XX公司績(jī)效管理體系研究與設(shè)計(jì)TOC\o"1-3"\h\z前言 1第一部分績(jī)效治理的理論研究 31.1績(jī)效治理概述 31.1.1績(jī)效的意義 31.1.2績(jī)效治理的含義 31.1.3績(jī)效治理系統(tǒng)的要緊目的 41.1.4績(jī)效治理的重要性 61.2績(jī)效治理的內(nèi)容 91.2.1績(jī)效治理的基礎(chǔ)工作 91.2.2績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定 101.2.3績(jī)效打算 111.2.4績(jī)效實(shí)施與治理 111.2.5績(jī)效考核 121.2.6績(jī)效反饋面談 121.2.7績(jī)效考核結(jié)果利用 131.3績(jī)效治理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系 141.4績(jī)效治理在人力資源治理中的定位 161.4.1績(jī)效治理在人力資源治理中的定位 161.4.2績(jī)效治理與人力資源中其它環(huán)節(jié)的關(guān)系 171.5績(jī)效治理的關(guān)鍵要素及普遍存在的咨詢題 181.5.1績(jī)效治理的關(guān)鍵要素 181.5.2績(jī)效治理中普遍存在的咨詢題 19第二部分BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀評(píng)判 212.1公司現(xiàn)狀 212.2BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀評(píng)判 212.2.1BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀 212.2.2BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀評(píng)判 22第三部分BZ公司績(jī)效治理體系設(shè)計(jì) 253.1項(xiàng)目流程 253.2企業(yè)差不多情形診斷 263.2.1“PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)”分析 263.2.2BZ公司差不多情形調(diào)查結(jié)果 273.3組織機(jī)構(gòu)調(diào)整 343.4工作分析 353.5績(jī)效治理體系的設(shè)計(jì) 373.5.1績(jī)效治理體系設(shè)計(jì)的思路和原則 373.5.2BZ公司績(jī)效治理體系設(shè)計(jì)方案 39第四部分BZ公司績(jī)效治理體系運(yùn)行評(píng)估和總結(jié) 554.1BZ公司原有績(jī)效考核體系和新績(jī)效治理體系對(duì)比 554.1.1對(duì)績(jī)效治理進(jìn)行明確的定位 554.1.2績(jī)效指標(biāo)體系更具科學(xué)性 554.1.3明確考核關(guān)系 554.1.4加大績(jī)效考核與其前后工作的銜接 564.2BZ公司現(xiàn)行績(jī)效治理體系評(píng)判 564.3BZ公司績(jī)效治理體系實(shí)施中的啟發(fā) 57終止語 59參考文獻(xiàn) 60附錄 61前言隨著又一個(gè)千年的到來，新世紀(jì)曙光初露，以知識(shí)、科技和信息的產(chǎn)生、創(chuàng)新、流通、分配及應(yīng)用為基礎(chǔ)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)正向我們走來，顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新持續(xù)加速、產(chǎn)品生命周期持續(xù)縮短、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，企業(yè)治理面臨著越來越多的挑戰(zhàn)和沖擊。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心確實(shí)是以人力資源和知識(shí)資本為中心的新經(jīng)濟(jì)。1992年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家貝克爾深刻指出，發(fā)達(dá)國(guó)家資本的75%以上不再是物質(zhì)資本，而是人力資本①李嘯塵:《新人力資源治理》，石油工業(yè)出版社，2000年①李嘯塵:《新人力資源治理》，石油工業(yè)出版社，2000年從國(guó)際上看，20世紀(jì)末高新技術(shù)的進(jìn)展使勞動(dòng)者在社會(huì)生產(chǎn)中的地位發(fā)生了質(zhì)的變化。回憶工業(yè)革命以來的歷史就能夠看到，工業(yè)革命曾使往日的自由勞動(dòng)者成了機(jī)器的附庸；勞動(dòng)異化為資本的奴隸；人制造的機(jī)器反過來成了人的主宰。與此相對(duì)應(yīng)，工業(yè)革命時(shí)代治理學(xué)的構(gòu)架在專門長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)圍繞著“事”為中心建筑，人只是為完成“事”而存在。高新技術(shù)的進(jìn)展改變了工業(yè)革命的傳統(tǒng)格局，勞動(dòng)者在生產(chǎn)中的地位迅速上升。不管是知識(shí)的創(chuàng)新，依舊高科技成果的應(yīng)用，勞動(dòng)再次超越資本成為價(jià)值增值的要緊源泉。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)中的人力資源治理也必須突破工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的模式，才能構(gòu)建新的鼓舞機(jī)制，才能最大限度地發(fā)揮勞動(dòng)者的主動(dòng)性和制造性，企業(yè)才能形成具有連續(xù)進(jìn)展的競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源的開發(fā)與治理在發(fā)達(dá)國(guó)家已有六七十年，我們往常一直沿用傳統(tǒng)的人事治理模式，真正當(dāng)代意義上的人力資源開發(fā)與治理才起步幾年。我們不管在理論上依舊在實(shí)踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對(duì)撲面而來的嚴(yán)肅挑戰(zhàn)。當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜：市場(chǎng)的不確定性，技術(shù)的創(chuàng)新性，組織的變革性，人員的流淌性。專門是世界經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮席卷全球，中國(guó)加入WTO，如何面對(duì)挑戰(zhàn)？如何保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人的競(jìng)爭(zhēng)，要使優(yōu)秀的職員成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如何樣去獵取、領(lǐng)導(dǎo)與進(jìn)展他們，已成為人力資源治理的重點(diǎn)所在。職員的績(jī)效如何評(píng)定？如何改進(jìn)？這是任何企業(yè)都必須面對(duì)的一個(gè)難題。國(guó)際上許多企業(yè)都通過建立和健全績(jī)效治理體系來解決這一難題。傳統(tǒng)的績(jī)效考核體系只重視職員績(jī)效考核本身，是一種事后評(píng)估，績(jī)效治理是一個(gè)系統(tǒng)的操縱過程，它是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略治理的一個(gè)子系統(tǒng)，其深層目標(biāo)是基于企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略，通過職員與治理者連續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，明確職員的工作任務(wù)及績(jī)效目標(biāo)，并確定對(duì)職職員作結(jié)果的衡量方法，在過程中阻礙職員的行為，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使職員得到進(jìn)展。本文擬用績(jī)效治理的思想對(duì)BZ公司原有的績(jī)效考核體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)職員成長(zhǎng)，公司得以連續(xù)進(jìn)展。

第一部分績(jī)效治理的理論研究競(jìng)爭(zhēng)永久是推動(dòng)企業(yè)治理變革的原動(dòng)力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的初期，大部分企業(yè)的成長(zhǎng)是源自于國(guó)內(nèi)的消費(fèi)市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)的成長(zhǎng)將要緊依靠高效的治理體系和制度所培養(yǎng)的專門的競(jìng)爭(zhēng)力。其中專門是績(jī)效治理在企業(yè)治理中具有核心操縱作用，是組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效操縱手段，其重要性引起越來越多治理者的關(guān)注。績(jī)效治理的思想和方法正在被世界范疇內(nèi)眾多的公司所采納，也被越來越多的中國(guó)企業(yè)家所重視?？?jī)效治理將是中國(guó)企業(yè)培養(yǎng)世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力最為重要的治理制度體系。1.1績(jī)效治理概述1.1.1績(jī)效的意義一個(gè)組織的績(jī)效至少取決于對(duì)三個(gè)因素相互作用的操縱，這三個(gè)因素是資本、技術(shù)和人力資源。由資本獲得的收益能夠通過周密的會(huì)計(jì)制度來評(píng)測(cè)。由技術(shù)獲得的收益能夠通過與此相似的操縱系統(tǒng)來評(píng)估。組織的人力資源對(duì)生產(chǎn)力的奉獻(xiàn)難以精確衡量，可恰恰它又是生產(chǎn)力三要素中最核心的因素②鄭曉明：《現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理導(dǎo)論》，機(jī)械工業(yè)出版社，2002年②鄭曉明：《現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理導(dǎo)論》，機(jī)械工業(yè)出版社，2002年職員的工作績(jī)效，是指職員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，它體現(xiàn)了職員對(duì)組織的奉獻(xiàn)大小、價(jià)值大小。對(duì)組織而言，績(jī)效確實(shí)是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情形；對(duì)職員個(gè)人來講，則是上級(jí)和同事對(duì)自己工作狀況的評(píng)判③余凱成，程文文，陳維政：《人力資源治理》，大連理工大學(xué)出版社，1999年③余凱成，程文文，陳維政：《人力資源治理》，大連理工大學(xué)出版社，1999年1.1.2績(jī)效治理的含義傳統(tǒng)的績(jī)效考核往往忽略了績(jī)效治理的過程，績(jī)效考核與績(jī)效治理并不是等價(jià)的?？?jī)效治理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過連續(xù)開發(fā)的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為④武欣：《績(jī)效治理實(shí)務(wù)手冊(cè)》，石油工業(yè)出版社，2001年④武欣：《績(jī)效治理實(shí)務(wù)手冊(cè)》，石油工業(yè)出版社，2001年績(jī)效治理將績(jī)效考核作為一個(gè)系統(tǒng)來認(rèn)識(shí)。在那個(gè)系統(tǒng)中，績(jī)效考核不僅包含應(yīng)用某種方法考核職職員作績(jī)效這一核心過程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對(duì)績(jī)效考核的阻礙作用納入其中，同時(shí)把考核結(jié)果反饋這一較孤立的環(huán)節(jié)與職員培訓(xùn)甚至人力資源開發(fā)緊密聯(lián)系起來。績(jī)效治理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，圖1—1表示那個(gè)系統(tǒng)中不同環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)。1.1.3績(jī)效治理系統(tǒng)的要緊目的績(jī)效治理系統(tǒng)的要緊目的有：1.定義和溝通職員的期望。2.提供給職員有關(guān)他們績(jī)效的反饋。3.改進(jìn)職員的績(jī)效。4.將組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來。5.提供對(duì)好的績(jī)效表現(xiàn)的認(rèn)可準(zhǔn)則。圖1－1績(jī)效治理系統(tǒng)⑤⑤武欣：《績(jī)效治理實(shí)務(wù)手冊(cè)》，石油工業(yè)出版社，2001年5.指導(dǎo)解決績(jī)效咨詢題。6.使職員現(xiàn)有的工作能力得到提升。7.使職員在以后的職位上得到進(jìn)展。8.提供與薪酬決策有關(guān)的信息。9.識(shí)不培訓(xùn)的需求。10.將職員個(gè)人職業(yè)生涯進(jìn)展規(guī)劃與組織整體的人力資源規(guī)劃聯(lián)系起來。通常在一個(gè)績(jī)效治理系統(tǒng)中不可能趕忙實(shí)現(xiàn)上述所有的目的，往往重點(diǎn)針對(duì)其中的幾個(gè)目的。或者，當(dāng)一套績(jī)效治理體系建立時(shí)，要緊是為了某幾個(gè)目的，然后隨著績(jī)效治理系統(tǒng)的進(jìn)展，再實(shí)現(xiàn)其它目的。1.1.4績(jī)效治理的重要性不管從組織的角度，依舊從治理者和職員的角度，績(jī)效治理都能給我們帶來益處。第一績(jī)效治理能為物質(zhì)鼓舞（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)配和日常精神鼓舞提供依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，有效地鼓舞職員。其次，通過績(jī)效打算的設(shè)定、績(jī)效考核和反饋工作，改進(jìn)和提升治理者的治理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作績(jī)效的改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)組織整體績(jī)效的提升，使績(jī)效治理成為治理者有效的治理手段。第三，通過層層目標(biāo)分解，績(jī)效治理成為保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段。1.組織什么緣故需要績(jī)效治理圖1－2組織目標(biāo)與績(jī)效治理⑥⑥武欣：《績(jī)效治理實(shí)務(wù)手冊(cè)》，石油工業(yè)出版社，2001年如圖1－2所示，從整個(gè)組織的角度來看，組織的目標(biāo)是被分解到了各個(gè)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)以及各個(gè)職位上的每個(gè)工作者的目標(biāo)；而個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成了業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的達(dá)成，組織的整個(gè)目標(biāo)是由各個(gè)業(yè)務(wù)單元的績(jī)效來支持的，也確實(shí)是由每個(gè)職員的績(jī)效來支持的。既然如此，那么組織就不可幸免地關(guān)懷以下這些咨詢題：（1）組織需要將目標(biāo)有效地分解給各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)職員，并使各個(gè)業(yè)務(wù)單元和職員都主動(dòng)向著共同的組織目標(biāo)努力。（2）組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情形，了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時(shí)發(fā)覺阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的咨詢題并予以解決。（3）組織需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標(biāo)。一方面，通過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加大對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和進(jìn)展，增強(qiáng)組織的整體實(shí)力。績(jī)效治理恰恰是解決上述咨詢題的有效途徑。通過績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與績(jī)效打算的過程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和個(gè)人。通過對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對(duì)績(jī)效結(jié)果的考核，組織能夠有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情形，能夠發(fā)覺阻礙目標(biāo)達(dá)成的緣故?？?jī)效考核的結(jié)果能夠?yàn)槿藛T的培訓(xùn)和進(jìn)展提供有效的信息。因此，績(jī)效治理是組織需要的一項(xiàng)活動(dòng)。2.治理者什么緣故需要績(jī)效治理治理者承擔(dān)著組織給予自己的目標(biāo)，而每個(gè)治理者差不多上通過自己的業(yè)務(wù)單元或者團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)自己的治理目標(biāo)的。治理者都期望自己在治理上取得成功，因此：（1）治理者需要有機(jī)會(huì)將組織的目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊(duì)中的職員，并取得他們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊(duì)成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。（2）治理者需要把組織給予的目標(biāo)分解到每個(gè)職員的頭上，因?yàn)樗麄兠靼走@些目標(biāo)不是通過自己一個(gè)人的努力就能夠?qū)崿F(xiàn)的，而必須通過團(tuán)隊(duì)中的職員共同努力才能實(shí)現(xiàn)。（3）治理者也需要有機(jī)會(huì)告訴職員自己對(duì)他們的工作期望，使職員了解哪些工作最重要，哪些工作職員自己能夠做出決策；治理者也需要讓職員明白各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。（4）治理者還常常期望能夠把握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于工作打算和項(xiàng)目執(zhí)行情形，也有關(guān)于每個(gè)職員的狀況的。這些咨詢題也是在績(jī)效治理過程中需要解決的?？?jī)效治理提供給治理者一個(gè)將組織目標(biāo)分解給職員的機(jī)會(huì)，同時(shí)使治理者能夠向職員講明自己對(duì)工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效治理也使治理者能夠?qū)?jī)效打算的實(shí)施情形進(jìn)行監(jiān)控。3.職員什么緣故需要績(jī)效治理職員在績(jī)效治理中通常是以被治理者和被考核者的角色顯現(xiàn)的，考核對(duì)他們來講是一件有壓力的情況，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。當(dāng)明白得了職員對(duì)工作的內(nèi)在需要后，就會(huì)發(fā)覺績(jī)效考核與治理關(guān)于職員來講也是他們成長(zhǎng)的過程中所必需的。按照馬斯洛需要層次理論，我們明白職員在差不多的生理需要滿足之后，更多的高級(jí)需要有待于滿足。每個(gè)職員在內(nèi)心都期望能夠了解自己的績(jī)效，了解自己的工作做得如何樣，了解不人對(duì)自己的評(píng)判。這第一是出于對(duì)安全和穩(wěn)固的需要，幸免由于不了解自己的績(jī)效而帶來的焦慮。其次，職員也期望自己的工作績(jī)效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重。另外，職員也需要了解自己目前有待于提升的地點(diǎn)，使自己的能力得到提升，技能更加完善。職員期望了解自己的績(jī)效表現(xiàn)，更多的是為了提升自己的績(jī)效，提升自己的技能，增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，職員專門需要通過績(jī)效治理來了解和提升自己的績(jī)效，了解自己在哪些方面還有待進(jìn)展，以提升自己的勝任能力。1.2績(jī)效治理的內(nèi)容1.2.1績(jī)效治理的基礎(chǔ)工作“目標(biāo)治理”的概念最早是由聞名治理大師德魯克提出的。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。他認(rèn)為，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，那么那個(gè)領(lǐng)域的工作就會(huì)受到忽略。因此治理者必須通過目標(biāo)對(duì)下屬進(jìn)行治理。當(dāng)組織的高層治理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成為部門以及個(gè)人的目標(biāo)，治理者按照分目標(biāo)完成的情形對(duì)下屬進(jìn)行考核、評(píng)估和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)治理的具體形式多種多樣，但其差不多內(nèi)容是一致的。所謂目標(biāo)治理，是一種程序，它使組織中的上、下級(jí)一起協(xié)商，按照組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。職員的績(jī)效是職員外顯的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)受專門多因素的阻礙。阻礙人的行為績(jī)效的內(nèi)在因素分成專門多層次，處在最深層的是人的內(nèi)在動(dòng)力因素，其次是價(jià)值觀、哲學(xué)等觀念和意識(shí)層面的因素。一個(gè)組織的觀念、哲學(xué)等決定了組織的政策，從而阻礙了組織的使命和目標(biāo)。組織的使命和目標(biāo)被分解成各個(gè)工作單元的目標(biāo)，而各個(gè)工作單元的目標(biāo)又決定了職位描述。處于最外層的職位描述是直截了當(dāng)阻礙行為績(jī)效的因素。因此要想有效的進(jìn)行績(jī)效治理，必須第一有清晰的職位描述信息。其次對(duì)一個(gè)職位的任職者進(jìn)行績(jī)效治理應(yīng)該設(shè)定哪些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，往往是由他的關(guān)鍵職責(zé)決定的。盡管從目標(biāo)治理的角度，一個(gè)被考核者的關(guān)鍵指標(biāo)是按照組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解而形成的，但個(gè)人的目標(biāo)終究要依據(jù)職位的關(guān)鍵職責(zé)來確定，一定要與他的關(guān)鍵職責(zé)緊密有關(guān)。職責(zé)是一個(gè)職位比較穩(wěn)固的核心特點(diǎn)，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動(dòng)。目標(biāo)則經(jīng)常隨時(shí)刻而變化，一個(gè)職位的工作職責(zé)可能會(huì)幾年穩(wěn)固不變或變化專門小，而目標(biāo)則可能每年都不同。關(guān)于那些較為穩(wěn)固的基礎(chǔ)性職位，他們的工作可能并不由目標(biāo)直截了當(dāng)操縱，而要緊是依據(jù)工作職責(zé)來完成工作，對(duì)他們的績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定就需要依據(jù)工作的核心職責(zé)。既然職位描述對(duì)績(jī)效治理專門重要，那么如何得到職位描述的信息呢？這確實(shí)是工作分析。工作分析是指運(yùn)用系統(tǒng)的方法收集有關(guān)工作的各種信息，明確組織中各個(gè)職位的工作目標(biāo)、職責(zé)和任務(wù)、權(quán)限，工作中與組織內(nèi)外的他人的關(guān)聯(lián)關(guān)系，對(duì)任職者的差不多要求等。按照工作分析提供的與工作有關(guān)的信息能夠把工作目的、職責(zé)、任務(wù)等轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，按照關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就能夠進(jìn)行績(jī)效評(píng)估與治理。1.2.2績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定關(guān)于治理者來講，設(shè)定績(jī)效指標(biāo)對(duì)職員的績(jī)效進(jìn)行治理是他們實(shí)施治理的需要。關(guān)于自我治理的專業(yè)人士或者團(tuán)隊(duì)來講也是如此。因此如果沒有績(jī)效指標(biāo)，就無法得知什么是所期待的目標(biāo)，無法對(duì)目前的狀況進(jìn)行評(píng)估，也不明白依據(jù)什么對(duì)職員反饋績(jī)效評(píng)估結(jié)果。不設(shè)定績(jī)效指標(biāo)，就無法明白現(xiàn)在的績(jī)效表現(xiàn)與期望是否有差距，也不明白該提升到什么程度。而且，缺乏績(jī)效提升前后的數(shù)據(jù)或信息，也就無法明白績(jī)效是不是有了提升。高績(jī)效的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)通常都有清晰的目標(biāo)，他們清晰地明白自己將要做什么，以及將要做到什么程度。差不多標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)某個(gè)被考核對(duì)象而言期望達(dá)到的水平。這種標(biāo)準(zhǔn)是每個(gè)被考核對(duì)象通過努力都能夠達(dá)到的水平。同時(shí)，對(duì)一定的職位來講，差不多標(biāo)準(zhǔn)能夠有限度地描述出來。差不多標(biāo)準(zhǔn)的作用要緊是用于判定被考核者的績(jī)效是否能夠滿足差不多的要求?？己说慕Y(jié)果要緊用于決定一些非鼓舞性的人事待遇，如差不多的績(jī)效工資等。杰出標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)被考核對(duì)象未做要求和期望然而能夠達(dá)到的績(jī)效水平。杰出標(biāo)準(zhǔn)的水平并非每個(gè)被考核對(duì)象都能達(dá)到，只有一小部分被考核對(duì)象能夠達(dá)到。由于杰出標(biāo)準(zhǔn)不是人人都能達(dá)到的，因此杰出標(biāo)準(zhǔn)要緊是為了識(shí)不角色榜樣。對(duì)杰出標(biāo)準(zhǔn)考核的結(jié)果能夠決定一些鼓舞性的人事待遇，例如額外的獎(jiǎng)金、分紅、職位的晉升。1.2.3績(jī)效打算績(jī)效打確實(shí)是指治理者和被治理者共同溝通，對(duì)被治理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成契約的過程?？?jī)效打算發(fā)生在新的績(jī)效期間的開始。制定績(jī)效打算的要緊依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。在績(jī)效打算時(shí)期，治理者和被治理者之間需要在對(duì)被治理者績(jī)效的期望咨詢題上達(dá)成共識(shí)。在共識(shí)的基礎(chǔ)上，被治理者對(duì)自己的工作目標(biāo)做出承諾。當(dāng)治理者和被治理者通過共同溝通完成績(jī)效打算時(shí)，應(yīng)看到如下結(jié)果：1.職員的工作目標(biāo)與公司的總體目標(biāo)緊密相聯(lián)，同時(shí)職員清晰地明白自己的工作目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)之間的關(guān)系。2.職員的工作職責(zé)和描述差不多按照現(xiàn)有的組織環(huán)境進(jìn)行了修改，能夠反映本績(jī)效期內(nèi)要緊的工作內(nèi)容。3.治理者和被治理者對(duì)被治理者的要緊工作任務(wù)、各項(xiàng)工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、被治理者在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都已達(dá)成了共識(shí)。4.治理者和被治理者都十分清晰在完成工作目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙，同時(shí)明確治理者所提供的支持和關(guān)心。5.形成了一個(gè)通過雙方協(xié)商討論的文檔，該文檔中包括被治理者的工作目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要緊工作結(jié)果、衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、各項(xiàng)工作所占的權(quán)重，同時(shí)治理者和被治理者雙方都在該文檔上簽了字。1.2.4績(jī)效實(shí)施與治理制定了績(jī)效打算之后，被考核者就開始按照打算開展工作。在工作的過程中，治理者要對(duì)被考核者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)發(fā)覺的咨詢題及時(shí)予以解決，并對(duì)績(jī)效打算進(jìn)行調(diào)整?？?jī)效打算并不是在制定了之后就一成不變，隨著工作的開展會(huì)按照實(shí)際情形持續(xù)調(diào)整。在整個(gè)績(jī)效期間內(nèi)，都需要治理者持續(xù)地對(duì)職員進(jìn)行指導(dǎo)和反饋?？?jī)效實(shí)施與治理的過程中要緊需要做的情況有兩個(gè)：一是連續(xù)的績(jī)效溝通；二是對(duì)工作表現(xiàn)的記錄。職員和治理者通過溝通共同制定了績(jī)效打算，達(dá)成了績(jī)效契約，但這并不等于講后面的績(jī)效打算執(zhí)行過程就會(huì)完全順利。俗語講：“打算趕不上變化.”現(xiàn)在的工作環(huán)境再也不像過去那樣穩(wěn)固了，環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)在持續(xù)加劇，變化的因素也在逐步增加。因此，在績(jī)效實(shí)施的過程中進(jìn)行連續(xù)的績(jī)效溝通的第一目的確實(shí)是為了適應(yīng)環(huán)境中的變化的需要，適時(shí)地對(duì)打算做出調(diào)整。在績(jī)效期開始時(shí)制定的績(jī)效打算專門可能隨著環(huán)境因素的變化變得不切實(shí)際或無法實(shí)現(xiàn)。因此，通過在績(jī)效實(shí)施過程中職員與治理者的溝通，能夠?qū)?jī)效打算進(jìn)行調(diào)整，使之更加適應(yīng)環(huán)境變化的需要。我們?cè)诳紤]整個(gè)績(jī)效治理循環(huán)的時(shí)候，往往把比較多的注意力放在對(duì)績(jī)效的考核上，力圖做到客觀、公平。但客觀、公平的績(jī)效考核一定可不能是憑感受，而是依據(jù)在績(jī)效實(shí)施和治理過程中收集和記錄的信息。因此在績(jī)效實(shí)施與治理的過程中就一定要對(duì)被考核者的績(jī)效表現(xiàn)做一些觀看和記錄，收集必要的信息。在績(jī)效實(shí)施的過程中對(duì)職員的績(jī)效信息進(jìn)行記錄和收集，是為了在績(jī)效考核中有充足的客觀依據(jù)，提供改進(jìn)績(jī)效的事實(shí)依據(jù)，發(fā)覺績(jī)效咨詢題和優(yōu)秀績(jī)效的緣故，在爭(zhēng)議仲裁中愛護(hù)當(dāng)事職員的利益。1.2.5績(jī)效考核在績(jī)效期終止的時(shí)候，依據(jù)預(yù)先制定好的打算，治理者對(duì)下屬的績(jī)效目標(biāo)完成情形進(jìn)行考核?？?jī)效考核的依據(jù)確實(shí)是在績(jī)效期間開始時(shí)雙方達(dá)成一致意見的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)，在績(jī)效實(shí)施與治理過程中，所收集到的能夠講明被考核者績(jī)效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，能夠作為判定被考核者是否達(dá)到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要求的依據(jù)。1.2.6績(jī)效反饋面談績(jī)效治理的過程并不是到績(jī)效考核打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就終止了。治理者還需要與下屬進(jìn)行一次面對(duì)面的交談。通過績(jī)效反饋面談，使下屬了解治理者對(duì)自己的期望，了解自己的績(jī)效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面；同時(shí)，下屬也能夠提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難，要求上司指導(dǎo)。績(jī)效反饋面談要緊目的是：1.對(duì)被考核者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法。對(duì)同樣的行為表現(xiàn)，往往不同的人會(huì)有不同的看法。治理者對(duì)職員的考核結(jié)果代表的是治理者的看法，而職員可能會(huì)對(duì)自己的績(jī)效有另外的看法，因此，必須進(jìn)行溝通以達(dá)成一致的看法，如此才能制定下一步的績(jī)效改進(jìn)打算。2.使職員認(rèn)識(shí)到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)。每個(gè)人都有被不人認(rèn)可的需要。當(dāng)一個(gè)人做出成就時(shí)，他需要得到其他人的承認(rèn)和確信。因此，績(jī)效反饋面談的一個(gè)專門重要的目的確實(shí)是使職員認(rèn)識(shí)到自己的成就或優(yōu)點(diǎn)，從而對(duì)職員起到主動(dòng)的鼓舞作用。3.指出職員有待改進(jìn)的方面。職員的績(jī)效中可能存在一些不足之處，或者職員目前的績(jī)效表現(xiàn)比較優(yōu)秀，但假現(xiàn)在后想要做得更好仍舊有一些需要改進(jìn)的方面，這些差不多上在績(jī)效反饋面談的過程中應(yīng)該指出的。通常來講，職員想要聽到的不只是確信和夸獎(jiǎng)的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改進(jìn)的方面。4.制定績(jī)效改進(jìn)打算。在雙方對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果達(dá)成一致意見之后，職員和治理者能夠在績(jī)效反饋面談的過程中一同制定績(jī)效改進(jìn)打算。通過績(jī)效反饋面談，雙方能夠充分地溝通關(guān)于如何改進(jìn)績(jī)效打算的方法和具體的打算。5.協(xié)商下一個(gè)績(jī)效周期的目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)績(jī)效周期的終止，同時(shí)也是下一個(gè)績(jī)效周期的開始。因此上一個(gè)績(jī)效周期的績(jī)效反饋面談能夠與下一個(gè)績(jī)效周期的績(jī)效打算面談合并在一起進(jìn)行。由于剛剛討論完職員在本績(jī)效周期中的績(jī)效結(jié)果以及績(jī)效的改進(jìn)打算，因此在制定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候就能夠參照上一個(gè)績(jī)效周期中的結(jié)果和存在的待改進(jìn)的咨詢題來制定。如此既能有的放矢地使職員的績(jī)效得到改進(jìn)，又能夠使績(jī)效治理活動(dòng)連貫的進(jìn)行。1.2.7績(jī)效考核結(jié)果利用多年以來，實(shí)施績(jī)效考核的人們認(rèn)識(shí)到，績(jī)效考核實(shí)施成功與否，專門關(guān)鍵的一點(diǎn)在于績(jī)效考核的結(jié)果如何應(yīng)用。專門多績(jī)效考核的實(shí)施未能成功，其要緊緣故也是沒有處理好績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的咨詢題。傳統(tǒng)上，人們績(jī)效考核最要緊的目的是關(guān)心做出一些薪酬方面的決策，例如獎(jiǎng)金的分配和工資的晉升等。專門明顯，這種做法是片面的。因?yàn)殛P(guān)于一個(gè)企業(yè)、一個(gè)組織來講，它需要保留住那些能夠取得好績(jī)效的職員，同時(shí)持續(xù)地促使他們做出更好的績(jī)效。薪酬因素關(guān)于保留職員來講僅僅是一種保健因素，也確實(shí)是講這方面不足的話職員會(huì)產(chǎn)生不中意，而有了也可不能讓職員感到專門中意。而職員所看重的還有許多鼓舞因素，例如培訓(xùn)和自我提升的機(jī)會(huì)。績(jī)效考核的目的也是為了改進(jìn)和提升職員的績(jī)效。因此績(jī)效考核結(jié)果有多種用途：1.用于酬勞的分配和調(diào)整。這是績(jī)效考核結(jié)果的一種專門普遍的用途。一樣來講，為了增強(qiáng)酬勞的鼓舞作用，在職員的酬勞體系中有一部分酬勞是與績(jī)效掛鉤的。關(guān)于從事不同性質(zhì)工作的人，這部分與績(jī)效掛鉤的酬勞所占的比例不同。另外薪酬的調(diào)整往往也由績(jī)效來決定。2.用于職位的變動(dòng)?？?jī)效考核的結(jié)果也能夠?yàn)槁毼坏淖儎?dòng)提供一定的信息。職員在某方面的績(jī)效突出，就能夠讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任。如果職員在某方面的績(jī)效不夠好，也專門可能是目前他所從事的職位不適合他，能夠通過職位的調(diào)整，使他從事更加適合他的工作。3.用于職員培訓(xùn)和個(gè)人進(jìn)展打算。這是績(jī)效考核結(jié)果最重要的用途。通過績(jī)效考核，職員能夠明白自己哪些地點(diǎn)做得好，哪些地點(diǎn)做得不夠好，這些做得不夠好的地點(diǎn)確實(shí)是今后培訓(xùn)和進(jìn)展的空間。4.作為職員選拔和培訓(xùn)的效標(biāo)。所謂“效標(biāo)”，確實(shí)是衡量某個(gè)事物有效性的指標(biāo)?？?jī)效考核的結(jié)果能夠用來衡量聘請(qǐng)選拔和培訓(xùn)的有效性如何。如果選拔出來的優(yōu)秀人才實(shí)際的績(jī)效考核結(jié)果確實(shí)專門好，那么就講明選拔是有效的；反之，就講明要么是選拔不夠有效，要么是績(jī)效考核的結(jié)果有咨詢題。職員同意了培訓(xùn)之后的成效如何呢？這也能夠通過培訓(xùn)之后一段時(shí)期內(nèi)的績(jī)效表現(xiàn)反映出來。如果績(jī)效提升了或提升得專門明顯，就講明培訓(xùn)確實(shí)有成效；如果績(jī)效沒什么變化，就講明培訓(xùn)沒有達(dá)到預(yù)期的成效。1.3績(jī)效治理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系圖1－3績(jī)效治理與組織戰(zhàn)略關(guān)系圖1－3中系統(tǒng)流程、核心業(yè)務(wù)流程、作業(yè)程序講明要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略必須做哪些事，這些情況如何做；組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)講明這些情況由誰來做，他們是如何樣組織起來的；公司年度目標(biāo)、部門年度目標(biāo)、部門季度目標(biāo)、崗位目標(biāo)講明做這些情況的時(shí)期性的與分解的目標(biāo)是什么；績(jī)效治理則告訴我們?nèi)绾伪ＷC把情況做對(duì)，做好。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)按照外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力，為求得生存和可連續(xù)進(jìn)展，而做出的全局性的、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的總體謀劃。績(jī)效治理是戰(zhàn)略治理的一個(gè)專門重要的有機(jī)組成部分。戰(zhàn)略治理即是對(duì)戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程的治理，包括四個(gè)組成部分（或步驟）：1、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析；2、戰(zhàn)略的制定；3、戰(zhàn)略的實(shí)施，4、測(cè)評(píng)與監(jiān)控?？?jī)效治理即是戰(zhàn)略治理第四部分測(cè)評(píng)與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略高度的治理體系，此外績(jī)效治理不僅僅是一個(gè)衡量系統(tǒng)，而是利用那個(gè)衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，并使企業(yè)與戰(zhàn)略相連接。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)使命與目標(biāo)的一系列行動(dòng)，那它的實(shí)施必須落實(shí)到具體的行動(dòng)主體，即所有職員。因此基于戰(zhàn)略的績(jī)效治理，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再僅僅是企業(yè)決策層少數(shù)幾個(gè)人的任務(wù)，而是從CEO到每一位職員所有人的事。1.4績(jī)效治理在人力資源治理中的定位1.4.1績(jī)效治理在人力資源治理中的定位傳統(tǒng)的人力資源治理通常被認(rèn)為是一種事務(wù)性的工作，隨著社會(huì)的進(jìn)展，人力資源治理的參謀與咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加大。越來越多的企業(yè)意識(shí)到人力資源的優(yōu)勢(shì)在獵取企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的作用，人力資源治理也就成為許多企業(yè)用以獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具和手段。由于績(jī)效治理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，并分解到每個(gè)人，因此對(duì)每個(gè)職員的績(jī)效進(jìn)行治理、改進(jìn)和提升從而提升了企業(yè)整體的績(jī)效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值隨之提升，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也就由此而獲得。企業(yè)的人力資源治理是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，那個(gè)系統(tǒng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)?？?jī)效治理在那個(gè)系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。其作用、地位如圖1－4所示。圖1－4績(jī)效治理在人力資源治理中的定位⑦武欣：《績(jī)效治理實(shí)務(wù)手冊(cè)》，石油工業(yè)出版社，2001年⑦武欣：《績(jī)效治理實(shí)務(wù)手冊(cè)》，石油工業(yè)出版社，2001年1.4.2績(jī)效治理與人力資源中其它環(huán)節(jié)的關(guān)系1.績(jī)效治理與工作分析工作分析是績(jī)效治理的重要基礎(chǔ)。從廣義的角度上講工作分析也是績(jī)效治理的內(nèi)容之一。通過工作分析，確定了一個(gè)職位的工作職責(zé)以及它所提供的重要工作產(chǎn)出，據(jù)此制定對(duì)那個(gè)職位進(jìn)行考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，按照這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定對(duì)該職位任職者進(jìn)行考核的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。能夠講，工作分析提供了績(jī)效治理的一些差不多依據(jù)。2.績(jī)效治理與薪酬體系目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型，即以職位價(jià)值決定薪酬（Payforposition）、以績(jī)效決定薪酬(Payforperformance)和以任職者的勝任力決定薪酬(Payforperson)的有機(jī)結(jié)合。因此績(jī)效是決定薪酬的一個(gè)重要因素。在不同的組織中，對(duì)不同性質(zhì)的職位，在不同的薪酬體系中，績(jī)效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)不。通常來講，職位價(jià)值決定了薪酬中比較穩(wěn)固的部分，績(jī)效則決定了薪酬中變化的部分，如績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等。2.績(jī)效治理與人員聘請(qǐng)選拔在人員聘請(qǐng)過程中，或?qū)θ藛T進(jìn)行開發(fā)的過程中，通常采納各種人才測(cè)評(píng)手段，包括紙筆形式的能力測(cè)驗(yàn)和個(gè)性測(cè)驗(yàn)、行為性面談以及情境模擬技術(shù)等，這些人才測(cè)評(píng)方法要緊針對(duì)的是人的“潛能”部分所進(jìn)行的，側(cè)重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風(fēng)格特點(diǎn)，以此推斷人在以后的情境中可能表現(xiàn)出來的行為特點(diǎn)。而績(jī)效考核則是對(duì)人的“顯質(zhì)”的評(píng)估，側(cè)重考察人們差不多表現(xiàn)出來的業(yè)績(jī)和行為，是對(duì)人的過去表現(xiàn)的評(píng)估。盡管兩者有時(shí)會(huì)采納表面上相似的手段，但目的有所不同。為了對(duì)一個(gè)人進(jìn)行全面了解，這兩種評(píng)估手段能夠相輔相成，共同提供個(gè)體特點(diǎn)的信息。4.績(jī)效治理與培訓(xùn)開發(fā)由于績(jī)效治理的要緊目的是為了了解目前人們績(jī)效狀況中的優(yōu)勢(shì)和不足，進(jìn)而改進(jìn)和提升績(jī)效，因此培訓(xùn)開發(fā)是在績(jī)效考核之后的重要工作。在績(jī)效考核之后，主管人員往往需要按照被考核者的績(jī)效現(xiàn)狀，結(jié)合被考核者個(gè)人的進(jìn)展愿望，與被考核者共同制定績(jī)效改進(jìn)打算和以后進(jìn)展打算。人力資源部門則按照職員目前績(jī)效中有待改進(jìn)的方面，設(shè)計(jì)整體的培訓(xùn)開發(fā)打算，并關(guān)心主管和職員共同實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)。1.5績(jī)效治理的關(guān)鍵要素及普遍存在的咨詢題1.5.1績(jī)效治理的關(guān)鍵要素通過績(jī)效治理能夠讓職員了解到自己表現(xiàn)得如何樣，同時(shí)讓職員了解到如何能夠改進(jìn)和提升自己的績(jī)效，同時(shí)鼓舞他們做出改進(jìn)和提升績(jī)效的行為。在績(jī)效治理的過程中，治理者與被治理者進(jìn)行溝通和交流，容易達(dá)成雙方的明白得和承諾，會(huì)提升被治理者的績(jī)效?？?jī)效治理中的幾個(gè)關(guān)鍵要素：1.關(guān)注與目標(biāo)有關(guān)的工作職責(zé)及奉獻(xiàn)和產(chǎn)出?？?jī)效治理具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向性，關(guān)注的差不多上職員在工作目標(biāo)范疇內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)，任何工作目標(biāo)之外的職員表現(xiàn)將不作為績(jī)效考核的依據(jù)。2.開放溝通的行為將連續(xù)貫穿績(jī)效治理活動(dòng)的全過程，從績(jī)效目標(biāo)的制定、績(jī)效打算的形成、達(dá)成目標(biāo)過程中的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更，到對(duì)工作奉獻(xiàn)與產(chǎn)出的考核、績(jī)效改進(jìn)打算的形成以及提出新的績(jī)效目標(biāo)，都會(huì)通過職員與直截了當(dāng)主管的溝通來實(shí)現(xiàn)。職員與直截了當(dāng)主管在溝通過程中必定要形成達(dá)成目標(biāo)的契約，這種契約是基于對(duì)以后的組織目標(biāo)和具體的工作目標(biāo)的明白得和承諾。3.績(jī)效考核之后必須相伴有績(jī)效的改進(jìn)打算與提升的打算和行動(dòng)。在績(jī)效考核之后，治理者需要與職員進(jìn)行績(jī)效反饋面談，將績(jī)效考核的結(jié)果反饋給當(dāng)事人，并與職員共同制定績(jī)效改進(jìn)和提升打算。1.5.2績(jī)效治理中普遍存在的咨詢題1.績(jī)效治理的觀念與定位績(jī)效考核是人力資源治理中越來越被人們熟悉的一個(gè)概念。提起績(jī)效考核，許多人往往將績(jī)效考核和“白費(fèi)時(shí)刻”、“流于形式”等評(píng)判聯(lián)系起來。顯現(xiàn)這種結(jié)果的緣故確實(shí)是過于地看待績(jī)效考核這一行為，這是對(duì)績(jī)效治理觀念和定位上的誤區(qū)?？?jī)效考核只是完整的績(jī)效治理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。由于對(duì)績(jī)效治理的片面認(rèn)識(shí)，將績(jī)效考核與完整的績(jī)效治理割裂開來，往往使組織的績(jī)效治理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。而且，績(jī)效考核僅僅被視為人力資源治理的一個(gè)工具，而沒有把它視為整個(gè)治理過程中的一個(gè)有效的工具。2.績(jī)效治理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)績(jī)效治理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面最大的一個(gè)咨詢題是單方面強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效的考核，沒有充分重視考核之前的預(yù)備工作，也確實(shí)是從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定到績(jī)效打算以及在工作過程中對(duì)績(jī)效信息的收集的整個(gè)績(jī)效治理過程。其次，在績(jī)效治理體系的設(shè)計(jì)方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法。第一是不能從工作分析中得出績(jī)效的衡量指標(biāo)，其次對(duì)考核的標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定主觀性程度過高。另外，在績(jī)效治理體系的設(shè)計(jì)方面沒有充分考慮到應(yīng)如何運(yùn)用績(jī)效考核的結(jié)果。3.績(jī)效治理的過程績(jī)效治理過程中存在的咨詢題是，在績(jī)效考核之前，考核者和被考核者之間缺乏對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾。這要緊體現(xiàn)在被考核者不能清晰地了解自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，或者對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)有不同的看法。這就導(dǎo)致任職者在工作中無法確定自己努力的方向，不明白自己的工作做到什么程度。4.組織對(duì)績(jī)效治理的觀念和行動(dòng)從整個(gè)組織的角度來講，專門多無效的績(jī)效治理操作都在于沒有按照組織的目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效考核的重點(diǎn)。另外，沒有將績(jī)效治理作為組織中一項(xiàng)重要的治理職能也是一個(gè)突出的咨詢題。績(jī)效治理應(yīng)該是每位治理者，甚至是每個(gè)人的職責(zé)。治理者有責(zé)任去治理自己下屬的績(jī)效，每個(gè)人也有權(quán)益和義務(wù)去評(píng)估為自己提供工作產(chǎn)出的對(duì)象。

第二部分BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀評(píng)判2.1公司現(xiàn)狀BZ公司是由于1985年組建成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)GA進(jìn)出口包裝有限公司改制而成，注冊(cè)資金68萬元。要緊從事包裝用紙箱的生產(chǎn)和銷售，年產(chǎn)值達(dá)2000多萬元。該公司盡管在改制后資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益都得到了快速進(jìn)展，但面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮，專門是中國(guó)加入WTO所帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，對(duì)主業(yè)仍是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的BZ公司來講，面臨的是“二次創(chuàng)業(yè)”。由于BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制組建而成的，職員的素養(yǎng)低，企業(yè)沒有建立現(xiàn)代企業(yè)治理制度，治理極不規(guī)范，隨著企業(yè)的持續(xù)進(jìn)展由此而帶來的弊端顯現(xiàn)無疑。為了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，保證公司產(chǎn)業(yè)和規(guī)模的有序擴(kuò)張與良性進(jìn)展，BZ公司期望能對(duì)公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，建立職員績(jī)效治理體系，以此來規(guī)范公司的內(nèi)部治理，為公司的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張做好預(yù)備。2.2BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀評(píng)判2.2.1BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀BZ公司目前的績(jī)效考核于1999年制定實(shí)施。車間主任的績(jī)效考核表如表2－1所示。表2－1車間主任的績(jī)效考核表序號(hào)考核內(nèi)容總分考核標(biāo)準(zhǔn)1出勤率100％10缺勤1天扣2分，三天及以上為0分；遲到、早退一次扣1分；曠工為0分2遵守公司規(guī)章制度5違反一次為0分3確保產(chǎn)品按期交貨15未做到一次扣4分，二次扣8分，三次及以上為0分4發(fā)出產(chǎn)品降價(jià)不超過3000元10每扣100元扣1分5督察各工序按照工藝卡、配料單操作，禁止違章，幸免安全事故10發(fā)生缺失在200元及以下的質(zhì)量事故每次扣2分，缺失在200元以上的質(zhì)量事故每次扣4分，質(zhì)量事故未處理此項(xiàng)為0分6搞好車間安全10發(fā)生減員或治療費(fèi)用在100元以上或缺失在500元以上，此項(xiàng)為0分，一樣安全事故每次扣3分，發(fā)生事故未處理為0分7原材料當(dāng)月消耗未超標(biāo)10每超1000元扣1分8做好設(shè)備的日常愛護(hù)保養(yǎng)10上級(jí)檢查不合格1次扣5分9每周檢查車間及周邊環(huán)境1次，每次有記錄10未檢查或檢查無記錄每次扣2分，三次及以上為0分，上級(jí)檢查不合格1次扣5分10校隊(duì)、復(fù)核生產(chǎn)工藝卡無誤5核對(duì)、復(fù)核失誤1次扣2分，造成缺失為0分11所轄部門文明生產(chǎn)，無吵架、打架斗毆5發(fā)生1次扣2分，2次以上為0分合計(jì)1002.2.2BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀評(píng)判1.對(duì)考核定位的模糊與偏差考核的定位，是績(jī)效考核的核心咨詢題。所謂考核的定位咨詢題，事實(shí)上質(zhì)確實(shí)是通過績(jī)效考核要解決什么咨詢題，績(jī)效考核工作的治理目標(biāo)是什么?？己说亩ㄎ恢苯亓水?dāng)阻礙到考核的實(shí)施，定位的不同必定帶來實(shí)施方法上的差異。BZ公司現(xiàn)有體系對(duì)績(jī)效考核定位的模糊要緊表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，如此做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核終止后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的時(shí)刻和人力、物力，結(jié)果不了了之。2.績(jī)效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性選擇和確定什么樣的績(jī)效指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的，同時(shí)也是比較難于解決的咨詢題。許多公司所采納的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情形，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。然而關(guān)于科學(xué)確定績(jī)效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性，BZ公司是考慮得不專門周到的。一樣來講，職員的績(jī)效中可評(píng)判的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直截了當(dāng)有關(guān)的，也確實(shí)是直截了當(dāng)對(duì)其工作結(jié)果的評(píng)判，國(guó)外有的治理學(xué)家將這部分績(jī)效稱為任務(wù)績(jī)效；另一部分績(jī)效指標(biāo)是對(duì)工作結(jié)果造成阻礙的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一樣為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績(jī)效。對(duì)任務(wù)績(jī)效的評(píng)判通常能夠用質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)判，對(duì)周邊績(jī)效的評(píng)判通常采納行為性的描述來進(jìn)行評(píng)判。如此就使得績(jī)效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時(shí)也能夠操作化評(píng)判。在BZ公司的績(jī)效指標(biāo)中，在任務(wù)績(jī)效方面僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，過于單一化，專門多指標(biāo)沒有囊括到里面去，專門是對(duì)專門多工作來講不僅僅是經(jīng)營(yíng)的指標(biāo)。專門是對(duì)治理者的考核，僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，而沒有衡量其治理能力，把對(duì)治理者的考核等同于對(duì)一般職員的考核，如此不能通過績(jī)效考核來判定其工作是否達(dá)到了任職資格。3.考核關(guān)系不明確要想使考核有效進(jìn)行，必須確定好由誰來實(shí)施考核，也確實(shí)是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。通常來講，獲得不同的績(jī)效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得。應(yīng)該讓對(duì)某個(gè)績(jī)效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對(duì)該績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)判。考核關(guān)系與治理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因?yàn)橹卫碚邔?duì)被治理者的績(jī)效最有發(fā)言權(quán)。而BZ公司績(jī)效考核的文件中沒有對(duì)考核關(guān)系進(jìn)行詳細(xì)地講明和規(guī)定，如此造成了績(jī)效考核在實(shí)施過程中流于形式。4.績(jī)效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不行要想做好績(jī)效考核，還必須做好考核期開始時(shí)的工作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)確診工作，以及考核期時(shí)的結(jié)果反饋工作。如此的前提是基于將績(jī)效考核放在完整的績(jī)效治理過程中，BZ公司沒有將績(jī)效考核放在績(jī)效治理的體系中考慮，孤立地看待考核，不重視考核前期與后期的有關(guān)工作,例如在考核之前，主管人員需要與職員溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在考核終止后，主管人員需要與職員進(jìn)行績(jī)效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。如此才可不能造成職員對(duì)績(jī)效考核的不明白得，抵觸情緒大。而BZ公司在考核前后考核者都沒有和被考核者進(jìn)行必要的溝通，使得職員對(duì)績(jī)效考核不明白得，抵觸情緒大。5.BZ公司在制定績(jī)效考核體系時(shí)沒有進(jìn)行績(jī)效考核的基礎(chǔ)工作——工作分析，造成職員之間職責(zé)不清，無法進(jìn)行正確地考核。6.沒有對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行充分利用，使績(jī)效考核流于形式。

第三部分BZ公司績(jī)效治理體系設(shè)計(jì)3.1項(xiàng)目流程對(duì)BZ公司的績(jī)效治理體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，不僅要解決目前BZ公司績(jī)效考核制度上面臨的咨詢題，更為重要的是通過績(jī)效治理體系的建立使各級(jí)治理者樹立現(xiàn)代企業(yè)治理意識(shí)，為BZ公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下基礎(chǔ)，因此特對(duì)項(xiàng)目實(shí)施流程做出如下了精心地安排，如圖3－1所示企業(yè)差不多情形診斷企業(yè)差不多情形診斷組織機(jī)構(gòu)調(diào)整工作分析績(jī)效治理體系建立圖3－1項(xiàng)目實(shí)施流程第一步：企業(yè)差不多情形診斷。采納“PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)”對(duì)BZ公司的差不多情形進(jìn)行調(diào)查和分析，并對(duì)治理人員及關(guān)鍵崗位上的職員進(jìn)行了深度訪談，形成企業(yè)診斷評(píng)估報(bào)告，為企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整提供依據(jù)。第二步：組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。針對(duì)目前公司組織機(jī)構(gòu)上存在的咨詢題，對(duì)BZ公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以期建立一個(gè)切合企業(yè)自身特點(diǎn)的、高效的組織結(jié)構(gòu)，提升公司的工作績(jī)效。第三步：工作分析。建立詳細(xì)的部門職責(zé)講明書，解決原部門分散帶來的和諧難的咨詢題，提升工作效率和工作質(zhì)量，降低成本，以利于公司進(jìn)一步的進(jìn)展，為績(jī)效治理體系的建立打好基礎(chǔ)。第四步：績(jī)效治理體系建立。建立一套科學(xué)的、追求實(shí)效的績(jī)效治理體系來支持企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，提升企業(yè)的績(jī)效，為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張打好基礎(chǔ)。3.2企業(yè)差不多情形診斷為更好地協(xié)助BZ公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，建立績(jī)效治理體系，加大企業(yè)的規(guī)范性運(yùn)作，我們采納“PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)”對(duì)BZ公司的差不多情形進(jìn)行了調(diào)查和分析，并對(duì)治理人員及關(guān)鍵崗位上的職員進(jìn)行了深度訪談，形成以下診斷評(píng)估報(bào)告。3.2.1“PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)”分析1.“PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)”講明本調(diào)查采納“PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)”,此系統(tǒng)由P因素量表、M因素量表、情形因素量表和制度因素量表構(gòu)成，用于三個(gè)方面的評(píng)估：(1)領(lǐng)導(dǎo)行為評(píng)估，其中P量表（包括十個(gè)咨詢題）要緊用于測(cè)量領(lǐng)導(dǎo)為完成生產(chǎn)任務(wù)而執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)職能，要緊考擦領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)知識(shí)水平、工作的打算性以及依據(jù)打算和規(guī)章制度對(duì)下級(jí)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的效能；M量表（包括十個(gè)咨詢題）要緊測(cè)量領(lǐng)導(dǎo)為完成工作任務(wù)而表現(xiàn)出的對(duì)工作集體的關(guān)懷與維系，即領(lǐng)導(dǎo)的組織和和諧的效能。（2）本企業(yè)工作情形狀況評(píng)判，要緊考察部下的態(tài)度、士氣和中意度。情形因素共有八個(gè)：工作鼓舞、對(duì)待遇的中意程度、福利保健、心理保健、集體工作精神、會(huì)議成效、信息溝通和績(jī)效規(guī)范，每個(gè)因素包括五個(gè)咨詢題。（3）本企業(yè)工作制度狀況評(píng)判，要緊考察BZ公司和紙廠的制度及職員鼓舞，共由十九個(gè)咨詢題組成。所謂PM是指團(tuán)體職能概念，任何一個(gè)團(tuán)體都具有二種職能：一種是團(tuán)體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)職能，另一種是團(tuán)體維系職能。前一種職能簡(jiǎn)稱為P(performance),后一種職能簡(jiǎn)稱為M(maintenance).。PM理論認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的作用就在于圓滿執(zhí)行這兩種團(tuán)體職能。按照這兩種職能執(zhí)行程度的差異，能夠?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)者劃分為四種類型：PM型（既重視工作績(jī)效，又重視團(tuán)體維系）、P型（重視工作績(jī)效）、M型（重視團(tuán)體維系）和pm型（既不重視工作績(jī)效，也不重視團(tuán)體維系）。2.調(diào)查結(jié)果與分析關(guān)于此報(bào)告表中所涉及項(xiàng)的講明：PM1卷為BZ公司基層生產(chǎn)職員所使用，PM2卷為BZ公司職能部門基層職員所使用，PM3卷為BZ公司基層生產(chǎn)治理者所使用，PM4卷為BZ公司職能部門治理者所使用，PM5卷為BZ公司副總級(jí)以上治理者所使用。每題最高分為5分，最低分為1分。PM1平均值表示BZ公司基層生產(chǎn)職員回答此題的平均分；PM2的平均值表示BZ公司職能部門基層職員回答此題的平均分；PM3的平均值表示BZ公司基層生產(chǎn)治理者回答此題的平均分；PM4的平均值表示BZ公司職能部門治理者回答此題的平均分；PM5的平均值表示BZ公司副總級(jí)治理者回答此題的平均分；全公司平均值表示BZ公司所有職員回答此題的平均分；標(biāo)準(zhǔn)差（σ）表示樣本點(diǎn)σ偏離平均值的程度。3.2.2BZ公司差不多情形調(diào)查結(jié)果1.領(lǐng)導(dǎo)行為（PM）工作績(jī)效行為（P因素）表3－1各級(jí)治理者調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果類型PM1PM2PM3PM4PM5公司自評(píng)人數(shù)77人19人2人3人2人102人題號(hào)平均σ平均σ平均σ平均σ平均σ413.561.442.341.043.500.503.670.473.503.611.343.00423.321.253.030.503.001.003.670.474.503.581.224.00433.941.184.470.994.001.003.500.824.504.041.154.00443.561.303.131.383.501.003.330.473.003.561.302.00453.121.253.241.073.000.004.170.473.503.271.233.00463.311.113.530.993.000.003.330.473.503.361.073.00473.821.253.950.942.500.504.000.825.003.851.173.00483.831.293.110.723.000.003.000.825.003.851.202.00493.421.363.951.002.500.504.0003.003.551.293.00503.691.243.160.873.001.004.330.474.003.811.185.00合計(jì)35.5733.9131.0037.0039.5036.4832.00表3－1中：PM1卷為基層生產(chǎn)職員對(duì)基層生產(chǎn)治理者工作績(jī)效行為的評(píng)判，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)治理者是否讓下級(jí)明白得自己的工作打算和設(shè)想、對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)的詳盡程度、是否嚴(yán)格督促下級(jí)完成工作任務(wù)、是否了解下級(jí)職責(zé)、是否要求下級(jí)做工作進(jìn)展報(bào)告、工作打算性強(qiáng)否、是否嚴(yán)格按規(guī)章制度要求下級(jí)、對(duì)下級(jí)工作努力程度的要求、對(duì)下級(jí)工作量的限定、是否把握相應(yīng)的知識(shí)技能、對(duì)工作是否有明確的方針等。PM2卷為職能部門一樣職員對(duì)部門負(fù)責(zé)人工作績(jī)效行為的評(píng)判，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門負(fù)責(zé)人是否要求下級(jí)做工作進(jìn)展報(bào)告、是否嚴(yán)格按規(guī)章制度要求下級(jí)、對(duì)下級(jí)工作努力程度的要求、對(duì)下級(jí)工作量的限定、在業(yè)務(wù)方面做出決定的速度、是否經(jīng)常研究工作中顯現(xiàn)的咨詢題、是否把握相應(yīng)的知識(shí)技能、工作中的應(yīng)變性、工作中的帶頭性、對(duì)工作是否有明確的方針等。PM3卷為基層生產(chǎn)治理者對(duì)其上級(jí)工作績(jī)效行為的評(píng)判，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)治理者的直截了當(dāng)上級(jí)對(duì)公司方針明確否、能否吸取過去的體會(huì)教訓(xùn)、有無后備人才的培養(yǎng)、是否嚴(yán)格要求下級(jí)完成工作任務(wù)、是否給下級(jí)適當(dāng)?shù)闹甘竞捅匾闹笇?dǎo)、能否運(yùn)用會(huì)議和諧工作、有無對(duì)新事物的挑戰(zhàn)欲望、分析咨詢題的能力等。PM4卷為職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)公司副總級(jí)治理者工作績(jī)效行為的評(píng)判，包括如下幾方面的內(nèi)容：公司副總對(duì)下級(jí)制定工作打算的指導(dǎo)性、讓下級(jí)明白得公司方針和設(shè)想的努力程度、在工作打算的實(shí)施上是否重點(diǎn)明確、是否嚴(yán)格要求下級(jí)完成工作任務(wù)、工作中是否有創(chuàng)新性、是否給下級(jí)適當(dāng)?shù)闹甘?、分析咨詢題的能力、對(duì)意見的態(tài)度、是否把握相應(yīng)的知識(shí)技能、在工作中是否給予下級(jí)必要的指導(dǎo)、對(duì)新事物的挑戰(zhàn)欲望等。PM5卷為副總對(duì)公司總經(jīng)理工作績(jī)效行為的評(píng)判，包括如下幾方面的內(nèi)容：公司經(jīng)理讓下級(jí)明白得公司方針和設(shè)想的努力程度、工作中的獨(dú)創(chuàng)性、對(duì)環(huán)境變化的應(yīng)變性、是否嚴(yán)格要求下級(jí)完成工作任務(wù)、對(duì)公司情形的把握程度、對(duì)待意見的態(tài)度、學(xué)習(xí)新知識(shí)的努力程度、是否注意培養(yǎng)下級(jí)的工作能力、在工作中是否給予下級(jí)適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果(略)。團(tuán)體維系行為（M因素）表3－2公司各級(jí)治理者調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果類型PM1PM2PM3PM4PM5公司自評(píng)人數(shù)77人5人5人5人2人102人題號(hào)平均σ平均σ平均σ平均σ平均σ513.491.253.321.132.0003.000.472.53.451.203.005231.413.581.043.0003.000.473.53.141.334.00532.741.282.740.962.500.53.000.4732.951.263.00542.861.293.421.232.500.52.670.9442.991.292.00552.821.283.291.063.000.53.330.824.53.071.294.00562.651.412.561.353030.4732.781.382572.91.193.081.183.50.52.670.8233.051.22582.71.3621.26302.670.4732.771.313592.971.353.180.923.50.53.670.4743.171.293603.271.224.050.69303033.411.154合計(jì)29.431.2229.0030.0133.530.7830表3－2中：PM1卷為基層生產(chǎn)職員對(duì)基層生產(chǎn)治理者團(tuán)體維系行為的評(píng)判，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門負(fù)責(zé)人工作全面安排是否充分、是否明白得下級(jí)的處境、工作中的民主作風(fēng)、能否公平地對(duì)待下級(jí)、是否關(guān)懷下級(jí)的個(gè)人咨詢題、對(duì)下級(jí)的信任程度、對(duì)下級(jí)良好行為的認(rèn)可、是否支持下級(jí)的工作等。PM2卷為職能部門一樣職員對(duì)部門負(fù)責(zé)人團(tuán)體維系行為的評(píng)判，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門經(jīng)理排解糾紛的能力、是否明白得下級(jí)的處境、工作中的民主作風(fēng)、與下級(jí)的溝通氣氛、能否公平地對(duì)待下級(jí)、是否關(guān)懷下級(jí)的個(gè)人咨詢題、對(duì)下級(jí)的信任程度、是否考慮下級(jí)的晉升提薪、對(duì)下級(jí)良好行為的認(rèn)可、是否支持下級(jí)的工作等。PM3卷為基層生產(chǎn)治理者對(duì)其上級(jí)團(tuán)體維系行為的評(píng)判，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)治理者的直截了當(dāng)上級(jí)能否采納下言、能否客觀地評(píng)判下級(jí)的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對(duì)下級(jí)是否有不恰當(dāng)?shù)呐小⒛芊裾J(rèn)真聽取下級(jí)的意見、是否尊重下級(jí)的決定、能否考慮下級(jí)的處境、與下級(jí)溝通的氣氛、在工作中是否感情用事、能否公平地對(duì)待下級(jí)等。PM4卷為職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)副總級(jí)治理者團(tuán)體維系行為的評(píng)判，包括如下幾方面的內(nèi)容：副總能否采納下言、能否客觀地評(píng)判下級(jí)的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對(duì)下級(jí)是否有不恰當(dāng)?shù)呐?、能否認(rèn)真聽取下級(jí)的意見、是否尊重下級(jí)的決定、能否考慮下級(jí)的處境、與下級(jí)溝通的氣氛、在工作中是否感情用事等。PM5卷為副總對(duì)公司總經(jīng)理團(tuán)體維系行為的評(píng)判，包括如下幾方面的內(nèi)容：總經(jīng)理的民主作風(fēng)、能否客觀評(píng)判下級(jí)的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對(duì)下級(jí)是否有不恰當(dāng)?shù)呐?、?duì)部門利益與整體利益的態(tài)度、是否尊重下級(jí)的決定、能否考慮下級(jí)的處境、能否公平地對(duì)待下級(jí)、在工作中是否感情用事等。調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果分析（略）。2.公司治理者四類型圖：30.78圖3－2公司治理者四類型圖30.78圖3－2中：系列1：公司基層生產(chǎn)職員對(duì)基層生產(chǎn)治理者的評(píng)判在PM圖中的位置系列2：公司基層生產(chǎn)治理者和職能部門職員對(duì)中層部門治理者的評(píng)判在PM圖中的位置系列3：公司中層部門治理者對(duì)公司副總級(jí)治理者的評(píng)判在PM圖中的位置系列4：公司副總級(jí)治理者對(duì)總經(jīng)理的評(píng)判在PM圖中的位置系列5：總經(jīng)理自我評(píng)判在PM圖中的位置從圖中“系列1”到“系列5”所處的位置能夠看出，下級(jí)對(duì)其上級(jí)的評(píng)判都集中于公司P因素（工作績(jī)效行為）和M因素（團(tuán)體維系行為）的平均值周圍，處于低P、低M到中等水平P、M的臨界過度狀態(tài)。這提示BZ公司一方面較缺乏績(jī)效目標(biāo)治理、治理缺乏打算性，沒有建立完善的公司規(guī)章制度來約束組織和職員的行為；另一方面BZ公司未形成良好的團(tuán)體關(guān)系、公司民主氣氛不濃、合作氣氛較差。“系列1”處于低P、低M區(qū)域，講明BZ公司基層生產(chǎn)治理者對(duì)績(jī)效目標(biāo)治理重視不夠，同時(shí)在團(tuán)體維系方面也做得不行?！跋盗?”處于低P、中M區(qū)域，講明BZ公司中層部門治理者對(duì)績(jī)效目標(biāo)治理重視不夠，同時(shí)在團(tuán)體維系方面做得較一樣。“系列3”處于中P、低M區(qū)域，講明BZ公司副總級(jí)治理者對(duì)績(jī)效目標(biāo)治理重視程度一樣，但在團(tuán)體維系方面做得不夠。從圖中這三個(gè)樣本點(diǎn)所處的具體位置相對(duì)來講，在工作績(jī)效行為上，公司副總級(jí)治理者做得較好，其次是基層生產(chǎn)治理者，中層部門治理者做得較差；在團(tuán)體維系行為上，中層部門治理者做得較好，其次是公司副總級(jí)治理者，基層生產(chǎn)治理者做得較差。圖中“系列4”和“系列5”處于不同的區(qū)域內(nèi)，講明BZ公司總經(jīng)理對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)行為的評(píng)判與其下屬對(duì)其的評(píng)判有一定差異，其中專門在P因素（工作績(jī)效行為）的評(píng)判上差異較大。產(chǎn)生這種差異的緣故，我們分析：一方面公司總經(jīng)理本身具有強(qiáng)烈的以制度來進(jìn)行治理的主觀愿望，在實(shí)際工作中喜愛用制度來規(guī)范組織和職員的行為，但在績(jī)效目標(biāo)治理的具體應(yīng)用上缺乏較系統(tǒng)的方法，造成在抓某些目標(biāo)的時(shí)候成效不行，因此，在此次咨詢卷回答中，對(duì)涉及到這些方面的咨詢題有可能打分偏低；另一方面，可能由于公司民主氣氛不濃，下級(jí)在回答咨詢題時(shí)有所顧慮，打分有可能偏高。綜合以上因素和深度訪談的信息，我們認(rèn)為，公司總經(jīng)理屬于中上P、中M類型的P型領(lǐng)導(dǎo)。此類型領(lǐng)導(dǎo)喜愛采納規(guī)章制度等硬手段來規(guī)范公司的治理。依據(jù)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)行為理論，在現(xiàn)代企業(yè)的治理實(shí)踐中，P、M均高的領(lǐng)導(dǎo)行為最有效。因此BZ公司的各級(jí)治理者應(yīng)該努力提升自己的P行為與M行為，使二者相互匹配、平穩(wěn)，通過二者的雙重作用搞好企業(yè)治理，使自己盡量向高P、高M(jìn)領(lǐng)導(dǎo)類型靠近。要做到此點(diǎn)，各級(jí)治理者最好的途徑是系統(tǒng)學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)治理中績(jī)效目標(biāo)操縱、人際關(guān)系堅(jiān)持的一系列理論、方法、手段、技術(shù)，如組織行為學(xué)、治理心理學(xué)等有關(guān)知識(shí)。3.職能部門治理者四類型圖：圖3－3職能部門治理者四類型圖圖3－3中：系列1：銷售部職員對(duì)銷售部經(jīng)理的評(píng)判在PM圖中的位置系列2：辦公室及財(cái)務(wù)科職員對(duì)辦公室主任兼財(cái)務(wù)科科長(zhǎng)的評(píng)判在PM圖中的位置系列3：生產(chǎn)車間、設(shè)備科、裝潢室、質(zhì)檢部職員對(duì)生技部兼質(zhì)檢部經(jīng)理的評(píng)判在PM圖中的位置從前面公司治理者四類型圖中能夠看出，職能部門治理者在PM圖中處于低P、中M區(qū)域，具體到每個(gè)職能部門治理者，其所處位置如圖中“系列1”、“系列2”、“系列3”所示?！跋盗?”處于中P、中上M區(qū)域，講明銷售部經(jīng)理對(duì)績(jī)效目標(biāo)治理重視程度一樣，在團(tuán)體維系方面做得尚可?！跋盗?”處于低P、中M區(qū)域，講明辦公室主任兼財(cái)務(wù)科科長(zhǎng)對(duì)績(jī)效目標(biāo)治理重視程度不夠，在團(tuán)體維系方面做得一樣?！跋盗?”處于低P、低M區(qū)域，講明生技部兼質(zhì)檢部經(jīng)理對(duì)績(jī)效目標(biāo)治理重視程度不夠，同時(shí)在團(tuán)體維系方面做得較差。關(guān)于P、M不理想的部門經(jīng)理來講，公司應(yīng)該通過培訓(xùn)來加大他們?cè)诳?jī)效目標(biāo)治理和團(tuán)體維系這兩方面的知識(shí)和技能，以提升他們的治理水平。工作情形狀況評(píng)判和本企業(yè)工作制度狀況評(píng)判的調(diào)查結(jié)果分析（略）。3.3組織機(jī)構(gòu)調(diào)整按照對(duì)企業(yè)差不多情形的診斷和深度訪談的結(jié)果，我們對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀有了一個(gè)比較清晰地認(rèn)識(shí)。針對(duì)目前BZ公司組織機(jī)構(gòu)上存在的咨詢題，我們按照治理統(tǒng)一、精簡(jiǎn)高效、分工協(xié)作、權(quán)責(zé)明晰的機(jī)構(gòu)設(shè)置原則對(duì)BZ公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整（如圖3－4所示），以利于BZ公司更好地開展業(yè)務(wù)，進(jìn)行市場(chǎng)開拓。常務(wù)副總常務(wù)副總營(yíng)銷副總銷副總公司總經(jīng)理財(cái)務(wù)科科供應(yīng)部部生產(chǎn)車間辦公室室技術(shù)部部裝潢設(shè)計(jì)室設(shè)備科科質(zhì)管部銷售部部客戶服務(wù)部圖3－4BZ公司組織機(jī)構(gòu)圖3.4工作分析眾所周知，工作分析是績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)的來源，職位的工作關(guān)系決定了績(jī)效考核的關(guān)系，工作崗位的工作特點(diǎn)決定了績(jī)效治理的方式。因此在對(duì)BZ公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整后，我們采納深度訪談的方法對(duì)BZ公司調(diào)整后的工作崗位（只限于治理層）進(jìn)行了工作分析，并編制了職務(wù)講明書。現(xiàn)以車間主任的職務(wù)講明書為例講明：崗位名稱；車間主任直截了當(dāng)上級(jí)：公司常務(wù)副總經(jīng)理下屬崗位：班組長(zhǎng)崗位性質(zhì)：全面主持生產(chǎn)車間的工作治理權(quán)限：對(duì)生產(chǎn)車間職責(zé)范疇內(nèi)的工作有指導(dǎo)、指揮、和諧、監(jiān)督治理的權(quán)力，并承擔(dān)執(zhí)行公司規(guī)章制度、治理規(guī)程及工作指令的義務(wù)治理責(zé)任：對(duì)所分管的工作全面負(fù)責(zé)要緊職責(zé)：1.在公司常務(wù)副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)主持生產(chǎn)車間的全面工作，組織并督促車間人員全面完成生產(chǎn)車間職責(zé)范疇內(nèi)的各項(xiàng)工作任務(wù)；2.負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)車間崗位責(zé)任制和工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真做好和諧、指導(dǎo)、調(diào)度、檢查、考核工作，加大與有關(guān)部門的協(xié)作配合工作；3.負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)車間的工作打算和目標(biāo)并組織實(shí)施，對(duì)打算和目標(biāo)的完成負(fù)責(zé)；4.負(fù)責(zé)下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，安排和操縱生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度；5.負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)跟蹤，對(duì)生產(chǎn)作業(yè)打算的情形進(jìn)行操縱；6.負(fù)責(zé)組織對(duì)產(chǎn)品、在產(chǎn)品數(shù)量和勞動(dòng)量的統(tǒng)計(jì)工作；負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)物資消耗的統(tǒng)計(jì)工作，對(duì)生產(chǎn)消耗的操縱負(fù)責(zé)；7.合理組織好對(duì)生產(chǎn)人員、生產(chǎn)材料、生產(chǎn)設(shè)備和工具的調(diào)度治理工作；8.負(fù)責(zé)操縱各道工序的生產(chǎn)質(zhì)量，對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé)；9.參加不合格品的評(píng)審，負(fù)責(zé)對(duì)不合格品的處置；10.定期或不定期組織生產(chǎn)人員對(duì)生產(chǎn)中顯現(xiàn)的咨詢題進(jìn)行分析討論，提出改進(jìn)措施，并組織實(shí)施；11.負(fù)責(zé)車間的安全生產(chǎn)和消防治理，對(duì)職員進(jìn)行安全操作、安全知識(shí)的教育和培訓(xùn)工作；12.負(fù)責(zé)生產(chǎn)區(qū)域的環(huán)境衛(wèi)生，做好文明生產(chǎn)工作；13.負(fù)責(zé)和諧車間內(nèi)部人員的關(guān)系；14.負(fù)責(zé)組織印版、刀模具的驗(yàn)收工作；15.協(xié)助技術(shù)部做好生產(chǎn)工藝卡的編制工作；16.負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)設(shè)備的保養(yǎng)工作，協(xié)助做好生產(chǎn)設(shè)備、計(jì)質(zhì)量器具檢驗(yàn)、愛護(hù)工作；17.協(xié)助技術(shù)部做好新產(chǎn)品開發(fā)、技改及新技術(shù)研究、引進(jìn)和產(chǎn)品制樣等方面的工作；18.執(zhí)行ISO9000質(zhì)量治理體系的有關(guān)規(guī)定；19.負(fù)責(zé)對(duì)下屬人員的培訓(xùn)、考核、鼓舞；20.有對(duì)下屬人員的人事舉薦權(quán)、評(píng)判權(quán)；21.及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作情形；22.按時(shí)完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作任務(wù)。參加會(huì)議：1.參加公司召開的科級(jí)以上有關(guān)會(huì)議；2.參加公司召開的技改，研發(fā)等有關(guān)會(huì)議；3.參加公司的工作和諧會(huì)和生產(chǎn)調(diào)度會(huì)；4.參加公司年度考核評(píng)比會(huì)。3.5績(jī)效治理體系的設(shè)計(jì)3.5.1績(jī)效治理體系設(shè)計(jì)的思路和原則對(duì)此次績(jī)效治理體系所涉及的崗位進(jìn)行了工作分析，編制了職位講明書后，我們對(duì)這些崗位的工作范疇、工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)都有了一定的了解。下一步的工作確實(shí)是如何設(shè)計(jì)績(jī)效治理體系。按照通過企業(yè)差不多情形診斷和深度訪談所了解到的企業(yè)的具體情形和BZ公司高層領(lǐng)導(dǎo)的意圖后，我們對(duì)此次績(jī)效治理體系的設(shè)計(jì)本著如下的思路和原則：1.重結(jié)果指標(biāo)，輕行為指標(biāo)。因?yàn)橥ㄟ^前面的了解的情形能夠看出BZ公司各級(jí)治理者在治理上一方面更多依靠的是個(gè)人的權(quán)威且在處理咨詢題的方式上較簡(jiǎn)單，不適應(yīng)制度化的治理方式，個(gè)人的隨意性大，容易挫傷職員的工作主動(dòng)性，另一方面在制度執(zhí)行上主觀色彩濃，使職員有抵觸情緒，降低了職員的工作績(jī)效。因此為了降低制度的執(zhí)行成本，減少治理者在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)的主觀隨意性所帶來的負(fù)面阻礙，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)我們盡量做到重結(jié)果指標(biāo)，輕行為指標(biāo)。2.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)盡量量化，做到具體，可明白得。讓每位職員都能清晰地明白自己的工作完成得如何樣，達(dá)沒達(dá)到要求，從而增強(qiáng)績(jī)效治理體系的透亮度和公平性。3.考核的內(nèi)容在全面的基礎(chǔ)上突出對(duì)任務(wù)績(jī)效的考核。任務(wù)績(jī)效與職員的工作職責(zé)、工作任務(wù)直截了當(dāng)聯(lián)系，是活動(dòng)的結(jié)果。它與周邊績(jī)效相互阻礙，相互作用。4.發(fā)揮績(jī)效打算的重要作用。通過企業(yè)差不多情形診斷和深度訪談我們了解到BZ公司盡管有工作打算,但可操作性較差，一方面打算周期跨度大，打算制定不夠詳細(xì)，另一方面上級(jí)對(duì)下級(jí)的工作打算安排多采納口頭傳遞的方式，無詳細(xì)的書面打算，如此打算內(nèi)容在傳遞過程中易丟失，會(huì)造成工作上的失誤同時(shí)難以界定工作責(zé)任，不利于對(duì)工作的監(jiān)控。此外由于工作中缺少打算，造成治理者在工作中個(gè)人的隨意性大，容易挫傷職員的工作主動(dòng)性。我們強(qiáng)調(diào)績(jī)效打算的重要作用一方面能夠較好地解決上述咨詢題，另一方面通過治理者和被治理者共同制定績(jī)效打算能夠使被治理者對(duì)自己工作和所要達(dá)到的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)都有比較清晰的認(rèn)識(shí)，從而加大績(jī)效治理體系的透亮性和公平性。5.強(qiáng)調(diào)績(jī)效溝通的作用?？?jī)效治理是一個(gè)連續(xù)溝通的過程，它的目的是為了提升職員的績(jī)效，保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。職員和治理者進(jìn)行連續(xù)的績(jī)效溝通的目的要緊有以下3點(diǎn)：（1）通過連續(xù)的績(jī)效溝通對(duì)績(jī)效打算進(jìn)行調(diào)整。由于工作環(huán)境的不穩(wěn)固以及競(jìng)爭(zhēng)的加劇，在績(jī)效實(shí)施過程開始制定的績(jī)效打算專門可能隨著環(huán)境的變化變得不切實(shí)際或無法實(shí)現(xiàn)，績(jī)效溝通的第一個(gè)目的便是為了適應(yīng)環(huán)境變化的需要，適時(shí)地對(duì)打算做出調(diào)整。（2）職員需要在執(zhí)行績(jī)效打算的過程中了解到有關(guān)的信息。這是因?yàn)?，一方面職員需要了解關(guān)于如何解決工作中的困難的信息，以便在處于逆境的時(shí)候能夠得到相應(yīng)的資源和關(guān)心，另一方面職員期望在工作過程中持續(xù)得到關(guān)于自己績(jī)效的反饋信息，以便持續(xù)地改進(jìn)自己的績(jī)效和提升自己的能力。（3）治理者需要了解職員在完成工作過程中工作進(jìn)展情形，以便和諧團(tuán)隊(duì)中的工作。6.重視績(jī)效反饋面談。在有的企業(yè)中，不是專門重視績(jī)效反饋面談那個(gè)環(huán)節(jié)，往往認(rèn)為填完考核表格，算出績(jī)效考核分?jǐn)?shù)就算績(jī)效考核終止了。事實(shí)上，僅僅做完考核還不夠，還不能達(dá)到讓被考核者改進(jìn)績(jī)效的目的。只有通過績(jī)效反饋面談才能讓被考核者了解自己的績(jī)效狀況，才能將治理者的期望傳遞給被治理者，最終達(dá)到有效改進(jìn)績(jī)效的目的。7.合理運(yùn)用績(jī)效考核的結(jié)果?？?jī)效治理實(shí)施成功與否，專門關(guān)鍵的一點(diǎn)在于績(jī)效考核結(jié)果如何運(yùn)用；專門多績(jī)效治理的實(shí)施未能成功，其要緊緣故也是沒有處理好績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用中的咨詢題。3.5.2BZ公司績(jī)效治理體系設(shè)計(jì)方案1.績(jī)效考核內(nèi)容的選擇考什么，即考核內(nèi)容，這是績(jī)效考核第一須明白的咨詢題。在對(duì)職員的工作績(jī)效進(jìn)行考核時(shí)，有專門多內(nèi)容能夠選擇。其中包括職員的特點(diǎn)、職員的行為和職員的工作結(jié)果。職員的特點(diǎn)是職員行為的緣故，職員的行為能夠關(guān)心我們了解職員是否在努力完成工作任務(wù)，職職員作的結(jié)果則可被用來證實(shí)職員的行為和組織目標(biāo)之間的聯(lián)系。表3－3中所列出的是能夠被用來作為績(jī)效考核內(nèi)容的項(xiàng)目。表3－3績(jī)效考核內(nèi)容職員特點(diǎn)職員行為工作結(jié)果工作知識(shí)眼-手和諧能力商業(yè)知識(shí)成就欲社會(huì)需要可靠性忠誠(chéng)誠(chéng)實(shí)制造性領(lǐng)導(dǎo)能力潛能完成任務(wù)服從指令報(bào)告難題愛護(hù)設(shè)備愛護(hù)記錄遵守規(guī)則按時(shí)出勤提交建議不吸煙銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量白費(fèi)事故設(shè)備修理服務(wù)的客戶數(shù)量客戶中意程度盡管在確定績(jī)效考核內(nèi)容時(shí)有許多項(xiàng)目可供選擇，但績(jī)效治理作為戰(zhàn)略治理的一個(gè)構(gòu)成要素，它不僅僅是一個(gè)衡量系統(tǒng)，而是利用那個(gè)衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，并使企業(yè)與戰(zhàn)略相連接。因此在選擇考核指標(biāo)時(shí)一定要符合公司戰(zhàn)略，同時(shí)還應(yīng)結(jié)合公司現(xiàn)狀，此外客觀和可觀看是職員績(jī)效考核內(nèi)容的兩個(gè)差不多要求。（1）公司戰(zhàn)略：BZ公司由于所處的地理位置的制約，一方面遠(yuǎn)離產(chǎn)品的銷售市場(chǎng)和產(chǎn)品原料市場(chǎng)，另一方面當(dāng)?shù)氐耐顿Y環(huán)境較差，使得公司進(jìn)一步的進(jìn)展受到了極大的限制。包裝紙箱屬于工業(yè)用低值消耗品，價(jià)格因素是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的要緊因素，由于上述兩方面的緣故，使得BZ公司的產(chǎn)品的價(jià)格與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比毫無優(yōu)勢(shì)，造成BZ公司銷售額在連續(xù)高速增長(zhǎng)幾年后顯現(xiàn)了下降的趨勢(shì)。BZ公司高層領(lǐng)導(dǎo)也清晰地認(rèn)識(shí)到只有走出去，公司才能更好地進(jìn)展，一方面通過大都市的地域優(yōu)勢(shì)吸引優(yōu)秀人才使公司獵取技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)。另一方面能夠降低產(chǎn)品的銷售成本和生產(chǎn)成本，提升公司產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。此外BZ公司通過走出去還能夠改善企業(yè)的投資環(huán)境，為企業(yè)今后的進(jìn)展制造良好的空間。（2）公司現(xiàn)狀：BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而來，企業(yè)職工專門是治理人員的素養(yǎng)較低，思想落后，缺乏現(xiàn)代企業(yè)治理思想，這不僅嚴(yán)峻阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步進(jìn)展。更為嚴(yán)峻的是由于治理者的思想落后，在工作中隨意性大，主觀色彩濃，造成企業(yè)內(nèi)部職員矛盾重重，給公司的生存帶來了嚴(yán)峻的危機(jī)。因此，BZ公司的高層領(lǐng)導(dǎo)期望通過此次績(jī)效治理體系的建立，既能實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的有效操縱，又能讓公司高層領(lǐng)導(dǎo)從日常的治理瑣事中解脫出來，同時(shí)讓每位治理者樹立現(xiàn)代企業(yè)治理意識(shí)，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做好預(yù)備?；谏鲜鰩讉€(gè)方面的緣故在選擇考核內(nèi)容時(shí)，我們本著全面性和操作性強(qiáng)的原則，考核內(nèi)容以職職員作結(jié)果為主，在職員特點(diǎn)和職員行為方面選取領(lǐng)導(dǎo)能力和遵守規(guī)則、提交合理化建議項(xiàng)目作為考核的內(nèi)容，同時(shí)考慮到如果要求每人都在每個(gè)績(jī)效期間都能提出合理化建議不太現(xiàn)實(shí)，但企業(yè)又專門提倡這種行為，因此把此項(xiàng)內(nèi)容作為額外加分的內(nèi)容。2.確定績(jī)效考核指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)確定了考核內(nèi)容之后，接下來的咨詢題是如何針對(duì)考核內(nèi)容設(shè)計(jì)出能反映其本質(zhì)特點(diǎn)的指標(biāo)體系。它是將考核內(nèi)容由抽象的概念轉(zhuǎn)化成具體的能夠觀測(cè)的客觀指標(biāo)體系，使復(fù)雜的考核內(nèi)容變得條理化和簡(jiǎn)單化。為了使考核過程的可操作性更強(qiáng)，我們選擇那些足以反映考核對(duì)象的本質(zhì)特點(diǎn)和行為的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行考核，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，通過被考核人的要緊職責(zé)，能夠看到一個(gè)個(gè)體為哪些內(nèi)外客戶提供工作產(chǎn)出，以及對(duì)每個(gè)客戶提供的工作產(chǎn)出分不是什么，以及對(duì)每個(gè)客戶提供的工作產(chǎn)出分不是什么。那么在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，就能夠考慮內(nèi)外客戶對(duì)這些工作產(chǎn)出的中意標(biāo)準(zhǔn)，以這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量個(gè)體的績(jī)效。例如，車間主任的要緊工作職責(zé)有：（1）負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)車間的工作打算和目標(biāo)并組織實(shí)施，對(duì)打算和目標(biāo)的完成負(fù)責(zé)；（2）負(fù)責(zé)下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，安排和操縱生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度（3）負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)物資消耗的統(tǒng)計(jì)工作，對(duì)生產(chǎn)消耗的操縱負(fù)責(zé)（4）合理組織好對(duì)生產(chǎn)人員、生產(chǎn)材料、生產(chǎn)設(shè)備和工具的調(diào)度治理工作（5）負(fù)責(zé)操縱各道工序的生產(chǎn)質(zhì)量，對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé)（6）負(fù)責(zé)車間的安全生產(chǎn)和消防治理（7）負(fù)責(zé)生產(chǎn)區(qū)域的環(huán)境衛(wèi)生了解了車間主任的要緊職責(zé)后，就能夠明確地界定其工作產(chǎn)出和衡量這些工作產(chǎn)出的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)上按照SMART原則（S代表的是Specific；M代表的是Measurable；A代表的是Attainable；R代表的是Realistic；T代表的是Time-bound）把關(guān)鍵指標(biāo)分為數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)刻、成本、行為五種類型，就形成了比較完整的績(jī)效指標(biāo)體系。同時(shí)在設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，方案中把績(jī)效分為差不多標(biāo)準(zhǔn)和杰出標(biāo)準(zhǔn)。通過差不多指標(biāo)一方面讓被考核人清晰自己的工作必須達(dá)到的什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，另一方面能夠使考核人能夠明確地判定被考核人的績(jī)效能否滿足差不多要求。通過杰出指標(biāo)能夠讓被考核人明白公司的期望是什么，自己在工作中上升的空間有多大，從而從正面引導(dǎo)被考核人通過自身的努力來達(dá)到公司所期望的更高的績(jī)效水平。車間主任的關(guān)鍵指標(biāo)體系和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)如表3－4所示：表3－4車間主任的關(guān)鍵指標(biāo)體系和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)表考核要素指標(biāo)類型具體指標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)差不多標(biāo)準(zhǔn)杰出標(biāo)準(zhǔn)管理能力工作打算性數(shù)量、時(shí)刻工作打算的制定按時(shí)、完整地完成打算的制定數(shù)量、時(shí)刻打算完成情形按時(shí)完成打算超額完成打算人力資源治理時(shí)刻、行為質(zhì)量對(duì)下屬的考核按時(shí)考核與下屬共同制定績(jī)效打算考核結(jié)果要與被考核人溝通考核數(shù)據(jù)準(zhǔn)確行為、質(zhì)量對(duì)下屬的培養(yǎng)工作中能對(duì)下屬授權(quán)指導(dǎo)對(duì)下屬的工作當(dāng)自己不在時(shí)下屬能替代自己的工作消耗分析時(shí)刻消耗分析按時(shí)提交消耗分析報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)能力質(zhì)量、行為領(lǐng)導(dǎo)能力確保部門目標(biāo)的完成及時(shí)排解工作中的糾紛保證信息傳遞的準(zhǔn)確性能按照具體情形做出正確的決策操縱能力質(zhì)量、行為操縱能力有監(jiān)督的措施和方法能對(duì)工作中的偏差提出糾正措施工作業(yè)績(jī)生產(chǎn)消耗操縱成本生產(chǎn)消耗操縱生產(chǎn)消耗指標(biāo)達(dá)標(biāo)生產(chǎn)消耗低于標(biāo)準(zhǔn)的5％以內(nèi)生產(chǎn)消耗低于標(biāo)準(zhǔn)的5％以上產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量操縱廢品率達(dá)標(biāo)，或1批次產(chǎn)品顯現(xiàn)200-300個(gè)的不合格品廢品率低于指標(biāo)的10％以內(nèi)或1批次產(chǎn)品顯現(xiàn)100-200個(gè)的不合格品廢品率低于指標(biāo)的10％以上，或1批次產(chǎn)品顯現(xiàn)100個(gè)以內(nèi)的不合格品產(chǎn)品降價(jià)操縱成本發(fā)出產(chǎn)品降價(jià)操縱發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量咨詢題降價(jià)在3000元發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量咨詢題降價(jià)在2000-3000元發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量咨詢題降價(jià)在2000元以下生產(chǎn)進(jìn)度時(shí)刻生產(chǎn)進(jìn)度操縱按時(shí)完成生產(chǎn)打算，保證生產(chǎn)期生產(chǎn)安全時(shí)刻、行為、成本安全生產(chǎn)定期進(jìn)行安全檢查定期進(jìn)行安全教育及時(shí)處理安全隱患安全事故造成的經(jīng)濟(jì)缺失環(huán)境衛(wèi)生時(shí)刻、行為質(zhì)量環(huán)境衛(wèi)生治理按時(shí)進(jìn)行衛(wèi)生檢查發(fā)覺咨詢題及時(shí)督促整改所負(fù)責(zé)的區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生達(dá)標(biāo)工作規(guī)范執(zhí)行工作流程行為執(zhí)行工作流程能按規(guī)定高效地出來日常事務(wù)，無失誤遵守公司制度行為遵守公司制度遵守公司制度，無違規(guī)現(xiàn)象部門和諧行為部門支持能及時(shí)與公司有關(guān)部門和諧配合配合的內(nèi)容和形式符合公司要求行為提合理化建議能提出技改和合理化建議3.制定績(jī)效打算績(jī)效治理是一個(gè)連續(xù)的溝通過程。那個(gè)過程是通過上級(jí)和職員以共同合作的方式達(dá)成目標(biāo)協(xié)議來保證完成的。績(jī)效打確實(shí)是績(jī)效治理循環(huán)的第一個(gè)環(huán)節(jié)，發(fā)生在新的績(jī)效期間的開始。它通過上級(jí)和職員共同參與，就職員績(jī)效期間的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級(jí)和授權(quán)水平、績(jī)效的衡量、上級(jí)提供的關(guān)心、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列咨詢題進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)，是整個(gè)績(jī)效治理體系中最重要的環(huán)節(jié)?？?jī)效打算的作用在于關(guān)心職員找準(zhǔn)路線，認(rèn)清目標(biāo)，具有前瞻性，而孤立的績(jī)效考核則是在績(jī)效完成后進(jìn)行評(píng)判和總結(jié)，具有回憶性。同時(shí)