范、系統(tǒng)的績(jī)效管理制度保證現(xiàn)有的考核管理辦法《2003年經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核通知》《2004年集團(tuán)各部門、車間責(zé)任目標(biāo)考核獎(jiǎng)懲辦法》《2005年集團(tuán)集團(tuán)各部門、車間責(zé)任目標(biāo)考核總則和細(xì)則》《2005年集團(tuán)方針目標(biāo)展開圖》《2005和2006年銷售目標(biāo)責(zé)任及考核辦法》《2005年打假辦責(zé)任目標(biāo)及考核辦法》《2005年中層干部考評(píng)工作通知》部門考核辦法員工考核辦法問題考核辦法和細(xì)則一年一定，缺乏連貫考核分?jǐn)?shù)只扣不加，挫傷員工工作積極性指標(biāo)不夠細(xì)化，難以操作中干的德能勤績(jī)考核指標(biāo)缺乏細(xì)化，與崗位職責(zé)無相關(guān)性，難以操作普通員工考核缺位調(diào)查結(jié)果也顯示，45%的員工認(rèn)為目前的績(jī)效考核辦法不是很合理，亟待完善、規(guī)范您認(rèn)為公司目前使用的績(jī)效考核方法是否合理？(有效樣本：161份）問題二：考核指標(biāo)模糊，難以量化或難以衡量。部門考核指標(biāo)缺乏定義說明和衡量標(biāo)準(zhǔn)，造成打分時(shí)尺度不一部門職責(zé)負(fù)責(zé)組織制定集團(tuán)人力資源發(fā)展計(jì)劃，合理設(shè)置崗位，優(yōu)化資源配置，加強(qiáng)四特大學(xué)的管理，發(fā)揮四特大學(xué)作用。建立健全人才儲(chǔ)備庫，作好集團(tuán)各類人才的選拔、培訓(xùn)及后備工作。

公司辦公室部門考核細(xì)則全部完成達(dá)標(biāo)記15分。未制定人力資源發(fā)展計(jì)劃扣2-5分；崗位設(shè)置不合理未及時(shí)糾正，每次扣1-2分；人員選拔、培訓(xùn)及后備工作不力每次扣1-2分；四特大學(xué)管理不力，每次扣1-2分。難以衡量未制定到制定如何在2－5分之間衡量？崗位設(shè)置不合理及時(shí)糾正的時(shí)效性？四特大學(xué)管理到位的標(biāo)準(zhǔn)？負(fù)責(zé)對(duì)各類原輔材料、（半）成品、外協(xié)品入庫前的質(zhì)量檢驗(yàn)，質(zhì)量檢驗(yàn)準(zhǔn)確率達(dá)95%，并對(duì)供方產(chǎn)質(zhì)量量進(jìn)行評(píng)價(jià)。質(zhì)量部全部完成達(dá)標(biāo)記15分。對(duì)入庫前的質(zhì)量檢驗(yàn)把關(guān)不嚴(yán)，影響生產(chǎn)或產(chǎn)質(zhì)量量，每次扣2-10分；造成生產(chǎn)退貨，每次扣2-10分；質(zhì)量檢驗(yàn)準(zhǔn)確率未達(dá)95%，扣2-5分。質(zhì)量檢驗(yàn)把關(guān)不嚴(yán)，影響生產(chǎn)或產(chǎn)質(zhì)量量如何在2-10分之間衡量？造成退貨如何在2-10分之間衡量？按照“多勞多得”和“公平、公正、公開”的原則，負(fù)責(zé)抓好對(duì)本部門計(jì)件工資進(jìn)行合理的二次分配并獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。

科勾中心全部完成達(dá)標(biāo)記10分。計(jì)件工資分配不合理，每次扣2-5分；未接受財(cái)務(wù)、審計(jì)、綜合部的監(jiān)督，每次扣2-5分。計(jì)件工資分配如何在2－5分之間衡量？接受監(jiān)督如何在2－5分之間衡量？中層干部的考核指標(biāo)也過于粗放，全部為定性指標(biāo)，難以客觀準(zhǔn)確衡量項(xiàng)目?jī)?nèi)容細(xì)則差一般良優(yōu)1345品德1、思想與公司保持高度一致，支持改革2、愛崗敬業(yè)，團(tuán)隊(duì)精神3、敢于承擔(dān)責(zé)任4、遵紀(jì)守法，廉潔公正能力1、業(yè)務(wù)技能2、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)3、管理方法4、協(xié)作溝通勤勉1、工作主動(dòng)性2、勞動(dòng)紀(jì)律及出勤3、工作計(jì)劃及前瞻4、超時(shí)工作業(yè)績(jī)1、任務(wù)完成2、工作質(zhì)量3、工作效率……優(yōu)良一般差沒有衡量標(biāo)準(zhǔn)，缺乏等級(jí)描述考核指標(biāo)全部為定性指標(biāo)，無法量化考核；考核指標(biāo)與部門職責(zé)、崗位職責(zé)都沒有緊密關(guān)聯(lián)，針對(duì)性差；考核指標(biāo)缺乏定義說明而且績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)不夠量化，造成考核責(zé)任人考核難度加大，影響考核的準(zhǔn)確性和真實(shí)性，約1/3的員工認(rèn)為考核者打分是主觀考評(píng)，考核結(jié)果不能反映員工的業(yè)績(jī)水平現(xiàn)有考核中，考核者的打分是否具備客觀事實(shí)和依據(jù)？（有效樣本數(shù)：162）公司的考核結(jié)果能否反映員工的業(yè)績(jī)水平？（有效樣本數(shù)：160）問題三：考核指標(biāo)只停留在部門一級(jí)，未能落到每個(gè)崗位。績(jī)效考核指標(biāo)的制定缺乏自上而下的分解，沒有將業(yè)績(jī)壓力層層分解下去，公司、部門的目標(biāo)和崗位目標(biāo)存在斷層部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門的目標(biāo)和策略部門關(guān)鍵成功因素實(shí)施和控制崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門公司崗位實(shí)施和控制公司目標(biāo)和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？如何實(shí)施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實(shí)到部門需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？確定要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實(shí)施？斷層問題四：考核結(jié)果運(yùn)用較為單一，員工對(duì)考核的期望存在偏差1、全年考核得分95分以上，由集團(tuán)授予先進(jìn)單位稱號(hào)，所屬全體人員獎(jiǎng)金各為300元，主要負(fù)責(zé)人獎(jiǎng)勵(lì)3000元，副職為1500元。2、全年考核得分90分以上，發(fā)給所屬全體人員獎(jiǎng)金200元，主要負(fù)責(zé)人獎(jiǎng)金為2000元，副職為1000元。3、全年考核得分在80-90分之間，不獎(jiǎng)不罰。4、全年考核得分未達(dá)80分，每欠1分，扣所屬全體人員工資各20元，主要負(fù)責(zé)人加扣罰3000元，副職加扣罰1500元。5、全年考核得分在70分以下的單位，主要負(fù)責(zé)人及副職給予降級(jí)、降職或免職處分?！?）考評(píng)匯總。由考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組，將所有參與考評(píng)的成績(jī)統(tǒng)計(jì)，按照評(píng)分比例，得出評(píng)分結(jié)果，排出名次，最終評(píng)分排在未二位的中層干部（含享受待遇）由自己提出引咎辭呈，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)?！F(xiàn)有的考核管理辦法問題部門考核辦法員工考核辦法獎(jiǎng)金獎(jiǎng)罰導(dǎo)向使得員工過度關(guān)注考核得分與獎(jiǎng)罰獎(jiǎng)金的金額，偏離考核的真正目的和作用考核分?jǐn)?shù)低于80分，沒少1分就扣部門全體人員工資各20元，考核的“連坐懲罰”也導(dǎo)致考核者手下留情，做起”中層干部考核結(jié)果只與末位淘汰掛鉤，容“考核公關(guān)”現(xiàn)象，不能保證考核結(jié)果的公正性調(diào)查統(tǒng)計(jì)表明，一半的被調(diào)查者認(rèn)為考核結(jié)果應(yīng)用中扣分太多，而獎(jiǎng)勵(lì)太少“您認(rèn)為，目前的考核中存在的獎(jiǎng)罰情況”(有效樣本數(shù)：157）問題五：考核過程和考核結(jié)果缺乏績(jī)效輔導(dǎo)和有效溝通。在績(jī)效考評(píng)過程中，上級(jí)對(duì)下級(jí)缺乏績(jī)效輔導(dǎo)和溝通，從而無法實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效的改進(jìn)在績(jī)效評(píng)估過程中，您的上級(jí)能夠和您及時(shí)溝通考核結(jié)果嗎？（有效樣本數(shù)：158）績(jī)效反饋機(jī)制不健全也成為員工在目前績(jī)效管理中反應(yīng)最強(qiáng)烈的問題您認(rèn)為公司目前績(jī)效管理存在的主要問題:（有效樣本數(shù)：133）正略鈞策建議首先要在公司上下共同明確績(jī)效管理的實(shí)施對(duì)江西四特的戰(zhàn)略意義保證企業(yè)愿景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理是人力資源管理的核心工作。通過對(duì)組織、個(gè)人的工作績(jī)效的管理和評(píng)估，提高個(gè)人的工作能力和工作績(jī)效，從而提高組織整體的工作效能，完善人力資源管理機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景目標(biāo)通過規(guī)范化的關(guān)鍵績(jī)效、工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效改善的途徑利益分配的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神激勵(lì)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)正略鈞策建議的江西四特績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)原則可操作性差別性改進(jìn)提升導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)考核體系的實(shí)效和可操作性，以行為基本設(shè)計(jì)思路不同考核對(duì)象的考核內(nèi)容和考核執(zhí)行方式有所區(qū)別不以獎(jiǎng)懲為考核目的，強(qiáng)調(diào)部門和員工的績(jī)效改進(jìn)和提升逐步完善不追求精細(xì)化，以推進(jìn)考核規(guī)范化實(shí)施為目的，在實(shí)際過程中逐步完善考核管理體系建立起江西四特的績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效計(jì)劃1、明確部門和崗位職責(zé)2、確定公司和部門目標(biāo)3、確定員工個(gè)人目標(biāo)1、月度考核2、季度考核3、半年考核4、年度考核績(jī)效考核反饋改進(jìn)1、指導(dǎo)反饋2、結(jié)果運(yùn)用3、確定部門發(fā)展目標(biāo)4、明確員工改進(jìn)方向績(jī)效輔導(dǎo)1、日常監(jiān)督與提醒2、指導(dǎo)與溝通3、考核信息記錄績(jī)效管理搭建科學(xué)的績(jī)效管理體系，一般應(yīng)該包括如下幾個(gè)部分績(jī)效管理機(jī)構(gòu)績(jī)效考核流程績(jī)效考核內(nèi)容考核結(jié)果運(yùn)用績(jī)效管理周期考核修訂和申訴績(jī)效管理模型及方法論績(jī)效管理主體示意設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，正略鈞策初步建議江西四特進(jìn)行組織績(jī)效與員工績(jī)效共同管理，在時(shí)刻關(guān)注公司的運(yùn)行狀況與贏利能力的同時(shí)，向員工傳遞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及管理要求部門績(jī)效管理體系江西四特績(jī)效考核體系中層干部、員工績(jī)效管理體系績(jī)效目標(biāo)設(shè)定第1步，理解企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，找出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵舉措分解。即從BSC的四個(gè)方面展開，分析實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)率的關(guān)鍵成功要素是什么戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵成功要素追求投資回報(bào)率財(cái)務(wù)方面1、提高公司的經(jīng)營(yíng)能力2、提高公司盈利能力3、提高公司的償債能力4、提高公司發(fā)展能力客戶或者市場(chǎng)1、提高客戶需求2、擴(kuò)大分布渠道3、豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)4、市場(chǎng)開拓管理1、產(chǎn)量2、質(zhì)量3、交期4、成本學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)1、提高員工滿意度2、員工培養(yǎng)3、技術(shù)進(jìn)步4、合理化建議示意并進(jìn)一步分解，最終確定公司級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（平衡計(jì)分卡）關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵成功要素業(yè)績(jī)指標(biāo)（PI）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）財(cái)務(wù)方面提高公司經(jīng)營(yíng)能力總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)√存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)√應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)提高公司盈利能力利潤(rùn)總額凈利潤(rùn)√銷售凈利潤(rùn)率資產(chǎn)凈利率凈資產(chǎn)收益率成本費(fèi)用利潤(rùn)率銷售毛利潤(rùn)提高公司償債能力負(fù)債率流動(dòng)率速動(dòng)比提高公司發(fā)展能力銷售收入增長(zhǎng)率總資產(chǎn)增長(zhǎng)率凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率稅后利潤(rùn)增長(zhǎng)率示意績(jī)效目標(biāo)設(shè)定第2步，將公司級(jí)平衡計(jì)分卡按相關(guān)性原則分解落實(shí)到各部門，實(shí)現(xiàn)公司對(duì)部門業(yè)績(jī)的總體控制績(jī)效目標(biāo)設(shè)定第3步，確定關(guān)鍵崗位的績(jī)效考核內(nèi)容。正略鈞策將為四特設(shè)計(jì)KPI、能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)來全面衡量員工的績(jī)效和工作表現(xiàn)考核指標(biāo)指標(biāo)衡量的對(duì)象關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）衡量各崗位員工關(guān)鍵工作成果完成情況的指標(biāo)能力指標(biāo)衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項(xiàng)能力情況態(tài)度指標(biāo)衡量各崗位員工工作態(tài)度和工作作風(fēng)情況正略鈞策將根據(jù)江西四特的各類別、各層級(jí)人員的工作特點(diǎn)，建議不同的考核內(nèi)容和考核周期崗位序列考核內(nèi)容考核周期KPI能力指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)月度季度年度高層管理者

部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)、車間主任、車間副主任

基層管理者

員工適用于計(jì)件制

職能部門

崗位的關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI）是通過對(duì)部門的考核指標(biāo)以及各部門、崗位的職責(zé)層層分解而來的職責(zé)分解目標(biāo)分解公司宗旨和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)2006年發(fā)展策略部門宗旨部門職責(zé)工作流程工作組職責(zé)崗位職責(zé)個(gè)人績(jī)效2006年發(fā)展目標(biāo)各專項(xiàng)規(guī)劃部門年度目標(biāo)部門季度目標(biāo)按各工作組分解按時(shí)間分解崗位工作目標(biāo)小組月度工作目標(biāo)按職責(zé)分解部門業(yè)績(jī)公司業(yè)績(jī)層層分解落實(shí)公司戰(zhàn)略確定KPI后，還要通過考核雙方的溝通，根據(jù)各KPI的重要性程度設(shè)置各項(xiàng)KPI的權(quán)重特別說明：KPI的權(quán)重最低不得低于5％，否則該KPI由于權(quán)重太低，失去考核意義為了簡(jiǎn)化計(jì)算，各KPI權(quán)重最好為5％的倍數(shù)并明確各指標(biāo)的權(quán)重、定義、數(shù)據(jù)來源、量化方法及量化公式等示意同時(shí)，對(duì)不同層類的員工采用不同的能力指標(biāo)進(jìn)行考核指標(biāo)名稱及權(quán)重優(yōu)秀（95分）良好(85分)一般(65分)較差(45分)很差(0分)領(lǐng)導(dǎo)能力20%善于分配工作與權(quán)力并能積極傳授工作知識(shí)，引導(dǎo)下屬完成任務(wù)能夠合理評(píng)價(jià)他人的技能和績(jī)效，使下屬心服口服善于了解下屬的需要，通過一對(duì)一的反饋和培訓(xùn)，幫助下屬成長(zhǎng)和發(fā)展了解他人的需求，靈活運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)和表彰等方式提高下屬積極性，善于引導(dǎo)下級(jí)積極主動(dòng)地工作能夠充分和下屬溝通，督導(dǎo)下屬的工作進(jìn)展和及時(shí)進(jìn)行反饋和培訓(xùn)，讓下屬對(duì)自己的工作擔(dān)負(fù)責(zé)任能夠順利分配工作與權(quán)力，有效傳授工作知識(shí)，完成工作任務(wù)能較為合理地評(píng)價(jià)他人的技能和績(jī)效，指出其不足能夠根據(jù)實(shí)際情況，通過培訓(xùn)和反饋幫助他人成長(zhǎng)和發(fā)展能夠利用獎(jiǎng)勵(lì)和表彰等多種方式提高員工的積極性能夠與下屬溝通，注重過程管理，指導(dǎo)和協(xié)助員工完成任務(wù)基本能夠合理地分配分配工作和權(quán)力，具備一定指導(dǎo)下屬工作的能力基本能夠?qū)ο聦僮龀隹陀^公正的評(píng)估基本能夠利用反饋和培訓(xùn)手段，幫助下屬成長(zhǎng)能夠采用激勵(lì)手段激勵(lì)員工，激勵(lì)效果有時(shí)不明顯能夠與下屬保持一定的溝通，但溝通水平還要提高欠缺分配工作、權(quán)力及指導(dǎo)下屬的工作方法，工作任務(wù)完成偶有困難能夠按照公司的要求對(duì)下屬做出評(píng)估不能很好地利用反饋和培訓(xùn)手段不能有效地激勵(lì)員工，無改進(jìn)措施，員工積極性不高雖能夠與下屬溝通，但缺乏對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)和協(xié)助不善于分配工作和權(quán)力，缺乏指導(dǎo)員工的方法，下屬時(shí)有怨言無法正確評(píng)估下屬工作對(duì)下屬的工作無反饋和培訓(xùn)工作需要靠命令和指標(biāo)無法給員工建立期望，對(duì)下屬員工放任自由決策能力20%善于收集內(nèi)外有關(guān)信息，決策信息充分，決策依據(jù)可靠，決策力強(qiáng)，工作效果顯著能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，把握組織面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)，兼顧公司短期和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)善于確定決策時(shí)機(jī)，提出可行方案，合理權(quán)衡，優(yōu)化選擇，決策果斷得當(dāng)注意收集有關(guān)的內(nèi)外信息做決策，決策有依據(jù)，工作效果較好能夠抓住決策時(shí)機(jī)，提出可行方案，日常事務(wù)處理果斷得當(dāng)，但非常規(guī)決策時(shí)偶有失誤決策信息欠充分或決策力不強(qiáng)，有事實(shí)證明對(duì)工作效果有一定影響基本能夠把握決策時(shí)機(jī)，日常事務(wù)處理基本得當(dāng)決策事實(shí)依據(jù)不充分，主觀意識(shí)強(qiáng)，決策緩慢，明顯影響工作效果很少提出可行方案，常需求助于他人，出現(xiàn)過貽誤決策時(shí)機(jī)的情況決策缺乏依據(jù)或無法做出決策，嚴(yán)重影響工作進(jìn)度優(yōu)柔寡斷，缺乏主見，經(jīng)常貽誤決策時(shí)機(jī)………………………………示意高層管理序列能力指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)示意對(duì)不同層類的員工采用不同的態(tài)度指標(biāo)進(jìn)行考核指標(biāo)名稱及權(quán)重優(yōu)秀（95分）良好(85分)一般(65分)較差(45分)很差(0分)客戶服務(wù)意識(shí)30%一直關(guān)注客戶需求的變化，積極進(jìn)行客戶服務(wù)創(chuàng)新與各種客戶都能融洽地交往，善于處理棘手的客戶問題，提供的服務(wù)超出客戶的期望能夠通過多種途徑和多種方式，主動(dòng)了解客戶的需求和客戶交往總能表現(xiàn)出耐心和專業(yè)，能夠快速準(zhǔn)確地解決客戶問題，多次得到客戶滿意的評(píng)價(jià)基本能夠努力做好本職工作，為客戶提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù)能夠關(guān)注來自客戶的反饋，以了解客戶的需求，并改進(jìn)工作客戶服務(wù)意識(shí)較差，關(guān)注本職工作，不注意收集來自客戶的反饋意見來改進(jìn)自己的工作出現(xiàn)過客戶投訴的情況不關(guān)心客戶需求與感受，對(duì)客戶提出的需求沒有響應(yīng)經(jīng)常出現(xiàn)客戶投訴積極主動(dòng)30%對(duì)于額外任務(wù)能主動(dòng)請(qǐng)求并且能高質(zhì)量完成工作中善于發(fā)現(xiàn)問題，并經(jīng)常提出新思路和建議能夠提前意識(shí)到別人沒有想到的問題，并采取必要的步驟去創(chuàng)造機(jī)會(huì)或避免問題發(fā)生能夠主動(dòng)要求承擔(dān)一般的額外任務(wù)工作中有時(shí)能夠提出新的思路和建議工作中出現(xiàn)某種機(jī)遇或問題，能夠快速做出反應(yīng)有時(shí)能夠主動(dòng)完成額外任務(wù)工作中有時(shí)能提出新思路和建議自覺投入更多的努力去從事工作，不需要督促很少主動(dòng)請(qǐng)求承擔(dān)額外任務(wù)工作中很少提出新思路和建議不能提前計(jì)劃或思考問題，工作需要督促消極對(duì)待工作，不提出工作的改變方法，對(duì)額外的工作任務(wù)意見很大在多次督促下才被動(dòng)地完成工作認(rèn)真負(fù)責(zé)20%對(duì)工作高度負(fù)責(zé)，即使面臨困難，也能尋找解決辦法，總是令人放心地圓滿完成任務(wù)或履行承諾對(duì)工作比較認(rèn)真負(fù)責(zé)，能夠按時(shí)保質(zhì)地完成任務(wù)對(duì)工作基本做到認(rèn)真負(fù)責(zé)、態(tài)度端正，基本能夠完成工作任務(wù)，并且工作中很少需要上級(jí)督促對(duì)待工作不夠認(rèn)真負(fù)責(zé)，需要在上級(jí)監(jiān)督下才能按照要求完成工作任務(wù)工作態(tài)度不端正，工作不認(rèn)真，導(dǎo)致工作經(jīng)常出現(xiàn)疏漏和錯(cuò)誤團(tuán)隊(duì)合作20%善于與他人合作共事，以相互支持，并充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)。能夠營(yíng)造良好的團(tuán)隊(duì)工作氛圍能夠與他人合作共事，相互支持，保證團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成具備一定的合作精神，能夠和他人配合完成工作團(tuán)隊(duì)合作精神不強(qiáng)，已對(duì)工作帶來不良影響?yīng)殧鄬Ｐ谢虿荒芘浜纤斯ぷ鳎褜?duì)工作造成嚴(yán)重影響示意技術(shù)序列態(tài)度指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)示意第四，建立明確、完善績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)及職能考核組織部門考核決策機(jī)構(gòu)最終責(zé)任者江西四特績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)人力資源部（原綜合部）總經(jīng)理：?jiǎn)T工績(jī)效考核工作的最終責(zé)任者績(jī)效管理委員會(huì)：總經(jīng)理、副總經(jīng)理績(jī)效考核委員會(huì)職責(zé)考核委員會(huì)是績(jī)效考核的決策機(jī)構(gòu)，其構(gòu)成為：總經(jīng)理、各副總經(jīng)理。考核委員會(huì)的責(zé)任主要包括：審議通過公司級(jí)各項(xiàng)指標(biāo)的目標(biāo)值、分解到各個(gè)部門經(jīng)理的考核目標(biāo)值。審議公司員工績(jī)效考核管理制度。審議公司各個(gè)部門內(nèi)員工考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)部門績(jī)效考核中管理類指標(biāo)進(jìn)行打分。審議公司員工考核結(jié)果運(yùn)用方案。3.總經(jīng)理是員工考核工作的最終責(zé)任者，負(fù)責(zé)最終審批制度、標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)結(jié)果以及結(jié)果的運(yùn)用方案。示意制定績(jī)效考核流程總經(jīng)理或主管副總財(cái)務(wù)部被考核者考核者績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組啟動(dòng)發(fā)問卷數(shù)據(jù)收集績(jī)效考核考核溝通填自評(píng)表填考核評(píng)分表收集評(píng)分表評(píng)定考核等級(jí)公布考核結(jié)果確認(rèn)考核結(jié)果填考核匯總表確定績(jī)效工資發(fā)放績(jī)效工資SE準(zhǔn)備階段考核階段反饋及實(shí)施階段示意綜合部及員工績(jī)效管理體系文件、相關(guān)表格等，以統(tǒng)一員工對(duì)考核的認(rèn)識(shí)及操作方法，確保方案的有效導(dǎo)入和實(shí)施第一章總論1．1員工考核意義 1．2員工考核原則 1．3員工考核周期 1．4員工考核者 1．5被考核者 第二章員工考核內(nèi)容

2．1績(jī)效管理體系 2．2員工考核標(biāo)準(zhǔn) 2．3業(yè)績(jī)考核 2．4能力考核 2．5態(tài)度考核2．6業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度權(quán)重分配 第三章員工考核實(shí)施 3．1員工考核領(lǐng)導(dǎo)小組 3．2員工考核者訓(xùn)練 3．4員工考核實(shí)施過程 第四章員工考核結(jié)果運(yùn)用

4．1員工薪酬調(diào)整 4．2員工晉升 4．3員工培訓(xùn) 4．4特殊情況處理 第五章員工考核制度修訂

5．1員工考核制度修訂委員會(huì) 5．2員工考核內(nèi)容修訂 第六章員工考核文件使用與保存

6．1員工考核文件保存格式 6．2員工考核文件分類編號(hào) 6．3員工考核文件保存方法 6．4員工考核文件查閱權(quán)限 第七章員工考核申訴

7．1申訴條件 7．2申訴形式 7．3申訴處理 示意最后，制定績(jī)效結(jié)果運(yùn)用方案績(jī)效工資發(fā)放薪酬調(diào)整崗位調(diào)整培訓(xùn)績(jī)效考核結(jié)果效益獎(jiǎng)金員工績(jī)效考核結(jié)果是績(jī)效工資及獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)崗位層次固定收入比例變動(dòng)收入比例高層管理人員50%-60%40%-50%中層管理人員60%-70%30%-40%初級(jí)管理人員70%-80%20%-30%營(yíng)銷崗位40%-50%50%-60%專業(yè)崗位70%-80%20%-30%技術(shù)崗位70%-80%20%-30%生產(chǎn)崗位80%20%數(shù)據(jù)來源：正略鈞策最佳實(shí)踐根據(jù)前期訪談、資料分析與問卷調(diào)查收集的信息，項(xiàng)目組從人力資源職能定位、崗位管理、績(jī)效管理、薪酬管理、員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展等五個(gè)方面對(duì)四特的人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷分析，認(rèn)為主要存在以下問題人力資源管理職能定位偏低，迫切需要提升1

23績(jī)效管理流于形式，重要功能缺失4缺乏科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范的薪酬管理體系和制度缺乏系統(tǒng)完善的崗位管理體系5員工培訓(xùn)效果不佳，缺乏職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì)經(jīng)正略鈞策的歸納總結(jié)，四特公司的薪酬管理體系存在五大問題：沿用某著名企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)，沒有建立激勵(lì)性和歸屬感相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)公司改制后薪酬未做調(diào)整，缺乏明確的薪酬政策和管理制度薪酬水平較低，在行業(yè)和地區(qū)范圍內(nèi)缺乏一定的競(jìng)爭(zhēng)力缺乏崗位價(jià)值評(píng)估，目前薪酬分配無法體現(xiàn)出崗位價(jià)值和貢獻(xiàn)薪酬和考核沒有有效掛鉤，個(gè)人薪酬不能充分反映工作業(yè)績(jī)好壞54321以上問題在問卷調(diào)查結(jié)果中均有所體現(xiàn)，員工認(rèn)為公司目前薪酬管理中最嚴(yán)重的問題是：薪酬缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力，且沒有體現(xiàn)出崗位的價(jià)值差異“您認(rèn)為公司目前薪酬管理中最嚴(yán)重的問題是什么？”（有效樣本數(shù)：155）問題一：公司在改制后仍沿用某著名企業(yè)老一套分配方法，缺乏能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的明確的薪酬政策，以及規(guī)范、系統(tǒng)的薪酬管理制度保證現(xiàn)有的薪酬管理辦法及相關(guān)資料《2003年經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核通知》－分配原則《樟樹四特酒廠崗位工資調(diào)整序號(hào)對(duì)應(yīng)表》《樟樹四特酒廠職工技能工資調(diào)整序號(hào)對(duì)應(yīng)表》《包裝車間噸酒計(jì)件工資制實(shí)施方案》《科勾中心噸酒計(jì)件工資制實(shí)施方案》《工資獎(jiǎng)金福利年貸統(tǒng)計(jì)表》《釀造、大曲超產(chǎn)、質(zhì)量獎(jiǎng)明細(xì)》《2006年1月工資發(fā)放表》《包裝、釀造、大曲車間、科勾中心結(jié)算表》《四特集團(tuán)銷總公司包干費(fèi)用表》……問題薪酬制度更新速度慢，七年沒有變化薪酬有關(guān)制度文件雜亂零散、不夠系統(tǒng)和規(guī)范缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的薪酬政策薪酬分配方式簡(jiǎn)單、粗放，各部門不統(tǒng)一沒有出臺(tái)相應(yīng)的薪酬調(diào)整方案問題二：公司提供的薪酬水平在白酒行業(yè)和樟樹地區(qū)范圍內(nèi)都缺乏一定的競(jìng)爭(zhēng)力“與同行業(yè)的其他企業(yè)相同的崗位相比，你得到的報(bào)酬”（有效樣本數(shù)：165）“與樟樹市其他企業(yè)相比，公司員工的收入”（有效樣本數(shù)：168）調(diào)查中89％的員工認(rèn)為在同行業(yè)同崗位內(nèi)比較，自己的收入較低。調(diào)查中81％的員工認(rèn)為在樟樹地區(qū)企業(yè)范圍，公司員工的收入較低。員工中76％的被調(diào)查者對(duì)目前的個(gè)人薪酬水平不滿意“您對(duì)目前個(gè)人的薪酬水平是否滿意”（有效樣本數(shù)：169）我在四特也就是800塊錢，之前我在一個(gè)企業(yè)月薪1600，跟樟樹地域來比，也是偏低，比如××公司，他們保管員最低600，一般中層2000左右，產(chǎn)品開發(fā)部中層4000?！痢凉荆苍?500以上。外部公平，還要看企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，四特在樟樹應(yīng)該是排在很前面的。上交稅收1.2個(gè)億，對(duì)國(guó)家貢獻(xiàn)這么大，但我們工資一年下來只有1000多萬。現(xiàn)在產(chǎn)量提高了，反而降低了工資。以前做500箱保工資，現(xiàn)在做700箱保工資，所以工資相應(yīng)降低了?，F(xiàn)在集團(tuán)要求每天都六個(gè)人上班，省一個(gè)人休息。但是工作量加大了，待遇沒有相應(yīng)增加。員工的薪酬總體上還是偏低，相比效益比較好的企業(yè)，普通職工一月600元，年薪低的不到一萬，高的一萬多一些。訪談中具有代表性的聲音行政、動(dòng)力車間等部門的員工對(duì)目前的薪酬水平滿意度較低“您認(rèn)為相比其他部門，目前機(jī)關(guān)和二級(jí)生產(chǎn)部門的薪酬待遇的高低程度”（有效樣本數(shù)：154）“您對(duì)目前個(gè)人的薪酬水平是否滿意”（有效樣本數(shù)：169）調(diào)查顯示，幾乎所有機(jī)關(guān)員工和動(dòng)力車間員工對(duì)薪酬都持不滿意態(tài)度，而相對(duì)而言，營(yíng)銷人員和包裝車間員工的滿意比例相對(duì)高一些。問題三：缺乏崗位價(jià)值評(píng)估，員工的收入不能體現(xiàn)出崗位對(duì)公司的價(jià)值和貢獻(xiàn)科學(xué)的崗位價(jià)值影響因素決策影響度管理監(jiān)督范圍職責(zé)范圍教育背景從業(yè)經(jīng)驗(yàn)內(nèi)外溝通知識(shí)水平解決問題難度創(chuàng)新性環(huán)境條件以崗位為基礎(chǔ)的工資制度充分考慮崗位的職務(wù)責(zé)任大小與對(duì)任職人員的相關(guān)能力要求，能較客觀地反映出該崗位對(duì)于公司的崗位價(jià)值大小?！澳J(rèn)為目前您的收入和下列哪些因素有最重要的關(guān)系？”（有效樣本數(shù)：118）55％的調(diào)查者認(rèn)為目前收入多少主要取決于職務(wù)等級(jí)和業(yè)務(wù)技能，而工作強(qiáng)度、工作風(fēng)險(xiǎn)、工作創(chuàng)造力、管轄幅度、工作環(huán)境等與崗位價(jià)值相關(guān)的因素則排位靠后。目前公司的工資仍套用原有的等級(jí)體系，崗位工資取決于崗位的高低，技能工資由職稱、文憑、工齡等因素綜合確定一正二正三……十十一十二副正……副正副正正原標(biāo)準(zhǔn)一70839097……218230242255280現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)三90106115124……284299314329360增資源20232527……6669727480一二三……十五十六十七副正副正……副正副正副正原標(biāo)準(zhǔn)6序號(hào)120134159164180……617637657678699720原標(biāo)準(zhǔn)7序號(hào)130145161178195……669691713735757780對(duì)應(yīng)現(xiàn)等級(jí)11序號(hào)工資額2－1902＋2113－2333－2333＋255……13＋78813＋78814－81714＋84615－87515＋904技能等級(jí)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)崗位等級(jí)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)四特崗位工資調(diào)整序號(hào)對(duì)應(yīng)表四特技能工資調(diào)整序號(hào)對(duì)應(yīng)表公司對(duì)不同崗位的中層管理者薪酬水平實(shí)行一刀切，也忽略了不同職位序列的中層管理者之間的崗位價(jià)值差異“您認(rèn)為公司對(duì)中層管理者的薪酬實(shí)行一刀切的做法是否合理？”（有效樣本數(shù)：161）54％的員工認(rèn)為對(duì)中層管理者的薪酬實(shí)行一刀切的做法是不合理的。問題四：薪酬和考核沒有有效掛鉤，個(gè)人薪酬水平不能充分反映工作業(yè)績(jī)的好壞目前業(yè)績(jī)考核與薪酬分配的掛鉤方式問題考核和薪酬的掛鉤方式在各部門區(qū)別對(duì)待，缺乏統(tǒng)一制度和可比性缺乏個(gè)人考核指標(biāo)，考核主要以工作量為主，質(zhì)量考核缺乏，現(xiàn)場(chǎng)管理的考核方式過于隨意，主觀性強(qiáng)，未能充分代表員工的工作業(yè)績(jī)薪酬和考核的掛鉤形式目前注重獎(jiǎng)和罰的兩級(jí)，對(duì)于績(jī)效表現(xiàn)中等者缺乏薪酬的激勵(lì)措施釀造車間、大曲車間釀造車間：超產(chǎn)獎(jiǎng)，每公斤1元計(jì)獎(jiǎng)，欠產(chǎn)按此標(biāo)準(zhǔn)扣罰；質(zhì)量獎(jiǎng)大曲車間：超產(chǎn)獎(jiǎng)，每噸300元，欠產(chǎn)扣罰包裝車間、科勾