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文檔簡(jiǎn)介

經(jīng)營(yíng)的

金剛?cè)蓹?quán)裂變企業(yè)價(jià)值?資本管理?戰(zhàn)略設(shè)計(jì)?價(jià)值創(chuàng)新?產(chǎn)品戰(zhàn)略?人才戰(zhàn)略?用戶戰(zhàn)略?預(yù)算管理?績(jī)效管理?營(yíng)銷管理?營(yíng)銷管理成為第一戰(zhàn)略目標(biāo)獨(dú)一無(wú)二

的用戶

價(jià)值戰(zhàn)略級(jí)產(chǎn)品打造方法批量復(fù)制人才的

關(guān)鍵路徑贏得終身用戶關(guān)鍵策略全員目標(biāo)落地的預(yù)算模型全員績(jī)效倍增的機(jī)制設(shè)計(jì)定價(jià)定天下兩棲贏天下數(shù)據(jù)決策風(fēng)險(xiǎn)管控未來(lái)10年的經(jīng)營(yíng)能力十大經(jīng)營(yíng)能力金剛?cè)ο到y(tǒng)提升企業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)能力開(kāi)啟企業(yè)的未來(lái)10年未來(lái)10年的經(jīng)營(yíng)能力5大管理思維預(yù)算

管理績(jī)效

管理營(yíng)銷

管理財(cái)務(wù)

管理資本

管理開(kāi)啟企業(yè)的未來(lái)10年3大贏利戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略人才

戰(zhàn)略用戶戰(zhàn)略系統(tǒng)提升企業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)能力經(jīng)營(yíng)的

金剛?cè)蓹?quán)裂變企業(yè)價(jià)值?資本管理?戰(zhàn)略設(shè)計(jì)?價(jià)值創(chuàng)新?產(chǎn)品戰(zhàn)略?人才戰(zhàn)略?用戶戰(zhàn)略?預(yù)算管理?績(jī)效管理?營(yíng)銷管理?營(yíng)銷管理成為第一戰(zhàn)略目標(biāo)獨(dú)一無(wú)二

的用戶

價(jià)值戰(zhàn)略級(jí)產(chǎn)品打造方法批量復(fù)制人才的

關(guān)鍵路徑贏得終身用戶關(guān)鍵策略全員目標(biāo)落地的預(yù)算模型全員績(jī)效倍增的機(jī)制設(shè)計(jì)定價(jià)定天下兩棲贏天下數(shù)據(jù)決策風(fēng)險(xiǎn)管控未來(lái)10年的經(jīng)營(yíng)能力用戶戰(zhàn)略十大經(jīng)營(yíng)能力金剛?cè)?大管理思維預(yù)算

管理績(jī)效

管理營(yíng)銷

管理財(cái)務(wù)

管理資本

管理系統(tǒng)提升企業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)能力開(kāi)啟企業(yè)的未來(lái)10年產(chǎn)品戰(zhàn)略3大贏利戰(zhàn)略人才

戰(zhàn)略找到未來(lái)10年企業(yè)的天花板戰(zhàn)略設(shè)計(jì)第一章戰(zhàn)略的區(qū)分定義區(qū)分WHY設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略應(yīng)該如何做設(shè)計(jì)?企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略?原因戰(zhàn)略本以終為始因果一二V.S.V.S.V.S.基準(zhǔn)線壞

戰(zhàn)略好

戰(zhàn)略99%中小企業(yè)si在“略”上沒(méi)有邊界感,做不該的事企業(yè)要學(xué)會(huì)取舍,戰(zhàn)略要克服貪欲舍九取一小散亂對(duì)外在干擾保持絕對(duì)定力,一生一事

一戰(zhàn)到底建議爬樓梯擇高而立一生一事一戰(zhàn)到底末松江第一上海第一世界第一3年5年10年定標(biāo)世界第一企業(yè)戰(zhàn)略一定要高遠(yuǎn)做老大和做老幺是自我選擇定標(biāo)對(duì)

標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)標(biāo)世界第一成為它的用戶全方位學(xué)習(xí)標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)決定了格局好戰(zhàn)略就是高標(biāo)準(zhǔn)意味著更高的資源配置做什么不做什么找到未來(lái)10年企業(yè)的天花板戰(zhàn)略設(shè)計(jì)第一章什么是壞戰(zhàn)略什么是好戰(zhàn)略無(wú)

標(biāo)準(zhǔn)選擇第一標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)低標(biāo)準(zhǔn)錯(cuò)標(biāo)準(zhǔn):世界級(jí)戰(zhàn)略的最高境界是取一舍九,戰(zhàn)術(shù)的最高境界是力出一孔只有戰(zhàn)略上取一舍九,戰(zhàn)術(shù)上才能力出一孔。兩個(gè)“一”融合,企業(yè)才能打贏市場(chǎng)戰(zhàn)選擇:取一舍九擇高而立高

選擇高

標(biāo)準(zhǔn)高目標(biāo)第一:戰(zhàn)略意圖“第一”就是企業(yè)的戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖回答的是“企業(yè)要去哪里”的問(wèn)題“第一”的戰(zhàn)略意圖能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)情感和智力上的雙重能量無(wú)標(biāo)準(zhǔn):什么賺錢做什么標(biāo)準(zhǔn)低:做不了第一標(biāo)準(zhǔn)錯(cuò):以始為終企業(yè)經(jīng)營(yíng)者真正缺的不是人才,不是資源,而是胸懷和格局,是實(shí)現(xiàn)高遠(yuǎn)目標(biāo)的野心企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在制定戰(zhàn)略時(shí)要站在未來(lái)看現(xiàn)在,站在未來(lái)看未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者用以始為終的思維制定戰(zhàn)略,后果就是企業(yè)始終做不大戰(zhàn)略的第一本質(zhì)是選擇世界級(jí)第一的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō),戰(zhàn)略決定生死,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要舍掉錯(cuò)誤的戰(zhàn)略認(rèn)知越是資源有限,越要做戰(zhàn)略取舍,選擇世界級(jí)第一的標(biāo)準(zhǔn),是對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)最高效、成本最低的戰(zhàn)略找到未來(lái)10年企業(yè)的天花板戰(zhàn)略設(shè)計(jì)第一章?lián)窀叨?標(biāo)準(zhǔn):世界級(jí)選擇:取一舍九企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要選擇世界級(jí)第一的標(biāo)準(zhǔn),這是戰(zhàn)略的第一本質(zhì)。企業(yè)在選擇做什么時(shí),一定要擇高而立擇高而立,選擇世界級(jí)第一的標(biāo)準(zhǔn),既是戰(zhàn)略的第一本質(zhì),也是高選擇、高目標(biāo)、高標(biāo)準(zhǔn)第一:戰(zhàn)略意圖“戰(zhàn)”比“略”重要戰(zhàn)略之難,難在選擇選擇之難,

難在人性中的

“貪”和“怕”“戰(zhàn)”是第一本質(zhì),這意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在選擇做什么時(shí),要做出正確的選擇做戰(zhàn)略的過(guò)程,就是戰(zhàn)勝人性中的貪、怕、急功近利等弱點(diǎn)的過(guò)程企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在戰(zhàn)略上要想清楚選擇做什么才是正確的,從而確保企業(yè)前進(jìn)的方向是對(duì)的高

選擇高

標(biāo)準(zhǔn)高目標(biāo)23戰(zhàn)略意圖緊緊抓住了企業(yè)成功的精髓,就是“要成為行業(yè)里的世界第一”?!暗谝弧本褪瞧髽I(yè)的戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖回答的是“企業(yè)要去哪里”的問(wèn)題,是戰(zhàn)略試圖實(shí)現(xiàn)的愿景及目標(biāo),是企業(yè)的動(dòng)力之源戰(zhàn)略意圖由使命、愿景、宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)與近期目標(biāo)構(gòu)成,清晰地指出了企業(yè)后續(xù)戰(zhàn)略活動(dòng)的大致方向和路徑什么是好戰(zhàn)略找到未來(lái)10年企業(yè)的天花板戰(zhàn)略設(shè)計(jì)第一章雄鷹什么是擇高而立?擇企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要有高遠(yuǎn)志向,在經(jīng)營(yíng)企業(yè)一開(kāi)始時(shí)就要選擇世界級(jí)第一的目標(biāo),并以最終目標(biāo)為起點(diǎn)倒推企業(yè)行為,用世界級(jí)第一的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè),開(kāi)啟企業(yè)征程高立選擇高標(biāo)準(zhǔn)立志按照“雄鷹”的標(biāo)準(zhǔn)去配置資源按照“蒼蠅”的標(biāo)準(zhǔn)去配置資源V.S.未來(lái)只能在低處盤旋,隨時(shí)可能被拍死好戰(zhàn)略就是高標(biāo)準(zhǔn),高標(biāo)準(zhǔn)意味著世界級(jí)第一的資源配置以終為始是站在未來(lái)看現(xiàn)在,用終局思維看現(xiàn)在、看今天的布局所有經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)上都要按照第一的標(biāo)準(zhǔn)配置資源人供銷財(cái)物產(chǎn)研服蒼蠅界定企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的選擇找到未來(lái)10年企業(yè)的天花板戰(zhàn)略設(shè)計(jì)第一章1無(wú)標(biāo)準(zhǔn):什么賺錢做什么陣亡率高:什么是壞戰(zhàn)略1010302中小企業(yè)的現(xiàn)狀①只有5%的中小企業(yè)能活過(guò)第一年②中小企業(yè)的平均壽命只有3年三無(wú)錢資源人才處于弱勢(shì):經(jīng)營(yíng)中小企業(yè)或一家小店需要戰(zhàn)略嗎?認(rèn)知較淺:中小企業(yè)的結(jié)果①只有大企業(yè)才需要戰(zhàn)略②戰(zhàn)略不能立即產(chǎn)生效益沒(méi)有戰(zhàn)略,是企業(yè)最大的成本。商業(yè)世界有三大成本:決策成本、認(rèn)知成本、溝通成本。企業(yè)無(wú)戰(zhàn)略,會(huì)給企業(yè)帶來(lái)最高的決策成本和認(rèn)知成本沒(méi)有戰(zhàn)略,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者容易小富即安、不思進(jìn)取。戰(zhàn)略就是目標(biāo),沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)沒(méi)有目標(biāo)感和使命感,容易躺在功勞簿上沾沾自喜,沒(méi)有奮斗的動(dòng)力沒(méi)有戰(zhàn)略,企業(yè)將成為別人戰(zhàn)略的一部分解答找到未來(lái)10年企業(yè)的天花板戰(zhàn)略設(shè)計(jì)第一章2標(biāo)準(zhǔn)低:做不了第一首先會(huì)計(jì)算自己的一畝三分地上有多少頭牛,有多少頭豬當(dāng)下有多大的能力就干多大的事什么是壞戰(zhàn)略2企業(yè)經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略意圖,在選擇做什么時(shí)沒(méi)有擇高而立,沒(méi)有洞察到戰(zhàn)略的第一本質(zhì)基于現(xiàn)有的牛和豬的數(shù)量,計(jì)算牛能夠擠出多少牛奶基于現(xiàn)有數(shù)量多少,牛奶、豬能賣多少錢一種“站在現(xiàn)在看未來(lái)”的思維模式3標(biāo)準(zhǔn)錯(cuò):以始為終以終為始以始為終站在現(xiàn)在看未來(lái)起點(diǎn)是啟動(dòng)一開(kāi)始以第二、第三甚至第十的標(biāo)準(zhǔn)要求自己不追求任何改變站在未來(lái)看現(xiàn)在起點(diǎn)是終點(diǎn)一開(kāi)始就以世界級(jí)第一的標(biāo)準(zhǔn)要求自己追求行業(yè)里世界級(jí)第一的標(biāo)準(zhǔn)甚至追求超越第一的標(biāo)準(zhǔn)找到未來(lái)10年企業(yè)的天花板戰(zhàn)略設(shè)計(jì)第一章戰(zhàn)略的第一本質(zhì)是選擇世界級(jí)第一的標(biāo)準(zhǔn)。基于戰(zhàn)略的“一”,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要舍掉其他所有的戰(zhàn)略戰(zhàn)略取舍漏斗戰(zhàn)略的第一本質(zhì)是選擇世界級(jí)第一的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略上取世界級(jí)第一的標(biāo)準(zhǔn)舍掉錯(cuò)誤的戰(zhàn)略認(rèn)知舍掉低標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略舍掉錯(cuò)誤的戰(zhàn)略舍掉內(nèi)心的貪婪和急功近利取一舍九找到未來(lái)10年企業(yè)的天花板戰(zhàn)略設(shè)計(jì)第一章例注:以行動(dòng)教育上市公司為例戰(zhàn)略四標(biāo)法,成為世界級(jí)第一的企業(yè)定標(biāo)對(duì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)超標(biāo)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的第一步是定標(biāo)定標(biāo)解決的是“企業(yè)未來(lái)要成為誰(shuí)”的問(wèn)題,也就是企業(yè)未來(lái)10年、20年、30年的戰(zhàn)略目標(biāo)為什么要定標(biāo)世界級(jí)?因?yàn)樯虡I(yè)的邏輯是一樣的,做大事和做小事的難易程度、流程是一樣的定標(biāo)的復(fù)利戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的第二步是對(duì)標(biāo)對(duì)標(biāo)解決的是“企業(yè)向誰(shuí)學(xué)才能成為世界第一”的問(wèn)題企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想做好對(duì)標(biāo),需要解決三個(gè)問(wèn)題和誰(shuí)“對(duì)”“對(duì)”什么怎么“對(duì)”戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的第三步是標(biāo)準(zhǔn)這里的標(biāo)準(zhǔn)主要是指提升標(biāo)準(zhǔn)、升級(jí)標(biāo)準(zhǔn)解決的是“企業(yè)要用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)成就用戶”的問(wèn)題企業(yè)要如何升級(jí)標(biāo)準(zhǔn)呢?①聚焦在自己的主業(yè)上,哪怕只能提升1%,也愿意多投入100%②高標(biāo)準(zhǔn)的最高境界是認(rèn)知領(lǐng)先于全行業(yè),率先洞察、抵達(dá)行業(yè)和用戶需求的本質(zhì)做大事,競(jìng)爭(zhēng)更少做大事,成功率更高戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的第四步是超標(biāo)超標(biāo)解決“企業(yè)如何打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力”的問(wèn)題企業(yè)要如何做才能超越標(biāo)桿,成為行業(yè)里的世界級(jí)第一?迭代定標(biāo)世界級(jí)實(shí)效商學(xué)院第一步對(duì)標(biāo)哈佛商學(xué)院和巴黎商學(xué)院升級(jí)硬件和軟件標(biāo)準(zhǔn)超標(biāo)第二步第三步第四步找到未來(lái)10年企業(yè)的天花板戰(zhàn)略設(shè)計(jì)第一章對(duì)照標(biāo)桿企業(yè)找差距模板銷售收入行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)標(biāo)桿企業(yè)差距分析KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)機(jī)會(huì)差距能力差距某重點(diǎn)市場(chǎng)目標(biāo)客戶覆蓋率某新產(chǎn)品毛利率某新產(chǎn)品客戶滿意度某新產(chǎn)品市場(chǎng)占有率……銷售凈利潤(rùn)客戶滿意度產(chǎn)品平均開(kāi)發(fā)周期人均銷售收入……TPM(全員生產(chǎn)維護(hù))得分我的企業(yè)找到未來(lái)10年企業(yè)的天花板戰(zhàn)略設(shè)計(jì)第一章麥當(dāng)勞漢堡同一個(gè)味道是如何做到的?標(biāo)準(zhǔn)化麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化麥當(dāng)勞的牛肉要經(jīng)過(guò)40多道程序的檢驗(yàn)麥當(dāng)勞對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的追求體現(xiàn)在每一個(gè)最小單元中挑選土豆時(shí)對(duì)產(chǎn)地、氣候、溫度、濕度甚至形狀都有嚴(yán)格限制柜臺(tái)高度嚴(yán)格設(shè)定為0.92米漢堡包上的芝麻如何撒得均勻、撒幾下都有要求所有的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)都是最小單元的競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)決定企業(yè)的基因升級(jí)企業(yè)以上各個(gè)環(huán)節(jié)中的標(biāo)準(zhǔn),缺什么補(bǔ)什么人供銷財(cái)物產(chǎn)研服為什么麥當(dāng)勞如此癡迷于標(biāo)準(zhǔn)化?標(biāo)準(zhǔn)化給企業(yè)帶來(lái)的是高效率、低成本沒(méi)有哪一家企業(yè)不希望稱霸市場(chǎng),成為行業(yè)“雄鷹”。這就要求企業(yè)在創(chuàng)立之初就要放眼全局,樹(shù)立起搭建擴(kuò)張型管理體系的意識(shí)企業(yè)有什么樣的標(biāo)準(zhǔn),就會(huì)吸引什么樣的用戶標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系是可以復(fù)制的,它可以支撐企業(yè)的擴(kuò)張戰(zhàn)略尤其是企業(yè)在“試驗(yàn)田”驗(yàn)證了商業(yè)模式的可行性之后,更需要通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系快速?gòu)?fù)制,提高市場(chǎng)占有率未來(lái)10年的利潤(rùn)在哪里價(jià)值創(chuàng)新第二章差異就是差價(jià)為用戶創(chuàng)造出超預(yù)期、不可替代的價(jià)值,創(chuàng)新是唯一的路徑利潤(rùn)的源頭來(lái)自持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)新,來(lái)自你能持續(xù)做出差異化量來(lái)自于老客戶復(fù)購(gòu)率和轉(zhuǎn)介紹率企業(yè)賺錢的邏輯:收入-成本=利潤(rùn)=價(jià)×量-成本商業(yè)本末價(jià)是本,

量是末價(jià)關(guān)系利潤(rùn)的正負(fù),決定著企業(yè)的生死量關(guān)系銷售規(guī)模,決定著企業(yè)的大小成本就是戰(zhàn)略降價(jià)就是殺戰(zhàn)略、殺客戶商業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)新,通過(guò)價(jià)值創(chuàng)新,超出顧客預(yù)期搶占心智我到底等于什么呢?在用戶心中烙下價(jià)值錨例如,區(qū)隔對(duì)手準(zhǔn)確定位對(duì)手標(biāo)桿的痛點(diǎn)=我們的價(jià)值點(diǎn)如何才能做到與眾不同呢?競(jìng)爭(zhēng)路徑向左走做加法,通過(guò)價(jià)值創(chuàng)新,鎖定高端市場(chǎng)向右走做減法,通過(guò)設(shè)計(jì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,鎖定大眾市場(chǎng)企業(yè)家要保持戰(zhàn)略耐性和戰(zhàn)略定力125346對(duì)手的3搶占心智2設(shè)計(jì)領(lǐng)證路徑1區(qū)隔對(duì)手對(duì)手的通點(diǎn)=企業(yè)的價(jià)值點(diǎn)要么價(jià)值創(chuàng)新,要么成本領(lǐng)先價(jià)值錨=一個(gè)字眼價(jià)值創(chuàng)新的差異化模型淘寶=“多”;京東=“快”;拼多多=“省”寶馬=“駕駛愉悅”未來(lái)10年的利潤(rùn)在哪里價(jià)值創(chuàng)新第二章企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展,必然要遵循基本的商業(yè)邏輯,戰(zhàn)略、價(jià)值創(chuàng)造、組織構(gòu)成了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的三大支柱戰(zhàn)略和價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)系猶如一枚硬幣的兩面,組織就是中間的主體,在組織的支持下,價(jià)值創(chuàng)造與企業(yè)的戰(zhàn)略相輔相成企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的三大支柱:戰(zhàn)略、價(jià)值創(chuàng)造、組織對(duì)手的

戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造組織戰(zhàn)略解決的是企業(yè)發(fā)展方向的問(wèn)題,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者選擇了世界級(jí)第一的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略落地的第一步是把戰(zhàn)略變成企業(yè)的價(jià)值清晰的戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的前提條件商業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)造價(jià)值,價(jià)值是人們?cè)敢鉃楫a(chǎn)品或服務(wù)付出的一切企業(yè)選擇的世界級(jí)第一的標(biāo)準(zhǔn)要落地為價(jià)值才有意義未來(lái)10年的利潤(rùn)在哪里價(jià)值創(chuàng)新第二章什么是價(jià)值創(chuàng)造?絕對(duì)差異化的價(jià)值“創(chuàng)新”并非指商業(yè)模式的創(chuàng)新,是指差異化價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)涵絕對(duì)差異化價(jià)值與普通價(jià)值的區(qū)別海底撈與巴奴的部分差異化價(jià)值點(diǎn)例價(jià)價(jià)格值價(jià)值創(chuàng)造創(chuàng)造創(chuàng)新別人無(wú)法復(fù)制的,不可替代的,優(yōu)于他人10倍普通價(jià)值大家都能做,可被替代的大眾用戶海底撈火鍋巴奴火鍋用戶定位發(fā)展方向產(chǎn)品價(jià)格產(chǎn)品品類服務(wù)定位高端用戶品質(zhì)化產(chǎn)品平均客單價(jià)為160~180元主打毛肚服務(wù)不過(guò)度標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)平均客單價(jià)為130~150元多極致服務(wù)注:價(jià)值創(chuàng)造的第一本質(zhì)是價(jià)值創(chuàng)新,是做絕對(duì)差異化,做不一樣的“鷹”,是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要取的“一”未來(lái)10年的利潤(rùn)在哪里價(jià)值創(chuàng)新第二章用戶為什么買“你”?1企業(yè)做絕對(duì)差異化的作用解決企業(yè)要如何更好地活下去,從“雛鷹”成長(zhǎng)為“雄鷹”,并戰(zhàn)勝對(duì)手的問(wèn)題2解決“用戶為什么買‘你’”的問(wèn)題用戶為什么買“你”?例一位經(jīng)營(yíng)個(gè)人智慧化生活方式的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者回答:“用戶買的是我們的健康風(fēng)險(xiǎn)防控、數(shù)字化生活方式管理技術(shù)?!币晃唤?jīng)營(yíng)外貿(mào)物流運(yùn)輸?shù)钠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)者回答:“用戶買的是我們的高效、安全、穩(wěn)定、多元化?!痹诳赐赀@兩家企業(yè)的用戶購(gòu)買理由后,假設(shè)你是用戶,你會(huì)購(gòu)買它們的產(chǎn)品嗎?不會(huì)原因:原因一全在我看來(lái),“全”意味著“全軍覆沒(méi)”很多人覺(jué)得“全”是面面俱到和萬(wàn)無(wú)一失原因二無(wú)絕對(duì)差異化價(jià)值“高效、安全、穩(wěn)定、多元化”是所有物流企業(yè)的價(jià)值,既然是所有物流企業(yè)的價(jià)值,那么用戶為什么一定要選“你”?“你”的核心價(jià)值在哪里?在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的時(shí)代,企業(yè)要想精準(zhǔn)地找到用戶購(gòu)買的理由,就要為用戶開(kāi)創(chuàng)獨(dú)一的核心價(jià)值因?yàn)闀r(shí)間、精力和資源有限,樣樣通等于樣樣松0102未來(lái)10年的利潤(rùn)在哪里價(jià)值創(chuàng)新第二章用戶為什么買“你”?2任何一家成功的企業(yè)都準(zhǔn)確地回答一個(gè)問(wèn)題:我要提供給用戶什么樣的購(gòu)買理由,從而讓他們選擇我而不是別人?如果我是物流企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者會(huì)怎么做?例原因建立了一套高效的系統(tǒng),從接單、空運(yùn)到派件,所有的流程都是為了快中國(guó)跨境物流企業(yè)中最快的其他跨境物流企業(yè)需要10小時(shí),我們只需要8小時(shí)如果用戶需要“快”,就買我們?nèi)绻脩舨恍枰翱臁?,就沒(méi)有必要買我們,因?yàn)槲覀冎毁u“快”以手機(jī)行業(yè)為例——絕對(duì)差異化用戶價(jià)值例蘋果手機(jī)OPPO手機(jī)vivo手機(jī)小米手機(jī)華為手機(jī)硬件性能強(qiáng)大拍照效果好音質(zhì)好性價(jià)比商務(wù)會(huì)清晰地告訴用戶,我們的核心價(jià)值是“快”未來(lái)10年的利潤(rùn)在哪里價(jià)值創(chuàng)新第二章企業(yè)在價(jià)格戰(zhàn)中是如何被“殺死”的?企業(yè)一旦陷入價(jià)格戰(zhàn),就會(huì)出現(xiàn)“雙維絕殺”收入-成本=利潤(rùn)109189-1價(jià)格戰(zhàn)正常銷量越高,企業(yè)虧損得越多為了不虧本企業(yè)偷工減料降成本企業(yè)就是在“殺”戰(zhàn)略成本就是戰(zhàn)略不是戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題例--==第一個(gè)維度“殺”戰(zhàn)略第二個(gè)維度“殺”用戶首先,“殺”的是用戶的體驗(yàn)感其次,“殺”的是用戶的信任成本就是標(biāo)準(zhǔn)降本就是降標(biāo)降標(biāo)就是降低產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)品質(zhì)下降用戶的體驗(yàn)感就會(huì)下降企業(yè)用戶彼此選擇的關(guān)系用戶選擇企業(yè)基于價(jià)值需求企業(yè)選擇用戶贏得市場(chǎng)賣和買方關(guān)系不完全對(duì)選擇前提是信任降價(jià)會(huì)破壞這種信任TIPS:?價(jià)格戰(zhàn)永遠(yuǎn)不可能讓企業(yè)成為“雄鷹”,因?yàn)槠髽I(yè)失去了價(jià)格、品質(zhì)、服務(wù)、體驗(yàn)、利潤(rùn)?無(wú)論企業(yè)多么強(qiáng)大,沒(méi)有利潤(rùn)談何生存?沒(méi)有質(zhì)量如何持續(xù)發(fā)展未來(lái)10年的利潤(rùn)在哪里價(jià)值創(chuàng)新第二章企業(yè)在價(jià)格戰(zhàn)中是如何被“殺死”的?企業(yè)一旦陷入價(jià)格戰(zhàn),就會(huì)出現(xiàn)“雙維絕殺”收入-成本=利潤(rùn)109189-1價(jià)格戰(zhàn)正常例--==第一個(gè)維度“殺”戰(zhàn)略第二個(gè)維度“殺”用戶首先,“殺”的是用戶的體驗(yàn)感其次,“殺”的是用戶的信任成本就是標(biāo)準(zhǔn)降本就是降標(biāo)降標(biāo)就是降低產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)品質(zhì)下降用戶的體驗(yàn)感就會(huì)下降企業(yè)用戶彼此選擇的關(guān)系用戶選擇企業(yè)基于價(jià)值需求企業(yè)選擇用戶贏得市場(chǎng)賣和買方關(guān)系不完全對(duì)選擇前提是信任降價(jià)會(huì)破壞這種信任TIPS:?價(jià)格戰(zhàn)永遠(yuǎn)不可能讓企業(yè)成為“雄鷹”,因?yàn)槠髽I(yè)失去了價(jià)格、品質(zhì)、服務(wù)、體驗(yàn)、利潤(rùn)?無(wú)論企業(yè)多么強(qiáng)大,沒(méi)有利潤(rùn)談何生存?沒(méi)有質(zhì)量如何持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略是標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的背后是成本企業(yè)的戰(zhàn)略就被殺掉了企業(yè)把成本降下來(lái)好的換成次的未來(lái)10年的利潤(rùn)在哪里價(jià)值創(chuàng)新第二章價(jià)值創(chuàng)造的取舍漏斗當(dāng)企業(yè)所在的行業(yè)已經(jīng)有了“雄鷹”,如果不打價(jià)格戰(zhàn),那么作為后來(lái)者的“雛鷹”應(yīng)該如何與之競(jìng)爭(zhēng)??jī)r(jià)值創(chuàng)造的取舍漏斗價(jià)值創(chuàng)造的第一本質(zhì)是價(jià)值創(chuàng)新“取”為用戶創(chuàng)造絕對(duì)差異化價(jià)值舍掉無(wú)絕對(duì)差異化的用戶價(jià)值舍掉無(wú)核心競(jìng)爭(zhēng)力的用戶價(jià)值舍掉沒(méi)有針對(duì)用戶痛點(diǎn)的價(jià)值取一舍九價(jià)值創(chuàng)新是每家企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,企業(yè)首先要找到自己的絕對(duì)差異化價(jià)值點(diǎn),然后把這個(gè)價(jià)值點(diǎn)不斷放大、做強(qiáng)、做到極致,做到10倍的好,做到世界級(jí)第一,超出用戶的認(rèn)知和期望,形成獨(dú)一無(wú)二的用戶價(jià)值未來(lái)10年的利潤(rùn)在哪里價(jià)值創(chuàng)新第二章價(jià)值識(shí)別器,做絕對(duì)差異化1企業(yè)要想找到絕對(duì)差異化價(jià)值點(diǎn),進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新,就要構(gòu)建外部視角,把眼睛從“向內(nèi)看”轉(zhuǎn)向“向外看”向內(nèi)看向外看外部視角站在用戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的視角看待用戶價(jià)值站在企業(yè)

自身的視角企業(yè)思考用戶價(jià)值的問(wèn)題???商業(yè)思維邏輯商業(yè)思維的邏輯從來(lái)都不是“向內(nèi)看”目的向外看,看的是風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)政策變化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變化用戶需求變化商業(yè)環(huán)境變化技術(shù)變化??“向內(nèi)看”

對(duì)企業(yè)發(fā)展是致命的很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提起自己企業(yè)的產(chǎn)品、商業(yè)模式時(shí)總是滔滔不絕、如數(shù)家珍,卻說(shuō)不清自己的產(chǎn)品對(duì)用戶有什么樣的價(jià)值,商業(yè)模式有何局限“向內(nèi)看”的思維方式會(huì)蒙蔽我們的眼睛,麻痹我們的認(rèn)知,讓我們對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中出現(xiàn)的問(wèn)題視而不見(jiàn)“向內(nèi)看”最大的問(wèn)題是企業(yè)從自己的喜好或偏好出發(fā)研發(fā)產(chǎn)品,費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、費(fèi)成本地把產(chǎn)品制造出來(lái),到了市場(chǎng)上卻發(fā)現(xiàn)同類產(chǎn)品眾多,用戶不“買單”每一次變化都是一次海嘯市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)值認(rèn)可未來(lái)10年的利潤(rùn)在哪里價(jià)值創(chuàng)新第二章價(jià)值識(shí)別器,做絕對(duì)差異化2企業(yè)如何“向外看”??jī)r(jià)值創(chuàng)新有“三看”,“三看”對(duì)應(yīng)著“三問(wèn)”,我把它總結(jié)為企業(yè)的“絕對(duì)差異化價(jià)值識(shí)別器”絕對(duì)差異化價(jià)值識(shí)別器“三看”對(duì)手“二看”用戶“一看”市場(chǎng)選擇什么樣的市場(chǎng)用戶為什么買“你”你與對(duì)手的差異化價(jià)值在哪里“一看”市場(chǎng):選擇什么樣的市場(chǎng)商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)路徑只有兩條:要么選擇價(jià)值創(chuàng)新,要么選擇成本領(lǐng)先商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)路徑價(jià)值創(chuàng)新成本領(lǐng)先未來(lái)10年的利潤(rùn)在哪里價(jià)值創(chuàng)新第二章豐田汽車的品質(zhì)無(wú)與倫比,利潤(rùn)水平更是冠絕全球汽車行業(yè)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)……什么樣的企業(yè)適合選擇價(jià)值創(chuàng)新這條路?當(dāng)擁有高超技術(shù)和能力時(shí),企業(yè)就可以選擇價(jià)值創(chuàng)新這條路選擇價(jià)值創(chuàng)新=高端市場(chǎng)選擇成本領(lǐng)先=大眾市場(chǎng)什么樣的企業(yè)適合選擇成本領(lǐng)先這條路?當(dāng)擁有高超運(yùn)營(yíng)能力時(shí),企業(yè)就可以選擇成本領(lǐng)先這條路企業(yè)要在成本上做加法一切圍繞“第一”的標(biāo)準(zhǔn)配置所有的資源關(guān)鍵動(dòng)作關(guān)鍵動(dòng)作企業(yè)要在成本上做減法把成本做到極致精細(xì)化運(yùn)營(yíng)對(duì)企業(yè)的整個(gè)流程進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)讓產(chǎn)品既有價(jià)值又便宜企業(yè)就能實(shí)現(xiàn)低成本贏利數(shù)字化生產(chǎn)例企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格就會(huì)提高例豐田“成本減半戰(zhàn)略”的根本目標(biāo)是杜絕浪費(fèi),并將其標(biāo)準(zhǔn)化豐田通過(guò)一系列的流程管理,將問(wèn)題逐個(gè)擊破以實(shí)現(xiàn)終極目標(biāo)經(jīng)營(yíng)一家過(guò)橋米線店優(yōu)質(zhì)原料店面設(shè)計(jì)服務(wù)質(zhì)量店址選擇最好配置或最高標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)質(zhì)的泰國(guó)大米做米粉云南土生的烏雞熬湯香格里拉產(chǎn)的野生韭菜做配料特供的烏金豬肉做葷菜……未來(lái)10年的利潤(rùn)在哪里價(jià)值創(chuàng)新第二章豐田“成本減半戰(zhàn)略”的25個(gè)核心17.花一年時(shí)間嘗試成本減半,利潤(rùn)倍增,牢騷放在行動(dòng)之后1.不找借口2.與其解釋不清楚,不如努力思考找方法3.不要畏手畏尾4.馬上行動(dòng)5.情急生智6.不要追求完美,60分就行,貴在行動(dòng)8.認(rèn)為今天做得最差9.出現(xiàn)在有問(wèn)題的現(xiàn)場(chǎng)10.有始也有終11.不要制作無(wú)用的“紙料”12.有錯(cuò)就改未來(lái)10年的利潤(rùn)在哪里價(jià)值創(chuàng)新第二章豐田“成本減半戰(zhàn)略”的25個(gè)核心222.批量大小取決于老板的實(shí)力13.沒(méi)有能力=沒(méi)有煩惱的能力14.不要用錢,要用頭腦,沒(méi)有頭腦就會(huì)出汗出力15.調(diào)整是技術(shù)員在掩蓋貧乏的技術(shù)16.打破神話17.數(shù)錢不會(huì)生錢18.不要提供思考的時(shí)間,提供行動(dòng)的時(shí)間19.揪出真正的原因,問(wèn)5次為什么20.變革無(wú)止境23.不明確交貨期的指示不必行動(dòng)24.當(dāng)前工作應(yīng)便于下一道工序的開(kāi)展25.將不賺錢的動(dòng)作轉(zhuǎn)化為能賺錢的動(dòng)作21.時(shí)間是動(dòng)作的影子未來(lái)10年的利潤(rùn)在哪里價(jià)值創(chuàng)新第二章對(duì)照USP理論,就能得出企業(yè)找到用戶“非買不可”的“三一法則”廣告史上第一個(gè)關(guān)于產(chǎn)品的理論,叫作USP理論價(jià)值識(shí)別器,做絕對(duì)差異化3“二看”用戶:用戶為什么買“你”我們要“看”用戶,通過(guò)用戶視角,找到“用戶為什么買‘你’”的絕對(duì)差異化價(jià)值點(diǎn)。用戶是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的使用者、體驗(yàn)者和消費(fèi)者010203每一則廣告必須向用戶提供一個(gè)主張,讓其明白購(gòu)買廣告中的產(chǎn)品可以獲得什么利益主張必須是獨(dú)特的,是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有的、做不到的主張必須是有銷售力的,強(qiáng)有力地聚焦在一個(gè)點(diǎn)上,集中打動(dòng)、感動(dòng)用戶一個(gè)賣點(diǎn)一個(gè)字眼一致性找到用戶“非買不可”的“三一法則”未來(lái)10年的利潤(rùn)在哪里價(jià)值創(chuàng)新第二章期望點(diǎn)找到用戶“非買不可”的“三一法則”一個(gè)字眼:

“一字”了然一致性:

在用戶看不到的地方也要非常好一個(gè)賣點(diǎn):我等于什么賣點(diǎn)就是告訴用戶“我等于什么”“怕上火”=王老吉“省”=拼多多“全”=淘寶“快”=順豐例如何提煉賣點(diǎn)?要從用戶的利益、用戶的需求和感受出發(fā),不能只講功能“你是誰(shuí)”不重要,重要的是“你能給用戶帶來(lái)什么”只關(guān)注產(chǎn)品,不關(guān)心用戶想要什么樣的價(jià)值點(diǎn)是自說(shuō)自話,是“自嗨”記住:產(chǎn)品有且僅有一個(gè)賣點(diǎn)企業(yè)在找到“我等于什么”后,要把它濃縮成一個(gè)字眼“一”意味著資源聚焦:把所有的資源聚焦在一個(gè)字眼上,為用戶創(chuàng)造超預(yù)期的核心價(jià)值“多”意味著相對(duì)立“多”意味著高成本考驗(yàn)文案能力模板一:期望點(diǎn)+用戶利益點(diǎn)。eg“想要皮膚好,早晚用大寶”,如何在用戶心里烙下一個(gè)印記?那就是一致性模板二:恐懼點(diǎn)+用戶利益點(diǎn)。

eg“怕上火喝王老吉”如何解決恐懼點(diǎn)如何解決企業(yè)在找到“我等于什么”并將其濃縮成一個(gè)字眼后,接下來(lái)要把這個(gè)字眼烙在用戶心上,搶占用戶心智——就是當(dāng)用戶想要購(gòu)買某一款產(chǎn)品時(shí),第一個(gè)想到的就是“你”一致性是指企業(yè)的所有行為與用戶非買不可的理由保持一致方方面面都必須圍繞這個(gè)字眼萬(wàn)箭齊發(fā),萬(wàn)法歸一久久為功,力出一孔未來(lái)10年的利潤(rùn)在哪里價(jià)值創(chuàng)新第二章企業(yè)在“看”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí),要解決三個(gè)問(wèn)題:看誰(shuí)?怎么看?看什么?“三看”對(duì)手:你與對(duì)手的差異化價(jià)值在哪里“看”誰(shuí):正確界定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)界定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的4個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

產(chǎn)品相同,用戶相同對(duì)手類型標(biāo)準(zhǔn)直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)手類型舉例間接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手替代性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

產(chǎn)品不同,用戶相同用戶相同,可以互相替代彼此行業(yè)相關(guān)者和非行業(yè)相關(guān)者

可口可樂(lè)VS百事可樂(lè)

柯達(dá)膠卷VS索尼數(shù)碼相機(jī)

可口可樂(lè)VS燕京啤酒

冰箱生產(chǎn)廠家VS洗衣機(jī)生產(chǎn)廠家怎么“看”:成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的用戶市場(chǎng)地位企業(yè)1準(zhǔn)則企業(yè)2企業(yè)3品牌影響力產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)用戶群綜合得分給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打分的4個(gè)維度12未來(lái)10年的利潤(rùn)在哪里價(jià)值創(chuàng)新第二章企業(yè)在“看”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí),要解決三個(gè)問(wèn)題:看誰(shuí)?怎么看?看什么?“三看”對(duì)手:你與對(duì)手的差異化價(jià)值在哪里“看”什么:看4個(gè)維度現(xiàn)行戰(zhàn)略看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的4個(gè)維度3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目前正在做什么,將來(lái)能做什么;01020304競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些優(yōu)勢(shì),與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距在哪里實(shí)力分析行為假設(shè)未來(lái)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些劣勢(shì),針對(duì)劣勢(shì)有什么機(jī)會(huì)是什么驅(qū)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向前發(fā)展找出企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化價(jià)值

競(jìng)爭(zhēng)者的情況對(duì)比項(xiàng)目現(xiàn)行戰(zhàn)略本企業(yè)的情況應(yīng)采取措施

/改善行動(dòng)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)實(shí)力分析行為假設(shè)未來(lái)目標(biāo)產(chǎn)品要做減法,價(jià)值要做加法產(chǎn)品戰(zhàn)略第三章產(chǎn)品、戰(zhàn)略、價(jià)值之間的關(guān)系企業(yè)如何做到聚焦?生產(chǎn)銷售收入產(chǎn)品價(jià)值是為內(nèi)核

產(chǎn)品是戰(zhàn)略的載體產(chǎn)品戰(zhàn)略的邏輯:不做什么產(chǎn)品比做什么更重要重新定義產(chǎn)品:客戶到底買什么品產(chǎn)

(量)

(質(zhì))對(duì)外品牌對(duì)內(nèi)品質(zhì)不能以產(chǎn)品思維做產(chǎn)品是要以成果思維做產(chǎn)品產(chǎn)品心態(tài)——知止:從挖溝到鉆井客戶買的是價(jià)值挖溝鉆井聚焦如何做——鎖定尖刀:四眼看天下鎖定尖刀產(chǎn)品斷舍離,聚焦一切資源在一個(gè)產(chǎn)品上1米寬1000米深1萬(wàn)米深品質(zhì)第一10萬(wàn)米深品牌第一

產(chǎn)品聚焦的鉆井模型品質(zhì)是企業(yè)的天條產(chǎn)品就等于人品做品牌要持續(xù)聚焦鉆井量不來(lái)自挖溝,而來(lái)自打井做減法產(chǎn)品要做減法,價(jià)值要做加法產(chǎn)品戰(zhàn)略第三章如何找到這個(gè)1米寬的井口?——四眼看天下1看產(chǎn)品兩個(gè)指標(biāo)銷售規(guī)模第

眼第

眼第

眼第

眼看產(chǎn)品:收入和利潤(rùn)率看用戶:復(fù)購(gòu)率看對(duì)手:差異化看趨勢(shì):市值/估值收入利潤(rùn)率核心

競(jìng)爭(zhēng)力二者都居于前列的產(chǎn)品為A級(jí)產(chǎn)品代表代表A級(jí)產(chǎn)品的復(fù)購(gòu)率至少要名列前茅,代表著:粘性認(rèn)可度忠誠(chéng)度用戶產(chǎn)品用戶價(jià)值A(chǔ)級(jí)產(chǎn)品如果對(duì)手做得深,則說(shuō)明該產(chǎn)品不可取尖刀產(chǎn)品一定要避開(kāi)對(duì)手,要與行業(yè)標(biāo)桿錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)A級(jí)產(chǎn)品不具備差異化,企業(yè)還要進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新如何判斷趨勢(shì)?企業(yè)可以通過(guò)資本市場(chǎng)的市值或估值來(lái)判斷,因?yàn)橘Y本市場(chǎng)看的是未來(lái)價(jià)值標(biāo)桿企業(yè)有沒(méi)有上市?上市后,市盈率有多高,市值有多大?如果這個(gè)產(chǎn)品未來(lái)市場(chǎng)空間不大,做聚焦意義不大做加法產(chǎn)品要做減法,價(jià)值要做加法產(chǎn)品戰(zhàn)略第三章什么是戰(zhàn)略大單品?品質(zhì)是產(chǎn)品不變的第一本質(zhì)。那哪一個(gè)產(chǎn)品的品質(zhì)才是第一本質(zhì)?戰(zhàn)略大單品戰(zhàn)略大單品具備戰(zhàn)略價(jià)值資源之大:力量之大一個(gè)產(chǎn)品品質(zhì)10倍的好戰(zhàn)略大單品的界定“四眼看天下”,找到戰(zhàn)略大單品企業(yè)要如何找到自己的戰(zhàn)略大單品?“四眼看天下2”“一看”戰(zhàn)略一致性略“三看”復(fù)購(gòu)率略“四看”差異化率略“二看”銷售額和利潤(rùn)略判斷一個(gè)產(chǎn)品是否與戰(zhàn)略、價(jià)值一致:?jiǎn)栴}1:產(chǎn)品能否有效地支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略?問(wèn)題2:產(chǎn)品能否達(dá)到第一的標(biāo)準(zhǔn)?從高到低對(duì)企業(yè)所有產(chǎn)品進(jìn)行排序,銷售額和利潤(rùn)率都居于前列的產(chǎn)品就是具有戰(zhàn)略大單品基因的產(chǎn)品,可?。环粗?,要舍掉復(fù)購(gòu)率=(重復(fù)購(gòu)買用戶數(shù)量÷用戶樣本數(shù)量)×100%從高到低對(duì)企業(yè)所有產(chǎn)品進(jìn)行排序,只取復(fù)購(gòu)率最高的產(chǎn)品;反之,要舍差異化來(lái)自“人無(wú)我有,人有我10倍的好”企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在做差異化分析時(shí),只取差異化率最高的產(chǎn)品;反之,要舍產(chǎn)品要做減法,價(jià)值要做加法產(chǎn)品戰(zhàn)略第三章產(chǎn)品取舍漏斗找準(zhǔn)“井口”,鎖定戰(zhàn)略大單品后,產(chǎn)品的取舍漏斗取戰(zhàn)略大單品舍掉與戰(zhàn)略不匹配的產(chǎn)品舍掉不能成為第一的產(chǎn)品舍掉賣不出去的產(chǎn)品舍掉無(wú)差異化和差異化率不高的產(chǎn)品取一舍九舍掉無(wú)利潤(rùn)的產(chǎn)品舍掉復(fù)購(gòu)率不高或無(wú)復(fù)購(gòu)率的產(chǎn)品產(chǎn)品要做減法,價(jià)值要做加法產(chǎn)品戰(zhàn)略第三章萬(wàn)米深,品質(zhì)10倍的好1號(hào)位聚焦:重心聚焦、資源聚焦、目標(biāo)聚焦如何把戰(zhàn)略大單品做到品質(zhì)第一,做到萬(wàn)米深?動(dòng)作是“兩個(gè)聚焦”品質(zhì)上不去的根本原因是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不重視品質(zhì)為什么把戰(zhàn)略大單品做到品質(zhì)第一需要1號(hào)位聚焦?1號(hào)位最懂企業(yè)戰(zhàn)略、最懂用戶價(jià)值1號(hào)位到底要怎么聚焦?1號(hào)位的時(shí)間和精力都要花在戰(zhàn)略大單品的品質(zhì)上,企業(yè)的所有資源也要聚焦在戰(zhàn)略大單品上聚焦目標(biāo)意味著1號(hào)位要擺脫那些可以做但不是必須做的事,專注于戰(zhàn)略大單品,此時(shí),它就是1號(hào)位的“一”,是1號(hào)位要做的最重要的一件事1號(hào)位的重心聚焦1號(hào)位的心思在哪里,結(jié)果就出在哪里海爾的張瑞敏曾經(jīng)砸了76臺(tái)冰箱,三星的李健熙曾怒燒15萬(wàn)臺(tái)手機(jī)把品質(zhì)提高10倍,意味著要提升10倍的用戶價(jià)值1號(hào)位必須全身心地聚焦,躬身入局、建立愿景、堅(jiān)持長(zhǎng)期主義1號(hào)位的目標(biāo)聚焦1號(hào)位的資源聚焦產(chǎn)品即人品,人品即產(chǎn)品產(chǎn)品要做減法,價(jià)值要做加法產(chǎn)品戰(zhàn)略第三章萬(wàn)米深,品質(zhì)10倍的好全員聚焦:每人每天做好每件事如何把戰(zhàn)略大單品做到品質(zhì)第一,做到萬(wàn)米深?動(dòng)作是“兩個(gè)聚焦”要把品質(zhì)做到萬(wàn)米深,僅靠企業(yè)1號(hào)位聚焦還不夠。從企業(yè)1號(hào)位到管理層再到員工,甚至延伸到經(jīng)銷商、代理商等,“上下左右”都要聚焦要做到全員聚焦,核心方法只有一個(gè):企業(yè)要制定每個(gè)崗位、每件事的工作標(biāo)準(zhǔn)每人每天都要學(xué)習(xí)、反省、改進(jìn),每天進(jìn)步1%每個(gè)人每天把每件事做到10倍的好,品質(zhì)就提高了10倍每人每天做好每件事企業(yè)里每個(gè)人每天做的每件事,直接影響每天、每周、每月的品質(zhì)指標(biāo)那企業(yè)經(jīng)營(yíng)者如何確保每人每天做好每件事呢?高細(xì)實(shí)恒“高”是指高標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)要將所有的事層層細(xì)化并落實(shí)到每個(gè)人身上,達(dá)到“千斤重?fù)?dān)萬(wàn)人挑,人人頭上有指標(biāo)”“細(xì)”是指分工細(xì)企業(yè)要對(duì)所有的事進(jìn)行責(zé)任分解,強(qiáng)調(diào)“三個(gè)一”,即分解到每一個(gè)人、每一天、每一項(xiàng)工作“實(shí)”是指責(zé)任實(shí)企業(yè)對(duì)品質(zhì)要有一種一抓到底的韌勁。做一件事不難,難的是持之以恒地做一件事“恒”指持之以恒產(chǎn)品要做減法,價(jià)值要做加法2產(chǎn)品戰(zhàn)略第三章10萬(wàn)米深:品牌第一這個(gè)全產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)的第一段是供應(yīng)鏈?zhǔn)裁词瞧放破放圃诿恳晃豢蛻舻男睦锲放企w現(xiàn)品牌關(guān)鍵品牌作用企業(yè)家要把品牌做得像人產(chǎn)品不是產(chǎn)品,產(chǎn)品是人喜歡香奈兒實(shí)質(zhì)上是一種人格認(rèn)同,希望自己能夠像香奈兒一樣一個(gè)戰(zhàn)略大產(chǎn)品以麥當(dāng)勞漢堡為例原材料是面粉穿越周期,品牌活的時(shí)間越長(zhǎng)知名度美譽(yù)度忠誠(chéng)度在情感層面上鎖定顧客用戶的信賴程度和黏性拿到第一塊金牌打通了奪冠的路徑構(gòu)成成了企業(yè)最大的“護(hù)城河”全產(chǎn)業(yè)鏈被打穿你再拿第二塊金牌、第三塊金牌就容易深度全產(chǎn)業(yè)鏈被打穿聚焦時(shí)間小麥品質(zhì)種子方

法論為了控制品質(zhì),做到精益求精,為了超出用戶價(jià)值期望,麥當(dāng)勞需要把所有產(chǎn)業(yè)鏈全部打通終極的成功來(lái)自哪里?——深度持續(xù)改進(jìn)執(zhí)行力從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)組織人才戰(zhàn)略第四章人才戰(zhàn)略本質(zhì)是通過(guò)別人拿結(jié)果,關(guān)注點(diǎn)在人上01030402從0-1經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品,從1-N經(jīng)營(yíng)人才事人所有專家和一線員工管理者、領(lǐng)導(dǎo)者選人育人關(guān)注關(guān)注組織的進(jìn)化:從一根草到一床席組織:將一群人科學(xué),有序的組合編織在一起組織發(fā)展是一個(gè)“點(diǎn)、線、面、體”的過(guò)程任何一家偉大企業(yè)的成功一定來(lái)源于組織的成功人才戰(zhàn)略組織發(fā)展模型唯有人才輩出,才能業(yè)績(jī)倍增人才復(fù)制:

開(kāi)動(dòng)人才生產(chǎn)線搭班子的邏輯——組織發(fā)展第一步只有幫助下屬成功你才能成功兵要多將要用強(qiáng)功能要全組織的“五臟”人、才、物、銷、網(wǎng)組織強(qiáng)大即首先人力資源強(qiáng)大先人才增長(zhǎng)率,后業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率人才復(fù)制——組織發(fā)展第二步(企業(yè)=學(xué)校)學(xué)

什么怎么

教怎么

管圍繞業(yè)績(jī)而學(xué)習(xí)對(duì)不同的學(xué)員進(jìn)行分層標(biāo)準(zhǔn)化培育流程全部標(biāo)準(zhǔn)化建制度流程標(biāo)準(zhǔn)化讓別人為你工作復(fù)制人才從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)組織人才戰(zhàn)略第四章人才戰(zhàn)略的組織發(fā)展模型經(jīng)營(yíng)組織包括哪些工作呢?從實(shí)踐中提煉出了一套模型×人才增長(zhǎng)率保證業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率戰(zhàn)略目標(biāo)決定人才標(biāo)準(zhǔn)和人才結(jié)構(gòu)一切圍繞業(yè)績(jī)學(xué)員分層標(biāo)準(zhǔn)化培育流程標(biāo)準(zhǔn)化建制度/流程標(biāo)準(zhǔn)化人才戰(zhàn)略人才復(fù)制功能要全將要用強(qiáng)兵要多企業(yè)=學(xué)校學(xué)什么怎么教怎么管人銷財(cái)物網(wǎng)企業(yè)家=校長(zhǎng)組織發(fā)展鎖定高端用戶戰(zhàn)略第五章99%的中小企業(yè)找錯(cuò)了“漁場(chǎng)”初創(chuàng)企業(yè)選擇做大眾市場(chǎng)的三個(gè)錯(cuò)誤理由:010203魚(yú)多資源少門檻低成功的關(guān)鍵不在多,在于精準(zhǔn)不在于資源少,在于心眼小深層原因大鯨價(jià)高量大深層原因深層原因客戶不會(huì)降低標(biāo)準(zhǔn)14:?jiǎn)T工格子化員工分類管理客戶分類后,緊接著要做員工分類管理,提升員工效率管理層和核心員工負(fù)責(zé)大鯨老員工負(fù)責(zé)釣海豚新員工負(fù)責(zé)釣青魚(yú)(小魚(yú)中的大魚(yú))2格子圈養(yǎng)法:若水三千,只取一格如何才能找到適合自己的細(xì)分市場(chǎng)??jī)r(jià)值創(chuàng)新規(guī)模效應(yīng)高端大眾高端大眾高端大眾針對(duì)自己鎖定的市場(chǎng),無(wú)論高端、中端還是低端,進(jìn)行精準(zhǔn)細(xì)分用戶分類管理:3“價(jià)×量”標(biāo)簽法頂尖高手做到高效的秘訣:再再區(qū)分再再取舍區(qū)分

與取舍20/80再區(qū)分再取舍4%-64%0.8%-51.2%A類用戶B類用戶C/D類用戶區(qū)分與取舍大鯨戰(zhàn)略的“孤獨(dú)九劍”5經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須分段治事,分級(jí)治人海豚價(jià)中量中C:鯊魚(yú),價(jià)低,量大D:鯊魚(yú),價(jià)低,量小一把手工程01精兵強(qiáng)將尖刀佩大鯨+政策傾斜04關(guān)注專業(yè)產(chǎn)品服務(wù)升級(jí)戰(zhàn)略升級(jí)以用戶心為心機(jī)制調(diào)整05060708090203海鮮市場(chǎng)漁場(chǎng)???鎖定高端用戶戰(zhàn)略第五章關(guān)系的本質(zhì),首先是發(fā)心要好,用“親人思維+親人角度”來(lái)對(duì)待客戶在服務(wù)上也要保證高品質(zhì),超出客戶期望一把手工程01精兵強(qiáng)將尖刀佩大鯨+政策傾斜04關(guān)注專業(yè)產(chǎn)品服務(wù)升級(jí)戰(zhàn)略升級(jí)以用戶心為心機(jī)制調(diào)整05060708090203大鯨戰(zhàn)略:從“六脈神劍”到“孤獨(dú)九劍”大鯨戰(zhàn)略不是員工戰(zhàn)略,而是公司戰(zhàn)略,需要系統(tǒng)作業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須花時(shí)間,而且要把大量的時(shí)間花在大鯨的領(lǐng)導(dǎo)者身上,花在大鯨戰(zhàn)略的落地上為了保障大鯨的服務(wù)品質(zhì),永遠(yuǎn)不要忘記一個(gè)原則:A類團(tuán)隊(duì)服務(wù)A類客戶所謂“尖刀配大鯨”,就是給大鯨客戶提供尖刀產(chǎn)品尖刀產(chǎn)品是釣大鯨客戶的魚(yú)餌用戶價(jià)值做到第一,才能真正打動(dòng)大鯨客戶政策傾斜的目的:收買大鯨,討好大鯨,感動(dòng)大鯨大鯨是最最關(guān)鍵的“牛鼻子”客戶,企業(yè)在資源配置上就必須做政策傾斜這個(gè)機(jī)制的背后是公司資源的一種傾斜就是要將所有人的利益都捆綁在一起,一榮俱榮,一損俱損研究用戶的用戶的用戶研究用戶的對(duì)手和標(biāo)桿研究用戶標(biāo)桿的供應(yīng)商真正從用戶價(jià)值出發(fā),以用戶心為心。理解商業(yè)的本質(zhì)是成就用戶三個(gè)具體動(dòng)作升級(jí)為戰(zhàn)略級(jí)產(chǎn)品:創(chuàng)造獨(dú)一無(wú)二的用戶價(jià)值,企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)必須高產(chǎn)品戰(zhàn)略,企業(yè)要把產(chǎn)品的用戶價(jià)值做深人才戰(zhàn)略,企業(yè)要發(fā)展組織,要復(fù)制人才全員目標(biāo)管理1預(yù)算管理第六章什么是預(yù)算管理如何做預(yù)算管理ⅰ界定預(yù)算是衛(wèi)星導(dǎo)航系統(tǒng)功能核心邏輯價(jià)值控制風(fēng)險(xiǎn)資源配置全員目標(biāo)管理預(yù)算管理:最核心的邏輯是先算后做成本在前,收入在后在花每一分錢之前都要先想到收入和利潤(rùn)預(yù)算管理是反熵增的一個(gè)有力抓手通過(guò)預(yù)算管理最大限度地化“不確定”為“確定”認(rèn)知:預(yù)算是一把手工作——保證全員一桿槍1預(yù)算目標(biāo)是要達(dá)到收入和利潤(rùn)雙增長(zhǎng),必須要有全局思維和整體思維戰(zhàn)略:明年公司的戰(zhàn)略變了嗎?創(chuàng)新:價(jià)值創(chuàng)新的核心價(jià)值點(diǎn)到底在哪里?把錢花在核心價(jià)值點(diǎn)上產(chǎn)品:公司到底做哪些產(chǎn)品?不做哪些產(chǎn)品?用戶:新用戶在哪里?老用戶在哪里?大客戶在哪里?如何開(kāi)發(fā)他們?人才:先盤點(diǎn)出營(yíng)銷部門的高、中、基層團(tuán)隊(duì),接著將戰(zhàn)略三支柱(產(chǎn)品、人才和用戶)對(duì)號(hào)入座成本:錢要花在刀刃上,算成本就是選擇刀刃。研發(fā)、渠道、品牌?應(yīng)明確先后順序收入:算公司的實(shí)際增長(zhǎng),必須與熵增定律賽跑方向走錯(cuò)及時(shí)掉頭把資源用在刀刃上能夠真正的把成果落地全員目標(biāo)管理2預(yù)算管理第六章如何做預(yù)算管理ⅱ具體操作:預(yù)算分工——排兵布陣2首先,企業(yè)要召開(kāi)第一次動(dòng)員大會(huì)。目的是統(tǒng)一思想?!拔宕筇焱酢焙汀笆蠼饎偂北仨殔⒓悠浯?,企業(yè)的分工工作要從營(yíng)銷副總裁開(kāi)始,因?yàn)闋I(yíng)銷線離一線客戶最近再次,分配保底指標(biāo)。從用戶出發(fā),先市場(chǎng)后工廠,預(yù)算目標(biāo)從營(yíng)銷部門開(kāi)始生成最后,從年、月、日、時(shí),將每人每天必須完成的量化目標(biāo)分解出來(lái)01020304全員目標(biāo)管理3預(yù)算管理第六章如何做預(yù)算管理ⅲ具體操作:天羅地網(wǎng)——全員目標(biāo)管理,每人一張施工圖3預(yù)算目標(biāo)的天羅地網(wǎng)公司預(yù)算目標(biāo)人財(cái)物銷網(wǎng)部門

A部門

B部門

C日員工A1員工A2員工A3員工B1員工B2員工B3員工C1員工C2員工C3周月年日周月年日周月年日周年日周年日周年月月月日周年月日周年月日周年月TIPS:預(yù)算管理真正的絕招是全員目標(biāo)管理每人每天都要根據(jù)自己的預(yù)算表來(lái)反省全員目標(biāo)管理4預(yù)算管理第六章管理的本質(zhì)——反熵增在一個(gè)封閉的系統(tǒng)內(nèi),熱量總是從高溫物體流向低溫物體,從有序走向無(wú)序,如果沒(méi)有外界向這個(gè)系統(tǒng)輸入能量的話,那么熵增的過(guò)程是不可逆的,最終會(huì)達(dá)到熵的最大狀態(tài),系統(tǒng)陷入混沌無(wú)序。這也被稱為物理學(xué)的熱力學(xué)第二定律概念熵增

定律1854年德國(guó)克勞修斯提出熵增定律無(wú)處不在特征0201熵增

定律熵增的過(guò)程是不可逆的組織和人也受制于熵增定律,如果你不去干預(yù),那么組織也會(huì)從有序走向無(wú)序組織就會(huì)變得越來(lái)越散、效率越來(lái)越低?你把一杯開(kāi)水放在這里,它會(huì)慢慢變成涼水?你把一個(gè)蘋果放在這里,蘋果慢慢變成壞蘋果熵增

定律?組織和人也受制于熵增定律,如果你不去干預(yù),那么組織也會(huì)從有序走向無(wú)序?yàn)槭裁唇裉旌芏嘀行∶駹I(yíng)企業(yè)會(huì)逐漸走向衰落呢?因?yàn)樗鼈兒雎粤私M織的熵增定律,更忽略了人性的熵增定律03解釋人均效能倍增績(jī)效管理第七章激活底層驅(qū)動(dòng)力,用機(jī)制駕馭人性+績(jī)效目標(biāo)方法檢查獎(jiǎng)罰績(jī)效飛輪目標(biāo)設(shè)計(jì):110%底薪+90%績(jī)效+電網(wǎng)達(dá)標(biāo)方法:2第一把刀第二把刀第二把刀入口井噴口出口用機(jī)制約束人性TIPS:績(jī)效機(jī)制的關(guān)鍵是要激發(fā)員工的動(dòng)力企業(yè)績(jī)效機(jī)制的核心是要設(shè)計(jì)出落差:低底薪+高績(jī)效+電網(wǎng)傳×幫×帶傳承上對(duì)下的幫扶與支持老員工帶新員工TIPS:任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在管理時(shí),必須用各種機(jī)制,讓標(biāo)桿員工總結(jié)自己的成功路徑43檢查邏輯:高中基+兩會(huì)一本?每月財(cái)報(bào)會(huì)議董事長(zhǎng)檢查總裁總裁檢查高層高層再檢查中層管理者檢查基層員工獎(jiǎng)罰分明:獎(jiǎng)得心花怒放罰的膽戰(zhàn)心驚企業(yè)應(yīng)該如何做檢查呢?高績(jī)效一定是檢查出來(lái)的如何判斷一家企業(yè)的獎(jiǎng)罰機(jī)制設(shè)計(jì)得好不好呢?有清晰的價(jià)值主張獎(jiǎng)罰要拉開(kāi)差距滿足兩個(gè)條件TIPS:績(jī)效本身就是成就用戶帶來(lái)的獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)可以靈活地設(shè)計(jì)雙軌制績(jī)效?每日三對(duì)照?每周績(jī)效會(huì)議TIPS:定價(jià)定天下1營(yíng)銷管理第八章Place渠道Product產(chǎn)品4PPrice價(jià)格Promotion推廣營(yíng)銷4P“牛鼻子”定價(jià)王中王3個(gè)維度來(lái)理解定價(jià)定價(jià)的2大致命陷阱定價(jià)是王中王——定價(jià)關(guān)系到什么?產(chǎn)品是王道——大家都說(shuō)產(chǎn)品為王,因?yàn)楫a(chǎn)品必須是最開(kāi)始的那個(gè)1推廣是空軍——它要解決讓客戶知道產(chǎn)品的問(wèn)題渠道是陸軍——它要解決讓客戶買到產(chǎn)品的問(wèn)題有什么樣的定價(jià),就有什么樣的客戶定價(jià)才是真正的要害,是牛鼻子

定價(jià)

是戰(zhàn)略定價(jià)是高杠桿定價(jià)

是全局定價(jià)是標(biāo)準(zhǔn)、是資源配置

定價(jià)絕對(duì)是提升利潤(rùn)的杠桿

最后的定價(jià)至少是生產(chǎn)成本的10倍以上例定價(jià)提升利潤(rùn)提升產(chǎn)品飛利浦產(chǎn)品1%28.7%雀巢產(chǎn)品1%17.5%定價(jià)

過(guò)低薄利

多銷原因不敢定高價(jià)基于成本定價(jià)基于對(duì)手定價(jià)是個(gè)偽命題沒(méi)有高毛利,養(yǎng)不起渠道和推廣牢記收入-成本=利潤(rùn)=價(jià)×量-成本牢記厚利適銷原因陷阱1陷阱2定價(jià)定天下2營(yíng)銷管理第八章基于戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)新定價(jià)就是戰(zhàn)略卡位定價(jià)就是要把自己逼瘋,將對(duì)手一擊致命企業(yè)如何定價(jià)更科學(xué)?——戰(zhàn)略定價(jià)模型基于對(duì)手高

標(biāo)準(zhǔn)基于用戶先定價(jià)再產(chǎn)品例卡位即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先占位即價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略對(duì)手我們高端用戶

價(jià)值用戶

支付成本先用戶,后產(chǎn)品先市場(chǎng),后生產(chǎn)>成本要高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定價(jià)鐘薛高雪糕的成本價(jià)30元遠(yuǎn)高于大眾雪糕2~5元基于對(duì)手不是跟隨對(duì)手定價(jià),而是要與對(duì)手錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是標(biāo)準(zhǔn)高

定價(jià)低

標(biāo)準(zhǔn)低端低

定價(jià)用戶購(gòu)買產(chǎn)品,是因?yàn)橛脩魞r(jià)值大于用戶支付成本定價(jià)的前提是基于用戶價(jià)值創(chuàng)新定價(jià)一定要前置先定價(jià)意味著先考慮用戶與市場(chǎng),而不是先做產(chǎn)品定價(jià)不清晰,產(chǎn)品沒(méi)有針對(duì)性,易滯銷定價(jià)定天下3營(yíng)銷管理第八章三大定價(jià)策略滲透定價(jià)策略(低價(jià))采用低價(jià)滲透策略,必須滿足3個(gè)前提條件:低價(jià)高價(jià)超高價(jià)撇脂定價(jià)策略(高價(jià))提高錨定策略(超高價(jià))用戶對(duì)價(jià)格高度敏感,低價(jià)可以帶來(lái)用戶的快速增長(zhǎng)隨著用戶的積累和銷量的增加,成本急劇降低低價(jià)可以減少競(jìng)爭(zhēng)比如王石代言的8848手機(jī),最高定價(jià)為29999元,遠(yuǎn)超市面上其他智能手機(jī)的價(jià)格采用高價(jià)策略,必須滿足3個(gè)前提條件:為了擺脫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而采取的一種迫不得已的高風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)策略。提高錨定權(quán)是通過(guò)抬高價(jià)格、突破競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的認(rèn)知底線以獨(dú)占鰲頭的奇招需求很大,有足夠多的用戶即使高成本小批量地生產(chǎn)產(chǎn)品,也能從中獲利護(hù)城河足夠堅(jiān)固,短期內(nèi)不會(huì)有太多因?yàn)檠垧捀呃麧?rùn)而參賽的競(jìng)爭(zhēng)者定價(jià)定天下4營(yíng)銷管理第八章?tīng)I(yíng)銷的取舍漏斗托馬斯·溫寧格表示:“在任何市場(chǎng)里,擁有真正權(quán)威的都是價(jià)值,而不是價(jià)格?!彼?,低價(jià)和高價(jià)都不是影響產(chǎn)品銷量的決定性因素,價(jià)值才是取戰(zhàn)略定價(jià)舍掉不想定價(jià)的思維模式舍掉過(guò)低的產(chǎn)品定價(jià)舍掉過(guò)高的產(chǎn)品定價(jià)舍掉亂定價(jià)取一舍九科學(xué)決策的“魔鏡”財(cái)務(wù)管理第九章利潤(rùn)表資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量表收入成本股東權(quán)益負(fù)債流動(dòng)資產(chǎn)非流動(dòng)資產(chǎn)輸血吸血造血①

戰(zhàn)略設(shè)計(jì)②價(jià)值創(chuàng)新③產(chǎn)品戰(zhàn)略④人才戰(zhàn)略⑤用戶戰(zhàn)略⑥預(yù)算管理⑦績(jī)效管理⑧營(yíng)銷管理?財(cái)務(wù)不規(guī)范?利潤(rùn)虧損?庫(kù)存過(guò)大?應(yīng)收賬太高?固定資產(chǎn)?多元化投資?高利貸科學(xué)決策的“三面魔鏡”七大殺手果因科學(xué)決策的“魔鏡”財(cái)務(wù)管理第九章財(cái)務(wù)不規(guī)范01020304050607利潤(rùn)

虧損庫(kù)存

過(guò)大應(yīng)收賬太高固定

資產(chǎn)多元化投資高利貸財(cái)務(wù)的七大殺手?企業(yè)利潤(rùn)虧損是果,真正的因在哪?本質(zhì)上是企業(yè)不聚焦,導(dǎo)致把資源投入在沒(méi)有產(chǎn)生成果的地方?每個(gè)模塊的不聚焦都可能造成企業(yè)的利潤(rùn)虧損?為什么許多企業(yè)無(wú)法提前預(yù)知現(xiàn)金流斷裂的風(fēng)險(xiǎn)呢?根源在于財(cái)務(wù)不規(guī)范?財(cái)務(wù)不規(guī)范的根源在哪里?老板?為什么上市公司必須強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)規(guī)范?因?yàn)樨?cái)務(wù)規(guī)范是企業(yè)的第一天條?庫(kù)存是怎么造成的?不聚焦?如果產(chǎn)品沒(méi)有聚焦做差異沒(méi)有與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi),就沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)力?經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須以用戶為導(dǎo)向,先用戶后產(chǎn)品,先市場(chǎng)后工廠▲企業(yè)為什么會(huì)出現(xiàn)應(yīng)收賬款呢?本質(zhì)上還是因?yàn)楫a(chǎn)品沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力,只能靠賒銷來(lái)?yè)寠Z市場(chǎng),最后貨發(fā)給客戶,錢卻收不回來(lái)戰(zhàn)略用戶創(chuàng)新產(chǎn)品……?針對(duì)所有中小型企業(yè),如果企業(yè)規(guī)模還不大,那么我們都建議不要過(guò)多地投資固定資產(chǎn),企業(yè)可以選擇用外包或者租賃手段來(lái)替代★真正賺錢的企業(yè)一定是專注聚焦的,是專、精、深的。無(wú)論哪個(gè)行業(yè),一定都是專家賺錢,而且專家非常賺錢。未來(lái)10年,這個(gè)趨勢(shì)只會(huì)越來(lái)越明顯?創(chuàng)業(yè)本身是一件高風(fēng)險(xiǎn)的事情,我們要堅(jiān)決拒絕高利貸,通過(guò)股權(quán)融資等方法解決資金不足的問(wèn)題科學(xué)決策的“魔鏡”財(cái)務(wù)管理第九章什么是財(cái)務(wù)?財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)的定義假設(shè)一家超市的銷售額是100萬(wàn)元,成本是80萬(wàn)元,每年可以產(chǎn)生20萬(wàn)元的利潤(rùn)。我們可以計(jì)算一下,如果收入增加10萬(wàn)元,或者成本降低10萬(wàn)元,那么到底哪個(gè)方案對(duì)提升利潤(rùn)的貢獻(xiàn)更大?超市收入增加和成本降低的數(shù)據(jù)對(duì)比錢財(cái)價(jià)值企業(yè)經(jīng)營(yíng)里是指“管理”工作、公務(wù)企業(yè)有價(jià)值才能贏利讓企業(yè)的每一分錢都發(fā)揮出最大價(jià)值的管理讓企業(yè)的每一分錢發(fā)揮最大的價(jià)值讓每一分錢發(fā)揮最大的價(jià)值等于用最小的成本產(chǎn)生最大的價(jià)值例財(cái)務(wù)=成本最小化基準(zhǔn)(萬(wàn)元)收入項(xiàng)目成本利潤(rùn)收入增加10萬(wàn)元成本降低10萬(wàn)元100能夠帶來(lái)“貝”的才能、才智、品格等10010011088221007030貝才科學(xué)決策的“魔鏡”財(cái)務(wù)管理第九章如何讓成本最小化?企業(yè)成本最小化本質(zhì)推演示意把錢花在用戶身上企業(yè)要把錢花在哪里?把錢花在用戶身上。我們花的每一筆錢都要能為用戶創(chuàng)造更多的價(jià)值?!暗度小本褪菫橛脩魟?chuàng)造價(jià)值的地方。把錢花在用戶身上,就是財(cái)務(wù)的第一本質(zhì)企業(yè)創(chuàng)造100%投入成就用戶的工作中1分鐘創(chuàng)造出10分錢的價(jià)值最終獲得企業(yè)成本最小化、價(jià)值最大化TIPS:?該不該花應(yīng)該問(wèn)用戶。如果大部分用戶,特別是第一用戶都不接受,那就不該花錢、不值得花錢,否則會(huì)造成產(chǎn)品功能過(guò)剩?注意避免“秀情懷”噱頭,或者無(wú)用的“炫技”,抑或盲目的“自我感動(dòng)”科學(xué)決策的“魔鏡”財(cái)務(wù)管理第九章把錢花在“刀背”上花錢不重要,老板“聾啞瞎”企業(yè)要實(shí)現(xiàn)成本最小化,就要把錢花在“刀刃”上,“刀刃”就是為用戶創(chuàng)造價(jià)值的地方。凡事都有正反兩面。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有洞察財(cái)務(wù)的本質(zhì),或取錯(cuò)了“一”,那會(huì)有什么樣的后果呢1把錢花在“刀背”上的第一種表現(xiàn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為財(cái)務(wù)(花錢)不重要,沒(méi)有財(cái)務(wù)思維把錢花在刀刃上把錢花在刀背上把錢花在刀刃上把錢花在為用戶

創(chuàng)造價(jià)值的地方成本最小化刀背是不重視花錢、

亂花錢、花錯(cuò)錢看不懂財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、盲目多元化投資、錢花在自己身上成本浪費(fèi)、

資源浪費(fèi)、企業(yè)虧損科學(xué)決策的“魔鏡”財(cái)務(wù)管理第九章把錢花在“刀背”上亂花錢,老板是“敗家子”2把錢花在“刀背”上的第二種表現(xiàn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者亂花錢,盲目進(jìn)行多元化投資?企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要舍掉高庫(kù)存舍掉庫(kù)存最好的方法:以用戶為導(dǎo)向,先有訂單再生產(chǎn),先有市場(chǎng)后工作?企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要舍掉高額應(yīng)收賬款?企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要舍掉高固定資產(chǎn)當(dāng)企業(yè)規(guī)模不大時(shí),企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不要把錢花在固定資產(chǎn)上,因?yàn)檫@樣會(huì)改變企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)?企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要舍掉高利貸如果資金實(shí)在周轉(zhuǎn)不開(kāi),企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以選擇用股權(quán)融資的方式來(lái)解決資金問(wèn)題?企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要舍掉沒(méi)有把錢花在用戶身上的所有成本企業(yè)經(jīng)營(yíng)者做對(duì)第一決策,把錢花在用戶身上,持續(xù)創(chuàng)造不可替代的用戶價(jià)值有庫(kù)存的核心原因是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有聚焦在戰(zhàn)略大單品上產(chǎn)生應(yīng)收賬款的核心原因是產(chǎn)品沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力,只能靠賒銷來(lái)?yè)寠Z市場(chǎng),最后貨發(fā)給了用戶,錢卻收不回來(lái)一定要知曉一個(gè)邏輯:靠專業(yè)賺錢,不是靠墊款賺錢經(jīng)營(yíng)企業(yè),一定要先有用戶,先有用戶價(jià)值,先有訂單和收入企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都不應(yīng)該依靠高利貸來(lái)維持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)舍掉不能成為第一的戰(zhàn)略成本舍掉不能成就用戶的組織成本……企業(yè)成本的“三座大山”科學(xué)決策的“魔鏡”財(cái)務(wù)管理第九章把錢花在“刀背”上花錯(cuò)了錢,成本增三倍3把錢花在“刀背”上的第三種表現(xiàn)是花錯(cuò)了錢企業(yè)經(jīng)營(yíng)者之所以會(huì)花錯(cuò)錢,核心原因在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的“花錢三難”“花錢三難”導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不知道把錢花在哪里才能產(chǎn)生最大的價(jià)值先花錢后賺錢花錢是必然賺錢是偶然收入與成本的端口之比是1∶100企業(yè)贏利的邏輯不是先賺錢后花錢,而是先花錢后賺錢企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最大的悲哀之一是,花錢是必然,賺錢卻是偶然企業(yè)花錢的端口有無(wú)數(shù)個(gè),但賺錢的端口只有一個(gè)——用戶企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最常采用的做法是控制成本解決方法應(yīng)收賬款第一難第二難第三難成本就是戰(zhàn)略,降低成本就是降低標(biāo)準(zhǔn),降低標(biāo)準(zhǔn)意味著降低資源配置,帶來(lái)的后果是“殺”掉了戰(zhàn)略和用戶企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要破解“花錢三難”,盲目降本是一種錯(cuò)誤的思維和方法,治標(biāo)不治本因?yàn)楫a(chǎn)品沒(méi)有核心價(jià)值,沒(méi)有讓用戶非買不可的理由,所以產(chǎn)品滯銷,變成了庫(kù)存為什么產(chǎn)品沒(méi)有核心價(jià)值?因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)者在企業(yè)的核心價(jià)值上決策失誤,沒(méi)有找到差異化價(jià)值點(diǎn)固定資產(chǎn)庫(kù)存例“三座成本大山”來(lái)自哪里?來(lái)自企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的錯(cuò)誤決策科學(xué)決策的“魔鏡”財(cái)務(wù)管理第九章檢測(cè)系統(tǒng),成本最小化企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“檢測(cè)系統(tǒng)”企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“檢測(cè)系統(tǒng)”能夠識(shí)別企業(yè)在經(jīng)營(yíng)、發(fā)展中面臨的主要矛盾,為解決主要矛盾提供有價(jià)值的思路,并且在后續(xù)解決問(wèn)題的過(guò)程中密切跟蹤、及時(shí)反饋,通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化掌握問(wèn)題解決情況收入成本利潤(rùn)檢測(cè)系統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表利潤(rùn)表資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量表經(jīng)營(yíng)成果經(jīng)營(yíng)成果經(jīng)營(yíng)成果資產(chǎn)負(fù)債所有者權(quán)益現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出科學(xué)決策的“魔鏡”財(cái)務(wù)管理第九章利潤(rùn)表企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要看的第一張財(cái)務(wù)報(bào)表是利潤(rùn)表企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在看利潤(rùn)表時(shí),重點(diǎn)看四個(gè)關(guān)鍵指標(biāo),即收入、毛利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、凈利潤(rùn)收入代表企業(yè)的規(guī)模,收入越高,企業(yè)的規(guī)模越大,在行業(yè)中的市場(chǎng)占有率越高企業(yè)經(jīng)營(yíng)者還要通過(guò)收入看企業(yè)的增長(zhǎng)率收入毛

利潤(rùn)營(yíng)業(yè)

利潤(rùn)凈

利潤(rùn)收入:1說(shuō)明企業(yè)成長(zhǎng)快,發(fā)展勢(shì)頭良好,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的大部分決策都做對(duì)了表示企業(yè)處于穩(wěn)定期,成長(zhǎng)速度較慢說(shuō)明企業(yè)處于衰退期,業(yè)務(wù)量在萎縮,需要提升競(jìng)爭(zhēng)力>10%營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率≈5-10%營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率<10%營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率毛利潤(rùn):2毛利潤(rùn)=營(yíng)業(yè)收入-營(yíng)業(yè)成本

毛利率=毛利潤(rùn)/營(yíng)業(yè)收入說(shuō)明產(chǎn)品擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力,側(cè)面反映出企業(yè)經(jīng)營(yíng)者做對(duì)了產(chǎn)品和價(jià)值創(chuàng)造的決策≥40%毛利率<40%毛利率說(shuō)明成本控制得非常好,那么企業(yè)也有競(jìng)爭(zhēng)力TIPS:企業(yè)毛利率波動(dòng)幅度應(yīng)小于10%,是在正常區(qū)間內(nèi)的。如果企業(yè)的毛利率像坐過(guò)山車一樣忽高忽低就要警惕了營(yíng)業(yè)利潤(rùn):3營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=毛利潤(rùn)-運(yùn)營(yíng)成本成本營(yíng)業(yè)利潤(rùn)是利潤(rùn)表上最重要的指標(biāo)之一,持續(xù)提高的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率代表企業(yè)蒸蒸日上、賺錢能力不斷提高營(yíng)業(yè)利潤(rùn)并不是都來(lái)自營(yíng)業(yè)收入,還包括利息收入、投資凈收益和各種補(bǔ)貼的其他收益等一般來(lái)說(shuō),主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)占營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的比重應(yīng)是最高的,因?yàn)橹挥羞@樣才能保證企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力凈利潤(rùn):4凈利潤(rùn)指的是企業(yè)稅前利潤(rùn)中扣除凈利潤(rùn)>經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流收入質(zhì)量較低凈利潤(rùn)<經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流收入質(zhì)量較高這個(gè)指標(biāo)通常要與現(xiàn)金流量表中的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流結(jié)合起來(lái)看所得稅后的余額,它代表企業(yè)的總盈利能力,而不是贏利重點(diǎn)看科學(xué)決策的“魔鏡”財(cái)務(wù)管理第九章利潤(rùn)表企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在看利潤(rùn)表時(shí),要著重分析兩個(gè)方面利潤(rùn)表的最終結(jié)果是“凈利潤(rùn)”凈利潤(rùn)代表一段時(shí)期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)影響凈利潤(rùn)的因素有很多,比如銷售收入、經(jīng)營(yíng)成本、投資損失等企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要帶著問(wèn)題看利潤(rùn)表,從數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,從數(shù)據(jù)中找到原因,進(jìn)而掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀凈利潤(rùn)還有一個(gè)重要作用,那就是可以對(duì)企業(yè)進(jìn)行估值。市盈率越高,企業(yè)的估值就越高,而市盈率就是以凈利潤(rùn)為基礎(chǔ)計(jì)算的分析看政策是企業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)。比如現(xiàn)在全球推行節(jié)能環(huán)保政策,那些高耗能、高污染的不符合節(jié)能減排要求的企業(yè),必然會(huì)被逐步淘汰企業(yè)對(duì)用戶的依賴程度太高,一旦這個(gè)用戶有變,整個(gè)企業(yè)的收入和利潤(rùn)也會(huì)隨之發(fā)生變化企業(yè)的收入、利潤(rùn)是否嚴(yán)重依賴有重大不確定性的用戶?特供的烏金豬肉做葷菜……凈利潤(rùn)判斷企業(yè)盈利持續(xù)性的標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)的來(lái)源比利潤(rùn)本身更重要——獲得的利潤(rùn)有多少不重要,重要的是利潤(rùn)來(lái)自哪里,能不能持續(xù)獲得利潤(rùn)從哪些方面來(lái)評(píng)估企業(yè)的持續(xù)盈利能力呢?第二個(gè)問(wèn)題:

企業(yè)是否面臨產(chǎn)業(yè)政策或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)變化后被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)?企業(yè)重要商標(biāo)、專利、專有技術(shù)等是否存在重大糾紛或瑕疵?企業(yè)的凈利潤(rùn)是否主要來(lái)自主營(yíng)業(yè)務(wù)收入?第三個(gè)問(wèn)題:

第四個(gè)問(wèn)題:

第一個(gè)問(wèn)題:

凈利潤(rùn)來(lái)自投資收益或其他非經(jīng)常性損益的企業(yè),持續(xù)盈利能力偏弱科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力,自主創(chuàng)新是第一競(jìng)爭(zhēng)力。如果支撐企業(yè)發(fā)展的技術(shù)、專利、商標(biāo)等與其他企業(yè)存在糾紛,勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展科學(xué)決策的“魔鏡”財(cái)務(wù)管理第九章資產(chǎn)負(fù)債表左邊:資金的占有(資金以什么形態(tài)存在)重點(diǎn)看企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要看懂的第二張財(cái)務(wù)報(bào)表是資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表是反映企業(yè)在某一特定日期(如月末、季末、年末)全部資產(chǎn)、負(fù)債和股東權(quán)益情況的財(cái)務(wù)報(bào)表,是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的靜態(tài)體現(xiàn)資產(chǎn)負(fù)債表的基本公式:總資產(chǎn)=負(fù)債+股東權(quán)益(反映的是“錢從哪里來(lái)”和“錢花到哪里”)利潤(rùn)表現(xiàn)金流量表右邊:資金的來(lái)源負(fù)債:欠別人的錢貨幣資金:錢放在銀行應(yīng)收賬款:資金被客戶占用預(yù)付賬款:資金被供應(yīng)商占用存貨:資金被原材料、半成品庫(kù)存商品占用長(zhǎng)期股權(quán)投資:資金被用來(lái)投資固定資產(chǎn):資金被廠房、車輛、設(shè)備等占用無(wú)形資產(chǎn):資金被研發(fā)占用在建工程:資金用于工程建設(shè)短期借款:欠銀行的錢應(yīng)付賬款:欠供應(yīng)商的錢預(yù)收賬款:欠客戶的錢應(yīng)付職工薪酬:欠員工的錢應(yīng)交稅費(fèi):欠稅務(wù)部門的錢所有者權(quán)益:自有資金實(shí)收資本:股東投入的資金資本公積:股本溢價(jià)或資本增值盈余公積:從凈利潤(rùn)中提取并累積的錢未分配利潤(rùn):經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)累積下來(lái)的錢企業(yè)是否“貧血”賬面的現(xiàn)金是否短缺存貨和應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度是否過(guò)慢,營(yíng)運(yùn)周期是否過(guò)長(zhǎng)企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)是否“超重”,欠銀行、供應(yīng)商的錢是否太多Clicktoaddtext企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表我們可以檢測(cè)出:企業(yè)的“新陳代謝”是否正常資產(chǎn)的變現(xiàn)能力和流動(dòng)性是否正??茖W(xué)決策的“魔鏡”財(cái)務(wù)管理第九章資產(chǎn)負(fù)債表產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力與供需有關(guān)分析看企業(yè)經(jīng)營(yíng)在看資產(chǎn)負(fù)債表時(shí),要著重分析三個(gè)方面企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力=應(yīng)付預(yù)收–應(yīng)收預(yù)付應(yīng)付賬款+應(yīng)付票據(jù)+預(yù)收賬款+合同負(fù)債看產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力看企業(yè)

競(jìng)爭(zhēng)力看資產(chǎn)

負(fù)債紅線=應(yīng)收賬款+應(yīng)收票據(jù)+其他應(yīng)收款+融資合同資產(chǎn)+預(yù)付賬款=如果得數(shù)為正,說(shuō)明企業(yè)有良好的信譽(yù)和競(jìng)爭(zhēng)力,在上下游有一定的話語(yǔ)權(quán)如果得數(shù)為負(fù),說(shuō)明企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力較弱,在上下游處于弱勢(shì)地位企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就是話語(yǔ)權(quán)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力=

(應(yīng)收賬款+合同資產(chǎn))/資產(chǎn)總計(jì)資產(chǎn)負(fù)債率=總負(fù)債/總資產(chǎn)這個(gè)數(shù)值如果小于3%表示只有不到3%的錢沒(méi)有收回來(lái),說(shuō)明產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng),回款能力強(qiáng)如果數(shù)值大于15%而企業(yè)的銷售毛利率小于15%說(shuō)明產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力太弱,企業(yè)根本不可能賺錢,“爆雷”的可能性非常大如果資產(chǎn)負(fù)債率低于60%,意味著企業(yè)存在較大的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn),這時(shí)一定要勒緊褲腰帶,不能再有負(fù)債了60%的資產(chǎn)負(fù)債率也是金融機(jī)構(gòu)愿不愿意給企業(yè)提供融資的紅線。如果低于這道紅線,企業(yè)很難從金融機(jī)構(gòu)借到錢負(fù)債對(duì)企業(yè)是好是壞,很難一概而論科學(xué)決策的“魔鏡”財(cái)務(wù)管理第九章現(xiàn)金流量表重點(diǎn)看現(xiàn)金流的計(jì)算公式為:現(xiàn)金流=現(xiàn)金流入-現(xiàn)金流出如果現(xiàn)金流入沒(méi)有超過(guò)現(xiàn)金流出,負(fù)向現(xiàn)金流就會(huì)出現(xiàn),企業(yè)就

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