項目5：供應鏈管理績效評價目錄任務5.1：認知供應鏈管理績效評價任務5.2：搭建供應鏈管理績效的評價指標體系任務5.3：探究供應鏈管理績效的評價方法任務5.1：認知供應鏈管理績效評價傳統(tǒng)企業(yè)績效評價的缺陷一供應鏈管理績效評價的特點二

供應鏈管理績效評價的原則三

供應鏈管理績效評價的作用四戴爾的供應鏈績效評價一、戴爾高效的供應鏈從何而來？1、提高顧客滿意度2、嚴格遴選供應商3、與合作伙伴建立穩(wěn)定的關系二、戴爾是如何實施供應鏈績效評價的？1、對整個供應鏈的運行績效做出評價2、對供應鏈上各個成員企業(yè)做出評價3、對供應鏈內企業(yè)之間的合作關系做出評價一、傳統(tǒng)企業(yè)績效評價的缺陷1、績效評價的概念績效評價是指運用統(tǒng)計學、計量學和運籌學方法，采用特定的指標體系，對照統(tǒng)一的評價標準，按照一定的程序，通過定量和定性分析相結合的方法，對企業(yè)在一定經營期間內的經營效益和經營者業(yè)績，做出客觀、公正和準確的綜合評判，從而真實反映該企業(yè)的現(xiàn)實狀況，預測其未來的發(fā)展前景。二、供應鏈管理績效評價的特點根據(jù)供應鏈管理運行機制的基本特征和要達到的目的，供應鏈績效評價指標應該能夠恰當?shù)胤从彻溦w運營狀況以及上下游節(jié)點企業(yè)之間的運營關系，而不是孤獨地評價某企業(yè)的運營情況。供應商分銷商制造商顧客價格成本效率產量庫存成本庫存周轉期倉庫面積基于功能的績效評價指標供應商分銷商制造商顧客循環(huán)期準時交貨產品質量循環(huán)期交貨可靠性產品質量循環(huán)期訂單完成時間產品質量基于供應鏈業(yè)務流程的績效評價指標三、供應鏈管理績效評價的原則（1）應突出重點，要對關鍵績效指標進行重點分析。（2）應采用能反映供應鏈業(yè)務流程的績效指標體系。（3）評價指標要能反映整個供應鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況。（4）應盡可能采用實時分析與評價的方法，要把績效度量范圍擴大到能反映供應鏈實時的經營信息上去，因為這要比僅做事后分析有價值得多。（5）在衡量供應鏈績效時，要采用能反映供應商、制造商及用戶之間關系的績效評價指標把評價的對象擴大到供應鏈上的相關企業(yè)。四、供應鏈管理績效評價的作用（1）用于對整個供應鏈的運行效果做出評價。主要考慮供應鏈與供應鏈之間的競爭，為供應鏈在市場中的存在（生存）、組建、運行和撤銷的決策提供必要的客觀依據(jù)。（2）用于對供應鏈上各個成員企業(yè)做出評價。（3）用于對供應鏈內企業(yè)與企業(yè)之間的合作關系做出評價。（4）除對供應鏈企業(yè)運作績效的評價外，這些指標還可起到對企業(yè)的激勵的作用，包括核心企業(yè)對非核心企業(yè)的激勵，也包括供應商、制造商和銷售商之間的相互激勵。任務拓展查閱資料，分小組整理出不同物流企業(yè)的績效評價方案進行對比，討論不同企業(yè)間的績效評價各有什么特點。任務5.2：搭建供應鏈管理績效的評價指標體系供應鏈管理績效評價的目的一影響供應鏈管理績效評價指標設計的外部影響因素二影響供應鏈管理績效評價指標設計的內部影響因素三供應鏈管理績效評價指標的側重面四供應鏈管理績效評價指標設計與選擇的原則及方法五一、供應鏈管理績效評價的目的（1）時間壓縮（2）提高柔性（3）減少浪費（4）資本利潤二、影響供應鏈管理績效評價指標設計的外部影響因素（1）行業(yè)特征（2）競爭者（3）技術（4）客戶（5）經濟以及社會環(huán)境三、影響供應鏈管理績效評價指標設計的內部影響因素（1）流程機制（2）合作伙伴（3）組織結構（4）供應鏈戰(zhàn)略（5）企業(yè)在供應鏈中的上、下游的位置四、供應鏈管理績效評價指標的側重面1、供應鏈組織角度（1）柔性（2）集成度（3）協(xié)調性（4）簡潔性（5）穩(wěn)定性四、供應鏈管理績效評價指標的側重面2、供應鏈采購供應角度（1）提前期的評價（2）柔性的評價（3）穩(wěn)健性的評價（4）成本的評價四、供應鏈管理績效評價指標的側重面3、供應鏈物流角度（1）物流速度指標（2）物流的可變性（3）物流的可視性五、供應鏈管理績效評價指標設計與選擇的原則及方法1、供應鏈管理績效評價指標設計與選擇的原則（1）供應鏈績效評價必須直接與供應鏈績效戰(zhàn)略相一致，同時也要和各公司的戰(zhàn)略相容（2）必須考慮非財務指標，而且特別強調非財務指標在評價中的主要地位（3）績效評價指標應該易于用于基準的制定（4）績效標準必須處于評價單位的直接控制之下（5）績效指標應當簡單易行，能夠給出準確的目標和計算方式（6）績效指標能夠提供及時的反饋，同時考慮到前饋信息的重要性（7）績效指標能夠激勵組織進行持續(xù)的改進，而不只是監(jiān)控（8）相對比例指標要優(yōu)于絕對指標，客觀指標要優(yōu)于主觀指標（9）各個指標之間能夠反映彼此的因果關系，減少彼此間的沖突和抵觸五、供應鏈管理績效評價指標設計與選擇的原則及方法2、供應鏈管理績效評價指標設計與選擇的方法（1）以功能型評價為基礎（2）包含基于流程的企業(yè)級的績效評價（3）建立跨企業(yè)的評價指標客戶服務指標采購指標流程、跨功能指標物流方面指標訂單完成率客戶滿意度客戶收益訂單執(zhí)行準確性訂單運輸與追蹤績效客戶抱怨訂單進入處理的時間物料庫存供應商交貨績效物料/元件質量物料缺貨率單位采購成本物料采購時間及頻率預測準確性完美訂單率新產品推出時間循環(huán)期生產進度變動完工產品庫存準時交貨庫存準確率物流成本準時裝貨發(fā)運交貨時間運輸成本倉儲成本在途庫存供應鏈可選指標實例（一）制造方面指標跨企業(yè)指標財務評價市場方面指標產品質量WIP庫存產量調整準備時間物料利用度生產循環(huán)期生產能力主生產計劃穩(wěn)定程度采購制造循環(huán)期產品完成成本消費點產品可用量供應鏈整體庫存量銷售渠道在途庫存供應商庫存現(xiàn)金周轉周期客戶庫存客戶庫存量（VMI/CRP）VMI/CRP供求比例現(xiàn)金流EVA收益率市場占有率新產品占銷售總量比率供應鏈可選指標實例（二）任務拓展分小組收集不同的企業(yè)案例，討論影響企業(yè)績效評價方法設計的外因和內因各有哪些？任務5.3：探究供應鏈管理績效的評價方法標桿法一SCOR模式二一、標桿法1、標桿法的概念

標桿法（Benchmarking）就是以那些出類拔萃的企業(yè)作為基準，將本企業(yè)的產品、服務和管理措施等方面的實際狀況與這些基準進行定量評價和比較，分析這些基準企業(yè)的績效達到優(yōu)秀水平的原因，在此基礎上選取改進的最優(yōu)策略。知識拓展：標桿法的起源Benchmarking法起源于美國施樂公司，施樂曾是影印機的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業(yè)的管理、營銷等操作方法。日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。施樂于1979年在美國率先執(zhí)行Benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學習競爭對手，買進日本的復印機，并通過“逆向工程”，從外向內分析其零部件，并學習日本企業(yè)以TQC推動全面品管，從而在復印機上重新獲得競爭優(yōu)勢。一、標桿法2、標桿法的作用（1）做競爭對手的Benchmarking有助于確定和比較競爭對手經營戰(zhàn)略的組成要素，可進一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關系，作為進行研究對比的三大基點。（2）通過對行業(yè)內外一流企業(yè)的Benchmarking，可以從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司那里得到有價值的情報，用于改進本企業(yè)的內部經營，建立起相應的趕超目標。（3）作跨行業(yè)的技術性的Benchmarking，有助于技術和工藝方面的跨行業(yè)滲透。（4）以客戶的需求為Benchmarking，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標的設定結合在一起。案例銜接：標桿法績效評價現(xiàn)有某企業(yè)與A、B、C三家同行企業(yè)，進行顧客滿意程度分析。5分表示顧客最滿意，1分表示不滿意。以各指標的重要程度作為權數(shù)，各企業(yè)的顧客滿意度為：本企業(yè)：41；A企業(yè)：34；B企業(yè)：44；C企業(yè)：31可以看出，在交貨方面顧客對B企業(yè)最為滿意，因此本企業(yè)應將B企業(yè)作為標桿，向B企業(yè)學習，盡最大努力改進績效，滿足顧客的需求。指標重要程度準時交貨5按質按量交貨3交貨周期1指標本企業(yè)ABC準時交貨5453按質按量交貨4354交貨周期4544知識拓展：標桿指標值的確定標桿分析比較的是具體的指標值，但分析改進的是相關的流程，因此確定適當?shù)牧鞒谭秶浅ｊP鍵。例如在企業(yè)的物流領域，如果將"采購——生產——分銷配送"作為分析范圍則太大，而將物料編碼規(guī)則"作為分析范圍則太小，選擇"原料庫存管理"或"成品庫存管理"作為分析范圍就相對適當。一、標桿法3、績效標桿的類型（1）公共性標桿（2）行業(yè)或功能標桿（3）競爭性標桿（4）戰(zhàn)略性標桿（5）操作性標桿（6）支持活動性標桿一、標桿法4、標桿法的一般流程（1）確定進行標桿的具體項目（2）選擇目標（3）收集分析數(shù)據(jù)（4）確定行動計劃（5）實施計劃并跟蹤結果二、SCOR模式1、概述

SCOR模型涵蓋了供應鏈中的所有性能指標，為企業(yè)規(guī)范供應鏈達到最佳實施（BestPractice）以及相關的科技改進進行指導。SCOR模型描述所有階段用于滿足客戶需求的商業(yè)行為情況。模型結構基本劃分為四個大的流程模塊：計劃、采購/外購、生產/制造、發(fā)運/交貨，通過分別描述和界定這些供應鏈流程模塊，SCOR模型就可以以最通用的標準把一個供應鏈流程完整地描述出來。SCOR流程圖二、SCOR模式二、SCOR模式2、SCOR模型的層次（1）最高層（2）配置層（3）流程要素層（4）實施層SCOR的四層結構二、SCOR模式供應鏈計分卡

績效表現(xiàn)與競爭優(yōu)勢對比情況性能SCOR第一層指標實際一般良好優(yōu)秀供應鏈可靠性按訂單日期送貨表現(xiàn)50%85%90%95%24小時送貨率63%94%96%98%訂單實現(xiàn)率080%85%90%響應率柔性訂單到貨時間35天7天5天3天供應鏈響應時間97天82天55天13天生產柔性45天30天25天20天供應鏈總承包支出19%13%8%3%成本資產授權成本無無無無庫存供應天數(shù)119天80天46天28天現(xiàn)金周轉天數(shù)196天80天46天28天凈自從周轉次數(shù)（運營資金）2.2次8次12次19次二、SCOR模式SCOR以流程為中心的供應鏈管理示意圖二、SCOR模式知識拓展：美國阿爾法公司SCOR的應用美國阿爾法公司公布的數(shù)據(jù)顯示，使用SCOR之后，公司作業(yè)效率提高到97%，制造周期從30天縮短到3天