如果說產品的實現(xiàn)是“驚險的一跳〞，那么在市場上你得比競爭對手跳得更高！1.現(xiàn)代競爭戰(zhàn)略之父——邁克爾?波特

MichaelE.Porter經典著作——?競爭策略?、?競爭優(yōu)勢??國家競爭優(yōu)勢?

人物介紹2

第3節(jié)競爭分析學習目標了解如何界定企業(yè)的競爭對手了解三種根本競爭戰(zhàn)略的應用熟悉制定企業(yè)競爭策略的依據和根本原那么3行業(yè)內的競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭供給商購置商替代產品潛在的進入者供給商的討價還價能力購置商的討價還價能力新進入者的威脅替代產品或效勞的威脅五種競爭力量模型〔產業(yè)分析〕邁克爾?波特的五大競爭力量模型4一、企業(yè)競爭者的類型競爭者—是指那些與本企業(yè)提供的產品或效勞相類似，并且所有效勞的目標顧客也相似的其他企業(yè)。企業(yè)參與市場競爭，不僅要了解誰是自己的顧客，而且還要弄清誰是自己的競爭對手。從外表上看，識別競爭者是一項非常簡單的工作，但是，由于需求的復雜性、層次性、易變性，技術的快速開展和演進、產業(yè)的開展使得市場競爭中的企業(yè)面臨復雜的競爭形勢，一個企業(yè)可能會被新出現(xiàn)的競爭對手打敗，或者由于新技術的出現(xiàn)和需求的變化而被淘汰。企業(yè)必須密切關注競爭環(huán)境的變化，了解自己的競爭地位及彼此的優(yōu)劣勢，只有知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。5.一、企業(yè)競爭者的類型我們可以從不同角度來劃分競爭者的類型：1、從行業(yè)的角度來看，企業(yè)的競爭者有1．現(xiàn)有廠商：指本行業(yè)內現(xiàn)有的與企業(yè)生產同樣產品的其他廠家，這些廠家是企業(yè)的直接競爭者。2．潛在參加者：當某一行業(yè)前景樂觀、有利可圖時，會引來新的競爭企業(yè)，使該行業(yè)增加新的生產能力，并要求重新瓜分市場份額和主要資源。另外，某些多元化經營的大型企業(yè)還經常利用其資源優(yōu)勢從一個行業(yè)侵入另一個行業(yè)。新企業(yè)的參加，將可能導致產品價格下降，利潤減少。3．替代品廠商：與某一產品具有相同功能、能滿足同一需求的不同性質的其他產品，屬于替代品。6.以微鍋爐為例：現(xiàn)在廠商——格蘭仕、美的、LG、松下〔磁控管核心技術〕、三星、雜牌軍等潛在競爭者——準備進入微波爐行業(yè)的制造商替代品廠商——鍋具、爐具制造商

一、企業(yè)競爭者的類型7.一、企業(yè)競爭者的類型2、從市場方面看，企業(yè)的競爭者有品牌競爭者行業(yè)競爭者需要競爭者

消費競爭者8.〔1〕品牌競爭者品牌競爭者就是生產同樣的產品，并以相似的價格供給相同的顧客的企業(yè)。例如：以純、森馬等這些品牌，他們都是生產的相同產品，價格也都差不多，他們之間就存在競爭對手。如家用空調市場中，生產格力空調、海爾空調、三菱空調等廠家之間的關系。品牌競爭者之間的產品相互替代性較高，因而競爭非常劇烈，各企業(yè)均以培養(yǎng)顧客品牌忠誠度作為爭奪顧客的重要手段?！?〕行業(yè)競爭者企業(yè)把提供同種或同類產品，但規(guī)格、型號、款式不同的企業(yè)稱為行業(yè)競爭者。所有同行業(yè)的企業(yè)之間存在彼此爭奪市場的競爭關系。如家用空調與中央空調的廠家、生產高檔汽車與生產中檔汽車的廠家之間的關系。一、企業(yè)競爭者的類型9.

〔3〕需要競爭者：提供不同種類的產品，但滿足和實現(xiàn)消費者同種需要的企業(yè)稱為需要競爭者。如航空公司、鐵路客運、長途客運汽車公司都可以滿足消費者外出旅行的需要，當火車票價上漲時，乘飛機、坐汽車的旅客就可能增加，相互之間爭奪滿足消費者的同一需要?！?〕消費競爭者：提供不同產品，滿足消費者的不同愿望，但目標消費者相同的企業(yè)稱為消費競爭者。如很多消費者收入水平提高后，可以把錢用于旅游，也可用于購置汽車，或購置房產，因而這些企業(yè)間存在相互爭奪消費者購置力的競爭關系，消費支出結構的變化，對企業(yè)的競爭有很大影響。一、企業(yè)競爭者的類型10.一、企業(yè)競爭者的類型3、從企業(yè)所處的競爭地位來看，企業(yè)的競爭者有：市場領導者〔leader〕市場挑戰(zhàn)者〔challenger〕市場追隨者〔follower〕市場補缺者〔nichers〕11.一、企業(yè)競爭者的類型1、市場領導者指在某一行業(yè)的產品市場上占有最大市場份額的企業(yè)。如柯達公司是攝影市場的領導者，寶潔公司是日化用品市場的領導者，可口可樂公司是軟飲料市場的領導者等。市場領導者通常在產品開發(fā)、價格變動、分銷渠道、促銷力量等方面處于主宰地位。市場領導者的地位是在競爭中形成的，但不是固定不變的。2、市場挑戰(zhàn)者指在行業(yè)中處于次要地位〔第二、三甚至更低地位〕的企業(yè)。如富士是攝影市場的挑戰(zhàn)者，高露潔是日化用品市場的挑戰(zhàn)者，百事可樂是軟飲料市場的挑戰(zhàn)者等。市場挑戰(zhàn)者往往試圖通過主動競爭擴大市場份額，提高市場地位。12各行業(yè)的市場領先者亞太區(qū)個人計算機：聯(lián)想公司攝像膠片行業(yè)：柯達公司碳酸飲料行業(yè)：可口可樂公司行業(yè)：諾基亞公司中國食用油市場：嘉里糧油——金龍魚芯片市場：英特爾各行業(yè)的市場領先者一、企業(yè)競爭者的類型13亞太區(qū)個人計算機：HP公司、戴爾攝像膠片行業(yè)：富士公司碳酸飲料行業(yè)：百事可樂公司行業(yè)：摩托羅拉公司中國食用油市場：中糧集團——福臨門芯片市場：AMD各行業(yè)市場挑戰(zhàn)者一、企業(yè)競爭者的類型14一、企業(yè)競爭者的類型3市場追隨者：指在行業(yè)中居于次要地位，并安于次要地位，在戰(zhàn)略上追隨市場領導者的企業(yè)。在現(xiàn)實市場中存在大量的追隨者。市場追隨者的最主要特點是跟隨。在技術方面，它不做新技術的開拓者和率先使用者，而是做學習者和改進者。在營銷方面，不做市場培育的開路者，而是搭便車，以減少風險和降低本錢。市場追隨者通過觀察、學習、借鑒、模仿市場領導者的行為，不斷提高自身技能，不斷開展壯大。4．市場補缺者〔nichers〕：多是行業(yè)中相對較弱小的一些中、小企業(yè)，它們專注于市場上被大企業(yè)忽略的某些細小局部，在這些小市場上通過專業(yè)化經營來獲取最大限度的收益，在大企業(yè)的夾縫中求得生存和開展。市場補缺者通過生產和提供某種具有特色的產品和效勞，贏得開展的空間，甚至可能開展成為“小市場中的巨人〞。15挑戰(zhàn)領導者做得不好的做得與領導者一樣做領導者不愿做的競爭地位與競爭戰(zhàn)略16二、企業(yè)的根本競爭戰(zhàn)略總本錢領先戰(zhàn)略〔overallcostleadership〕差異化戰(zhàn)略〔differentiation〕目標集聚戰(zhàn)略〔focus〕17.本錢領先戰(zhàn)略〔一〕本錢領先戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢本錢領先戰(zhàn)略是通過設計一整套行動，以最低的本錢生產并提供為顧客所接受的產品和效勞。優(yōu)勢：本錢領先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在劇烈的市場競爭中賺取超過平均水平的利潤。能使公司更好地抵御五種競爭力量。1.形成進入障礙2.增強討價還價的能力3.降低替代品的威脅4.保持行業(yè)內的領先地位18.〔二〕本錢領先戰(zhàn)略的風險1、本錢領導者的生產設備可能因競爭對手的技術創(chuàng)新而過時

2、過于強調削減本錢可能會導致公司無視顧客需求或對有關問題的擔憂3、仿效成為本錢領先戰(zhàn)略的風險19.〔三〕實現(xiàn)本錢領先戰(zhàn)略的途徑1、實行規(guī)模經濟。2、做好供給商營銷。3、塑造企業(yè)本錢文化.4、生產技術創(chuàng)新。20.(四)本錢領先戰(zhàn)略的適用性

1.市場中有很多對價格敏感的客戶。2.實現(xiàn)產品差異化的途徑很少，使購置者對價格的差異特別敏感。3.購置者不太在意品牌間的差異。4.賣方競爭廠商之間的價格競爭非常劇烈。5.存在大量討價還價的購置者。21.案例：

格蘭仕集團靠本錢領先戰(zhàn)略取得巨大成功格蘭仕集團堅持采取本錢領先戰(zhàn)略。他們盡其所能地擴大微波爐的生產規(guī)模，從而大幅度地降低本錢，使自己的本錢大大低于國內外同行業(yè)競爭對手。在短短的幾年內，格蘭仕微波爐使自己在中國微波爐市場上所占的份額到達60％以上，不但國內廠商，包括國外著名廠商都與格蘭仕無法相比。而且低價格成為后進入者的價格壁壘，減少了競爭對手。經過幾年的開展，他們的實力大大增強，在2000年宣布，投入20億元人民幣進入空調行業(yè)。他們同樣采取本錢領先戰(zhàn)略，2001年伊始，買斷國內145萬臺空調器所用的壓縮機，從而獲得低采購本錢。22.差異化戰(zhàn)略〔一〕差異化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略是通過設計一整套行動，生產并提供一種顧客認為很重要的與眾不同的產品或效勞,并不斷地使產品或效勞升級以具有顧客認為有價值的差異化特征。優(yōu)勢：成功地采用差異化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在劇烈的市場競爭中獲得超過平均水平的利潤，能成功抵御五種競爭力量。容易形成產品特色給企業(yè)帶來較高的溢價削弱了顧客的討價還價能力降低產品可替代程度降低顧客敏感程度23.2.風險企業(yè)形成產品差異化的本錢過高。競爭對手推出相似的產品，降低產品差異化的特色。競爭對手推出更有差異化的產品。購置者不再需要本企業(yè)賴以生存的那些產品差異化的因素。行業(yè)進入成熟期時，差異化優(yōu)勢也容易被競爭對手所模仿。24.四種根本途徑：產品、效勞、人事、形象。產品服務人事形象特征性能耐用性可靠性易修理性式樣設計送貨安裝顧客培訓咨詢服務修理其他服務能力言行舉止可信度敏感度可交流性標志傳播媒體環(huán)境〔二〕差異化戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑25.〔三〕差異化戰(zhàn)略的適用性1、可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產品與競爭對手的產品之間的差異，而且購置者認為這些差異有價值。2、對產品的需求和使用多種多樣。3、采用類似差異化戰(zhàn)略的競爭對手很少。4、技術創(chuàng)新很快，競爭主要集中在不斷推出新的產品。26.農夫山泉：演繹差異化戰(zhàn)略27.目標集聚戰(zhàn)略三、目標集聚戰(zhàn)略

企業(yè)將經營重點集中在某一特定的顧客群體、某產品系列或某一特定的地區(qū)市場上，力爭在局部市場取得競爭優(yōu)勢。梁伯強:“非常小器·圣雅倫〞已成為中國第一、世界第三的指甲鉗。杭州萬向集團：專門生產為進口汽車配套的萬向節(jié)28.三種根本競爭戰(zhàn)略所需要的根本技能和資源及組織要求29.三、企業(yè)市場競爭策略一、不同競爭地位企業(yè)的競爭策略●市場領導者策略●市場挑戰(zhàn)者策略●市場追隨者策略●市場利基者策略30.1、市場領導者策略市場領先者是在行業(yè)中處于領先地位的營銷者，占有最大市場份額，一般是該行業(yè)的領導者。它受到“來自四面八方的攻擊〞〔Kotler語〕。因此，作為市場領先者的競爭戰(zhàn)略主要是保持自己現(xiàn)有的市場份額，并防止競爭對手對自己利潤的侵蝕。只有驚濤駭浪才能造就偉大的船長——佚名31.市場領導者戰(zhàn)略汽車行業(yè)軟飲料計算機和信息技術效勞攝影器材零售行業(yè)剃須刀必勝32.33.擴大市場需求量尋找新用戶發(fā)現(xiàn)產品新用途擴大產品使用量新市場市場滲透地理擴展增加使用頻率增加每次使用量這是市場領先者的開展戰(zhàn)略類型。采用欲望競爭的方法，可在行業(yè)內實現(xiàn)多贏1、擴大市場需求量34.①發(fā)現(xiàn)新的購置者和使用者市場滲透——讓不使用香水的婦女使用香水產品開發(fā)——生產男性香水市場開發(fā)——把香水銷售到其他國家案例：強生公司的嬰兒洗發(fā)香波——成人洗發(fā)香波；腦白金從最初治療失眠——禮品象征?！?〕擴大市場需求總量策略1、市場領導者策略

35.②增加產品的使用量促使使用者在更多場合使用該產品。如口香糖廣告。增加使用該產品的頻率。如口香糖廣告。清新口氣和清潔口腔使消費者每日消費數(shù)量急劇上升。案例：調味品容器的開孔逐漸變大；〔1〕擴大市場需求總量策略1、市場領導者策略

36.③開辟產品的新用途案例：杜邦公司尼龍從——降落傘——衣服面料——輪胎、化纖地毯。凡士林從機器潤滑劑——潤膚脂——發(fā)膠原料。洗衣機——洗碗機——西地瓜機〔1〕擴大市場需求總量策略1、市場領導者策略37.2023/11/1038〔2〕維護市場占有率〔一〕防御⒈陣地防御:在現(xiàn)有陣地周圍建立防御線，占領消費者最大的心智份額使得品牌形象堅不可催。[太漬洗衣粉：強洗+廉價]案例：頂新集團〔康師傅〕在方便面市場通過廣告、渠道、新產品等方面加強防御?？煽诳蓸防脧V告、公共關系、品牌等方面加強防御。⒉側翼防御:建立輔助基地，保護自身弱勢，防止競爭者乘虛而入。[更改包裝防偽]案例：英特爾公司與AMD在PC、筆記本、效勞器上的競爭。⒊先發(fā)防御:在競爭者未進攻之前，首先攻擊之。[推出新產品]案例：中國電信對聯(lián)通的還擊；伊利對蒙牛的失誤。38.2023/11/10394.還擊防御：及時反攻競爭者的主要陣地。[收購或兼并同類企業(yè)；進一步降價，等等]案例：柯達還擊富士；格蘭仕還擊美的。5.運動防御：在確保目前陣地的同時，還要采取市場擴大化和多角化戰(zhàn)略。[美國莫里艾公司(香煙)開展啤酒、紅酒、飲料等]案例：養(yǎng)生堂推出果汁型飲料，盛大起點推出電子書和有聲小說。6.收縮防御：放棄潛力不大、前景不樂觀的市場或陣地。[武漢雪花啤酒公司逐漸降低行呤閣牌啤酒的產量]案例：IBM出售PC部；帥康電器生產吸油煙機、熱水器、灶具、空調、燈具、家具，決定退出空調市場。39.產品創(chuàng)新案例：康師傅生產的牛肉味方便面從紅燒——香辣——麻辣——椒香——泡椒——酸菜。

創(chuàng)新——在產品、技術、效勞等方面不斷創(chuàng)新，以保持領導者的地位。〔2〕維護市場占有率40.1〕增加新產品案例：寶潔公司在中國洗發(fā)水市場推出海飛絲、飄柔、潘婷后，再次推出高品質的沙宣，濃郁香味的伊卡璐，潤發(fā)的潤妍。2〕提高產品質量案例：LG電子不斷推出質量好且性價比高的產品，其中CD-ROM占領中國市場第二位，背投電視第一位，微波爐第二位，顯示器第三位，CDMA終端第三位，洗衣機第五位，空調第五位。3〕增加開拓市場的費用案例：高露潔的牙膏廣告，燃氣灶市場華帝和萬家樂的廣告宣傳?！?〕擴大現(xiàn)有市場份額41.2、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略●確定戰(zhàn)略目標與競爭對手●選擇市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略不安于現(xiàn)狀者才能獲得更大的成功——佚名42.2、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略●1.攻擊市場領導者。愛普生針式打印機被HP噴墨打印機攻擊，百事攻擊可口可樂。●2.攻擊規(guī)模相同但經營不佳、資金缺乏的公司。案例：蒙牛對福建市場的攻擊使長富乳業(yè)成為蒙牛和伊利的代加工企業(yè)?！?.攻擊規(guī)模較小、經營不善、資金缺乏的公司。案例：在集中度較低的啤酒行業(yè)，青島、燕京啤酒通過兼并各地區(qū)的小型啤酒廠逐步壯大，哈爾濱啤酒廠也開始收編東北市場。43.2、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略應遵循“密集原那么〞，即把優(yōu)勢兵力集中在關鍵的時刻和地點?！?.正面進攻；案例：百事在產品、廣告、渠道上向可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn)。●2.側翼進攻；案例：非?？蓸防每煽?、百事對農村市場的忽略，在渠道和價格上發(fā)起進攻。日本豐田以經濟型轎車進入美國市場?！?.包圍進攻；案例：精工表根據各階層顧客的不同需要，從低級到高級，包括機械式、模擬式、數(shù)字式、帶擺式等，向市場提供幾百種不同款式的石英表。44.2、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略應遵循“密集原那么〞，即把優(yōu)勢兵力集中在關鍵的時刻和地點?！?.迂回進攻；案例：美國高露潔公司面對寶潔公司競爭壓力時，加強公司在海外的領先地位，在國內實行多元化經營，向寶潔沒有占領的市場開展，迂回包抄寶潔公司。該公司不斷收購了紡織品、醫(yī)藥產品、化裝品及運動器材和食品公司，結果獲得了極大成功?！?.游擊進攻。中小型企業(yè)在細分市場上常常采用這種策略。45.百事可樂的側翼進攻VS純品康納公司市場份額42％美莉果公司市場份額24％果汁市場收購打壓側翼攻擊46.緊密跟隨距離跟隨選擇跟隨保持和逐步提高競爭力3、市場追隨者戰(zhàn)略47.3、市場追隨者戰(zhàn)略●1．緊密跟隨者，指在各個細分市場和產品、價格、廣告等營銷組合戰(zhàn)略方面模仿市場領導者，完全不進行任何創(chuàng)新的公司。[小規(guī)模的飲料、小家電企業(yè)]●2．距離跟隨者，指在根本方面模仿領導者，但是在包裝、廣告和價格上又保持一定差異的公司。[酒類、食品類]●3．選擇跟隨者，指在某些方面緊跟市場領導者，在某些方面又自行其是的公司。[具有一定特色的產品]48.4、市場補缺者戰(zhàn)略市場空缺市場補缺者是為一個更小的細分市場或者是為一個細分市場中存在的空缺提供產品或效勞。市場補缺者，在競爭中最關鍵的是應該尋找到一個或多個平安的和有利可圖的補缺基點。這也能使這些小企業(yè)獲得很好的生存空間。49.〔一〕理想利基市場的特征理想的補缺

基點具有的

5個特點有足夠的市場需求量或購置量，從而可以獲利；

有成長潛力；為大的競爭者所不愿經營或者是無視了的；企業(yè)具有此方面的特長，或者可以很好地掌握基點所需要的技術，為顧客提供合格的產品或效勞；

企業(yè)可以靠建立顧客信譽保衛(wèi)自己，對抗大攻擊；50.〔二〕市場利基者戰(zhàn)略補缺戰(zhàn)略的關鍵其實是“專業(yè)化〞，市場補缺者可以找到的專業(yè)化開展方向：最終使用者

專業(yè)化縱向

專業(yè)化顧客類型

專業(yè)化地理區(qū)域

專業(yè)化產品或產品線

專業(yè)化定制

專業(yè)化效勞

專業(yè)化7個！51.4、市場補缺者的策略專業(yè)化營銷〔1〕用戶專業(yè)化，如航空食品公司；〔2〕產品特色專業(yè)化，如動漫商店；〔3〕客戶訂單專業(yè)化，按訂單為客戶定制產品；〔4〕地理區(qū)域專業(yè)化等。52.二、合作競爭的新思維53.二、合作競爭的新思維1同行業(yè)企業(yè)間的聯(lián)合2合作生產3與上下游企業(yè)合作4虛擬經營5策略聯(lián)盟54.一定要把競爭對手當敵人嗎?問題55.案例：百事可樂公司是如何從市場領先者手里掙得市場份額的在第二次世界大戰(zhàn)之前，可口可樂統(tǒng)治著美國的軟飲料行業(yè)。那時確實沒有值得一提的第二位的公司。“在可口可樂的意識下，百事很難有一點被認知的火花。〞百事可樂是一種新飲料，制造本錢比較低，與可樂相比口味較差一些。百事主要的銷售宣傳要點是用同樣的價格可以得到更多的飲料。百事在它的廣告中強調“五分錢可買雙倍的飲料〞。百事的瓶子不美觀，瓶上貼著紙制標簽，搬運中經常被污損，從而造成一種印象，認為百事可樂事第二流的軟飲料。56.第二次世界大戰(zhàn)間，百事和可口都隨著美國國旗飄揚在世界各地而同時增加了銷售量。戰(zhàn)后，百事的銷售與可口可樂相比開始下降。百事可樂的問題是有很多因素造成的，包括它的不良形象、較差的口味、馬虎的包裝和差勁的質量管理。而且，由于本錢增加，百事不得不提高售價，這使它的成交條件不如從前。在40年代末期，百事的士氣相當?shù)吐洹?7.在這關頭上，商界素享盛譽的艾爾弗雷德·N·斯蒂爾出任百事可樂的總經理。他和他的同僚認為，他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價仿制品轉變?yōu)榈谝涣鞯能涳嬃?。他們也成認這個轉變需要假設干年的時間。他們設想了一個向可口可樂發(fā)動的大攻勢，這個攻勢分兩個階段進行。58.第一個階段，從1950年到1955年，采取以下步驟：1.改進百事的口味。2.重新設計和統(tǒng)一百事的瓶子和商標。3.重新設計廣告活動以提高百事的形象。4.斯蒂爾決定集中進攻可口可樂所無視的購回家市場。5.斯蒂爾選定25