集團(tuán)財(cái)務(wù)虛施培訓(xùn)課件〔一〕

1前期任務(wù)回想2本期實(shí)施要求和方案3本期集團(tuán)財(cái)務(wù)管控信息化目的目錄正泰工程集團(tuán)財(cái)務(wù)管控一期實(shí)施目的一致的集團(tuán)財(cái)務(wù)政策、制度、流程、報(bào)表多集團(tuán)、多組織的集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)平臺(tái)構(gòu)建與組織機(jī)構(gòu)和考核相順應(yīng)的財(cái)務(wù)核算體系實(shí)時(shí)透視下屬單位的財(cái)務(wù)情況和運(yùn)營(yíng)成果建立現(xiàn)金管理平臺(tái)，及時(shí)準(zhǔn)確地進(jìn)展現(xiàn)金流量分析財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)控制內(nèi)部買賣協(xié)同，處理合并報(bào)表的編制難題構(gòu)建面向不同報(bào)告要求的財(cái)務(wù)核算賬簿基于集成、集中核算的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表合并集團(tuán)財(cái)務(wù)管控集團(tuán)一體化管理系統(tǒng)——業(yè)務(wù)藍(lán)圖商業(yè)智能決策支持用友UAP技術(shù)平臺(tái)合并報(bào)表現(xiàn)金管理用友集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)處理方案運(yùn)用價(jià)值多集團(tuán)管控中國(guó)華潤(rùn)總公司華潤(rùn)股份華潤(rùn)(集團(tuán))老干部任務(wù)部總務(wù)部信息管理部法律事務(wù)部審計(jì)監(jiān)察部財(cái)務(wù)部人力資源部戰(zhàn)略管理部董事會(huì)辦公室華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)

〔291〕華潤(rùn)電力控股

〔836〕華潤(rùn)置地

〔1109〕華潤(rùn)水泥控股

〔01313〕華潤(rùn)燃?xì)?集團(tuán))

〔1193〕華潤(rùn)醫(yī)藥集團(tuán)

華潤(rùn)金融控股

華潤(rùn)零售(集團(tuán))華潤(rùn)雪花啤酒五豐行華潤(rùn)飲料(控股)華潤(rùn)三九醫(yī)藥股份華潤(rùn)深國(guó)投信托珠海商業(yè)銀行股份華潤(rùn)微電子(597)華潤(rùn)紡織(集團(tuán))華潤(rùn)投資及資產(chǎn)管理華潤(rùn)化工控股沈陽(yáng)華潤(rùn)三洋緊縮機(jī)華潤(rùn)物業(yè)泰國(guó)長(zhǎng)春置地華潤(rùn)華潤(rùn)營(yíng)造(控股)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元香港上市公司香港上市公司中的恒指成份股一級(jí)利潤(rùn)中心集團(tuán)部室集團(tuán)化實(shí)時(shí)監(jiān)控與考核財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化內(nèi)部買賣協(xié)同，處理合并報(bào)表的編制難題構(gòu)建面向不同報(bào)告要求的財(cái)務(wù)核算賬簿參數(shù)設(shè)置大陸會(huì)計(jì)設(shè)置人民幣會(huì)計(jì)期間一香港會(huì)計(jì)設(shè)置港幣會(huì)計(jì)期間二參數(shù)設(shè)置大陸賬簿香港賬簿公司一(大陸)公司二(大陸)公司三(香港)公司一主賬簿公司二主賬簿公司三主賬簿集團(tuán)全員費(fèi)用報(bào)銷管理財(cái)務(wù)分析報(bào)告(全面、及時(shí)、多維)預(yù)算管理費(fèi)用報(bào)銷集中報(bào)賬集中核算資本性

支出其他集中支付公司管理人員業(yè)務(wù)和職能部門分支機(jī)構(gòu)管理者集成、集中核算、并表方式的集團(tuán)全球合并部署系統(tǒng)母集團(tuán)NC子集團(tuán)NC公司3-U8核算賬簿RMB賬簿USD賬簿公司1RMB賬簿USD賬簿公司2RMB賬簿USD賬簿公司3合并賬簿個(gè)別憑證調(diào)整憑證-方案2A——RMB-2抵銷憑證-方案2個(gè)別憑證調(diào)整憑證-方案3A——USD抵銷憑證-方案3A——RMB-1個(gè)別憑證調(diào)整憑證-方案1抵銷憑證-方案1查詢、報(bào)表、分析查詢報(bào)表分析查詢報(bào)表分析合并報(bào)表1合并報(bào)表2……1合并報(bào)表1合并報(bào)表2……1系統(tǒng)部署：構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)核算一套帳會(huì)計(jì)核算根底一致會(huì)計(jì)核算制度一致會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)一致高度一致的核算體系財(cái)務(wù)系統(tǒng)的部署整個(gè)集體企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)將集中到總部；財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中在一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)；數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)直接抽??；一個(gè)數(shù)據(jù)源會(huì)計(jì)核算與報(bào)表賬表一體化出表時(shí)間1結(jié)賬時(shí)點(diǎn)2可以集團(tuán)層面一致關(guān)賬集中前集中后集團(tuán)企業(yè)一本賬;對(duì)賬與抵銷在日常會(huì)計(jì)核算中處置；內(nèi)部買賣的核對(duì)由系統(tǒng)自動(dòng)處置；基于集中賬套上，各層級(jí)直接自動(dòng)生成財(cái)務(wù)報(bào)表；集中賬套集中財(cái)務(wù)管理制度-集團(tuán)一致核算政策、規(guī)范化應(yīng)收資金存貨固定資產(chǎn)預(yù)算預(yù)警條件設(shè)置預(yù)警方式設(shè)置預(yù)警類型定義超儲(chǔ)短缺預(yù)警資產(chǎn)報(bào)廢提示超預(yù)算報(bào)警資金短缺預(yù)警應(yīng)收到期提示。。。預(yù)警平臺(tái)業(yè)務(wù)層系統(tǒng)登陸提示、電子郵件提示、觸發(fā)點(diǎn)提示管理層局域網(wǎng)、廣域網(wǎng)運(yùn)用無(wú)線運(yùn)用經(jīng)過預(yù)警平臺(tái)，對(duì)恣意層級(jí)的未來事件預(yù)警，各種異常、重要情況報(bào)警集中管理-集團(tuán)一致核算政策、規(guī)范化、集中管理－查詢分析集中監(jiān)控總帳〔現(xiàn)金銀行〕應(yīng)收管理應(yīng)付管理現(xiàn)金流量表存貨核算固定資產(chǎn)薪資管理報(bào)表管理報(bào)帳中心工程管理集團(tuán)公司子公司子公司……子公司子公司統(tǒng)計(jì)查詢分析檢索數(shù)據(jù)中心集中監(jiān)控、穿透查詢實(shí)時(shí)查詢整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)情況和運(yùn)營(yíng)情況；查詢統(tǒng)計(jì)根本都提供了多單位選擇；可以按恣意維度進(jìn)展匯總統(tǒng)計(jì)分析；經(jīng)過嚴(yán)密的權(quán)限管理，控制只能對(duì)已授權(quán)單位進(jìn)展查詢?？鐔挝徊樵?、多單位集成匯總查詢：集團(tuán)財(cái)務(wù)管理——集團(tuán)協(xié)同跨單位制單跨單位審核跨單位查詢北京總部上海分公司廣州分公司經(jīng)過廣域網(wǎng)、局域網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的跨單位、跨地域協(xié)同操作單據(jù)協(xié)同憑證協(xié)同應(yīng)收單應(yīng)付單應(yīng)收單收款單付款單資產(chǎn)調(diào)出資產(chǎn)調(diào)入應(yīng)付單公司間買賣使得集團(tuán)對(duì)賬和財(cái)務(wù)合并極為便利。往來憑證往來憑證集團(tuán)財(cái)務(wù)管理—集團(tuán)協(xié)同注：大部分財(cái)務(wù)憑證自動(dòng)由業(yè)務(wù)單據(jù)傳送到動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)平臺(tái)生成；少部分憑證手工輸入；財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理和控制

1前期任務(wù)回想2本期實(shí)施要求和方案3本期集團(tuán)財(cái)務(wù)管控信息化目的目錄致謝

在報(bào)告編寫的過程中得到了正泰集團(tuán)相關(guān)指點(diǎn)和同事的大力支持與嚴(yán)密配合，在此謹(jǐn)代表用友工程組向以下指點(diǎn)和同事表示衷心的贊賞！吳春雨，工程目的和進(jìn)度的合理把握，工程組資源的積極協(xié)調(diào)和大力支持金總及個(gè)子集團(tuán)財(cái)務(wù)擔(dān)任人，中高層指點(diǎn)訪談的協(xié)調(diào)，資料搜集，積極配合參與業(yè)務(wù)現(xiàn)狀討論和分析陸勇，為正泰集團(tuán)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀提供有價(jià)值和有深度的協(xié)助和建議陳家，調(diào)查詢卷統(tǒng)計(jì)、畫圖、測(cè)試等…用友工程組2021年8月21日

正泰集團(tuán)NC集團(tuán)財(cái)務(wù)管控咨詢實(shí)施工程需求診斷報(bào)告2021年8月23日前言本診斷報(bào)告的目的是提出正泰集團(tuán)在目前快速開展過程中遇到的重點(diǎn)的和亟待處理的管理問題，以期提高正泰集團(tuán)的管理程度。本診斷報(bào)告不針對(duì)任何部門和個(gè)人。管理診斷僅僅是發(fā)現(xiàn)問題，適時(shí)提出改良建議，為方案設(shè)計(jì)和下階段方案實(shí)施初步打下根底，使設(shè)計(jì)方案和實(shí)施過程符合正泰集團(tuán)的戰(zhàn)略開展需求，并最終設(shè)計(jì)出符合企業(yè)實(shí)踐情況的集團(tuán)財(cái)務(wù)的處理方案，協(xié)助正泰集團(tuán)NC集團(tuán)財(cái)務(wù)工程安康繼續(xù)地開展。第一階段〔07.20–08.20月〕的咨詢內(nèi)容包含管控診斷和NC財(cái)務(wù)虛施方案設(shè)計(jì)，其中本報(bào)告關(guān)注的重點(diǎn)是正泰集團(tuán)的集團(tuán)管控方式、責(zé)權(quán)劃分、組織構(gòu)造以及財(cái)務(wù)管控等架構(gòu)方面的問題。目錄一.進(jìn)展回想二.管控情況總體判別三.管理診斷在正泰集團(tuán)指點(diǎn)、內(nèi)部工程組的大力支持和相關(guān)部門的通力配合下，工程按方案順利進(jìn)展2021年7月20日---8月20日：管理診斷9月份上旬：財(cái)務(wù)制度規(guī)范化的討論和確定11月1日—2021年1月1日：10個(gè)試點(diǎn)及一切正泰166帳套上線運(yùn)轉(zhuǎn)、效力第一階段第二階段第三階段方案中的任務(wù)實(shí)踐完成任務(wù)工程啟動(dòng)會(huì)；對(duì)正泰集團(tuán)高管、中層〔部門〕管理人員進(jìn)展訪談；對(duì)正泰集團(tuán)進(jìn)展問卷調(diào)查，并做調(diào)查詢卷分析；正泰集團(tuán)的管理診斷分析。預(yù)備測(cè)試環(huán)境和關(guān)鍵測(cè)試點(diǎn)測(cè)試工程啟動(dòng)，召開工程啟動(dòng)會(huì)；完成了對(duì)正泰集團(tuán)高管、中層〔部門〕管理人員訪談；完成了對(duì)正泰集團(tuán)的問卷調(diào)查，并做調(diào)查詢卷分析報(bào)告；完成對(duì)正泰集團(tuán)內(nèi)部管理診斷與分析，構(gòu)成了正泰集團(tuán)管理診斷報(bào)告；NC集團(tuán)財(cái)務(wù)虛施方案設(shè)計(jì)報(bào)告初稿〔討論〕正在進(jìn)展中。本報(bào)告對(duì)正泰集團(tuán)構(gòu)成的初步診斷，基于詳細(xì)的資料搜集和研討、反復(fù)的內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查分析、用友內(nèi)部資料和閱歷分享等多種手段和方法正泰集團(tuán)資料搜集重點(diǎn)搜集正泰集團(tuán)組織構(gòu)造、財(cái)務(wù)部門職責(zé)與崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)引見、各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度、任務(wù)匯報(bào)資料等對(duì)正泰集團(tuán)各財(cái)務(wù)中心中高層進(jìn)展訪談，了解目前的集團(tuán)財(cái)務(wù)開展思緒、運(yùn)營(yíng)情況、管理中存在的問題針對(duì)正泰集團(tuán)總帳、報(bào)表、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理、合并報(bào)表等方面進(jìn)展全面問卷調(diào)查分享用友的相關(guān)工程咨詢閱歷和成果，參考用友對(duì)相關(guān)行業(yè)所做的分析資料內(nèi)部訪談?wù){(diào)查詢卷用友內(nèi)部資料和閱歷分享在第一階段，用友工程組對(duì)正泰集團(tuán)進(jìn)展深化訪談，訪談量達(dá)17人次，對(duì)正泰集團(tuán)現(xiàn)狀有了較為全面的了解職位訪談人數(shù)訪談人次公司財(cái)務(wù)高管7人7人次中層（部門）管理人員10人10人次合計(jì)17人17人次診斷過程中，用友工程組搜集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準(zhǔn)確地把握問題奠定了根底序號(hào)文件名稱數(shù)量1正泰集團(tuán)基本情況介紹材料（組織機(jī)構(gòu)等）72正泰集團(tuán)戰(zhàn)略文件03正泰集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度類文件64正泰集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表類文件15正泰集團(tuán)子集團(tuán)報(bào)表類資料6正泰集團(tuán)中高層訪談紀(jì)要67正泰集團(tuán)子集團(tuán)財(cái)務(wù)總帳、現(xiàn)金、固定資產(chǎn)、合并報(bào)表調(diào)研問卷28用友知識(shí)庫(kù)資料7合計(jì)30用友工程組發(fā)放調(diào)查詢卷到各子集團(tuán)，搜集了財(cái)務(wù)管理制度，股權(quán)構(gòu)造表，據(jù)此進(jìn)展現(xiàn)狀分析，構(gòu)成的結(jié)論具有一定的代表性調(diào)查詢卷發(fā)放與回收情況分布表調(diào)查詢卷分十一個(gè)部分：組織信息、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控、集團(tuán)資金管控、合并報(bào)表工程、日常任務(wù)難點(diǎn)綜合判別、戰(zhàn)略規(guī)劃的了解、運(yùn)營(yíng)管理和其他信息化建議目錄一.進(jìn)展回想二.管控情況總體判別三.管理診斷信息搜集機(jī)制有待完善。正泰集團(tuán)尚未建立起決策層面部的信息搜集研討機(jī)制，導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的信息搜集、反響、評(píng)價(jià)、控制等環(huán)節(jié)不是很流暢。2缺乏財(cái)務(wù)整體管控體系和實(shí)施保證體系。正泰集團(tuán)缺乏集團(tuán)財(cái)務(wù)管控和資金實(shí)時(shí)監(jiān)控體系，不能有效進(jìn)展系統(tǒng)財(cái)務(wù)虛時(shí)報(bào)告和監(jiān)控。1經(jīng)過跟集團(tuán)及六大字集團(tuán)及重點(diǎn)行業(yè)的調(diào)研問卷和現(xiàn)場(chǎng)訪談，用友工程組看到：相當(dāng)部分的管理人員曾經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到集團(tuán)職能部門管控不夠，規(guī)范化需求落地，信息化落地工具相對(duì)落后，人員素質(zhì)有待提高。在進(jìn)展組織變革后，正泰集團(tuán)已初步建立了集團(tuán)化的組織和管理架構(gòu)，但仍存在幾方面需處理的問題職能弱化：個(gè)別總部集團(tuán)部門存在“職能弱化〞景象，關(guān)鍵職責(zé)履行不到位，監(jiān)控不夠?qū)崟r(shí)，監(jiān)管滯后。1子集團(tuán)比總部職能上完備：正泰是先有實(shí)業(yè)子公司，后成立的集團(tuán)與子集團(tuán)，隨著業(yè)務(wù)的晉級(jí)，管理的晉級(jí)才逐漸進(jìn)展，目前正在完善之中。2從股權(quán)構(gòu)造上來，各子集團(tuán)之間比較亂，需求理清楚股權(quán)關(guān)系和管理構(gòu)造，才干進(jìn)展帳套組織和合并報(bào)表的搭建。股權(quán)關(guān)系和管理范圍不一致，呵斥統(tǒng)計(jì)口徑不一致。1部分子集團(tuán)對(duì)公司開展戰(zhàn)略和方向不夠明晰，暫無(wú)法搭建組織構(gòu)造。2部分子集團(tuán)〔海外〕隸屬關(guān)系不明確，暫不納入管控體系中。3從管控流程上來看，正泰集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控流程管理方面主要存在三方面問題流程規(guī)范化和規(guī)范化。從流程的規(guī)范化上看，正泰集團(tuán)規(guī)范的管控流程還有待完善，部分任務(wù)隨意變化性大。2流程與業(yè)務(wù)嚴(yán)密度不夠。從流程的功能上看，流程根本上都是經(jīng)過OA上進(jìn)展完成的，多數(shù)流程沒有跟業(yè)務(wù)嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)起來。1流程效率。從流程的效率上看，信息搜集、共享難，部門協(xié)調(diào)不暢，流程整體效率不高。流程與執(zhí)行過程與結(jié)果是分別的，所以實(shí)時(shí)監(jiān)控力度不夠，風(fēng)險(xiǎn)管控嚴(yán)重滯后。3從財(cái)務(wù)管理制度上來，集團(tuán)及各子集團(tuán)都有相應(yīng)的管理制度，但管控力度不夠；財(cái)務(wù)核算規(guī)范化和規(guī)范化。從核算的規(guī)范化來，正泰集團(tuán)規(guī)范化還有待完善，部分分子公司隨意變化性大。財(cái)務(wù)管理制度不能落地。從集團(tuán)與各子集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度來看，根本上都有相應(yīng)制度，但在落地時(shí)短少監(jiān)控，不能一致。管理效率。從管理的效率上看，多數(shù)報(bào)表與賬務(wù)分別，手工統(tǒng)計(jì)任務(wù)多，大多數(shù)時(shí)間花在根底核算任務(wù)中，管理上時(shí)間精神少，所以實(shí)時(shí)監(jiān)控力度不夠，風(fēng)險(xiǎn)管控嚴(yán)重滯后。從會(huì)計(jì)科目來講，集團(tuán)層面會(huì)計(jì)科目管控需求加強(qiáng)科目細(xì)化的核算工程不一致，各子集團(tuán)執(zhí)行時(shí)也比較分散隨意，呵斥總部統(tǒng)計(jì)方面存在問題較多。多元化集團(tuán)里，行業(yè)較多，總部職能部門在初期建立時(shí)，需求搭建一致的會(huì)計(jì)科目，對(duì)各子集團(tuán)、分子公司、不同行業(yè)進(jìn)展整體財(cái)務(wù)核算的管控。各行業(yè)科目都在子公司反響著，從下而上的體系，需求進(jìn)展從上而下的梳理。從與業(yè)務(wù)的根底數(shù)據(jù)來看，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)口徑不一致，出現(xiàn)結(jié)果也不一樣。各業(yè)務(wù)系統(tǒng)各自獨(dú)立，與財(cái)務(wù)嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)度不夠，需求進(jìn)展逐項(xiàng)梳理。財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的根底檔案不一致，各自統(tǒng)計(jì)口徑不同，呵斥核算分析時(shí)困難。業(yè)務(wù)系統(tǒng)太多，財(cái)務(wù)管理沒有集團(tuán)一致，呵斥報(bào)表與統(tǒng)計(jì)分析無(wú)法下手。從公司往來賬來看，內(nèi)部賬目對(duì)賬緩慢，核對(duì)不清楚。公司投資關(guān)系比較亂，往來賬處置困難，對(duì)賬時(shí)間也很緩慢，呵斥往來不明晰。公司往來賬由于規(guī)范不一致，各自進(jìn)的科目也不一致，呵斥對(duì)賬困難。財(cái)務(wù)處置只是進(jìn)展本方憑證處置，不能在進(jìn)展業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)進(jìn)展協(xié)同處置，呵斥大量的手工核對(duì)任務(wù)。從公司合并報(bào)表來看，手工形狀合并，結(jié)果還不能上報(bào)外部。沒有一致會(huì)計(jì)科目的核算規(guī)那么，呵斥合并也很難手工完成。股權(quán)關(guān)系比較亂，無(wú)法進(jìn)展各子集團(tuán)間的準(zhǔn)確合并；內(nèi)部往來單位不一致規(guī)范，內(nèi)部買賣業(yè)務(wù)比較分散，財(cái)務(wù)滯后處置，呵斥往來核對(duì)困難。目錄一.進(jìn)展回想二.管控情況總體判別三.管理診斷正泰集團(tuán)曾經(jīng)初步建立了企業(yè)長(zhǎng)久開展的遠(yuǎn)景目的，主營(yíng)業(yè)務(wù)呈多元化開展，主要業(yè)務(wù)有房地產(chǎn)、物產(chǎn)配套、醫(yī)養(yǎng)三個(gè)方面產(chǎn)業(yè)鏈子集團(tuán)。集中財(cái)務(wù)管理，短少財(cái)務(wù)信息化的整體規(guī)劃和工具支撐會(huì)計(jì)核算資金管理往來和報(bào)表本錢費(fèi)用管理資金回籠和資金支出缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控，根本上經(jīng)過考核制度在進(jìn)展事后管理。會(huì)計(jì)科目沒有集團(tuán)一致管控要求，根底檔案沒有一致思索；本錢沒有進(jìn)展財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)本錢部門的一致管控；費(fèi)用管理也暫無(wú)規(guī)范內(nèi)部買賣業(yè)務(wù)比較多，但股權(quán)比較亂，呵斥往來確認(rèn)慢，合并報(bào)表合并數(shù)據(jù)無(wú)法進(jìn)展。正泰集團(tuán)財(cái)務(wù)管控資料來源：訪談和制度的搜集各子集團(tuán)關(guān)鍵需求分析：申城、杭城、安徽、香港房地產(chǎn)板塊，各子集團(tuán)有一致管理財(cái)務(wù)制度，但缺乏監(jiān)控手段；而且對(duì)本錢和銷售低價(jià)控制上存在財(cái)務(wù)管理滯后，不能發(fā)揚(yáng)監(jiān)控的作用。核算體系在科目上管理比較粗放，核算比較簡(jiǎn)單，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)本錢、銷售部門低價(jià)口徑、流程不一致，呵斥管理難以落地。資金監(jiān)控報(bào)表由于資金管理責(zé)任艱苦，但缺乏有力的監(jiān)控體系和實(shí)時(shí)監(jiān)控工具，呵斥大量的手任務(wù)業(yè)。集團(tuán)產(chǎn)業(yè)多元化，同時(shí)各種異構(gòu)系統(tǒng)，沒有一致規(guī)劃，信息化部門力量薄弱，管理需求變化也很多，呵斥手工任務(wù)量較大，管理報(bào)表口徑反復(fù)較多，數(shù)據(jù)都需求多次整合加工。申城房地產(chǎn)主要需求：申城集團(tuán)：財(cái)務(wù)上和內(nèi)部審計(jì)規(guī)范不一致，老調(diào)賬，希望改善；在系統(tǒng)中簡(jiǎn)化一線財(cái)務(wù)人員的任務(wù)，憑證自動(dòng)生成；報(bào)表希望可以在系統(tǒng)中出具；手工報(bào)表數(shù)據(jù)比較多；統(tǒng)計(jì)口徑比較多，其他的月度報(bào)表都是手工；缺乏一致的核算體系，希望加強(qiáng)總部和子集團(tuán)對(duì)分子公司的監(jiān)控；工程本錢：在ERP中有，合同管理的付款超結(jié)算的，預(yù)付款、比例普通按照合同來執(zhí)行；按測(cè)算的目的本錢進(jìn)展管控；有些工程在進(jìn)展實(shí)時(shí)的管控，主要是工程部照片進(jìn)展管控?，F(xiàn)場(chǎng)存貨目前沒有人管理，希望能進(jìn)展管理起來；費(fèi)用方面：按預(yù)算進(jìn)展管控，按回款的比例進(jìn)展報(bào)銷；會(huì)留出80%的比例在控制。資金：每個(gè)公司都有上撥下劃的調(diào)撥單；目前在OA上發(fā)，手工再簽；分級(jí)的資金調(diào)撥管理；資金懇求表，需求用的時(shí)候，每月23號(hào)都有下月的資金方案。固定資產(chǎn)：半年進(jìn)展清點(diǎn)；跨分子公司跨集團(tuán)的調(diào)撥，目前沒有進(jìn)展調(diào)撥處置；運(yùn)營(yíng)方案：運(yùn)營(yíng)中心在做，簽署了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制；測(cè)算每個(gè)工程都有，但執(zhí)行過程中，控制不太好控制；測(cè)算里的科目，跟測(cè)算表里的明細(xì)工程不能對(duì)應(yīng)；本錢科目口徑不一致，需求進(jìn)展一致；預(yù)算都是根據(jù)測(cè)算來的，測(cè)算里都是有目的本錢的。合同、低價(jià)、目的本錢，工程本錢的計(jì)算里沒有工程費(fèi)用，科目里需求思索工程號(hào)。資金管理：現(xiàn)金的收付的實(shí)現(xiàn)，此處是重點(diǎn)，思索收支兩條線。上系統(tǒng)處理報(bào)表問題，銷售款，現(xiàn)金管理接口需求思索手續(xù)費(fèi)的處置。合并報(bào)表：目前股權(quán)比較亂，合并報(bào)表只能給老板看，不能對(duì)外。申城房地產(chǎn)主要需求：杭城房地產(chǎn)主要需求：杭城房地產(chǎn)集團(tuán)：報(bào)表上的匯總沒有，報(bào)上來還需需求匯總，手工任務(wù)量大；每年的查賬，不能年度查賬；往來賬的核對(duì)困難、需求清理股權(quán)構(gòu)造，然后進(jìn)展調(diào)整往來；人員培訓(xùn)上問題：區(qū)域比較廣，公司比較分散，經(jīng)過視頻的培訓(xùn)沒有到場(chǎng)的培訓(xùn)效果要好；人員考核：流于方式，沒有考核到關(guān)鍵點(diǎn)上；

工程本錢：如今沒有落實(shí)到很細(xì)的本錢，集團(tuán)目前財(cái)務(wù)本錢科目上的對(duì)應(yīng)；目前的目的本錢和營(yíng)銷液態(tài)上工程，綜合體，大類上一致；財(cái)務(wù)上對(duì)本錢管理上比較粗；現(xiàn)場(chǎng)存貨目前沒有人管理，希望能進(jìn)展管理起來；目前主要思索多少甲供，而不是多少存貨。從財(cái)務(wù)管理上希望可以管理起來。銷售：銷售在前，底價(jià)在財(cái)務(wù)上看到時(shí)比較滯后，財(cái)務(wù)可以調(diào)整低價(jià)；希望能在低價(jià)審核時(shí)能參與流程審批。安徽房地產(chǎn)集團(tuán)主要需求：安徽房地產(chǎn)集團(tuán)：2021年3月集團(tuán)才掛牌，目前對(duì)下面公司只是行政方面的管理，股權(quán)梳理還沒有完成；安徽正泰股權(quán)架構(gòu)上還沒有梳理，合并報(bào)表不能到達(dá)要求；小合并沒法去做；輔助核算：以前總部和集團(tuán)的輔助核算太少，很多的往來核對(duì)很費(fèi)事，客商輔助，不能垮年度查詢；房號(hào)的工程輔助需求重新思索。往來賬：跟總部的往來沒有理清楚，不清楚對(duì)接人；希望有一個(gè)過渡，內(nèi)部往來單獨(dú)處置,內(nèi)部往來核對(duì)經(jīng)過系統(tǒng)進(jìn)展。費(fèi)用管控：希望能進(jìn)展費(fèi)用管控管理，將日常費(fèi)用與日常報(bào)銷結(jié)合起來進(jìn)展管控；監(jiān)管辦：一切資金都在監(jiān)管辦，一切合同經(jīng)過審批后，融資方跟要經(jīng)過管理；資金無(wú)法靈敏調(diào)用，此部分資金需求報(bào)表展現(xiàn)；營(yíng)改增：進(jìn)項(xiàng)先認(rèn)證，老工程怎樣用簡(jiǎn)易的，怎樣用新的核算，目前還不是很清楚；希望總部能對(duì)稅收、融資進(jìn)展指點(diǎn)。

報(bào)表：銷售費(fèi)用明細(xì)表，資金回籠表，取數(shù)不一致；有些報(bào)表有反復(fù)景象。合同付款單：需求直接生成憑證到nc系統(tǒng)。存貨的出入庫(kù)管理：香港房地產(chǎn)集團(tuán)主要需求：香港房地產(chǎn)集團(tuán)〔泰興廣源〕：營(yíng)改增：老工程和新工程，曾經(jīng)交付的5%；4月30日以前的工程3%；希望能分管清楚；報(bào)表〔17張報(bào)表〕：在建工程表：總投、目前是手工excel表在做；土地貯藏：也是手工在做excel；結(jié)賬日期：報(bào)表要5號(hào)之前和2號(hào)之前出具，時(shí)間太緊張；稅務(wù)這塊需求兩天時(shí)間，憑證大約1000多號(hào)；本錢的分?jǐn)偅差D，審核等方面的處置；〔地產(chǎn)、商業(yè)、物業(yè)、新天地物業(yè)〕3、開發(fā)本錢問題：本錢科目與業(yè)務(wù)進(jìn)展一致一致；希望能跟測(cè)算帶來一些協(xié)助。根底檔案〔科目‘核算工程|〕的管理問題。各子集團(tuán)關(guān)鍵需求分析：物產(chǎn)集團(tuán)屬于內(nèi)部配套企業(yè)較多，涉及建筑、酒店、消費(fèi)制造、商業(yè)、投資等多種業(yè)態(tài)；集團(tuán)缺乏按各行業(yè)要求的管理。核算體系在財(cái)務(wù)上管理比較粗，在各個(gè)行業(yè)特征上表達(dá)不是很明顯，缺乏各行業(yè)的業(yè)務(wù)管理工具的支撐。往來業(yè)務(wù)比較多而且復(fù)雜。資金監(jiān)控報(bào)表不能進(jìn)展實(shí)施監(jiān)控，手工填報(bào)內(nèi)容。行業(yè)較多，分類一致管理困難較多，手工填報(bào)數(shù)據(jù)量大。物產(chǎn)集團(tuán)主要需求：物產(chǎn)集團(tuán)：行業(yè)性特：建筑業(yè)，酒店，消費(fèi)制造、商業(yè)四個(gè)行業(yè)，多元化子集團(tuán)性質(zhì)：未來開展重點(diǎn)是商業(yè)和建筑業(yè)；報(bào)表：每個(gè)企業(yè)報(bào)表企業(yè)特征，目前都是手工，不好一致；四個(gè)行業(yè)公司的業(yè)務(wù)沒有信息化軟件支撐，都是經(jīng)過報(bào)表進(jìn)展數(shù)據(jù)采集，口徑不一致，信息采集錯(cuò)誤比較多。建筑業(yè)的管理需求習(xí)慣：分工程，分合同，目前還沒有軟件支持；酒店：5家，客房，倉(cāng)庫(kù)用的不一樣軟件系統(tǒng)；消費(fèi)：有兩家u8，目前在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)展銷售，本錢的管控方面，目前是手工形狀，沒有有效的手段；商業(yè)：租賃、銷售大的商業(yè)街、寫字樓，正在進(jìn)展商業(yè)軟件選型。建筑行業(yè)：營(yíng)改增后，資料的領(lǐng)用、超支、都需求進(jìn)展管理，今后資料供應(yīng)商的需求管控起來。4.科目建立一整套，包括建筑業(yè)、商業(yè)、酒店、消費(fèi)四個(gè)行業(yè)，然后根據(jù)行業(yè)人員進(jìn)展權(quán)限劃分.物產(chǎn)集團(tuán)主要需求：物產(chǎn)商業(yè)公司：商業(yè)：8個(gè)分公司，涉及賬套十幾個(gè)，不包括外地房地產(chǎn)公司管理作為分公司目前財(cái)務(wù)只需4個(gè)人，分公司都是內(nèi)勤；分公司財(cái)務(wù)目前由分公司管理的，目前提出將分公司財(cái)務(wù)的管理權(quán)落到集團(tuán)財(cái)務(wù)部；跟房地產(chǎn)公司的收支配比，，支出什么時(shí)候過來，不是很清楚，交付前一個(gè)月過來，建立新的賬套。股權(quán)和管理組織上比較亂，管理歸屬問題，統(tǒng)計(jì)口徑不一致；科目上按核算工程：思索到每個(gè)業(yè)主、每個(gè)商鋪；商鋪+客戶；銷售管理里思索合同號(hào)；出納：資金日?qǐng)?bào)，現(xiàn)金管理表外科目的呈現(xiàn)表示；各子集團(tuán)關(guān)鍵需求分析：醫(yī)養(yǎng)集團(tuán)主要涉及物業(yè)管理和醫(yī)養(yǎng)行業(yè)，醫(yī)養(yǎng)的組織屬性還屬于民政福利部門〔暫時(shí)〕，醫(yī)療養(yǎng)老涉及建筑、醫(yī)療、物業(yè)等多上下游系列管理。核算體系物業(yè)管理體系初建，但分公司人員素質(zhì)有待提高，需求子集團(tuán)人員進(jìn)展檢查，但目前依然是事后處置，沒有在流程中進(jìn)展監(jiān)視管理。醫(yī)養(yǎng)業(yè)務(wù)還沒有明確，核算也只是簡(jiǎn)單的費(fèi)用管理，需求明確開展規(guī)劃和主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍和方式。資金監(jiān)控報(bào)表物業(yè)業(yè)務(wù)和分公司之間不能進(jìn)展實(shí)施監(jiān)控，手工填報(bào)內(nèi)容。業(yè)務(wù)不夠明朗，統(tǒng)計(jì)報(bào)表主要報(bào)送管理困難較多，手工填報(bào)數(shù)據(jù)量大。醫(yī)養(yǎng)集團(tuán)主要需求：醫(yī)養(yǎng)集團(tuán)：正泰物業(yè)公司：47家分公司；其中7家賬套，不用參與直接納理，目前沒有收取借用資質(zhì)分公司的管理費(fèi)；物業(yè)管理業(yè)務(wù)：住宅、商業(yè)街、辦公寫字樓、政府單位等范圍分公司人員根底比較差，賬務(wù)處置，報(bào)表編制都比較困難；分公司前期一個(gè)月憑證20-30張，工程大點(diǎn)的100多張。希望不要切換賬套；科目設(shè)置：不是很明細(xì)，對(duì)內(nèi)部的統(tǒng)計(jì)報(bào)表做了一些細(xì)化，科目按照細(xì)化的統(tǒng)計(jì)報(bào)表，從收入，本錢細(xì)化后直接生成一些報(bào)表；核算工程，按工程號(hào)核算：預(yù)收、預(yù)沖等業(yè)務(wù)；水電代收、代付與現(xiàn)金管理的銜接；現(xiàn)金管理中思索大額的支出，分公司填單，總部進(jìn)展審核；內(nèi)部資金往來情況的反響；設(shè)置銀行存款的內(nèi)部往來；賬務(wù)處置的指點(diǎn)；往來賬，協(xié)同憑證；分公司的報(bào)表合并，看能否思索財(cái)務(wù)共享方式；與預(yù)算接口暫不思索；物業(yè)軟件接口運(yùn)用需求討論。搜集內(nèi)控報(bào)表進(jìn)展分析，科目中進(jìn)展思索。組織級(jí)次復(fù)雜，涉及四級(jí)組織管理；會(huì)計(jì)科目表會(huì)有四層，然后再根據(jù)權(quán)限分配，才干做到既滿足各級(jí)集團(tuán)，子集團(tuán)，子公司，分公司多元化行業(yè)特性需求；帳套數(shù)據(jù)大，各級(jí)約有200個(gè)帳套，300個(gè)人的規(guī)模，從整體規(guī)劃規(guī)劃，詳細(xì)實(shí)施落地有任務(wù)量大、范圍廣、深度深幾個(gè)方面難度；現(xiàn)金管理方面，可以實(shí)時(shí)監(jiān)控企業(yè)資金情況，控制各子集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)；固定資產(chǎn)卡片過萬(wàn)張，任務(wù)量也是很大的；往來賬核對(duì)任務(wù)量也比較大，股權(quán)調(diào)整理順都會(huì)呵斥一系列的任務(wù)量，往來賬協(xié)同處置；合并報(bào)表分子公司、子集團(tuán)、總集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)展多級(jí)次合并，也會(huì)有大量的任務(wù)量；網(wǎng)絡(luò)環(huán)境假設(shè)不是特別很好，還有訪問速度和平安的隱患。會(huì)計(jì)制度的改換成準(zhǔn)那么，各科目表的對(duì)照，本錢體系的改換，都需求很大的任務(wù)量。

實(shí)現(xiàn)正泰集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的關(guān)鍵難點(diǎn)總結(jié)：正泰集團(tuán)財(cái)務(wù)管控主要存在3個(gè)方面的問題123從財(cái)務(wù)制度上看：有制度但無(wú)實(shí)時(shí)監(jiān)控從核算的規(guī)范化上看，正泰集團(tuán)規(guī)范的管控流程規(guī)范化還有待完善從管控的信息化工具上看，信息系統(tǒng)多、搜集共享難，集團(tuán)子集團(tuán)、分子公司、部門管理工具匹配弱，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)不能打通，協(xié)調(diào)不暢，整體管控效率不高正泰集團(tuán)財(cái)務(wù)管控存在的缺乏之處

1前期任務(wù)回想2本期實(shí)施要求和方案3本期集團(tuán)財(cái)務(wù)管控信息化目的目錄基于的以上各子集團(tuán)的了解，確定正泰集團(tuán)本次NC集團(tuán)財(cái)務(wù)管控實(shí)施整體處理方案：建立一個(gè)規(guī)范一致、構(gòu)造規(guī)范、信息共享的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控平臺(tái)；一致科目體系、一致根底檔案、一致固定資產(chǎn)管理、一致報(bào)表體系、一致銀行賬戶管理；實(shí)現(xiàn)集團(tuán)報(bào)表計(jì)算、查詢、匯總以及合并報(bào)表的要求；實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金〔現(xiàn)金〕管理隨時(shí)統(tǒng)計(jì)、查詢功能；實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)穿透式對(duì)比查詢；實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部單位往來對(duì)賬功能；集團(tuán)財(cái)務(wù)管理核算規(guī)范化。處理方案一：財(cái)務(wù)根底數(shù)據(jù)規(guī)范設(shè)置1.根底規(guī)范設(shè)置的中心功能2.數(shù)據(jù)交換平臺(tái)3.動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)平臺(tái)1.根底規(guī)范設(shè)置4.會(huì)計(jì)核算與報(bào)告〔1〕一致設(shè)置、一致管控的會(huì)計(jì)科目體系；〔2〕一致設(shè)置、一致控制重要會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)估計(jì)、入賬規(guī)那么；〔3〕一致設(shè)置會(huì)計(jì)核算組織、核算賬簿〔臺(tái)賬、輔助賬〕、本位幣，會(huì)計(jì)期間；〔4〕一致設(shè)置會(huì)計(jì)期末轉(zhuǎn)賬規(guī)那么、結(jié)賬規(guī)那么，一致管理期末關(guān)賬；〔5〕一致設(shè)置、一致管理內(nèi)部客戶檔案、投資股權(quán)；〔6〕一致設(shè)置內(nèi)部買賣未達(dá)賬項(xiàng)處置規(guī)那么；〔7〕規(guī)范內(nèi)部買賣分類、處置規(guī)那么，一致設(shè)置內(nèi)部買賣對(duì)賬規(guī)那么和抵銷模板；〔8〕一致設(shè)置資產(chǎn)分類、稱號(hào)及編碼、物資分類及編碼、人員分類；〔9〕一致設(shè)置、一致管理財(cái)務(wù)報(bào)表分類和模板；〔10〕分級(jí)管理各級(jí)系統(tǒng)管理人員、運(yùn)用人員的身份認(rèn)證與權(quán)限一致設(shè)置；〔11〕一致控制期末重要調(diào)整事項(xiàng)、會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)授權(quán)。處理方案二：會(huì)計(jì)科目管控方案管控原那么：總部需求看到的科目，可以直接進(jìn)展管控；現(xiàn)金類科目〔現(xiàn)金，銀行，其他貨幣資金〕：集團(tuán)管控到末級(jí)往來類科目〔應(yīng)收，應(yīng)付，預(yù)收，預(yù)付，應(yīng)收利息，應(yīng)付利息，其他應(yīng)收，其他應(yīng)付〕：分集團(tuán)內(nèi)部往來，集團(tuán)外部往來，個(gè)人往來，其他行業(yè)需求設(shè)置的都設(shè)置在三級(jí)科目上。本錢類科目：房地產(chǎn)控制到末級(jí)，其他行業(yè)科目控制到二級(jí)收入類科目：分集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)外部二級(jí)，控制到三級(jí)，規(guī)定