如何構(gòu)建有效的績效管理體系咖啡人力資源工作室

2006年6月25日111.績效與績效管理2006/0621.1.績效－簡單定義績效，就是組織、部門、個人等主體期望的產(chǎn)出、結(jié)果、成效?？冃В靡幌盗械闹笜?biāo)來衡量與表達(dá)，這些指標(biāo)可以是量化的或非量化的，靜態(tài)的結(jié)果描述或動態(tài)的行為描述。盈利50萬微笑服務(wù)，站立服務(wù)2006/0631.2.績效類型（1）－按績效主體劃分類型考察內(nèi)容組織績效組織戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃完成情況部門/團(tuán)隊(duì)績效部門或團(tuán)隊(duì)的職責(zé)履行和任務(wù)完成情況為組織其他部門或團(tuán)隊(duì)服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)個人績效個人崗位職責(zé)履行和任務(wù)完成情況2006/0641.2.績效類型（2）－按考核角度劃分類型考察內(nèi)容任務(wù)績效與被考核人員（部門）的工作目標(biāo)、職責(zé)（職能）、工作結(jié)果直接相聯(lián)系包括工作的數(shù)量、質(zhì)量、時效和成本。周邊績效員工在完成工作任務(wù)時所體現(xiàn)出的工作主動性、紀(jì)律性、服務(wù)意識、溝通與協(xié)調(diào)等行為表現(xiàn)及其影響。管理績效管理者在管理部門或團(tuán)隊(duì)，組織下屬共同完成目標(biāo)的過程中體現(xiàn)出的管理能力和成效表現(xiàn)。2006/0651.3.績效的特點(diǎn)（1）－多因性員工績效的高低是由多方面的因素決定的，其中主要有：內(nèi)因：技能、態(tài)度外因：機(jī)會、環(huán)境（包括軟環(huán)境和硬環(huán)境）課題1：如何促進(jìn)員工績效的提升？有效的激勵手段培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)發(fā)展組織文化2006/0661.3.績效的特點(diǎn)（2）－多維性指需要從多個方面或維度對主體的績效進(jìn)行分析和評價(jià)德、能、勤、績數(shù)量、質(zhì)量、時限、成本客戶、財(cái)務(wù)、員工、流程課題2：如何確定合理的績效考評指標(biāo)？目標(biāo)管理KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)BSC平衡記分卡員工勝任能力工作分析2006/0671.3.績效的特點(diǎn)（3）－動態(tài)性員工的績效不是一成不變的課題3：如何確定合理的績效考評周期？課題4：如何確保員工持續(xù)有良好的績效表現(xiàn)？組織公平行業(yè)特點(diǎn)良好的績效反饋與輔導(dǎo)崗位特點(diǎn)2006/0681.4.績效管理－企業(yè)價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)的需要企業(yè)整體價(jià)值鏈：價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配通過績效管理，對團(tuán)隊(duì)和個人在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程中的實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀評價(jià)，從而為價(jià)值分配提供合理依據(jù)，從制度上保證分配的公平性，為下一循環(huán)的價(jià)值創(chuàng)造提供動力。2006/0691.5.績效管理－組織愿景落地的需要物質(zhì)文化精神文化制度文化行為文化組織愿景規(guī)則，行動指南理念，核心價(jià)值觀執(zhí)行，員工行為產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)形象落實(shí)組織愿景，是讓組織所倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀深入員工內(nèi)心，成為員工的行為指南，表現(xiàn)為優(yōu)秀的員工行為，最終為內(nèi)外客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)?？冃Ч芾硎菃T工行為塑造的有效工具，比如通過績效考評指標(biāo)及其權(quán)重的設(shè)定，可以對員工行為進(jìn)行有效的激勵和引導(dǎo)。2006/06101.6.績效管理－組織戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的需要戰(zhàn)略目標(biāo)資源輸入績效管理戰(zhàn)略結(jié)果通過績效管理，對組織輸入的資源進(jìn)行有效搭配，追求兩者的最佳結(jié)合，實(shí)現(xiàn)最理想的戰(zhàn)略結(jié)果。人力物質(zhì)知識2006/06111.7.績效管理－培育組織核心能力的需要組織核心能力組織文化、運(yùn)營流程管理團(tuán)隊(duì)的能力員工個體的能力組織核心能力，一般由管理團(tuán)隊(duì)的能力、員工個體的能力以及能復(fù)制、放大這些能力的組織文化與運(yùn)營流程三部分組成。2006/06121.8.績效管理－定義績效管理，是以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，改善提升組織、團(tuán)隊(duì)和員工績效的管理活動過程。組織愿景與使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目標(biāo)部門或團(tuán)隊(duì)績效部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)個人績效具體崗位目標(biāo)崗位職責(zé)組織核心能力部門職責(zé)組織關(guān)鍵成功因素組織核心業(yè)務(wù)組織績效2006/06133.如何構(gòu)建有效的績效管理體系？2006/06143.1.有明確的組織戰(zhàn)略指引做正確的事，然后把事情做正確無效的表現(xiàn)：戰(zhàn)略在天上飛，管理在地上爬，績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)沒有層層分解到部門和員工，無法形成合力戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，朝令夕改績效管控不夠，員工出現(xiàn)背離公司戰(zhàn)略目標(biāo)的行為2006/06153.2.有清晰合理的績效目標(biāo)架構(gòu)平衡記分卡BSC－組織層面總體績效目標(biāo)體系關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI－公司、部門、個人三級績效目標(biāo)體系2006/06163.2.1.平衡記分卡－概念平衡記分卡（BalancedScorecard），是一種用作組織業(yè)績評價(jià)和管理的方法，是一套綜合平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的系統(tǒng)考核技術(shù)體系，又稱“綜合記分卡”。1990年起，由卡普蘭（RobertS.Kaplan）和諾頓（DavidP.Norton）共同開發(fā)。財(cái)務(wù)類指標(biāo)顧客類指標(biāo)流程類指標(biāo)員工類指標(biāo)2006/06173.2.1.平衡記分卡-基本框架遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與成長角度客戶角度內(nèi)部流程角度財(cái)務(wù)角度應(yīng)向股東展示怎樣的財(cái)務(wù)收益？

我們是否有繼續(xù)提高和創(chuàng)新的能力？

應(yīng)向客戶展示怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)？

我們必須在哪些方面有所擅長？2006/06183.2.1.平衡記分卡-因果關(guān)系鏈員工技能作業(yè)質(zhì)量/經(jīng)營周期客戶財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部經(jīng)營流程按質(zhì)交貨/按時交貨客戶滿意度凈資產(chǎn)收益率2006/06193.2.1.平衡記分卡-建立基本程序業(yè)務(wù)規(guī)劃說明遠(yuǎn)景平衡記分卡反饋與學(xué)習(xí)溝通

闡明遠(yuǎn)景達(dá)成共識

設(shè)定方案使戰(zhàn)略新舉措保持一致分配資源建立標(biāo)尺

溝通與教育設(shè)定目標(biāo)把報(bào)酬與績效測評指標(biāo)聯(lián)系起來

明確對遠(yuǎn)景的共識提供戰(zhàn)略反饋保持一致促進(jìn)戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí)2006/06203.2.2.關(guān)鍵績效指標(biāo)－概念關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（KeyPerformanceIndex），指幫助公司、部門、個人各層面業(yè)績實(shí)現(xiàn)的主要驅(qū)動指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是對公司及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式的量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的操作目標(biāo)的工具。2006/06213.2.2.關(guān)鍵績效指標(biāo)－KPI的作用對于公司：KPI系統(tǒng)幫助公司將精力集中在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的主要驅(qū)動指標(biāo)上，制定相應(yīng)的行動計(jì)劃，追蹤驅(qū)動指標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，從而為股東和客戶奉獻(xiàn)最大的價(jià)值。對于員工：KPI能明確表明員工所從事主要工作和當(dāng)期主要任務(wù)的指標(biāo)。2006/06223.2.2.關(guān)鍵績效指標(biāo)－KPI的層次與類型公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司級KPI崗位KPI部門級KPI部門級KPI崗位KPI崗位KPI部門級KPI2006/06233.2.2.關(guān)鍵績效指標(biāo)－KPI的設(shè)定80/20原則：必須是重要的少數(shù)幾項(xiàng)SMART原則：Specific－具體明確Measurable－可衡量Attainable－可實(shí)現(xiàn)Relevant－相關(guān)性Timetable－時效性2006/06243.2.2.關(guān)鍵績效指標(biāo)－KPI的達(dá)成KPI展開與分解針對KPI實(shí)施改善KPI追蹤檢討KPI指標(biāo)新KPI指標(biāo)KPI展開與分解循環(huán)前進(jìn)2006/06253.3.有簡便可靠的績效達(dá)成方法關(guān)鍵詞方法名稱學(xué)習(xí)標(biāo)桿管理流程PDCA管理循環(huán)效率CTR縮短總循環(huán)時間創(chuàng)新SDA技能開放活動質(zhì)量6sigma管理工具2006/06263.3.1.標(biāo)桿管理－概念標(biāo)桿管理，即一個將產(chǎn)品、服務(wù)和實(shí)踐與最強(qiáng)大的競爭對手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行相互比較的持續(xù)過程。由美國施樂公司的羅伯特·開普開創(chuàng)。2006/06273.3.1.標(biāo)桿管理－實(shí)施過程計(jì)劃分析整合行動完成學(xué)習(xí)什么團(tuán)隊(duì)組建收集數(shù)據(jù)分析并確立部門目標(biāo)改進(jìn)方案總結(jié)經(jīng)驗(yàn)持續(xù)改進(jìn)2006/06283.3.2.PDCA績效管理循環(huán)績效評估與反饋階段績效計(jì)劃階段績效實(shí)施與過程管理階段績效改善與發(fā)展階段

設(shè)計(jì)項(xiàng)目制定標(biāo)準(zhǔn)

績效考評結(jié)果反饋與績效面談

績效改善計(jì)劃改善實(shí)施

資源調(diào)配與實(shí)施行動持續(xù)的績效溝通與知道PDCA2006/06293.3.3.CTR縮短總循環(huán)時間－概念總循環(huán)時間，是指從顧客表示需求到顧客需求獲得滿足所需的實(shí)際時間?？s短總循環(huán)時間，就是通過對總循環(huán)各個環(huán)節(jié)的分析，找出各個環(huán)節(jié)任何可以改善的問題或機(jī)會，并通過持續(xù)改善活動解決以上問題以達(dá)到縮短企業(yè)流程即總循環(huán)時間的目的。2006/06303.3.3.CTR縮短總循環(huán)時間－實(shí)施關(guān)鍵檢討“現(xiàn)行”循環(huán)時間，找到“應(yīng)該”循環(huán)時間，消除時間浪費(fèi)。選擇主流程（關(guān)鍵流程）：涉及組織內(nèi)的許多部門經(jīng)常出問題對顧客滿意有直接的影響可以用來做為改善的“范例”木桶短板2006/06313.3.4.SDA技能開發(fā)活動－概念SDA技能開發(fā)活動（SkillsDevelopmentActivities），是為解決問題而成立的活動，是運(yùn)用突破性思考與跨功能團(tuán)隊(duì)的建立，來為企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵議題找出最有效的解決之道。2006/06323.3.4.SDA技能開發(fā)活動－與KPI的關(guān)聯(lián)SDA之成立是為了處理已確認(rèn)的改善機(jī)會區(qū)，藉以縮小每項(xiàng)關(guān)鍵績效杠桿之奧林匹克目標(biāo)與實(shí)際績效間的差距改善機(jī)會區(qū)SDA廠區(qū)/分公司每項(xiàng)績效杠桿之奧林匹克目標(biāo)與實(shí)績間之差距其它的績效杠桿(Levers)單位變動成本目前售價(jià)奧林匹克目標(biāo)績效缺口單位售價(jià)化學(xué)成本每噸降低20美元提高灰份準(zhǔn)時交貨SDASDA2006/06333.3.4.SDA技能開發(fā)活動－分析工具流程人員挑戰(zhàn)面對挑戰(zhàn)可用的工具確認(rèn)問題的根本原因魚骨圖價(jià)值樹(Valuetree)流程圖詳列造成問題的所有原因找出最重要的改善關(guān)鍵相關(guān)實(shí)證的收集與分析宏觀了解問題流程設(shè)備原物炓人員魚骨圖價(jià)值樹(Valuetree)設(shè)備原物料Runchart檢查表(Checksheet)問題月份12345Total柏拉圖柱狀分析圖(Paretochart)A3221210B111115C211119Total6444424柏拉圖柱狀分析圖(Paretochart)2006/06343.3.4.SDA技能開發(fā)活動－活動流程

結(jié)案與追蹤

執(zhí)行

登記獲準(zhǔn)

啟動會議成立SDA選擇主題組成團(tuán)隊(duì)確認(rèn)問題點(diǎn)初步分析規(guī)劃設(shè)定目標(biāo)預(yù)估潛在效益團(tuán)隊(duì)正式運(yùn)作同意團(tuán)隊(duì)目標(biāo)確認(rèn)主要的問題點(diǎn)擬定詳細(xì)工作計(jì)劃、負(fù)責(zé)人與完成時間每月會議檢討進(jìn)度檢討工作計(jì)劃確認(rèn)新的問題點(diǎn)進(jìn)行工作規(guī)劃規(guī)劃“下一步“以保持成果達(dá)到正面效益向廠區(qū)V-Team登記檢附相關(guān)文件與數(shù)據(jù)獲得管理階層核準(zhǔn)通過最多2個月2週3-6個月2006/06353.3.5.6sigma管理－概念6sigma管理，是一種透過項(xiàng)目(project)的形式,強(qiáng)調(diào)統(tǒng)計(jì)手法與紀(jì)律,以數(shù)據(jù)導(dǎo)向的方式,來消除過程中的缺陷并消除發(fā)生缺陷的機(jī)會。6sigma品質(zhì)，意味著產(chǎn)品常態(tài)分配于規(guī)格上下限之外的比率是3.4p.p.m.(百萬分之3.4)作用：減少變異，降低成本，改善流程2006/06363.3.5.6sigma管理－流程衡量分析改善控制定義DMAIC(Define):

定義我們的問題與項(xiàng)目計(jì)劃(Measure):量測現(xiàn)在的表現(xiàn)實(shí)況(Analyze):分析造成變異的原因及程度(Improve):改進(jìn)流程來降低變異性(Control):控制變量來確定性能之精確及穩(wěn)定2006/06373.4.有強(qiáng)大的組織制度保證關(guān)鍵詞制度核心內(nèi)容績效組織制度高層績效管理委員會，專業(yè)績效管理部門績效管控制度績效報(bào)告、會議、競賽系統(tǒng)績效激勵制度薪資制度，人事晉升，末位淘汰2006/06384.中華紙業(yè)MBOS績效管理體系2006/06394.1.MBOS績效管理體系－概念MBOS為英文“ManagementByOlympicSystem”的簡稱，意思是“奧林匹克系統(tǒng)管理臺”，指APP為實(shí)現(xiàn)依公司愿景制定的奧林匹克經(jīng)營目標(biāo)而采取的一種強(qiáng)而有力的管理平臺。出發(fā)點(diǎn)：凌云志，高績效更快，更高，更強(qiáng)2006/06404.2.MBOS績效管理體系－體系構(gòu)成企圖心方法論組織戰(zhàn)Olympic總目標(biāo)KPI系統(tǒng)標(biāo)桿學(xué)習(xí)指標(biāo)競賽成果分享改善活動MBOS組織MBOS會議制度PPO月效獎制度2006/06419、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節(jié)，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。2月-252月-25Sunday,February16,202510、人的志向通常和他們的能力成正比例。17:15:2617:15:2617:152/16/20255:15:26PM11、夫?qū)W須志也，才須學(xué)也，非學(xué)無以廣才，非志無以成學(xué)。2月-2517:15:2617:15Feb-2516-Feb-2512、越是無能的人，越喜歡