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全面解析沃爾瑪企業(yè)的管理（下）

沃爾瑪震撼在線零售業(yè)

勿庸置疑，沃爾瑪是全球零售領(lǐng)域的王者，他在網(wǎng)上零售領(lǐng)域不

盡人意的表現(xiàn)只能說(shuō)明他曾是一頭睡獅。現(xiàn)在，他醒了，整個(gè)在

線零售業(yè)將為之震憾。一場(chǎng)殺戮正悄悄地展開(kāi)。

但求最好

每一個(gè)人都知道，電子商務(wù)取勝的秘訣在于來(lái)得早，做得大。對(duì)

于遲到者來(lái)說(shuō)，收拾起包袱走路是最明智的選擇。但是沃爾瑪卻站出

來(lái)挑戰(zhàn)這個(gè)神圣的網(wǎng)路法則。

沃爾瑪沒(méi)有被WAL—MART.COM的三年慘淡經(jīng)營(yíng)嚇倒，它突然以

嶄新的面貌殺了個(gè)回馬槍一這個(gè)零售巨人這回似乎找到了感覺(jué)。硅

谷的人和一些商業(yè)專(zhuān)家打賭說(shuō)，沃爾瑪最終會(huì)如它在商場(chǎng)銷(xiāo)售中一樣

重振雄風(fēng)。

直到現(xiàn)在，沃爾瑪仍舊是電子商務(wù)領(lǐng)域的侏儒，僅僅在在線商場(chǎng)

中排名43,遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于EBAY和BUY.COM等本來(lái)名不見(jiàn)經(jīng)傳的暴發(fā)戶。

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當(dāng)亞馬遜網(wǎng)站僅五月份就迎來(lái)其100萬(wàn)客人時(shí)，WAL-MART.COM

一年也才8萬(wàn)人光顧。一些分析家預(yù)測(cè)沃爾瑪?shù)脑诰€銷(xiāo)售額不過(guò)500

0萬(wàn)美元，只不過(guò)是它的實(shí)際總銷(xiāo)售額15.7億美元的一個(gè)小零頭。

新世紀(jì)來(lái)臨之前，沃爾瑪承諾實(shí)行一個(gè)名為''煎牛肉〃的計(jì)劃——

建立一個(gè)從牙刷到電器等無(wú)所不包的銷(xiāo)售網(wǎng)站，來(lái)與它的實(shí)際倉(cāng)儲(chǔ)能

力相匹配。這表明，這個(gè)零售商業(yè)的巨人正期望能在在線銷(xiāo)售上有一

個(gè)快速的增長(zhǎng)。他還與美國(guó)一家貨物專(zhuān)遞公司和一家圖書(shū)專(zhuān)儲(chǔ)公司頻

繁接觸，后者熟知如何將貨物更快更好地送到訂貨顧客的家中，這正

是沃爾瑪所缺乏的。

這些親善的伙伴使沃爾瑪有能力將他的倉(cāng)儲(chǔ)事業(yè)帶入一個(gè)嶄新時(shí)

空。沃爾瑪開(kāi)始全力仔細(xì)研究網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)者的特性，然后制定了一系列

有針對(duì)性的計(jì)劃——煎牛肉。沃爾瑪準(zhǔn)備在在線銷(xiāo)售上也采取現(xiàn)實(shí)中

曾經(jīng)幫助他成功的手段一嚴(yán)格控制批發(fā)商對(duì)敵手的供貨。

''對(duì)我們來(lái)說(shuō)辦法不新，但它將帶來(lái)一個(gè)新天地?！必?fù)責(zé)沃爾瑪在

線銷(xiāo)售的副總裁格侖?海本如是說(shuō)。

迎頭趕上

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沃爾瑪為他的重新崛起做好了一切準(zhǔn)備，這肯定會(huì)與亞馬遜——

這家富于傳奇色彩的網(wǎng)上銷(xiāo)售公司沖突。該公司在今年年初宣布，他

的業(yè)務(wù)已從售書(shū)擴(kuò)大到音樂(lè)、影帶、CD、玩具和電器。沃爾瑪對(duì)此

已經(jīng)做了充分了解，并準(zhǔn)備抄敵后路，將這些項(xiàng)目全部包括在他的新

網(wǎng)點(diǎn)銷(xiāo)售中。有了沃爾瑪如此完善的地面?zhèn)}儲(chǔ)貨物，有了沃爾瑪如此

低廉的價(jià)格，還有什么可值得害怕的呢？這回吃驚的將是亞馬遜那個(gè)

狂放的CEO——貝佐斯了。

執(zhí)行總裁戴維?迪?格拉斯說(shuō)：''今年我們會(huì)在在線銷(xiāo)售上加強(qiáng)攻

勢(shì)，我們的顧客已經(jīng)告訴我們什么是他們真正想要的，我們會(huì)滿足他

們?！?/p>

''沃爾瑪交互式網(wǎng)站〃目前仍在構(gòu)造中，執(zhí)行上保持了公司一貫的

謹(jǐn)慎細(xì)致。但是商業(yè)周刊互聯(lián)網(wǎng)觀察者漢本說(shuō)，這項(xiàng)措施會(huì)使沃爾瑪

公司相當(dāng)于新建了25個(gè)新商場(chǎng)，同時(shí)也使人們?cè)诰€購(gòu)物的選擇范圍

擴(kuò)大了近兩倍。

新網(wǎng)站將大大豐富一些貴重商品，比如DVD播放器和數(shù)字?jǐn)z影

機(jī)等。在線的圖書(shū)書(shū)目也將從5百萬(wàn)冊(cè)增加到7百萬(wàn)冊(cè)。而亞馬遜現(xiàn)

在能提供的書(shū)目亦也有4百萬(wàn)冊(cè)。

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不要試圖從WAL—MART.COM找尋一些雜七雜八的東西，至少

現(xiàn)在不行。但是你可以通過(guò)沃爾瑪在全美開(kāi)設(shè)的2451家分店退還你

不需要的東西。而且沃爾瑪特設(shè)的個(gè)性化技術(shù)可以根據(jù)你的消費(fèi)習(xí)慣

為你首先選擇你常用的東西，如果你是一位經(jīng)常買(mǎi)貓糧的顧客，他絕

不會(huì)把狗糧推薦給你。

血腥價(jià)格

這是場(chǎng)無(wú)聲的革命。

現(xiàn)在在線網(wǎng)路的最大銷(xiāo)售商亞馬遜已經(jīng)變得慌亂起來(lái)了。沃爾瑪

是如此的強(qiáng)大，他擁有零售業(yè)所需要的一切，眾多的分支、穩(wěn)定的供

貨渠道、習(xí)慣性的顧客以及技術(shù)。沒(méi)有一家在線零售商有沃爾瑪這樣

的驕人業(yè)績(jī)一5.4億的年利潤(rùn)，23%的年增長(zhǎng)率。

直到今天，許多在線零售商還是虧本經(jīng)營(yíng)的。如果明天，沃爾瑪

又以同樣或更低廉的價(jià)格和他們一起競(jìng)爭(zhēng)，可以預(yù)想，血不會(huì)從沃爾

瑪身上流出。沃爾瑪可以從批發(fā)商身上取得不可思議的低折扣，再加

之他目前所實(shí)施的煎牛肉計(jì)劃，這種煎熬恐怕沒(méi)有哪一家網(wǎng)絡(luò)零售商

可以承受得了。

來(lái)自朱比特商業(yè)調(diào)查公司的商業(yè)顧客統(tǒng)計(jì)專(zhuān)家也證實(shí)說(shuō)，預(yù)計(jì)到

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2002年，在線消費(fèi)會(huì)從現(xiàn)在的120億美元增長(zhǎng)至410億美元，這一

增長(zhǎng)的額度將主要來(lái)自于一些中產(chǎn)或低收入家庭上網(wǎng)購(gòu)物，這恰恰是

目前沃爾瑪?shù)闹骺驮础?/p>

到那時(shí)，沃爾瑪?shù)暮蘸章暶麜?huì)順利轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)中，從而取代那些

早期不可一世的在線零售商。羅勃特?卡格樂(lè)，反斗玩具城的在線銷(xiāo)

售商說(shuō)：''他們眾多的分支和供應(yīng)系統(tǒng)同樣會(huì)使他們?cè)谠诰€中獲取最

大的利潤(rùn)?！?/p>

但是，顧客對(duì)沃爾瑪?shù)闹倚恼娴臅?huì)轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)上嗎？其實(shí)，這也

取決于價(jià)格、貨物品種和服務(wù)。價(jià)格在一開(kāi)始可能比較重要，畢竟人

們上網(wǎng)購(gòu)物的主要因素是它夠便宜。但是誰(shuí)又會(huì)為了貪點(diǎn)便宜而買(mǎi)一

些并不稱心的東西或者是不停地為買(mǎi)錯(cuò)了東西又退不出去而煩惱

呢？

除開(kāi)這些因素，誰(shuí)又愿意買(mǎi)了東西而等了半天不送來(lái)的呢！

在這個(gè)時(shí)候，沃爾瑪賴以成名的服務(wù)就開(kāi)始顯出他的威力來(lái)了。

亞馬遜宣稱他們將沉著應(yīng)戰(zhàn)。''互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造了千萬(wàn)個(gè)奇跡，歷史上也

從不曾出現(xiàn)過(guò)萬(wàn)能的全勝者?！▉嗰R遜發(fā)言人卡爾丹格德說(shuō)。但一些

分析家認(rèn)為，在漫長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)中，總有兩、三個(gè)實(shí)力不強(qiáng)的在線零售商

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將被淘汰。

零售研究學(xué)家格瑞斯地貝在對(duì)WAL-MART.COM網(wǎng)站進(jìn)行數(shù)年

的研究后說(shuō)：''在這個(gè)星球上并沒(méi)有哪一家公司能更了解互聯(lián)網(wǎng)和電

子商務(wù)所帶來(lái)的商機(jī)?！ㄔ谝粋€(gè)顫巍巍的開(kāi)始后，WAL-MART.COM

所面臨的是如何證實(shí)自己無(wú)愧于沃爾瑪這個(gè)名稱。

安迪狀告沃爾瑪

2001-08-31

此事因恰逢沃爾瑪緊鑼密鼓進(jìn)京之際而引人關(guān)注

郭曉東北京報(bào)道正當(dāng)許多專(zhuān)家學(xué)者對(duì)中國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)WTO缺乏足夠

的法律準(zhǔn)備而感到憂心忡忡的時(shí)候，安徽一家企業(yè)拿起了知識(shí)產(chǎn)權(quán)的

法律武器，大膽向世界企業(yè)巨頭叫板，立刻引起了國(guó)內(nèi)輿論的關(guān)注。

而這一事件進(jìn)入法律程序的時(shí)機(jī)，恰好是這家國(guó)際知名企業(yè)一只腳已

經(jīng)邁進(jìn)了中國(guó)大陸市場(chǎng)的緊要關(guān)頭。

這家國(guó)內(nèi)企業(yè)叫合肥安迪健身用品有限責(zé)任公司，而被告則是世界排

名第一的著名零售企業(yè)沃爾瑪。安迪訴沃爾瑪專(zhuān)利侵權(quán)一案目前已正

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式啟動(dòng)司法程序。

據(jù)悉，安迪公司是一家專(zhuān)業(yè)外銷(xiāo)生產(chǎn)健身用品為主營(yíng)業(yè)務(wù)的有限責(zé)任

公司，專(zhuān)利產(chǎn)品一直是該公司的生命線。其中，''舉重器用新型模具

啞鈴桿〃和''杠啞鈴套組的手推箱〃兩項(xiàng)產(chǎn)品，是該公司總經(jīng)理華紀(jì)平

先生發(fā)明研制的，并分別于2000年1月29日和2月26日在國(guó)家知

識(shí)產(chǎn)權(quán)局獲得了專(zhuān)利，合同簽訂獨(dú)家許可安迪公司享有制造和銷(xiāo)售

權(quán)。

早在1999年3月，華紀(jì)平就這兩項(xiàng)專(zhuān)利產(chǎn)品通過(guò)美國(guó)一家銷(xiāo)售商與

沃爾瑪公司接觸洽談合作事宜，并提供了技術(shù)資料及樣品。但在爭(zhēng)取

沃爾瑪公司訂單的過(guò)程中，這家銷(xiāo)售商敗給了IMPEX公司，IMPEX

公司隨即將訂單交給了我國(guó)山西一家工廠組織生產(chǎn)。

去年，華紀(jì)平發(fā)現(xiàn)沃爾瑪連鎖商店中出售與自己的上述兩項(xiàng)專(zhuān)利產(chǎn)品

技術(shù)特征完全相同的產(chǎn)品，由中國(guó)制造、IMPEX公司進(jìn)口。于是向I

MPEX公司提出忠告。IMPEX公司答應(yīng)立即停止侵權(quán)，但卻遲遲未能

履行與沃爾瑪公司終結(jié)專(zhuān)利產(chǎn)品生產(chǎn)的承諾。經(jīng)調(diào)查，從2000年4

月份至今，通過(guò)天津海關(guān)銷(xiāo)往境外的此類(lèi)產(chǎn)品達(dá)20萬(wàn)套，導(dǎo)致安迪

公司專(zhuān)利產(chǎn)品在國(guó)外的銷(xiāo)量急劇下降，市場(chǎng)嚴(yán)重萎縮，經(jīng)濟(jì)損失巨大。

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2000年5月18日，天津海關(guān)查扣在中國(guó)境內(nèi)生產(chǎn)、制造并準(zhǔn)備出口

到美國(guó)的部分侵權(quán)產(chǎn)品，共計(jì)7個(gè)貨柜，約2800余套。這些產(chǎn)品與

安迪公司的專(zhuān)利產(chǎn)品在用途、目的及結(jié)構(gòu)上主要技術(shù)特征相同，包括

標(biāo)識(shí)上清晰地注有''WALMART公司生產(chǎn)"字樣及''WAL—MART公司”

商標(biāo)的圖形標(biāo)識(shí)。

安迪公司決定提起訴訟，要求沃爾瑪公司停止侵權(quán)，并賠償損失。

此事引起了社會(huì)的普遍關(guān)注，媒體紛紛予以報(bào)道，王學(xué)政、李夢(mèng)福、

朱澤俊等法學(xué)專(zhuān)家也先后就此事件發(fā)表看法，專(zhuān)家們普遍認(rèn)為，沃爾

瑪產(chǎn)品對(duì)安迪公司的專(zhuān)利產(chǎn)品已構(gòu)成侵權(quán)，但由于美國(guó)法律不保護(hù)實(shí)

用新型專(zhuān)利，因而無(wú)法追究其責(zé)任，而對(duì)沃爾瑪公司在中國(guó)的制造行

為，可以向中國(guó)法院提起訴訟。

據(jù)了解，從今年6月中旬開(kāi)始，沃爾瑪公司針對(duì)北京地區(qū)發(fā)布了一系

列招聘廣告。另?yè)?jù)透露，沃爾瑪已經(jīng)向北京市商委遞交了調(diào)研報(bào)告，

北京市商委已經(jīng)考慮審批沃爾瑪在北京的選址問(wèn)題，沃爾瑪進(jìn)軍北京

已經(jīng)進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段。這個(gè)時(shí)候，與安迪公司的法律糾紛便顯得顯格

外敏感。

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據(jù)透露，安迪起訴后，沃爾瑪公司的采購(gòu)商IMPEX得知這一情況后

曾提出調(diào)解的建議，安迪公司及華紀(jì)平?jīng)]有采納。華紀(jì)平表示，此事

不是一個(gè)簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)賠償問(wèn)題，他要的是法律賦予我的專(zhuān)利權(quán)益。

中國(guó)需要自己的沃爾瑪

2002-06-27

隨著我國(guó)加入世界貿(mào)易組織，國(guó)外零售業(yè)巨頭加快了對(duì)中國(guó)

的擴(kuò)張步伐，我國(guó)零售業(yè)面臨著調(diào)整對(duì)策、迎接挑戰(zhàn)的艱巨任務(wù)。強(qiáng)

強(qiáng)聯(lián)合，規(guī)模經(jīng)營(yíng)，構(gòu)建自己的零售業(yè)航母已經(jīng)迫在眉睫。

權(quán)威的財(cái)經(jīng)類(lèi)雜志《財(cái)富》網(wǎng)站4月1日公布了最新的美國(guó)50

0強(qiáng)名單。既不經(jīng)營(yíng)賺錢(qián)快的汽車(chē)、石油，更不生產(chǎn)獲利豐的飛機(jī)、

大炮，而是經(jīng)營(yíng)廉價(jià)零售商品的沃爾瑪，愣是以2198.12億美元的銷(xiāo)

售收入將其它壟斷行業(yè)拉下馬，登上了美國(guó)乃至世界企業(yè)的第一把交

椅，創(chuàng)造了零售業(yè)的歷史神話。這一奇跡對(duì)中國(guó)的零售業(yè)來(lái)講，頗有

啟示，促使業(yè)界重新審視這一領(lǐng)域所蘊(yùn)含的巨大商機(jī)，并千方百計(jì)整

合優(yōu)勢(shì)資源，打造具有中國(guó)特色的零售業(yè)航母。

傳統(tǒng)業(yè)態(tài)底氣不足

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近幾年來(lái)，商業(yè)零售業(yè)各種業(yè)態(tài)發(fā)展勢(shì)頭咄咄逼人，我國(guó)零售業(yè)

的新格局正在形成，過(guò)去一直處于國(guó)內(nèi)零售業(yè)主導(dǎo)地位的傳統(tǒng)百貨業(yè)

面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，被稱為現(xiàn)代商業(yè)第二次革命的連鎖經(jīng)營(yíng)顯示出勃勃生

機(jī)。一直穩(wěn)居中國(guó)零售百貨業(yè)龍頭地位的上海第一百貨商店股份公

司，2000年將''第一〃的座椅讓給了上海聯(lián)華超市公司，而上海聯(lián)華

則以92%的增長(zhǎng)率毫不留情地把增長(zhǎng)率為-3.8%的''上海一百〃遠(yuǎn)遠(yuǎn)

地甩在后面。中國(guó)零售業(yè)50強(qiáng)中銷(xiāo)售增長(zhǎng)呈負(fù)數(shù)的10家企業(yè)中有9

家為百貨店，北京王府井百貨股份公司、北京城鄉(xiāng)貿(mào)易中心股份公司、

廣州百貨大樓、廣州友誼商店股份公司、中興-沈陽(yáng)商業(yè)大廈、北京

藍(lán)島大廈、北京燕莎友誼商城和天津?yàn)I江商廈有限公司等，這些曾在

零售行業(yè)聲名顯赫的大型零售店的增長(zhǎng)率均為負(fù)數(shù)。從全球零售業(yè)5

0強(qiáng)及中國(guó)零售業(yè)50強(qiáng)的最新排名中也可以看出，單一業(yè)態(tài)的發(fā)展

已遜色于連鎖超市。徹底改變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念，整合現(xiàn)有資源，采取

多業(yè)態(tài)發(fā)展策略，向連鎖、超市、專(zhuān)業(yè)店轉(zhuǎn)型，走規(guī)?；l(fā)展之路，

已經(jīng)成為零售業(yè)面臨的新選擇。

境外集團(tuán)攻勢(shì)迅猛

國(guó)內(nèi)零售業(yè)領(lǐng)域的缺口被外資打開(kāi)，迄今已有10年的歷史。自

1992年國(guó)內(nèi)正式批準(zhǔn)的第一家中外合資零售企業(yè)——上海八佰伴成

立以來(lái)，外資商業(yè)企業(yè)在我國(guó)已發(fā)展到356家，世界前50家大型零

售商已有70%在中國(guó)''搶灘登陸〃，知名的如美國(guó)的沃爾瑪、法國(guó)的家

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樂(lè)福、德國(guó)的麥德龍、日本的伊藤洋華堂等零售業(yè)巨頭，已經(jīng)逐步在

我國(guó)形成了一定的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模，并且全都擬定了進(jìn)一步拓展中國(guó)市場(chǎng)的

計(jì)劃。中國(guó)加入世貿(mào)組織，使他們擴(kuò)張的速度和數(shù)量明顯加快，如沃

爾瑪宣布今年將在我國(guó)開(kāi)8家店，相當(dāng)于它前幾年進(jìn)入我國(guó)開(kāi)店的總

和；家樂(lè)福宣布年內(nèi)將在我國(guó)再開(kāi)10家店；麥德龍也被批準(zhǔn)在上海

開(kāi)辦8家企業(yè)，而最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外資零售企業(yè)百盛集團(tuán)，計(jì)劃

今后5年內(nèi)在中國(guó)新開(kāi)100家店。

根據(jù)現(xiàn)行WTO協(xié)議框架，我國(guó)將在3-5年內(nèi)逐步放開(kāi)對(duì)外資

商業(yè)投資地域、數(shù)量的限制，取消對(duì)商品分銷(xiāo)包括商品批發(fā)、直銷(xiāo)等

的限制，這意味著，今后一段時(shí)期，國(guó)際零售業(yè)巨頭圈地布點(diǎn)、瓜分

市場(chǎng)的舉措將會(huì)越來(lái)越猛烈，國(guó)內(nèi)零售業(yè)將在全國(guó)范圍內(nèi)與境外零售

業(yè)巨頭展開(kāi)激烈的拼殺。

國(guó)內(nèi)企業(yè)厲兵秣馬

面對(duì)世界眾多零售業(yè)巨頭在我國(guó)''跑馬圈地”迅速擴(kuò)張，國(guó)內(nèi)的零

售業(yè)也在厲兵秣馬，力求構(gòu)建國(guó)內(nèi)零售業(yè)航母與之抗衡。

在北京，2001年10月，西單商場(chǎng)與上海華聯(lián)超市聯(lián)手打造出了

西單上海華聯(lián)（北京）有限公司，使得作為中國(guó)百貨零售超級(jí)連鎖的網(wǎng)

絡(luò)更加完善，覆蓋面更廣；11月7日，北京西單、物美、燕莎望京、

京客隆等13家企業(yè)共同發(fā)起組建的首都連鎖商業(yè)集團(tuán)舉行簽約儀

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式，一支總資本近10億元、年銷(xiāo)售額超過(guò)30億元的京城商業(yè)新艦

隊(duì)起錨試水；12月18日，北京超市發(fā)與天客隆完全通過(guò)市場(chǎng)化規(guī)則

重組成立了京城最大的連鎖企業(yè)-----北京超市發(fā)天客隆連鎖股份

公司，顯示出連鎖企業(yè)做大做強(qiáng)的雄心。廣東零售業(yè)沉積已久的能量,

也在2001年熱力噴發(fā)，華潤(rùn)大手筆購(gòu)入萬(wàn)佳百貨，之后又斥資100

0萬(wàn)元收購(gòu)中山百貨超市，40多億元的零售規(guī)模將直逼全國(guó)三甲。在

全國(guó)商業(yè)龍頭的上海，其商業(yè)重組也是緊鑼密鼓。去年，中國(guó)零售業(yè)

百?gòu)?qiáng)之一的聯(lián)華超市與海南航空公司、深圳農(nóng)產(chǎn)品股份有限公司等十

多家企業(yè)簽約開(kāi)展零售項(xiàng)目，這一突破性之舉標(biāo)志著上海聯(lián)華超市從

以上海和江浙等區(qū)域?yàn)橹攸c(diǎn)，轉(zhuǎn)向全國(guó)性大規(guī)模擴(kuò)張，目標(biāo)是5年內(nèi)

將網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模擴(kuò)大到6000家，力爭(zhēng)通過(guò)跨區(qū)域的資產(chǎn)重組，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,

打造出一個(gè)挑戰(zhàn)沃爾瑪?shù)牧闶蹣I(yè)旗艦。

連鎖擴(kuò)張謹(jǐn)防盲目

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)提供數(shù)據(jù)顯示，2001年，我國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)總計(jì)

實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額1620億元，同比增長(zhǎng)48%。在零售市場(chǎng)的主導(dǎo)地位更加

顯著。

專(zhuān)家指出，連鎖經(jīng)營(yíng)取得長(zhǎng)足發(fā)展，主要源于超市業(yè)態(tài)的先進(jìn)性，它

的集中物流配送渠道，控制零售終端，進(jìn)而控制廠家的優(yōu)勢(shì)，使之能

夠掌握銷(xiāo)售主動(dòng)權(quán)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，大大降低成本，占據(jù)更大的市場(chǎng)

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份額。

盡管我國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展迅速，但企業(yè)規(guī)模小、規(guī)范化水平低的現(xiàn)

實(shí)卻不容回避。在全國(guó)商業(yè)企業(yè)排名第一的聯(lián)華集團(tuán)，去年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售

額約17.5億美元，而國(guó)際零售巨子沃爾瑪集團(tuán)則高達(dá)2198美元，相

差百余倍。中商商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究中心研究部主任姚力鳴認(rèn)為，與國(guó)外零

售巨商相比，中國(guó)零售企業(yè)尚不具備與之抗衡的實(shí)力。加入世貿(mào)組織

后，境外商業(yè)巨頭的涌入，所帶來(lái)的先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念、管理方法、營(yíng)

銷(xiāo)策略等，對(duì)消費(fèi)者及國(guó)內(nèi)商家無(wú)疑有著積極的一面，但其負(fù)面影響

也不可低估。表現(xiàn)在：一方面將嚴(yán)重威脅我國(guó)零售企業(yè)的生存與發(fā)展,

同時(shí)這種威脅還將延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域。由于境外集團(tuán)財(cái)大氣粗，其商品

是全球采購(gòu)，成本可以降至最低，中國(guó)本土產(chǎn)品極有可能受到擠壓，

長(zhǎng)此下去，經(jīng)濟(jì)命脈就可能被外國(guó)人掌握，這并不是危言聳聽(tīng)。因此,

姚力鳴認(rèn)為，政府應(yīng)該在不違反世貿(mào)規(guī)則的前提下，制定有效的商業(yè)

網(wǎng)點(diǎn)布局規(guī)劃，從城市功能、環(huán)保、交通等角度提出店鋪立地規(guī)制，

有效地控制他們的擴(kuò)張速度。實(shí)際上，歐洲、日本等國(guó)都對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的擴(kuò)

張嚴(yán)加限制，家樂(lè)福就是在本土法國(guó)受到限制后而轉(zhuǎn)到亞洲一些國(guó)家

''跑馬圈地〃，我們更有理由限制它們的擴(kuò)張速度。這樣做的目的是給

我們自己的零售業(yè)留出調(diào)整重組的時(shí)間和空間。至于國(guó)內(nèi)連鎖業(yè)的合

并重組，姚力鳴認(rèn)為，也要持謹(jǐn)慎態(tài)度，不可盲目擴(kuò)張或擴(kuò)張速度過(guò)

快，因?yàn)橐坏┲虚g的某一個(gè)鏈條斷裂，就會(huì)出現(xiàn)關(guān)門(mén)的危險(xiǎn)，前不久,

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城市之光的倒閉就是最好的例證。當(dāng)然，我們也沒(méi)必要妄自菲薄，要

看到自己的地域優(yōu)勢(shì)，中國(guó)市場(chǎng)空間之大，為國(guó)內(nèi)企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)提供

了各種選擇，只要規(guī)范管理，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，有效整合最佳資源，打造中

國(guó)的沃爾瑪就不是夢(mèng)想。

深圳沃爾瑪經(jīng)營(yíng)管理概況

中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)傳播網(wǎng)，2000-11-14,作者：劉希舉、李型傳

一、沃爾瑪基本概況

美國(guó)沃爾瑪連鎖店公司是美國(guó)最大的一也是世界上最大的

連鎖零售商。創(chuàng)始人山姆?沃爾頓從1945年開(kāi)設(shè)第一家雜貨店創(chuàng)業(yè)，

到目前已擁有沃爾瑪商店3364家、員工82.5萬(wàn)人。1997年公司

銷(xiāo)售額達(dá)到1180億美元，相當(dāng)于我國(guó)當(dāng)年全國(guó)商品零售總額的36

%。

沃爾瑪?shù)纳痰曛?，包含三種零售業(yè)態(tài)。一是沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)。

購(gòu)物廣場(chǎng)，又稱超級(jí)購(gòu)物中心，經(jīng)營(yíng)應(yīng)有盡有的生活日用品，通過(guò)一

站式購(gòu)物，適應(yīng)今天人們繁忙的生活方式，為顧客提供綜合服務(wù)。二

是山姆會(huì)員商店。山姆會(huì)員商店實(shí)際上是倉(cāng)儲(chǔ)式商店，它以倉(cāng)儲(chǔ)價(jià)格

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向會(huì)員提供各種優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。山姆會(huì)員商店的利潤(rùn)很低，主要靠收取適

當(dāng)?shù)臅?huì)員費(fèi)，這樣，會(huì)員顧客購(gòu)買(mǎi)商品時(shí)，能享受到低于市價(jià)10%?

30%的低價(jià)。三是折價(jià)商店。折價(jià)商店就是廉價(jià)商店。1962年沃爾

頓開(kāi)設(shè)第一家折價(jià)商店，1970年達(dá)到18家，1980年達(dá)至I」276家，

現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了2784家。

沃爾瑪于1996年8月正式登陸中國(guó)，在深圳特區(qū)開(kāi)辦了沃

爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店，1997年10月在廣州東莞市開(kāi)辦東莞

沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)。目前在中國(guó)只有這3家分店和一個(gè)配銷(xiāo)中心（倉(cāng)

庫(kù)）。

沃爾瑪連鎖公司是世界零售巨人。它的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在：一

是流通規(guī)模大，在全世界有3000多個(gè)連鎖店，年銷(xiāo)售額高達(dá)100

0多億美元，進(jìn)入沃爾瑪就等于進(jìn)入了全球銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，采取統(tǒng)一采購(gòu)

配送，訂貨批量大，從而降低了費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)了低價(jià)位經(jīng)營(yíng)。二是企業(yè)

經(jīng)營(yíng)中的科技含量高，沃爾瑪公司在美國(guó)的總部，擁有僅次于美國(guó)聯(lián)

邦政府的最大的民用衛(wèi)星通訊系統(tǒng)。在深圳開(kāi)設(shè)的商店中，也擁有包

括客戶管理、配銷(xiāo)中心管理、財(cái)務(wù)管理、商品管理和員工管理的計(jì)算

機(jī)系統(tǒng)，隨時(shí)可以全面反映各種商品的進(jìn)銷(xiāo)存狀態(tài)，對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能

力很強(qiáng)。三是企業(yè)堅(jiān)持天天平價(jià)的經(jīng)營(yíng)原則和顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的服務(wù)原

則，給消費(fèi)者帶來(lái)了全新的購(gòu)物感受。

沃爾瑪在深圳一開(kāi)業(yè)就身手不凡，它的低價(jià)位拉走了很大一

部分客流，使周?chē)虉?chǎng)的營(yíng)業(yè)額下降了5%?10%左右，甚至于令

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深圳商界產(chǎn)生了一些恐慌和壓力。有的國(guó)營(yíng)大商場(chǎng)認(rèn)為沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)

格是不公平競(jìng)爭(zhēng)，呼吁當(dāng)?shù)卣M(jìn)行干預(yù)，但是更多的商家卻是在學(xué)

習(xí)、研究沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)做法。沃爾瑪開(kāi)業(yè)以后，去深圳取經(jīng)的商家絡(luò)

繹不絕，中國(guó)商界一方面學(xué)習(xí)對(duì)方的先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和做法，一方面

調(diào)整自家的經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)策略。從沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)兩年的時(shí)間來(lái)看,

深圳商業(yè)并沒(méi)有被沃爾瑪吃掉，相反沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入帶來(lái)了先進(jìn)的理念

和經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)，刺激了深圳商業(yè)的發(fā)展，也促進(jìn)了中國(guó)零售業(yè)的變

革。

?購(gòu)物廣場(chǎng)零售與經(jīng)營(yíng)模式

我們實(shí)地參觀了深圳沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)。深圳沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)

總營(yíng)業(yè)面積為1.7萬(wàn)m[2],共3層，不實(shí)行會(huì)員制。采用超級(jí)市場(chǎng)

方式經(jīng)營(yíng)，款臺(tái)集中在一樓出口處。商店組織結(jié)構(gòu)為：總經(jīng)理1人，

常務(wù)副總、副總各2人，財(cái)務(wù)總監(jiān)1人，下設(shè)人事部、財(cái)務(wù)部、行

政部、防損部、白班收貨部、夜班收貨部、夜班理貨部、各商品部和

前臺(tái)收銀部。

沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)采用超級(jí)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方式，賣(mài)場(chǎng)中營(yíng)業(yè)員很少。

為使顧客免受干擾，沃爾瑪實(shí)行夜間收貨制和夜間理貨制。白天只做

小量的收貨、理貨工作。這樣就使現(xiàn)場(chǎng)十分清凈，沃爾瑪認(rèn)為這是對(duì)

顧客的尊重。

沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)新鮮食品、熟食品、電器、成衣、百貨、

文具等生活必需品，其經(jīng)營(yíng)方針是以較低的價(jià)格向消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)

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品。廣告用語(yǔ)是''天天平價(jià)，物超所值〃。沃爾瑪?shù)?'天天平價(jià)"絕不僅

僅是一句宣傳口號(hào)，而是實(shí)實(shí)在在的經(jīng)營(yíng)行為。''天天平價(jià)〃意味著必

須降低成本，它影響著整個(gè)公司的營(yíng)運(yùn)，從采購(gòu)員采購(gòu)低價(jià)位商品，

到降低運(yùn)輸成本、優(yōu)化包裝，再到各環(huán)節(jié)節(jié)省費(fèi)用，都是為了實(shí)現(xiàn)天

天平價(jià)的目標(biāo)。為了降低費(fèi)用，沃爾瑪?shù)霓k公用紙都是使用兩面。報(bào)

紙廣告宣傳之類(lèi)，沃爾瑪每月才做一次，這決不是他們廣告意識(shí)差，

而是為了降低費(fèi)用、優(yōu)化促銷(xiāo)宣傳手段的結(jié)果。沃爾瑪運(yùn)用最多的宣

傳手段就是店內(nèi)展示，通過(guò)店內(nèi)展示，把''天天平價(jià)〃的信息每時(shí)每處

傳遞給顧客。在沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，所有的價(jià)格牌都是一種廣告宣傳媒

介，廣告語(yǔ)是：''天天平價(jià)〃、”我們所做的一切都是為您省錢(qián)〃、''我對(duì)

您的推薦”。連沃爾瑪給顧客開(kāi)出的電腦收款小票也醒目地標(biāo)注著：

''沃爾瑪始終為您節(jié)省錢(qián)！〃店內(nèi)有多少個(gè)價(jià)格牌，就有多少個(gè)廣告宣

傳牌，這種鋪天蓋地的宣傳聲勢(shì)，使顧客進(jìn)店就感覺(jué)到沃爾瑪是為他

們省錢(qián)的商店。

沃爾瑪?shù)念櫩头?wù)是世界一流的。什么是顧客服務(wù)？沃爾瑪

放在第一位的是商品對(duì)口，這是他們?cè)诓少?gòu)環(huán)節(jié)就反復(fù)強(qiáng)調(diào)的顧客觀

念。第二是保證供貨，缺貨不單給顧客帶來(lái)不便，更令我們蒙受生意

上的損失。第三是良好的購(gòu)物環(huán)境，符合清潔、安全、方便的要求。

第四是與眾不同的員工，實(shí)行微笑服務(wù)。沃爾瑪?shù)姆?wù)準(zhǔn)則是：(1)

三米原則。在三米以內(nèi)要向顧客目光接觸、點(diǎn)頭、微笑、打招呼。

(2)保證顧客100%滿意，沃爾瑪員工都知道下面2條原則：第

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一條，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。第二條，如果顧客有錯(cuò)，也請(qǐng)參照第一條。

?山姆會(huì)員商店零售與經(jīng)營(yíng)模式

深圳山姆會(huì)員商店位于深圳福田區(qū)香蜜湖，遠(yuǎn)離市區(qū)，商店

營(yíng)業(yè)面積1.4萬(wàn)m[2],加上停車(chē)場(chǎng)則有3.5萬(wàn)m[2],只有一層，主

要商品包括五金家電、日用品、辦公用品、保安設(shè)備、保健美容品、

新鮮和冷凍食品（采用大箱和組合包裝）山姆會(huì)員商店是會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)

式連鎖店，目前在美國(guó)有443家、中國(guó)1家、其他國(guó)家38家。深圳

山姆會(huì)員商店只對(duì)會(huì)員開(kāi)放，非會(huì)員不讓進(jìn)店。任何團(tuán)體和個(gè)人，只

要交納150元人民幣/年，就可成為山姆商店會(huì)員，享受會(huì)員價(jià)格。

L采購(gòu)策略。山姆會(huì)員商店在采購(gòu)中采取''限制商品品種、精

選高品質(zhì)品牌〃的策略，每店大約只有三五千個(gè)品種，不講系列化，

力爭(zhēng)品種較少而銷(xiāo)量最大。例如空調(diào)，深圳山姆店只有2個(gè)品種，

一個(gè)是江門(mén)產(chǎn)的三菱，一個(gè)是日本產(chǎn)的三菱。這樣做有什么好處呢？

首先，訂購(gòu)量最大、價(jià)格最便宜。由于顧客購(gòu)買(mǎi)集中在這兩個(gè)品種上,

因而能做到較大銷(xiāo)量，使訂購(gòu)價(jià)格、運(yùn)輸成本都相對(duì)低廉。當(dāng)然，山

姆會(huì)員商店所選擇的品種必須是市場(chǎng)暢銷(xiāo)的優(yōu)質(zhì)品牌和規(guī)格花色。其

次，有利于庫(kù)存的控制。就空調(diào)來(lái)說(shuō)，普通百貨商店要備上幾十個(gè)品

種規(guī)格。如果有15個(gè)品種，每品種準(zhǔn)備10臺(tái)，就是150臺(tái)，資金

和運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)負(fù)擔(dān)很大。這樣的話，相信哪個(gè)百貨商店都做不到對(duì)每

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個(gè)品種都備足貨源，有的只是樣品展示。但如果只有2個(gè)品種，每個(gè)

品種會(huì)有75臺(tái)庫(kù)存，可以保證會(huì)員需要（沃爾瑪?shù)姆?wù)準(zhǔn)則有一條

是保證有貨）。第三，訂單量大形成良性循環(huán)。就單一品牌來(lái)講，向

制造商訂購(gòu)10臺(tái)與訂購(gòu)100臺(tái)的運(yùn)作費(fèi)用差距太大了。訂購(gòu)成本低

進(jìn)而銷(xiāo)價(jià)低，回頭客就多，又會(huì)刺激銷(xiāo)量。這樣就會(huì)形成良性循環(huán)，

受惠三方：顧客、供貨商、商店。

2.陳列與包裝。山姆會(huì)員商店采用踏板陳列的方式，所有商品

進(jìn)店以后都存放在賣(mài)場(chǎng)，不設(shè)倉(cāng)庫(kù)。這樣做的好處，一是突出商品，

渲染氣氛，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，大量存放在賣(mài)場(chǎng)比只擺樣品能促進(jìn)銷(xiāo)量；

二是確保庫(kù)存，庫(kù)存多少一目了然，如果某貨位的商品賣(mài)空了，山姆

店決不會(huì)把另外的商品擺過(guò)來(lái)，以免貽誤了該商品的補(bǔ)貨。

二、商品采購(gòu)管理

沃爾瑪實(shí)行進(jìn)銷(xiāo)分離的體制，總部采購(gòu)部的20個(gè)人負(fù)責(zé)所有

分店商品的采購(gòu)，而各分店是一個(gè)純粹的賣(mài)場(chǎng)。

沃爾瑪現(xiàn)在已經(jīng)舍棄了系列化經(jīng)營(yíng)原則，拿牙膏來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)

上大約有1000多個(gè)品牌，每個(gè)品牌又有若干個(gè)品種規(guī)格，沃爾瑪

每個(gè)分店的面積在1萬(wàn)?2萬(wàn)m[2]之間，不可能進(jìn)行系列化經(jīng)營(yíng)，

同時(shí)也沒(méi)這個(gè)必要。他們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)商店80%的銷(xiāo)售額通常是由20

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%的商品創(chuàng)造的。沃爾瑪稱這個(gè)現(xiàn)象叫做''80/20原則”。采購(gòu)員的

任務(wù)之一就是經(jīng)常分析一下這20%中的商品是什么，然后把它們采

購(gòu)進(jìn)來(lái)。

新品購(gòu)進(jìn)以后，采購(gòu)員要注意顧客及商店?duì)I運(yùn)回應(yīng)，從第一

個(gè)星期開(kāi)始就要做跟蹤，監(jiān)控銷(xiāo)售情況，然后根據(jù)不同商品的市場(chǎng)表

現(xiàn)，增加有需求的品種，同時(shí)刪除表現(xiàn)不好的商品，這樣來(lái)減少供應(yīng)

商和公司的風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于已購(gòu)商品的銷(xiāo)售評(píng)估，沃爾瑪用電腦做支持工作。電腦

系統(tǒng)能夠跟蹤每一個(gè)品牌、每種花色規(guī)格的銷(xiāo)售情況。采購(gòu)員根據(jù)電

腦提供的數(shù)據(jù)，能夠詳細(xì)了解各周的銷(xiāo)售情況。如果銷(xiāo)量可以，就可

以這樣做下去；如果銷(xiāo)量不大，就要做調(diào)整，調(diào)整以后銷(xiāo)量仍然上不

去，就把它從貨架上取下來(lái)。

對(duì)供應(yīng)商提供服務(wù)。這是沃爾瑪要處理好的第二個(gè)外部關(guān)系

（第一是與顧客的關(guān)系）。沃爾瑪商品售價(jià)低廉，在訂單上盡量爭(zhēng)取

低價(jià)位，但強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商共同發(fā)展，都應(yīng)有合理利潤(rùn)，并每月結(jié)款一

次，這是其一；其二是強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商信息共享。供應(yīng)商每一天每一分

鐘都可以在沃爾瑪?shù)碾娔X系統(tǒng)里查到自己的商品的銷(xiāo)售、庫(kù)存情況

（對(duì)其他供應(yīng)商保密），該資料細(xì)化到每一規(guī)格及不同的顏色的商品

的銷(xiāo)售狀況。這對(duì)做到按需生產(chǎn)非常有利。

廉潔誠(chéng)實(shí)。這是沃爾瑪對(duì)本公司員工的要求。每位員工進(jìn)入

公司時(shí)都要簽一份廉潔誠(chéng)實(shí)聲明，以后還要經(jīng)常進(jìn)行廉潔誠(chéng)實(shí)培訓(xùn)I,

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特別是要求采購(gòu)員一定要誠(chéng)實(shí)，客戶請(qǐng)吃、禮品、紅包一概不能接受。

如果接受了：（1）必然使供應(yīng)商成本加大，最終反映在價(jià)格上；（2）

采購(gòu)員會(huì)受制于他人，不公平進(jìn)貨；（3）公司營(yíng)運(yùn)有風(fēng)險(xiǎn)；（4）違

背國(guó)家和公司規(guī)定。所以這在沃爾瑪是被堅(jiān)決杜絕的。沃爾瑪?shù)墓芾?/p>

人員說(shuō)，誠(chéng)實(shí)廉潔能使供應(yīng)商去掉煩惱，又能使公司做到商品價(jià)格低

廉，商品質(zhì)量好，對(duì)顧客服務(wù)做得更好。沃爾瑪這樣要求員工，同時(shí)

還從體制上杜絕商業(yè)賄賂。沃爾瑪中國(guó)有限公司總部設(shè)有防損部，內(nèi)

部設(shè)調(diào)查員，專(zhuān)門(mén)調(diào)查采購(gòu)員與供應(yīng)商的關(guān)系。此外，對(duì)采購(gòu)員一般

半年調(diào)換一下業(yè)務(wù)范圍。

三、電腦信息系統(tǒng)

沃爾瑪中國(guó)有限公司的信息管理系統(tǒng)來(lái)自強(qiáng)大的國(guó)際系統(tǒng)支

援。沃爾瑪在全球擁有3000多家商店、41個(gè)配銷(xiāo)中心、多個(gè)特

別產(chǎn)品配銷(xiāo)中心，它們分布在美國(guó)、阿根廷、巴西、加拿大、中國(guó)、

法國(guó)、墨西哥、波多黎哥等8個(gè)國(guó)家。公司總部與全球各家分店和

各個(gè)供應(yīng)商通過(guò)共同的電腦系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)系。它們有相同的補(bǔ)貨系統(tǒng)、

相同的EDI條形碼系統(tǒng)、相同的庫(kù)存管理系統(tǒng)、相同的會(huì)員管理系

統(tǒng)、相同的收銀系統(tǒng)。這樣的系統(tǒng)能從一家商店了解全世界的商店的

資料。

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1.電腦系統(tǒng)給沃爾瑪采購(gòu)員的資料?：保存兩年的銷(xiāo)售歷史，電

腦記錄了所有商品——具體到每一個(gè)規(guī)格、不同顏色的單品的銷(xiāo)售

數(shù)據(jù)，包括最近各周的銷(xiāo)量，存貨多少。這樣的信息支持能夠使采購(gòu)

員知道什么品種該增加、什么品種該淘汰；好銷(xiāo)的品種每次進(jìn)多少才

能滿足需求，又不致積壓。

2.電腦系統(tǒng)給商店員工的資料:單品的當(dāng)前庫(kù)存、已訂貨數(shù)量、

由配銷(xiāo)中心送貨過(guò)程中的數(shù)量、最近各周的銷(xiāo)售數(shù)量、建議訂貨數(shù)量

以及Telxon終端所能提供的信息。Telxon終端是一個(gè)無(wú)線掃描槍,

它在國(guó)外已開(kāi)始武裝超市、百貨商店、家庭中心。國(guó)內(nèi)已有上海易初

蓮花、西安海星超市、廣州新大新、成都成百集團(tuán)等少數(shù)企業(yè)使用。

它大小如一本32K書(shū)，商場(chǎng)員工使用它掃描商品的條形碼時(shí)，能夠

顯示價(jià)格、架存數(shù)量、倉(cāng)存數(shù)量、在途數(shù)量及最近各周銷(xiāo)售數(shù)量等。

掃描槍的應(yīng)用，使商場(chǎng)人員丟掉了厚厚的補(bǔ)貨手冊(cè)，對(duì)實(shí)施單品管理

提供了可靠的數(shù)據(jù)，而且高效、準(zhǔn)確。

3.電腦系統(tǒng)給供應(yīng)商的資料：與提供給采購(gòu)員的數(shù)據(jù)相同。這

樣詳實(shí)的數(shù)據(jù)使生產(chǎn)商能細(xì)致地了解哪些規(guī)格、哪些顏色的產(chǎn)品好

銷(xiāo)，然后按需組織生產(chǎn)。

四、人力資源管理

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沃爾瑪從1945創(chuàng)立第一家商店起，50年長(zhǎng)成零售業(yè)巨頭，

其根本之點(diǎn)是有著明確的企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化。沃爾瑪創(chuàng)始人山

姆?沃爾頓總結(jié)出了''事業(yè)成功的十大法則”，并常常與經(jīng)理們和同仁

共勉。這十大法則是：忠誠(chéng)你的事業(yè)；與同仁建立合伙關(guān)系；激勵(lì)你

的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對(duì)公司的貢獻(xiàn)；成功要大力慶祝,

失敗亦保持樂(lè)觀；傾聽(tīng)同仁的意見(jiàn)；超越顧客的期望；控制成本低于

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；逆流而上，放棄傳統(tǒng)觀念。

上述十大法則有七條是講員工關(guān)系的，可見(jiàn)沃爾瑪把員工關(guān)

系放到何等重要的地位。山姆?沃爾頓在他的《自傳》中講過(guò)一段耐

人尋味的話：''1976年商界前100名折價(jià)銷(xiāo)售商中，現(xiàn)已消失了76

家。其中不少開(kāi)張時(shí)有雄厚資本和明確的目標(biāo)，在大城市又有頻繁

的商業(yè)機(jī)會(huì)。但他們尤如曇花一現(xiàn)。我不禁開(kāi)始思考，為什么他們會(huì)

失敗，而我們又是怎么成功的。我們非常津津樂(lè)道于導(dǎo)致沃爾瑪公司

成功的所有因素一交易、分銷(xiāo)、技術(shù)、市場(chǎng)飽和策略、房地產(chǎn)戰(zhàn)略

——但事實(shí)上這些都不是我們?nèi)〉昧钊穗y以置信的繁榮的真正秘密。

公司飛速發(fā)展的真正源泉在于我們管理者同我們員工的良好關(guān)系。我

們與這些員工的關(guān)系是真正意義上的合伙關(guān)系。這是我們公司能夠不

斷在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，甚至獲得自己意料之外的成果的唯一原因。”

在沃爾瑪公司的整體規(guī)劃中，建立公司與商店員工的合伙關(guān)

系被視為最重要的部分。這是沃爾瑪始于70年代的傳統(tǒng)做法。1971

年，沃爾瑪開(kāi)始實(shí)施一項(xiàng)所有員工參與的利潤(rùn)分享計(jì)劃，在公司一年

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以上以及每年至少工作1000小時(shí)的員工都有資格分享。運(yùn)用一個(gè)

與利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的公式，把每個(gè)夠格的員工工資的一個(gè)百分比歸入他

的計(jì)劃，員工們離開(kāi)公司時(shí)可取走這個(gè)份額一或以現(xiàn)金方式，或以

沃爾瑪公司股票方式。一旦嘗試把員工當(dāng)作合伙人，結(jié)果很快發(fā)現(xiàn)，

它有助于公司進(jìn)一步發(fā)揮在生意上的巨大潛力。

沃爾瑪處理員工關(guān)系經(jīng)常用到的一個(gè)詞匯叫''分享信息”。分享

信息和分擔(dān)責(zé)任是構(gòu)成沃爾瑪合伙關(guān)系的另一個(gè)重要內(nèi)容。它使人產(chǎn)

生責(zé)任感和參與感。在各個(gè)商店里，沃爾瑪公布該店的利潤(rùn)、進(jìn)貨、

銷(xiāo)售和減價(jià)情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而是向商店的

每個(gè)員工、計(jì)時(shí)工和兼職雇員公布各種信息。顯然，部分信息也會(huì)流

傳到公司外面。但他們相信與員工分享信息的好處遠(yuǎn)大于信息泄露給

外人可能帶來(lái)的副作用。實(shí)際上到目前為止，這樣做并沒(méi)有對(duì)沃爾瑪

構(gòu)成損害。

尊重個(gè)人，這是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化。在沃爾瑪，''我們的員工

與眾不同”不僅是一句口號(hào)，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義

是每位員工都很重要，無(wú)論他在什么崗位都能表現(xiàn)出眾。''我們的員

工與眾不同〃這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時(shí)都在提升

員工的自豪感，激勵(lì)員工做好自己的工作。

沃爾瑪注重與員工的溝通，傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，同仁所提出的

想法，始終都能受到高度重視。他們推行的是一種''開(kāi)放式〃管理哲學(xué),

營(yíng)造敞開(kāi)心扉的氣氛，鼓勵(lì)同仁提出問(wèn)題，發(fā)表觀點(diǎn)。沃爾瑪提出''門(mén)

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戶開(kāi)放”的口號(hào)，給每個(gè)人發(fā)表個(gè)人意見(jiàn)的權(quán)利，每個(gè)人都有權(quán)走進(jìn)

管理人員辦公室講訴任何話題，發(fā)表任何意見(jiàn)。它不僅是發(fā)泄不滿的

機(jī)會(huì)，而且很多最好的主意都來(lái)源于此。

沃爾瑪較少有等級(jí)森嚴(yán)的氣氛，從創(chuàng)始人山姆?沃爾頓起，他

就樂(lè)意和員工在一起，談?wù)撘恍﹩?wèn)題或發(fā)表演講，把自己所倡導(dǎo)的價(jià)

值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪?shù)母骷?jí)管理人員依然貫徹著企業(yè)

傳統(tǒng)文化，經(jīng)理人員被認(rèn)為是''公仆領(lǐng)導(dǎo)〃。在沃爾瑪有許多影響深遠(yuǎn)

的觀念和做法，例如：''我們需要接近同仁伙伴〃、''培訓(xùn)同仁是我們

成功的關(guān)鍵〃、''與同仁溝通，幾句真心感謝的話，不花一塊錢(qián)卻價(jià)值

連城〃、''感激同仁對(duì)公司付出的一切"、''委付責(zé)任，提升主意，需要

聆聽(tīng)同仁的心聲〃、''象對(duì)待顧客一樣對(duì)待我們的同仁〃、''工作表現(xiàn)=

報(bào)酬〃等等。沃爾瑪在處理員工關(guān)系方面運(yùn)用最多的方法是激勵(lì)而不

是批評(píng)或者是處罰，如果員工某件事做對(duì)了，他們就會(huì)對(duì)其良好的表

現(xiàn)進(jìn)行褒揚(yáng)：''你做得很好！〃；如果員工做錯(cuò)了，他們會(huì)對(duì)員工說(shuō)：

''換種方法你會(huì)做得更好！〃

值得一提的，是沃爾瑪在員工培訓(xùn)方面所予以的重視和巨大

投入。沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)觀念就是：我們認(rèn)可每一位同仁的價(jià)值，并且對(duì)

他們?nèi)〉玫某煽?jī)給予獎(jiǎng)勵(lì)。最重要的是，我們?yōu)橥侍峁┡嘤?xùn)發(fā)展計(jì)

劃，讓他們與公司一道邁向成功。

上述人力資源的管理與開(kāi)發(fā)，應(yīng)當(dāng)是沃爾瑪最具遠(yuǎn)見(jiàn)的舉措,

也是沃爾瑪成為世界第一的最重要之點(diǎn)。

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沃爾瑪本土經(jīng)營(yíng)的幾點(diǎn)失誤

中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)傳播網(wǎng)，2002-09-16,作者：君氏

作為零售行業(yè)的老大，沃爾瑪最近可謂是麻煩連連。這邊，因賣(mài)

方群〃黑豆腐”被告上法庭;那邊，因售地下熟食，東莞分店曝光。而縱

觀沃爾瑪進(jìn)軍中國(guó)的發(fā)展歷程來(lái)看，也可謂一波三折，跌宕起伏。

從進(jìn)駐上海以失敗告終，到選擇深圳落戶安家。五年期間，

沃爾瑪在中國(guó)僅有8家店開(kāi)張。而差不多同時(shí)進(jìn)入中國(guó)的家樂(lè)福，已

在15個(gè)城市開(kāi)了23家店。沃爾瑪在中國(guó)如此緩慢的膨脹速度，與

他零售行業(yè)巨頭的身份是不相符的。努力適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的沃爾瑪卻遭

遇了本土化的''暗礁〃，一方面固然是目前營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境吃水很深，變數(shù)

太多，洋巨頭應(yīng)對(duì)不力，不服水土;另一方面也是激烈無(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)

勢(shì)，導(dǎo)致沃爾瑪由于性急而偏離原來(lái)的管理軌道，日積月累企業(yè)的本

質(zhì)必然被扭曲。

沃爾瑪本土化的經(jīng)營(yíng)存在著不少誤區(qū)，值得我們?nèi)シ此肌?/p>

誤區(qū)一：放棄迅速擴(kuò)張，謹(jǐn)慎選擇

沃爾瑪為了盡快適應(yīng)中國(guó)的國(guó)情，采取極其低調(diào)和謹(jǐn)慎的態(tài)

度，5年期間只開(kāi)了8店，同時(shí)在很大程度上改變了自己的經(jīng)營(yíng)特色。

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沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)特色在于其高科技的衛(wèi)星傳輸中心，高速運(yùn)轉(zhuǎn)的物流配

送中心和獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念。而前兩年在華難以實(shí)現(xiàn)，至于后者，講求

實(shí)惠的國(guó)內(nèi)居民并未給予過(guò)多的重視。

這樣一個(gè)失去特色的沃爾瑪是受到同類(lèi)行業(yè)的體諒和歡迎

的。但失去神秘感的沃爾瑪，在容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制的情況下，也失

去了自己固定的消費(fèi)群體。

相對(duì)于謹(jǐn)慎低調(diào)的沃爾瑪，家樂(lè)福可謂市壯士斷臂，一路殺

進(jìn)中國(guó)。幾年來(lái)，在中華大地東西南北各個(gè)方面全面設(shè)點(diǎn)布陣，鋪開(kāi)

戰(zhàn)線。這樣大手筆的擴(kuò)張，換來(lái)了和資零售業(yè)第一的銷(xiāo)售額。

沃爾瑪應(yīng)堅(jiān)持迅速擴(kuò)張的原則，而非如此低調(diào)的選擇方式。

只有迅速的鋪開(kāi)店面，才有可能恢復(fù)物流配送中心，實(shí)現(xiàn)低成本的運(yùn)

作。

誤區(qū)二：調(diào)研的不全面

沃爾瑪向來(lái)很為自己到位的市場(chǎng)調(diào)研而自豪，但沒(méi)想到在中

國(guó)第一站----上海，就栽了個(gè)跟頭。他選擇上海落腳，卻未能全面的

進(jìn)行政策調(diào)研，導(dǎo)致中國(guó)一個(gè)最大的城市市場(chǎng)的喪失。那么，對(duì)于全

國(guó)的調(diào)研，沃爾瑪又有何建樹(shù)呢?在上海的失利之后，為什么沃爾瑪

沒(méi)有選擇具有巨大商機(jī)的西安來(lái)進(jìn)入呢?西安普遍超市物價(jià)高，缺少

平價(jià)市場(chǎng)。面對(duì)這樣一塊巨大的蛋糕，沃爾瑪卻沒(méi)有得到品嘗的機(jī)會(huì)。

而人人樂(lè)，愛(ài)家的加入，切走了這快蛋糕的很大一個(gè)部分。沒(méi)有選擇

西安來(lái)發(fā)展，可謂是沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)失誤。

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誤區(qū)三：''天天平價(jià)"的淪喪

沃爾瑪在美國(guó)有''窮人商店"之稱，其得名來(lái)之于他''天天平

價(jià)”的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。''天天平價(jià)〃給沃爾瑪帶來(lái)了眾多的消費(fèi)者和巨大的

商機(jī)。但沃爾瑪來(lái)到了中國(guó)以后，''天天平價(jià)"卻淪喪于中國(guó)這塊不

夠完善的商業(yè)市場(chǎng)之中。在入駐深圳時(shí)，為避免樹(shù)敵太多，沃爾瑪違

反慣有原則在開(kāi)業(yè)前幾次價(jià)格上調(diào)。究其原因是當(dāng)?shù)氐氖畮准伊闶燮?/p>

業(yè)的聯(lián)合抵制。權(quán)衡之下，沃爾瑪無(wú)奈地放棄了''天天平價(jià)"。這是

一個(gè)讓人遺憾的選擇。

讓我們把目光關(guān)注在國(guó)美，蘇寧這樣以低價(jià)取勝的企業(yè)。他

們?yōu)槭裁床粌H能存活下來(lái)，而且發(fā)展的很好？低價(jià)是國(guó)美的立命之

本，也是國(guó)美受到消費(fèi)者青睞的重要原因。國(guó)美的低價(jià)理論是：銷(xiāo)量

越大，進(jìn)價(jià)越低;進(jìn)價(jià)越低，銷(xiāo)量越大。在賣(mài)方市場(chǎng)時(shí)，國(guó)美靠薄利

多銷(xiāo)迅速在京站穩(wěn)了腳跟。而今在買(mǎi)方市場(chǎng)時(shí)，它靠勤進(jìn)快銷(xiāo)，大批

量包銷(xiāo)，定制，招投標(biāo)采購(gòu)來(lái)降低進(jìn)貨價(jià)格，再靠低價(jià)去開(kāi)拓市場(chǎng)。

近年來(lái)國(guó)美主要用低價(jià)武器，征服了所到之處大部分市場(chǎng)。

在國(guó)美發(fā)展初期，國(guó)美也曾得到多家企業(yè)的聯(lián)合抵制，但國(guó)

美選擇了堅(jiān)持。堅(jiān)持的結(jié)果大家也都看到了。低價(jià)的最終受益者是消

費(fèi)者，而所謂企業(yè)的聯(lián)盟是不得人心的，無(wú)法造成絕對(duì)的沖擊。

從國(guó)美低價(jià)策略的成功上，沃爾瑪應(yīng)該做些什么思考呢？

誤區(qū)四：高速物流配送中心的取締

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沃爾瑪高速運(yùn)轉(zhuǎn)的物流配送是維持''天天平價(jià)〃的保障。沃爾

瑪要實(shí)現(xiàn)''天天平價(jià)〃，物流配送是一個(gè)不容逃避的問(wèn)題。而在中國(guó),

由于客觀方面因素的限制，科技水平的落后，高科技支持的物流配送

中心難以實(shí)現(xiàn)。再加上沃爾瑪僅在南部開(kāi)了數(shù)家店，店鋪數(shù)達(dá)不到相

當(dāng)規(guī)模，無(wú)法實(shí)現(xiàn)高效，可控，低成本的迎運(yùn)。

但沃爾瑪忽略一個(gè)問(wèn)題：中國(guó)也有屬于自己的物流公司。本

土化經(jīng)營(yíng)的沃爾瑪何不選擇中國(guó)的物流公司來(lái)降低營(yíng)運(yùn)成本呢?另一

方面，為降低營(yíng)運(yùn)成本，沃爾瑪也可依靠自己的品派實(shí)力，改變商品

的品牌策略，不做品牌做環(huán)境。通過(guò)塑造良好的購(gòu)物環(huán)境來(lái)改變消費(fèi)

者的購(gòu)買(mǎi)傾向，進(jìn)而培養(yǎng)忠誠(chéng)的消費(fèi)群體。

誤區(qū)五：帳期的延長(zhǎng)

沃爾瑪來(lái)到中國(guó)以后，為了加快本土化進(jìn)程，和中國(guó)零售業(yè)

保持同等水平，對(duì)供應(yīng)商的付款結(jié)算周期從以往的3--7天一下延長(zhǎng)

到2個(gè)月。但這樣一來(lái)，在供貨商的心目中沃爾瑪和別的企業(yè)又有什

么區(qū)別，有哪來(lái)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)？

而世界排名第三的麥德隆，從在上海落腳到現(xiàn)在長(zhǎng)江三角洲

的密集態(tài)勢(shì)，一直保持自己的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，只將自己的產(chǎn)品出賣(mài)給有

營(yíng)業(yè)執(zhí)照的團(tuán)體企業(yè)，并且實(shí)現(xiàn)電腦打印發(fā)票。這種經(jīng)營(yíng)風(fēng)格符合普

遍有采購(gòu)回扣的中國(guó)嗎?但他得到了老板，業(yè)主的高度認(rèn)可。而不少

小店也愿意向質(zhì)量有保證的麥德隆進(jìn)貨。麥德隆堅(jiān)持自己的特色，從

而在中國(guó)站穩(wěn)了腳跟。

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爾瑪為什么要放棄自己短期帳期的特色呢?縮短恢復(fù)其帳期，

必然會(huì)得到供應(yīng)商的信任和青睞。

誤區(qū)六：人才危機(jī)

競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。

沃爾瑪?shù)母笨偛美畛山茉硎具^(guò)沃爾瑪?shù)谋就粱?jīng)營(yíng)缺乏

專(zhuān)業(yè)化的零售行業(yè)人才，中國(guó)沒(méi)有人才？保潔公司自從在中國(guó)扎跟以

來(lái)，每年從大學(xué)中招收大量應(yīng)屆畢業(yè)生，加以培養(yǎng)，從而形成了一個(gè)

龐大的人才系統(tǒng)。

真正的人才爭(zhēng)奪策略是不斷培養(yǎng)人才。沃爾瑪。為何不從周

圍的人才困境中跳出，沒(méi)有想過(guò)把中國(guó)人才鏈接起來(lái)?很多外國(guó)公司

已經(jīng)在我國(guó)的許多名牌高校建立了人才培養(yǎng)基地。通過(guò)培養(yǎng)，選拔企

業(yè)所需人才是人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化的必然選擇。

沃爾瑪為什么不自己培養(yǎng)人才，比如從大學(xué)招生或自己建一

所學(xué)校，建立新的培養(yǎng)體系？

近年來(lái)，商業(yè)巨頭沃爾瑪在中國(guó)卻一度處于虧損狀態(tài)。如何

從這種困窘的局面解脫出來(lái)，是沃爾瑪不得不思考的問(wèn)題。以上幾點(diǎn)

看法，僅是對(duì)沃爾瑪本土化經(jīng)營(yíng)的一些反思，以供參考。

中國(guó)零售商的本土優(yōu)勢(shì)

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中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)傳播網(wǎng)，2002-09-13,作者：景素奇

中國(guó)零售商在同國(guó)際零售資本的較量中，唯一的優(yōu)勢(shì)就是本土優(yōu)

勢(shì)。國(guó)際零售資本要生存要發(fā)展，首先要本土化，這要有個(gè)過(guò)程，而

中國(guó)零售商則不需要有這個(gè)過(guò)程，比國(guó)際零售資本先手。國(guó)際零售資

本一切都得從中國(guó)零售商哪里奪得，要成功奪走是件不容易的事，必

須拿出高招才行，力量明顯占優(yōu)勢(shì)才行。

首先，店鋪地理位置的優(yōu)勢(shì)。由于中國(guó)的零售市場(chǎng)近兩年才

加快了開(kāi)放的步伐，所以好的店址兒乎被中國(guó)的零售商占據(jù)，而這些

黃金地段的黃金位置上的店鋪對(duì)中國(guó)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)兒乎是零成本，但

對(duì)國(guó)際零售商來(lái)說(shuō)卻是要付出高昂的租金成本。國(guó)際零售商要搶占中

國(guó)零售市場(chǎng)要么選擇次級(jí)地理位置，要么從中國(guó)零售商哪里奪得店

鋪，要奪可不是一件容易的事情，首先是業(yè)主給不給，其次即使給價(jià)

格也不菲。所以，中國(guó)零售商的第一大優(yōu)勢(shì)就是店鋪地理位置的優(yōu)勢(shì)。

其次，顧客購(gòu)物習(xí)慣的優(yōu)勢(shì)。顧客有個(gè)習(xí)慣，就是到自己最

熟悉的商店去買(mǎi)，這就是所有的零售商店都有一定的比較穩(wěn)定的顧客

群的原因。國(guó)際零售資本初來(lái)咋到，憑什么能把原來(lái)他人的顧客吸引

到自己的店里，并變成自己的忠實(shí)顧客呢？日本華堂能從中國(guó)的店里

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把顧客吸走，靠的是豐富而有特色的商品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、確實(shí)高出直

接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手許多的營(yíng)銷(xiāo)方式和管理方式以及價(jià)格策略而不是價(jià)格戰(zhàn)。

第三，固有的商品通道的優(yōu)勢(shì)。爭(zhēng)奪到顧客的根本原因是特

色豐富的商品。因?yàn)轭櫩瓦M(jìn)店的根本目的是購(gòu)物，選購(gòu)自己需要的商

品，因此商品的特色才是吸引顧客的關(guān)鍵。所以當(dāng)國(guó)際零售資本進(jìn)入

中國(guó)零售市場(chǎng)的時(shí)候，首要建立的是能被顧客接受的特色的商品格

局，這除了進(jìn)口的商品資源渠道優(yōu)勢(shì)外，關(guān)鍵的是還要能從中國(guó)零售

商的的店鋪里把顧客最喜歡的商品取下來(lái)擺放到自己的貨架上。這確

實(shí)是件不容易辦到的事，因?yàn)閷?duì)生產(chǎn)商來(lái)說(shuō)，靠著百計(jì)不施的敬業(yè)精

神才建立起來(lái)的比較穩(wěn)定的銷(xiāo)售渠道和銷(xiāo)售規(guī)模，怎么會(huì)輕易在國(guó)際

零售商面前改弦易轍呢？于是國(guó)際零售商就得靠資金的優(yōu)勢(shì)、結(jié)算方

式的優(yōu)勢(shì)、規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，給生產(chǎn)商產(chǎn)生極強(qiáng)的吸引力，如經(jīng)銷(xiāo)，大批

買(mǎi)斷等，把生產(chǎn)商的風(fēng)險(xiǎn)幾乎全攬過(guò)來(lái)，這樣生產(chǎn)商也就''投誠(chéng)變節(jié)〃

To

第四，人文的優(yōu)勢(shì)。要爭(zhēng)得顧客、爭(zhēng)得商品，最核心的還得

靠人才，所以國(guó)際零售商最首要的還是從中國(guó)零售商哪里先把人才拿

走，接著才拿商品和顧客。人的天性都是懶惰的，誰(shuí)都不愿意輕易換

單位跳槽，因?yàn)樘凼且ㄙM(fèi)氣力和付出代價(jià)的。人才之所以還在流

動(dòng)，就是因?yàn)槿瞬攀且蚴?，因憧憬希望而?lái)。因此國(guó)際零售商，

會(huì)通過(guò)各種信息渠道了解原中國(guó)零售商業(yè)的人才的個(gè)人愿望，然后再

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用能夠滿足個(gè)人的前提來(lái)吸引人才。如給予一定的職位，讓人才滿足

自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的精神需求，用很有優(yōu)厚的薪水，來(lái)滿足對(duì)物質(zhì)方面的

需求。

因此，在這場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，盡管?chē)?guó)際零售商有很多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),

但中國(guó)零售商僅就本土化優(yōu)勢(shì)這一條就占有天時(shí)、地利、人和，處于

先手位置。中國(guó)零售商要守住原有的商品和自己的顧客和人才以及店

鋪也并非天大的難事，若真是沒(méi)守住，也就實(shí)在沒(méi)有存在的必要了。

沃爾瑪本土經(jīng)營(yíng)的幾點(diǎn)失誤

中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)傳播網(wǎng)，2002-09-16,作者：君氏

作為零售行業(yè)的老大，沃爾瑪最近可謂是麻煩連連。這邊，因賣(mài)

方群〃黑豆腐”被告上法庭;那邊，因售地下熟食，東莞分店曝光。而縱

觀沃爾瑪進(jìn)軍中國(guó)的發(fā)展歷程來(lái)看，也可謂一波三折，跌宕起伏。

從進(jìn)駐上海以失敗告終，到選擇深圳落戶安家。五年期間，

沃爾瑪在中國(guó)僅有8家店開(kāi)張。而差不多同時(shí)進(jìn)入中國(guó)的家樂(lè)福，已

在15個(gè)城市開(kāi)了23家店。沃爾瑪在中國(guó)如此緩慢的膨脹速度，與

他零售行業(yè)巨頭的身份是不相符的。努力適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的沃爾瑪卻遭

遇了本土化的''暗礁〃，一方面固然是目前營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境吃水很深，變數(shù)

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太多，洋巨頭應(yīng)對(duì)不力，不服水土;另一方面也是激烈無(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)

勢(shì)，導(dǎo)致沃爾瑪由于性急而偏離原來(lái)的管理軌道，日積月累企業(yè)的本

質(zhì)必然被扭曲。

沃爾瑪本土化的經(jīng)營(yíng)存在著不少誤區(qū)，值得我們?nèi)シ此肌?/p>

誤區(qū)一：放棄迅速擴(kuò)張，謹(jǐn)慎選擇

沃爾瑪為了盡快適應(yīng)中國(guó)的國(guó)情，采取極其低調(diào)和謹(jǐn)慎的態(tài)

度，5年期間只開(kāi)了8店，同時(shí)在很大程度上改變了自己的經(jīng)營(yíng)特色。

沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)特色在于其高科技的衛(wèi)星傳輸中心，高速運(yùn)轉(zhuǎn)的物流配

送中心和獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念。而前兩年在華難以實(shí)現(xiàn)，至于后者，講求

實(shí)惠的國(guó)內(nèi)居民并未給予過(guò)多的重視。

這樣一個(gè)失去特色的沃爾瑪是受到同類(lèi)行業(yè)的體諒和歡迎

的。但失去神秘感的沃爾瑪，在容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制的情況下，也失

去了自己固定的消費(fèi)群體。

相對(duì)于謹(jǐn)慎低調(diào)的沃爾瑪，家樂(lè)?？芍^市壯士斷臂，一路殺

進(jìn)中國(guó)。幾年來(lái)，在中華大地東西南北各個(gè)方面全面設(shè)點(diǎn)布陣，鋪開(kāi)

戰(zhàn)線。這樣大手筆的擴(kuò)張，換來(lái)了和資零售業(yè)第一的銷(xiāo)售額。

沃爾瑪應(yīng)堅(jiān)持迅速擴(kuò)張的原則，而非如此低調(diào)的選擇方式。

只有迅速的鋪開(kāi)店面，才有可能恢復(fù)物流配送中心，實(shí)現(xiàn)低成本的運(yùn)

作。

誤區(qū)二：調(diào)研的不全面

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沃爾瑪向來(lái)很為自己到位的市場(chǎng)調(diào)研而自豪，但沒(méi)想到在中

國(guó)第一站----上海，就栽了個(gè)跟頭。他選擇上海落腳，卻未能全面的

進(jìn)行政策調(diào)研，導(dǎo)致中國(guó)一個(gè)最大的城市市場(chǎng)的喪失。那么，對(duì)于全

國(guó)的調(diào)研，沃爾瑪又有何建樹(shù)呢?在上海的失利之后，為什么沃爾瑪

沒(méi)有選擇具有巨大商機(jī)的西安來(lái)進(jìn)入呢?西安普遍超市物價(jià)高，缺少

平價(jià)市場(chǎng)。面對(duì)這樣一塊巨大的蛋糕，沃爾瑪卻沒(méi)有得到品嘗的機(jī)會(huì)。

而人人樂(lè)，愛(ài)家的加入，切走了這快蛋糕的很大一個(gè)部分。沒(méi)有選擇

西安來(lái)發(fā)展，可謂是沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)失誤。

誤區(qū)三：''天天平價(jià)"的淪喪

沃爾瑪在美國(guó)有''窮人商店"之稱，其得名來(lái)之于他''天天平

價(jià)”的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。''天天平價(jià)〃給沃爾瑪帶來(lái)了眾多的消費(fèi)者和巨大的

商機(jī)。但沃爾瑪來(lái)到了中國(guó)以后，''天天平價(jià)"卻淪喪于中國(guó)這塊不

夠完善的商業(yè)市場(chǎng)之中。在入駐深圳時(shí)，為避免樹(shù)敵太多，沃爾瑪違

反慣有原則在開(kāi)業(yè)前幾次價(jià)格上調(diào)。究其原因是當(dāng)?shù)氐氖畮准伊闶燮?/p>

業(yè)的聯(lián)合抵制。權(quán)衡之下，沃爾瑪無(wú)奈地放棄了''天天平價(jià)"。這是

一個(gè)讓人遺憾的選擇。

讓我們把目光關(guān)注在國(guó)美，蘇寧這樣以低價(jià)取勝的企業(yè)。他

們?yōu)槭裁床粌H能存活下來(lái)，而且發(fā)展的很好？低價(jià)是國(guó)美的立命之

本，也是國(guó)美受到消費(fèi)者青睞的重要原因。國(guó)美的低價(jià)理論是：銷(xiāo)量

越大，進(jìn)價(jià)越低;進(jìn)價(jià)越低，銷(xiāo)量越大。在賣(mài)方市場(chǎng)時(shí)，國(guó)美靠薄利

多銷(xiāo)迅速在京站穩(wěn)了腳跟。而今在買(mǎi)方市場(chǎng)時(shí)，它靠勤進(jìn)快銷(xiāo)，大批

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量包銷(xiāo)，定制，招投標(biāo)采購(gòu)來(lái)降低進(jìn)貨價(jià)格，再靠低價(jià)去開(kāi)拓市場(chǎng)。

近年來(lái)國(guó)美主要用低價(jià)武器，征服了所到之處大部分市場(chǎng)。

在國(guó)美發(fā)展初期，國(guó)美也曾得到多家企業(yè)的聯(lián)合抵制，但國(guó)

美選擇了堅(jiān)持。堅(jiān)持的結(jié)果大家也都看到了。低價(jià)的最終受益者是消

費(fèi)者，而所謂企業(yè)的聯(lián)盟是不得人心的，無(wú)法造成絕對(duì)的沖擊。

從國(guó)美低價(jià)策略的成功上，沃爾瑪應(yīng)該做些什么思考呢？

誤區(qū)四：高速物流配送中心的取締

沃爾瑪高速運(yùn)轉(zhuǎn)的物流配送是維持''天天平價(jià)〃的保障。沃爾

瑪要實(shí)現(xiàn)''天天平價(jià)"，物流配送是一個(gè)不容逃避的問(wèn)題。而在中國(guó),

由于客觀方面因素的限制，科技水平的落后，高科技支持的物流配送

中心難以實(shí)現(xiàn)。再加上沃爾瑪僅在南部開(kāi)了數(shù)家店，店鋪數(shù)達(dá)不到相

當(dāng)規(guī)模，無(wú)法實(shí)現(xiàn)高效，可控，低成本的迎運(yùn)。

但沃爾瑪忽略一個(gè)問(wèn)題：中國(guó)也有屬于自己的物流公司。本

土化經(jīng)營(yíng)的沃爾瑪何不選擇中國(guó)的物流公司來(lái)降低營(yíng)運(yùn)成本呢?另一

方面，為降低營(yíng)運(yùn)成本，沃爾瑪也可依靠自己的品派實(shí)力，改變商品

的品牌策略，不做品牌做環(huán)境。通過(guò)塑造良好的購(gòu)物環(huán)境來(lái)改變消費(fèi)

者的購(gòu)買(mǎi)傾向，進(jìn)而培養(yǎng)忠誠(chéng)的消費(fèi)群體。

誤區(qū)五：帳期的延長(zhǎng)

沃爾瑪來(lái)到中國(guó)以后，為了加快本土化進(jìn)程，和中國(guó)零售業(yè)

保持同等水平，對(duì)供應(yīng)商的付款結(jié)算周期從以往的3—7天一下延長(zhǎng)

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到2個(gè)月。但這樣一來(lái)，在供貨商的心目中沃爾瑪和別的企業(yè)又有什

么區(qū)別，有哪來(lái)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)？

而世界排名第三的麥德隆，從在上海落腳到現(xiàn)在長(zhǎng)江三角洲

的密集態(tài)勢(shì)，一直保持自己的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，只將自己的產(chǎn)品出賣(mài)給有

營(yíng)業(yè)執(zhí)照的團(tuán)體企業(yè)，并且實(shí)現(xiàn)電腦打印發(fā)票。這種經(jīng)營(yíng)風(fēng)格符合普

遍有采購(gòu)回扣的中國(guó)嗎?但他得到了老板，業(yè)主的高度認(rèn)可。而不少

小店也愿意向質(zhì)量有保證的麥德隆進(jìn)貨。麥德隆堅(jiān)持自己的特色，從

而在中國(guó)站穩(wěn)了腳跟。

爾瑪為什么要放棄自己短期帳期的特色呢?縮短恢復(fù)其帳期，

必然會(huì)得到供應(yīng)商的信任和青睞。

誤區(qū)六：人才危機(jī)

競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。

沃爾瑪?shù)母笨偛美畛山茉硎具^(guò)沃爾瑪?shù)谋就粱?jīng)營(yíng)缺乏

專(zhuān)業(yè)化的零售行業(yè)人才，中國(guó)沒(méi)有人才？保潔公司自從在中國(guó)扎跟以

來(lái)，每年從大學(xué)中招收大量應(yīng)屆畢業(yè)生，加以培養(yǎng)，從而形成了一個(gè)

龐大的人才系統(tǒng)。

真正的人才爭(zhēng)奪策略是不斷培養(yǎng)人才。沃爾瑪。為何不從周

圍的人才困境中跳出，沒(méi)有想過(guò)把中國(guó)人才鏈接起來(lái)?很多外國(guó)公司

已經(jīng)在我國(guó)的許多名牌高校建立了人才培養(yǎng)基地。通過(guò)培養(yǎng)，選拔企

業(yè)所需人才是人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化的必然選擇。

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沃爾瑪為什么不自己培養(yǎng)人才，比如從大學(xué)招生或自己建一

所學(xué)校，建立新的培養(yǎng)體系？

近年來(lái)，商業(yè)巨頭沃爾瑪在中國(guó)卻一度處于虧損狀態(tài)。如何

從這種困窘的局面解脫出來(lái)，是沃爾瑪不得不思考的問(wèn)題。以上幾點(diǎn)

看法，僅是對(duì)沃爾瑪本土化經(jīng)營(yíng)的一些反思，以供參考。

中國(guó)零售商的本土優(yōu)勢(shì)

中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)傳播網(wǎng)，2002-09-13,作者：景素奇

中國(guó)零售商在同國(guó)際零售資本的較量中，唯一的優(yōu)勢(shì)就是本土優(yōu)

勢(shì)。國(guó)際零售資本要生存要發(fā)展，首先要本土化，這要有個(gè)過(guò)程，而

中國(guó)零售商則不需要有這個(gè)過(guò)程，比國(guó)際零售資本先手。國(guó)際零售資

本一切都得從中國(guó)零售商哪里奪得，要成功奪走是件不容易的事，必

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加快了開(kāi)放的步伐，所以好的店址幾乎被中國(guó)的零售商占據(jù)，而這些

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黃金地段的黃金位置上的店鋪對(duì)中國(guó)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)幾乎是零成本，但

對(duì)國(guó)際零售商來(lái)說(shuō)卻是要付出高昂的租金成本。國(guó)際零售商要搶占中

國(guó)零售市場(chǎng)要么選擇次級(jí)地理位置，要么從中國(guó)零售商哪里奪得店

鋪，要奪可不是一件容易的事情，首先是業(yè)主給不給，其次即使給價(jià)

格也不菲。所以，中國(guó)零售商的第一大優(yōu)勢(shì)就是店鋪地理位置的優(yōu)勢(shì)。

其次，顧客購(gòu)物習(xí)慣的優(yōu)勢(shì)。顧客有個(gè)習(xí)慣，就是到自己最

熟悉的商店去買(mǎi)，這就是所有的零售商店都有一定的比較穩(wěn)定的顧客

群的原因。國(guó)際零售資本初來(lái)咋到，憑什么能把原來(lái)他人的顧客吸引

到自己的店里，并變成自己的忠實(shí)顧客呢？日本華堂能從中國(guó)的店里

把顧客吸走，靠的是豐富而有特色的商品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、確實(shí)高出直

接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手許多的營(yíng)銷(xiāo)方式和管理方式以及價(jià)格策略而不是價(jià)格戰(zhàn)。

第三，固有的商品通道的優(yōu)勢(shì)。爭(zhēng)奪到顧客的根本原因是特

色豐富的商品。因?yàn)轭櫩瓦M(jìn)店的根本目的是購(gòu)物，選購(gòu)自己需要的商

品，因此商品的特色才是吸引顧客的關(guān)鍵。所以當(dāng)國(guó)際零售資本進(jìn)入

中國(guó)零售市場(chǎng)的時(shí)候，首要建立的是能被顧客接受的特色的商品格

局，這除了進(jìn)口的商品資源渠道優(yōu)勢(shì)外，關(guān)鍵的是還要能從中國(guó)零售

商的的店鋪里把顧客最喜歡的商品取下來(lái)擺放到自己的貨架上。這確

實(shí)是件不容易辦到的事，因?yàn)閷?duì)生產(chǎn)商來(lái)說(shuō)，靠著百計(jì)不施的敬業(yè)精

神才建立起來(lái)的比較穩(wěn)定的銷(xiāo)售渠道和銷(xiāo)售規(guī)模，怎么會(huì)輕易在國(guó)際

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零售商面前改弦易轍呢？于是國(guó)際零售商就得靠資金的優(yōu)勢(shì)、結(jié)算方

式的優(yōu)勢(shì)、規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，給生產(chǎn)商產(chǎn)生極強(qiáng)的吸引力，如經(jīng)銷(xiāo)，大批

買(mǎi)斷等，把生產(chǎn)商的風(fēng)險(xiǎn)幾乎全攬過(guò)來(lái)，這樣生產(chǎn)商也就''投誠(chéng)變節(jié)〃

To

第四，人文的優(yōu)勢(shì)。要爭(zhēng)得顧客、爭(zhēng)得商品，最核心的還得

靠人才，所以國(guó)際零售商最首要的還是從中國(guó)零售商哪里先把人才拿

走，接著才拿商品和顧客。人的天性都是懶惰的，誰(shuí)都不愿意輕易換

單位跳槽，因?yàn)樘凼且ㄙM(fèi)氣力和付出代價(jià)的。人才之所以還在流

動(dòng)，就是因?yàn)槿瞬攀且蚴ィ蜚裤较Ｍ鴣?lái)。因此國(guó)際零售商，

會(huì)通過(guò)各種信息渠道了解原中國(guó)零售商業(yè)的人才的個(gè)人愿望，然后再

用能夠滿足個(gè)人的前提來(lái)吸引人才。如給予一定的職位，讓人才滿足

自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的精神需求，用很有優(yōu)厚的薪水，來(lái)滿足對(duì)物質(zhì)方面的

需求。

因此，在這場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，盡管?chē)?guó)際零售商有很多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),

但中國(guó)零售商僅就本土化優(yōu)勢(shì)這一條就占有天時(shí)、地利、人和，處于

先手位置。中國(guó)零售商要守住原有的商品和自己的顧客和人才以及店

鋪也并非天大的難事，若真是沒(méi)守住，也就實(shí)在沒(méi)有存在的必要了。

國(guó)際零售商的13大優(yōu)勢(shì)

第一大優(yōu)勢(shì)：管理的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入中國(guó)的零售外商，無(wú)論是數(shù)百年

的老店還是新興之秀，基本上都是世界頂尖的優(yōu)秀企業(yè)，其管理模式、

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管理經(jīng)驗(yàn)、管理手段、管理人才都非常有優(yōu)勢(shì)，其對(duì)商品的管理、服

務(wù)的管理、價(jià)格的管理、現(xiàn)場(chǎng)的管理、設(shè)備的管理、技術(shù)管理都有獨(dú)

到的地方，遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于我們。

第二大優(yōu)勢(shì)：機(jī)制的優(yōu)勢(shì)。外商幾乎都建立了現(xiàn)代企業(yè)制度,

產(chǎn)權(quán)明晰，規(guī)范運(yùn)作，從經(jīng)營(yíng)機(jī)制、用人機(jī)制、用工機(jī)制、管理機(jī)制

到分配機(jī)制甚至是到破產(chǎn)機(jī)制都非常清晰明確，而且可操作，這些是

我們傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)望其項(xiàng)背的，即使建立起了股份制的企業(yè)，也大

多是換湯不換藥，就是運(yùn)作規(guī)范的企業(yè)，也多多少少保留著傳統(tǒng)管理

機(jī)制下的痕跡和烙印，因?yàn)槎际菑膫鹘y(tǒng)機(jī)制下脫胎出來(lái)的。這樣的機(jī)

制和痕跡制約著競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)揮。

第三大優(yōu)勢(shì)：規(guī)模的優(yōu)勢(shì)。沃而瑪2001年度銷(xiāo)售規(guī)模2100

多億美元,整個(gè)中國(guó)的前500位大型零售企業(yè)的銷(xiāo)售總和還不及它的

十分之一。這樣的規(guī)模在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)可想而知，如此的市場(chǎng)規(guī)模，

使其在進(jìn)貨渠道、進(jìn)貨價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)幾乎處于壟斷地位，這是我國(guó)的

零售商想都不敢想的。

第四大優(yōu)勢(shì)：資金融資的優(yōu)勢(shì)。我國(guó)目前的零售企業(yè)，大多

負(fù)債經(jīng)營(yíng)，而且由于各種原因，負(fù)債率居高不下，很難融到資金，即

使能融到資金，規(guī)模也非常有限，有的盡管負(fù)債較輕，但由于連帶擔(dān)

保問(wèn)題，扶貧問(wèn)題，也使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)叢生，危機(jī)四伏，企業(yè)發(fā)展困難重

重。相比之下進(jìn)入我國(guó)的零售外