銷售管理

第三版主

編/杜

泉中國人民大學(xué)出版社杜泉

主編中國人民大學(xué)出版社2014年3月第1版2024年6月第3版編者按：

本教材以銷售管理崗位要求的職業(yè)能力為依據(jù),以銷售管理崗位的工作流程為順序,以工作任務(wù)的形式展開教學(xué)內(nèi)容,鼓勵學(xué)生積極參與實踐,做到理論和實踐相結(jié)合。目錄項目一

銷售管理準備項目二

銷售組織模式選擇項目三

銷售部門及人員的職責(zé)確定項目四

銷售人員管理項目五

銷售計劃與預(yù)測項目六

客戶管理項目七

信用管理項目八

銷售渠道管理銷售組織模式選擇項目二模塊三

實戰(zhàn)案例模塊一

工作任務(wù)模塊四

知識拓展模塊二

基礎(chǔ)知識知識目標了解銷售組織設(shè)置的基本原理:(1)了解銷售組織的基本含義。(2)了解銷售組織的功能與特點。(3)了解銷售組織的類型。能力目標能通過正確的程序設(shè)計健全的銷售組織:(1)能綜合分析銷售組織設(shè)置的影響因素。(2)能遵循程序設(shè)計健全的銷售組織。(3)能開展銷售組織運行的績效評估。(4)能根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化及時改進銷售組織。素養(yǎng)目標具備良好的團隊精神。項目二學(xué)習(xí)目標

任務(wù)內(nèi)容

分析影響銷售組織設(shè)置的因素,根據(jù)銷售組織的不同模式設(shè)計符合實際需要的銷售組織。任務(wù)要求(1)根據(jù)所選擇的行業(yè)和企業(yè),全面了解相關(guān)的國家政策、行業(yè)法律法規(guī),開展目標客戶分析及競爭對手狀況分析。(2)了解和掌握銷售組織不同模式的優(yōu)缺點,綜合分析影響銷售組織設(shè)置的因素。(3)設(shè)計符合自己企業(yè)特色的、能夠達成企業(yè)目標的銷售組織。(4)工作任務(wù)完成后與實際企業(yè)開展對比分析。設(shè)計銷售組織模塊一

工作任務(wù)模塊二

基礎(chǔ)知識現(xiàn)代化的營銷部門是經(jīng)過長期演變而形成的產(chǎn)物,其演變過程可以劃分為四個階段。第一階段,簡單銷售部門階段。任何一個企業(yè)想要順利地開始其經(jīng)營活動,都必須具備四種基本的功能,即融資功能、生產(chǎn)功能、銷售功能和會計功能。剛剛成立的小企業(yè)大多會采取這一階段的組織結(jié)構(gòu)。一般而言,此時企業(yè)是以銷售管理為主,很少涉及營銷管理。第二階段,銷售部門兼有其他附屬功能階段。隨著企業(yè)的不斷擴大,經(jīng)常的、專門的市場調(diào)研、廣告宣傳以及為顧客服務(wù)等營銷功能成為企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的必要條件。在這種情況下,銷售部門所負責(zé)的營銷工作開始增加。此時,營銷管理開始得到重視,但企業(yè)銷售部門的重點還是在銷售工作上。第三階段,獨立營銷部門階段。在企業(yè)進一步發(fā)展的情況下,相對于銷售功能而言,市場營銷的其他功能,如市場調(diào)研、新產(chǎn)品的開發(fā)、廣告宣傳、公共關(guān)系、銷售促進、顧客服務(wù)等的重要性開始大大增強。于是,原來銷售經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的營銷主任便提升為營銷經(jīng)理,他同銷售經(jīng)理一道對企業(yè)的總經(jīng)理負責(zé)。一、銷售部門的演變銷售部門的組織形式是企業(yè)銷售戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。建立高效率的銷售組織體系,是確保銷售工作高效完成的前提。模塊二

基礎(chǔ)知識第四階段,現(xiàn)代營銷部門階段。一般而言,由于業(yè)務(wù)上的沖突,銷售部門和營銷部門之間的關(guān)系常常還有互相競爭和互不信任的色彩。銷售經(jīng)理是以物(企業(yè)的產(chǎn)品)為中心,追求的是短期目標,即全神貫注于眼前的銷售任務(wù);而營銷經(jīng)理則是以人(消費者)為中心,著眼于企業(yè)的長期目標,致力于從滿足消費者長遠需求出發(fā)來規(guī)劃和研制最恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品,并制定營銷策略。當(dāng)營銷部門和銷售部門之間的沖突過大時,企業(yè)的正常經(jīng)營活動就會受到影響。這時,企業(yè)的總經(jīng)理有三種選擇:一是將營銷部門重新納入銷售經(jīng)理的管理之下;二是由企業(yè)的一名常務(wù)副經(jīng)理來處理營銷和銷售兩個部門之間的矛盾;三是將銷售部門納入營銷經(jīng)理的管理之下。絕大部分的總經(jīng)理都采取了第三種選擇,即將企業(yè)的銷售功能納入了營銷部門之中,由營銷經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的營銷部門,管理包括銷售功能在內(nèi)的全部營銷活動。這也就形成了營銷部門的基礎(chǔ)。從上述銷售部門的演變過程可以看出:第一,銷售職能先于營銷職能產(chǎn)生。因此,從歷史起源來看,先有銷售管理后有營銷管理。第二,銷售管理實際上是營銷管理的基礎(chǔ)。只有銷售管理有效,營銷管理的功能才能實現(xiàn)。因此,二者在為實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展上是統(tǒng)一的,有的企業(yè)在實際工作中會將二者等同。第三,從現(xiàn)代營銷觀念的角度來看,銷售管理應(yīng)服從于營銷管理。企業(yè)切不可將二者混淆。一、銷售部門的演變銷售部門的組織形式是企業(yè)銷售戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。建立高效率的銷售組織體系,是確保銷售工作高效完成的前提。模塊二

基礎(chǔ)知識(一)區(qū)域結(jié)構(gòu)型銷售組織(二)職能結(jié)構(gòu)型銷售組織(三)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)型銷售組織(四)顧客結(jié)構(gòu)型銷售組織條件銷售組織是指企業(yè)銷售部門的組織,它使構(gòu)成企業(yè)銷售能力的人、產(chǎn)品、資金和情報信息等各種要素得以充分利用和發(fā)揮。銷售部門的組織形式主要有以下幾種類型:二、銷售部門的組織形式（一）區(qū)域結(jié)構(gòu)型區(qū)域結(jié)構(gòu)型的優(yōu)點(1)地區(qū)經(jīng)理的權(quán)力相對集中,決策速度快。(2)地域集中,費用低。(3)銷售人員集中,容易管理。(4)有利于迎接區(qū)域內(nèi)競爭者的挑戰(zhàn)。區(qū)域結(jié)構(gòu)型的缺點銷售人員將從事所有的銷售活動,技術(shù)上可能不夠?qū)I(yè),該形式不適用于種類多、技術(shù)含量高的產(chǎn)品。區(qū)域結(jié)構(gòu)型的影響因素?zé)o論采用何種形式,最終銷售組織單位的分布都是根據(jù)地區(qū)因素而定的。銷售組織需按地區(qū)分布,組織之間要統(tǒng)一管理,并明確下放權(quán)限。分布在各處的銷售點的稱呼,通常都是與地區(qū)的各級劃分相對應(yīng)的,如銷售部、銷售分公司、銷售點、經(jīng)銷處、辦事處等。要明確這種上下級組織關(guān)系,并實行統(tǒng)一管理。統(tǒng)一管理就是使指示命令系統(tǒng)、銷售產(chǎn)品的責(zé)任、功能范圍和任務(wù)及指導(dǎo)性建議等明確化。上級銷售組織對下級銷售組織實施統(tǒng)一管理的同時,還要明確下放權(quán)限,尤其是要在銷售、回款、利潤指標的完成等基本職能方面給予下級銷售組織獨立權(quán)限,彼此要相互確認具體的活動范圍。二、銷售部門的組織形式模塊二

基礎(chǔ)知識按地區(qū)劃分銷售區(qū)域是最常見的銷售組織形式之一。相鄰銷售區(qū)域的銷售人員由同一名地區(qū)銷售經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo),而地區(qū)銷售經(jīng)理對更高一級的銷售經(jīng)理負責(zé)。（二）職能結(jié)構(gòu)型適合建立職能結(jié)構(gòu)型的條件企業(yè)規(guī)模比較大,需要將銷售所需的各種職能專門化并需要輔助經(jīng)營者和管理者。銷售分公司、經(jīng)銷處、辦事處廣泛分散在各地區(qū),或由于銷售渠道的影響,銷售點較多。生產(chǎn)或經(jīng)營的產(chǎn)品品種繁多,需要突出個性,體現(xiàn)差別。銷售人員的素質(zhì)和水平高,可以根據(jù)各種銷售職能批示完成指標。職能結(jié)構(gòu)型的優(yōu)缺點其優(yōu)點是:銷售職能能夠得到較好的發(fā)揮,并可進行專門而合理的銷售活動。因此,銷售活動分工明確,有利于培養(yǎng)銷售專家。其缺點是:批示命令系統(tǒng)復(fù)雜,如果各職能間失調(diào),就會出現(xiàn)混亂、責(zé)任不明確、銷售活動缺乏靈活性等問題。如何有效發(fā)揮效用給各職能之間設(shè)定明確的職能范圍,并進行相互之間的聯(lián)系和調(diào)整。實行一元化的銷售管理指揮系統(tǒng),避免因不同的指示命令而造成不必要的混亂。增強銷售組織運行的適應(yīng)性,避免行動遲緩和不適應(yīng)市場變化的情況出現(xiàn)。二、銷售部門的組織形式模塊二

基礎(chǔ)知識職能結(jié)構(gòu)型銷售組織是指按照不同職能組建的銷售組織,如銷售計劃部、宣傳推銷部、售后服務(wù)部、客戶管理部等。由于這種組織形式管理費用高,因此,經(jīng)濟實力小的企業(yè)不宜采用;規(guī)模較大的企業(yè),由于銷售隊伍龐大,很難協(xié)調(diào)不同的銷售職能,故較多采用這種形式。（三）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)型適合建立產(chǎn)品結(jié)構(gòu)型的條件企業(yè)不同產(chǎn)品種類之間的性質(zhì)明顯不同,如家電和食品。各產(chǎn)品的銷售方法和銷售渠道不同,如化妝品和計算機的銷售方法和銷售渠道就不相同。各產(chǎn)品的推銷技巧不同,或是對銷售人員的素質(zhì)要求不同。產(chǎn)品打入市場較晚或是在市場的處境不佳。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)型的優(yōu)缺點其優(yōu)點是:（1）專人負責(zé),較小產(chǎn)品一般不會被忽視（2）該產(chǎn)品營銷組合的各個要素更加協(xié)調(diào)(3)易于實現(xiàn)銷售計劃,進行生產(chǎn)與銷售之間的調(diào)整(4)提供極好的顯示身手、大展宏圖的機會。其缺點是:成本費用支出較高;對其他營銷職能部門的依賴性較強;浪費人力且會使顧客感到麻煩;長此以往，銷售人員會缺乏靈活應(yīng)變的能力;產(chǎn)品經(jīng)理的頻繁更換造成營銷活動缺乏連續(xù)性等。有效運用的注意事項在銷售計劃部門和銷售實施部門之間進行充分的協(xié)調(diào)。越是基層銷售組織,按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)建立組織就越不適宜。因此,應(yīng)根據(jù)地區(qū)和顧客類型的不同,設(shè)立綜合型銷售組織。應(yīng)通過培訓(xùn)或其他方法提高銷售人員靈活應(yīng)用推銷技巧的能力。二、銷售部門的組織形式模塊二

基礎(chǔ)知識產(chǎn)品結(jié)構(gòu)型銷售組織是指按照不同產(chǎn)品或不同產(chǎn)品群組建的銷售組織,如A產(chǎn)品銷售部、B產(chǎn)品銷售部、C產(chǎn)品銷售部等。但是在一些情況下,各產(chǎn)品銷售部的基層組織會按地區(qū)來劃分。（四）顧客結(jié)構(gòu)型適合建立顧客結(jié)構(gòu)型的條件針對各類銷售活動對象,要求的銷售技巧不同。產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性強,或是在產(chǎn)品的處理和采用方面有較強的關(guān)聯(lián)性,能夠進行關(guān)聯(lián)性銷售。本企業(yè)的產(chǎn)品在市場上處于強有力的地位。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)型的優(yōu)缺點其優(yōu)點是:(1)能更好地滿足顧客需求,有助于改善交易關(guān)系；(2)可以減少銷售渠道的摩擦；（3）易于展開情報信息搜集活動,為新產(chǎn)品開發(fā)提供思路。(4)易于加強銷售的廣度和深度。其缺點是:(1)產(chǎn)品開發(fā)政策和市場銷售政策受銷售對象的牽制而缺乏連貫性。(2)由于要負責(zé)眾多的產(chǎn)品,銷售人員的負擔(dān)較重,并且由于銷售人員要熟悉所有產(chǎn)品,因此培訓(xùn)費用較高。(3)主要銷售對象的變化帶來的威脅較大,且不同銷售對象之間無法進行協(xié)同性的銷售推廣活動。(4)銷售區(qū)域重疊,容易造成工作重復(fù),銷售管理費用高。有效運用的注意事項要看清整個市場、整個行業(yè)的潮流和動向,以及企業(yè)的總目標。銷售人員不能只專一項,對其他不聞不問,應(yīng)當(dāng)發(fā)展多項能力。不要發(fā)展成偏向銷售對象的銷售活動。二、銷售部門的組織形式模塊二

基礎(chǔ)知識顧客結(jié)構(gòu)型銷售組織是指根據(jù)不同需求的顧客組建的銷售組織。企業(yè)采取顧客結(jié)構(gòu)型銷售組織模式,便于銷售人員集中精力為各種類型的顧客提供令其滿意的服務(wù),從而成為服務(wù)于某類顧客的專家。

自20世紀80年代開始,世界經(jīng)濟全面向服務(wù)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型。在全球經(jīng)濟進入服務(wù)時代的大環(huán)境中,供電企業(yè)的發(fā)展也面臨著新的挑戰(zhàn)。一方面,隨著經(jīng)濟社會不斷地向前發(fā)展、人民生活水平的提高,以及國民素質(zhì)的提升,整個社會對公共服務(wù)質(zhì)量的要求越來越高。供電企業(yè)作為服務(wù)公用事業(yè)的窗口單位,越來越受到社會的關(guān)注。另一方面,在電力市場供需關(guān)系發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變的新形勢下,雖然電力緊缺現(xiàn)象依然存在,但是電荒問題已基本解決,社會關(guān)注問題的焦點也由用電數(shù)量轉(zhuǎn)為用電質(zhì)量、用電服務(wù)的提升。完善、優(yōu)化供電企業(yè)的銷售管理體系,提升供電服務(wù)水平已經(jīng)成為供電企業(yè)一項勢在必行的工作。然而,現(xiàn)行的供電企業(yè)銷售組織模式是在計劃經(jīng)濟條件下、按照行政管理區(qū)劃方式而形成的,其運行管理已難以適應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展的需要,這制約了供電服務(wù)水平的進一步提升。因此,必須開展基于顧客需求和服務(wù)質(zhì)量提升的供電企業(yè)銷售組織創(chuàng)新。供電企業(yè)作為關(guān)系國家能源安全和國民經(jīng)濟命脈的國有重要骨干企業(yè),在貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀、構(gòu)建和諧社會中處于重要的地位,責(zé)任重大,而提供優(yōu)質(zhì)、高效的供電服務(wù)也是供電企業(yè)的社會責(zé)任。國網(wǎng)杭州供電公司的銷售組織創(chuàng)新14模塊三

實戰(zhàn)案例銷售組織創(chuàng)新根據(jù)對供電企業(yè)管理現(xiàn)狀及存在問題的分析,國網(wǎng)杭州供電公司提出了供電企業(yè)銷售組織創(chuàng)新模型,包括整體戰(zhàn)略設(shè)置、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、支撐體系建設(shè)四個方面,從而實現(xiàn)銷售組織逐步向適應(yīng)顧客需求的方向發(fā)展。其中,整體戰(zhàn)略設(shè)置是在以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)、遵循電網(wǎng)發(fā)展和企業(yè)管理客觀規(guī)律、圍繞全面建成現(xiàn)代公司的戰(zhàn)略目標前提下,以顧客為導(dǎo)向設(shè)置的全面提高公司管理效率、運營效益和服務(wù)水平的創(chuàng)新目標。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是基于整體戰(zhàn)略的前提下,對于現(xiàn)存的在計劃經(jīng)濟條件下、按照行政管理區(qū)劃方式而形成的組織架構(gòu)進行更加扁平化的調(diào)整,使其更加貼近顧客的需求。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上,深入分析原有流程,找到原有流程在新環(huán)境下所存在的弊端與阻礙組織效率提高的瓶頸,主要以改良式的再造為主,也有小部分是革命性再造。支撐體系建設(shè)是為了完成整體戰(zhàn)略目標、做好組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化而開展的制度修訂、安全保障、隊伍穩(wěn)定、信息系統(tǒng)建設(shè)等一系列措施。16一、方案制定階段首先,開展相關(guān)調(diào)研、座談與訪談工作。其次,制定操作方案,明確組織創(chuàng)新的具體工作任務(wù)、時間節(jié)點和相關(guān)要求。二、實施準備階段首先,將銷售組織創(chuàng)新的有關(guān)方案在公司內(nèi)部進行宣傳引導(dǎo),進一步提高廣大干部和員工的認識,使公司全體員工了解實施組織創(chuàng)新的思想、原則、目標和主要內(nèi)容。擬采取網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)方式,全體員工通過網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)宣傳培訓(xùn)手冊。其次,公司各部門做好操作方案實施前的物資、場所、工作機制等方面的準備工作。同時,加快公司運營監(jiān)測(控)中心建設(shè)。模塊三

實戰(zhàn)案例根據(jù)前期構(gòu)建的模型,國網(wǎng)杭州供電公司實施面向顧客的市本級供電企業(yè)銷售組織創(chuàng)新,主要按照以下四個階段組織實施:17三、組織實施階段首先,基本完成人員優(yōu)化調(diào)整、業(yè)務(wù)界面優(yōu)化調(diào)整。其次,深化專業(yè)建設(shè),落實各專業(yè)操作方案規(guī)定的內(nèi)容。同時,加強與上下級單位的溝通聯(lián)系,確保縱向的業(yè)務(wù)流程銜接。再次,強化專業(yè)橫向協(xié)同,以協(xié)同機制建設(shè)為重點,優(yōu)化工作流程,強化專業(yè)配合,不斷磨合提升。然后,推進制度標準、信息系統(tǒng)建設(shè),全面應(yīng)用統(tǒng)一的管理制度和技術(shù)標準、統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺,固化新的管理模式,加強制度、信息、安全、隊伍、后勤、品牌等支撐體系建設(shè)。最后,構(gòu)建常態(tài)運行工作機制,實現(xiàn)新體系由集中建設(shè)向常態(tài)運行平穩(wěn)過渡。模塊三

實戰(zhàn)案例18四、全面提升階段首先,開展“回頭看”。全面梳理公司銷售組織創(chuàng)新過程中的各項工作,查找不足,補漏糾偏,確保建設(shè)方案各項要求全面落實。其次,開展評估診斷。通過對同業(yè)對標和績效管理的前后對比分析,組織公司內(nèi)部的績效評估,開展針對性整改,進一步提升管理效率、經(jīng)濟效益與服務(wù)水平。模塊三

實戰(zhàn)案例問題：1.在服務(wù)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的大背景下,按照行政管理區(qū)劃方式而形成的銷售組織是如何制約供電企業(yè)服務(wù)水平的提升的?2.國網(wǎng)杭州供電公司的銷售組織創(chuàng)新包括哪幾個方面?“1.銷售組織的內(nèi)部問題2.銷售組織的構(gòu)建問題3.欠缺大量應(yīng)用創(chuàng)新型人才一、銷售組織面臨的挑戰(zhàn)”1.柔性化發(fā)展方向2.扁平化發(fā)展方向3.整合型發(fā)展方向4.分權(quán)化發(fā)展方向二、銷售組織的發(fā)展方向模塊四知識拓展一、銷售組織面臨的挑戰(zhàn)（二）銷售組織的構(gòu)建問題電子商務(wù)的迅速崛起,為企業(yè)帶來了巨大的發(fā)展機遇。傳統(tǒng)實體企業(yè)朝著電子商務(wù)轉(zhuǎn)型面臨的主要問題是:怎樣構(gòu)建滿足電子商務(wù)高效發(fā)展的銷售組織?（三）欠缺大量應(yīng)用創(chuàng)新型人才未來,企業(yè)之間的競爭其實就是人才之間的競爭。誰擁有的人才多,誰就能在市場中脫穎而出,有一定的話語權(quán)與主動權(quán)。（一）銷售組織的內(nèi)部問題1.層次多,管理權(quán)相對集中。2.成本高,管理效果不佳,缺少穩(wěn)定性。模塊四知識拓展模塊四知識拓展

（一）銷售組織的內(nèi)部問題一、銷售組織面臨的挑戰(zhàn)銷售成果管理是達成企業(yè)預(yù)定銷售目標的重要一環(huán),銷售成果管理的重點在于達成目標與實績的管理。1.層次多,管理權(quán)相對集中。以金字塔型的銷售組織為例,它是由下至上、從普通銷售人員至銷售經(jīng)理的組織體系。在實際銷售管理過程中,下級一般只服務(wù)自己的上級,管理面逐漸加大。銷售組織布設(shè)不合理,會導(dǎo)致銷售管理權(quán)相對集中,銷售經(jīng)理與基層銷售人員之間缺少溝通路徑,銷售組織內(nèi)部信息流通不暢,各個銷售人員只負責(zé)自己的崗位工作,對銷售環(huán)境缺少整體認識,使銷售組織呈現(xiàn)零散化的格局。2.成本高,管理效果不佳,缺少穩(wěn)定性。以矩陣形銷售組織為例。企業(yè)專門布設(shè)項目經(jīng)理這個崗位,各個項目經(jīng)理為了確保任務(wù)能夠保質(zhì)保量完成,還要依托其他各職能部門的管理,如此便構(gòu)成了矩陣型銷售組織。從橫向角度看,員工受項目經(jīng)理管理;從縱向角度看,員工受本部門領(lǐng)導(dǎo)管理。此種雙重管理、多頭領(lǐng)導(dǎo),會導(dǎo)致權(quán)責(zé)劃分不明,對提升工作人員的工作效率十分不利。在新媒體發(fā)展的背景下,隨著產(chǎn)品種類的增多,網(wǎng)絡(luò)營銷市場的拓寬,市場容量漸漸加大,矩陣型銷售組織不能依據(jù)產(chǎn)品種類布設(shè)項目經(jīng)理,進而會逐漸喪失一些產(chǎn)品與區(qū)域市場。銷售組織應(yīng)以客戶為主,從客戶的具體需求入手分析,考慮怎樣才能吸引客戶注意,實現(xiàn)提高銷售量的目的。而企業(yè)其他部門并未給予客戶主體地位。另外,企業(yè)內(nèi)部資源有限,每個產(chǎn)品的項目經(jīng)理與職能部門間會為了自身利益而互相競爭,這不僅對企業(yè)整體目標實現(xiàn)十分不利,還會阻礙企業(yè)未來全面發(fā)展。22““在現(xiàn)代企業(yè)長遠發(fā)展中,推動銷售組織發(fā)展十分重要。這不僅是提高企業(yè)經(jīng)濟效益與社會效益的基本條件,也是保證企業(yè)市場競爭力的關(guān)鍵點。基于此,應(yīng)給予銷售組織發(fā)展高度重視,通過行之有效的手段,促使其存在的價值與效用充分發(fā)揮出來。傳統(tǒng)實體企業(yè)朝著電子商務(wù)轉(zhuǎn)型面臨的主要問題是:怎樣構(gòu)建滿足電子商務(wù)高效發(fā)展的銷售組織?當(dāng)前企業(yè)開發(fā)電商這條銷售渠道的方式有兩種:1.構(gòu)建屬于自己的電商銷售組織隊伍,企業(yè)把控電商的運營權(quán)以及決策權(quán)。2.通過服務(wù)外包的方式把全部或是部分電商工作外包給一些優(yōu)秀的電商運營商。另外,企業(yè)在內(nèi)部還需構(gòu)建同電商服務(wù)外包相符的電商銷售流程監(jiān)管制度。以上企業(yè)開發(fā)電商這條銷售渠道的方式選擇,同企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對市場研究與判斷有關(guān)。但不管企業(yè)選擇哪種方式,皆需要構(gòu)建同傳統(tǒng)銷售組織相同的組織體系,需聘用諸多應(yīng)用創(chuàng)新型的電商人才。未來,企業(yè)之間的競爭其實就是人才之間的競爭。商務(wù)部、中央網(wǎng)信辦、發(fā)展改革委三部門聯(lián)合發(fā)布的《“十四五”電子商務(wù)發(fā)展規(guī)劃》顯示，截至2025年，我國跨境電商人才缺口預(yù)計達985萬人。另外,數(shù)據(jù)顯示,84%的電商企業(yè)存在人才缺口,中小企業(yè)對跨境電商人才的需求尤為突出，人才的匱乏已成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展網(wǎng)絡(luò)銷售的制約因素。模塊四知識拓展（二）銷售組織的構(gòu)建問題一、銷售組織面臨的挑戰(zhàn)（三）欠缺大量應(yīng)用創(chuàng)新型人才（一）柔性化發(fā)展方向企業(yè)銷售組織的柔性化管理應(yīng)用非強制的手段,通過鼓勵、誘導(dǎo)以及感召的方式,調(diào)動銷售人員的主觀能動性,把企業(yè)規(guī)劃機制轉(zhuǎn)變成銷售人員的自覺意識,把銷售目標轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售人員的自發(fā)行為,進而最大限度從銷售人員的內(nèi)心調(diào)動其主動性、積極性和創(chuàng)造性。心理學(xué)家馬斯洛提出了需求層次理論,把人的需求劃分為了五個層次,即自我實現(xiàn)需求、尊重需求、社交需求、安全需求、生理需求。以上五個層次的需求是有一定順序的,一般從生理需求開始,到安全需求、社交需求、尊重需求,至自我實現(xiàn)需求結(jié)束,呈現(xiàn)金字塔型。而企業(yè)銷售組織柔性化管理能夠滿足銷售人員的自我實現(xiàn)需求與尊重需求,即較高層次的需求,如此就能夠有效調(diào)動銷售人員的積極性與創(chuàng)造性。所以,在新時代背景下,企業(yè)銷售組織柔性化發(fā)展才是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重心。模塊四知識拓展二、銷售組織的發(fā)展方向（二）扁平化發(fā)展方向企業(yè)銷售組織朝著扁平化方向發(fā)展,能夠徹底打破以往的銷售組織格局,切實減少組織管理層次,將原本龐大的組織團隊壓縮成高效的職能部門,進而構(gòu)成一個體系緊湊、高效、橫向且辦事干練的銷售組織。德魯克以交響樂團為例,生動且形象地闡述了銷售組織扁平化的特點。他認為,交響樂團的首席指揮家之所以能同諸多音樂家一同演奏,主要是因為整個交響樂團應(yīng)用同一張樂譜。實際上,他們參照的樂譜為一個統(tǒng)一流程,各個音樂家拿到樂譜,會對樂譜進行識別,以此來確定自身職責(zé)與任務(wù),確定自身要做的事。企業(yè)銷售組織朝著扁平化方向發(fā)展,有助于激發(fā)與鼓勵銷售人員工作的積極性與創(chuàng)造性。另外,目標管理的施行,可以使銷售人員對自身工作做出恰當(dāng)決策,也對自身決策負責(zé),增加銷售組織內(nèi)部人員,尤其是銷售組織內(nèi)部基層人員的主人翁意識與使命意識。企業(yè)銷售組織的扁平化發(fā)展對提高管