企業(yè)管理組織董學仁誰是管理者管理者都是在組織中工作的。什么是組織第一，每一個組織都有一個明確的目的，這個目的一般是以一個或一組目標來表示的。第二，每一個組織都是由人組成的。第三，每一個組織都發(fā)育出一種系統(tǒng)性的結構，用以規(guī)范和限制成員的行為。組織，是指一種由人們組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結構的實體。（一）按活動內容和社會功能分政治組織、經濟組織、軍事組織、文化組織（二）按目標的性質分公共組織、非公共組織

（三）按組織的組成方式分正式組織、非正式組織

※非正式組織對正式組織的影響

（四）按組織結構分機械組織、有機組織

組織的分類組織的任務（一）組織結構設計（二）組織結構的整合（三）人力資源開發(fā)與管理（四）構建健康向上的組織文化（一）組織結構設計管理者和操作者共同構成組織組織結構，是指組織中各部分之間相對穩(wěn)定的關系的一種模式組織結構設計就是管理者根據組織目標的要求按照一定的原則對組織的管理幅度、管理層次、部門、職位進行設計的活動。

1.管理過程是計劃、組織、領導和控制

2.勞動分工

3.產品更新

4.生產規(guī)模擴大或發(fā)生其它變化

5.外部環(huán)境發(fā)生變化

6.權力與職責及效益組織設計的必要性組織設計的任務職務分析與設計部門設計層級劃分結構形成工作結果 組織結構系統(tǒng)圖 職務說明書組織結構系統(tǒng)圖組織結構圖樹狀組織機構構成和職權關系“方框”：職位或部門“直線”體現隸屬關系和權利關系職務說明書：文字形式規(guī)定職位的工作內容、職責、職權，與其他部門之間的關系，擔當者所必須具備的任職條件總經理組織設計原則1.勞動分工(勞動專業(yè)化)傳統(tǒng)觀點：勞動分工帶來生產效率提高。到20世紀60年代人員的非經濟性由厭倦、疲勞、壓力、低生產率、劣質品、常曠工和高離職流動等表現出來所謂勞動分工原則，就是將每一個人的工作分成簡單的、例行的、常規(guī)的、有明確規(guī)定的作業(yè)，以提高工作的效率，并通過協(xié)作與合作，來實現組織目標。UPS快遞離職勞動分工有什么好處？組織設計原則勞動分工現代觀點：當勞動分工帶來的經濟性逐漸被人員的非經濟性削弱時，可以通過擴大，而不是縮小工作活動的范圍來提高生產率。富士康十連跳組織設計原則2.統(tǒng)一指揮傳統(tǒng)的觀點：提倡統(tǒng)一指揮(Unityofcommand)原則的古典學者們主張，每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責?，F代的觀點：當組織相對簡單時，統(tǒng)一指揮概念是合乎邏輯的。它在當今大多數情況下仍是一個合理的忠告，而且有許多組織嚴格地遵循這一原則。但也有一些情況，當嚴格遵照統(tǒng)一指揮原則行事時，會造成某種程度的不適應性，妨礙組織取得良好的績效。統(tǒng)一指揮有什么好處？法約爾橋組織設計原則3.權責對等職權：傳統(tǒng)的觀點:所謂職權(Authority)，指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權力。組織職位中所固有的權力是影響力的唯一源泉。直線職權(Lineauthority)是指給予一位管理者直接指揮其下屬工作的權力。參謀職權(Staffauthority)只能來支持、協(xié)助，為上層管理者提供建議，并減輕他們的信息負擔。職權是一種基于掌握職權的人在組織中所居職位的合法的權力。職權是與職務相伴隨的?？偨浝礓N售部經理副總經理（主管生產）分銷經理主管電器類研發(fā)部經理廣告部經理制造部經理質檢部經理副總經理（主管營銷）分銷經理主管儀器類產品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運輸主管典型組織結構1、直線制2、直線參謀制總經理助理IE部指揮鏈(Chainofcommand)組織設計原則3.權責對等職權現代的觀點：職權只是更廣泛的權力概念的一個要素，與一個人在組織中所居職位相聯(lián)系的正式的權力，只不過是這個人影響決策過程的一種手段而已。權力來源與分配強制權力獎勵權力合法權力專家權力感召權力權力(Power)則是指一個人影響決策的能力。職權是更廣泛的權力概念的一部分。組織設計原則3.權責對等職責授權的時候，我們應該授予相稱的職責(Responsibility)一個人得到某種“權力”，他也就承擔一種相應的“責任”區(qū)別兩種不同形式的職責：執(zhí)行職責與最終職責。管理者應當下授與所授受職權相等的執(zhí)行責任，但最終的責任永遠不能下授。組織權力的合理分配組織權力的合理分配授權因事授權視能授權不可越級授權適度授權適當控制相對重要原則相互信賴組織權力的合理分配集權與分權標志：決策指揮權的分布：分散還是集中；較高層次還是較低層次集權：決策指揮權集中在較高層次。分權：決策指揮權分散在較低管理層次。組織權力的合理分配分權下的組織結構形式有哪些事業(yè)部型結構由美國通用汽車總裁斯隆于1924年提出，又稱“斯隆模型”企業(yè)內部分權管理適用于：多個領域從事多種經營的大型公司具體做法：“集中政策下的分散經營”總公司：方針政策制定、重要人事任免等重大問題的決策權的投資決策中心事業(yè)部：自主經營，自負盈虧，獨立核算的利潤中心下屬生產單位是生產中心研發(fā)部計劃處供應處設備處財務處人事處汽車用電池事業(yè)部經理微型電池事業(yè)部經理電池事業(yè)部經理銷售科電瓶廠微型電池廠銷售服務部微型電池研究室電木廠工業(yè)用手電筒廠干電池廠銷售科生產計劃科財務科事業(yè)部型結構總經理事業(yè)部制特點：各事業(yè)部有其獨立的權利和責任、獨立的經濟利益、獨立產品或獨立市場。優(yōu)點：使組織最高管理層擺脫了具體日常管理事務；各事業(yè)部享有較大的自主權，保護了事業(yè)部管理者的積極性缺點：事業(yè)部容易產生較強的本位主義觀念，降低了組織高層領導的控制權；機構設置重復，增加管理成本矩陣制廠長營銷部財務部質檢部生產計劃部A產品負責人B產品負責人C產品負責人矩陣制特點：保存垂直領導系統(tǒng)，又增設按產品（項目）劃分的橫向領導系統(tǒng)，打破了“一個員工只有一個頭兒”的命令統(tǒng)一原則，使一個員工屬于兩個甚至兩個以上的部門。優(yōu)點：加強了各職能部門的協(xié)作與溝通，具有較大的機動性和適應性；有利于完成某些特殊任務，解決一些難題，有利于提高職工的業(yè)務能力、責任心和積極性。缺點：多頭領導；責任不明多維立體型20世紀60年代后期，美國道一科寧化學工業(yè)公司創(chuàng)建是直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制和地區(qū)、時間多維結合的復雜組織結構由產品利潤中心（事業(yè)部）、專業(yè)成本中心（專業(yè)參謀機構）、地區(qū)利潤中心（地區(qū)管理機構）三個系統(tǒng)管理結構構成多維立體型亞洲大洋洲美洲歐洲美國事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5市場生產銷售技術財務多維立體型特點：組織的決策不能由任何一方單獨作出，而必須由幾方的管理者協(xié)商。優(yōu)點：促使每一方面拋棄本位主義，從整個組織的全局來考慮問題，減少了三個部門間的矛盾。缺點：三者之間相互牽制，各部門的自主權受到限制，容易影響各部門管理者的積極性和創(chuàng)造性。虛擬組織（動態(tài)網絡型）結構管理咨詢公司廣告代理商銷售代理商…………物流服務公司獨立的制造商獨立的研發(fā)機構管理小組虛擬組織（網絡）型特點：決策權高度集中在少量管理者手中；主要通過計算機網絡進行聯(lián)系；組織部門化程度很低；組織活動十分靈活；優(yōu)點：借助外部資源履行組織職能，降低了管理成本缺點：公司主管對公司的主要職能活動缺乏有效的控制；具有較大的風險性組織變化趨勢由金字塔型的管理組織結構向大森林組織結構轉化金字塔型：管理組織從結構上層層向上，逐漸縮小，權力逐級擴大，等級森嚴，形成縱向的體系大森林式組織結構：層次減少，橫向聯(lián)系密切，形成橫向的組織體系大森林式組織結構類型1、分廠制代替總廠制2、分層決策代替集中決策3、以產品事業(yè)部代替職能管理制4、分散的利潤中心代替集中利潤制5、研究開發(fā)人員的平等制代替森嚴的等級制組織結構管理幅度管理層次4.組織層次與管理幅度管理幅度管理層次錐(高聳)形扁平一位管理者能夠有效地指揮多少個下屬?最高到最低基層具體工作人員之間的層數※規(guī)模一定：管理層次與管理幅度成反比※管理幅度寬與窄對管理有什么影響？4、管理幅度（管理跨度）傳統(tǒng)的觀點：主張窄小的跨度(通常不超過6人)以便對下屬保持緊密控制?，F代的觀點：以寬管理跨度來設計扁平結構。越來越多的組織正努力擴大管理跨度。擁有良好訓練的、經驗豐富的下屬下屬工作任務的相似性任務的復雜性下屬工作地點的相近性使用標準程序的程度組織管理信息系統(tǒng)的先進程度組織文化的凝聚力以及管理者的管理風格等。如何擴大管理跨度？1992年，沃爾瑪超過西爾斯公司成為美國的第一號零售商。管理大師湯姆·彼特斯(TomPeters)早在幾年前就預見到這一結果?！拔鳡査共粫袡C會的”，他說，“一個12層次的公司無法與一個只有3個層次的公司抗爭?！奔瘷喾謾嘟M織設計原則5.組織部門化傳統(tǒng)的觀點：組織中的活動應當經過專業(yè)化分工按一定的邏輯組合到部門中。（1）

職能部門化

把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個管理單位即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結構形式。

a.特點：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構內，并在業(yè)務范圍內分工協(xié)作，組織任務集中明確，上行下達。職能式組織常常注重內部的運行效率與員工的專業(yè)素質?？偨浝砣耸虏靠偨浝磙k公室法律事務部研發(fā)經理采購經理營銷經理生產經理財務經理職能部門化組織結構圖

b.職能式組織結構的優(yōu)勢：

①在部門內實現了規(guī)模經濟；

②可以促進員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能；

③部門主管易于規(guī)劃和控制；

④有利于避免重復浪費。c.職能式的主要缺點：

①容易出現各自為政的情況，各職能部門往往會片面追求本部門的局部利益；

②部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會增多；

③高層主管難于協(xié)調；

④員工的專業(yè)化部門所有會使其缺乏打破常規(guī)的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。

d.適用范圍：當環(huán)境是穩(wěn)定的，技術是相對常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標依附于內部效率和專業(yè)特長，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結構。

（2）產品部門化圍繞產品或服務大類的活動和要求來劃分部門即為產品部門化。應用產品部門化需對特定的產品系列或服務類型有專門的需求適應，通常適用于大型的和多角化經營的企業(yè)。產品部門化組織結構圖總經理法律事務所研發(fā)部財務部人事部A產品總經理B產品總經理財務經理營銷經理生產經理供應部經理總經理辦公室財務經理營銷經理生產經理供應部經理優(yōu)點：

①各類產品直接面對市場并專注于特定產品的經營，有利于提高效率水平；

②提高了決策的速度和有效性；

③各類產品的績效易于客觀評估；

④可以培養(yǎng)綜合管理人才。主要缺點：

①需要更多綜合管理人才，提高了培訓成本；

②各產品部門只關心本部門的產品，對整體組織欠缺考慮；

③管理成本上升。

（3）地域部門化

為了市場或資源等原因需分散經營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。地域部門化組織結構圖總經理法律部人事部財務部研發(fā)部中國市場部日本市場部韓國市場部澳大利亞市場部生產部營銷部人事部財務部優(yōu)點：

①可以把責任和職權下放到基層，鼓勵地區(qū)主管參與決策；

②對本地區(qū)的市場和問題反應迅速靈敏；

③充分利用地域資源和地區(qū)政策；

④為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。缺點：

①需要高素質的綜合管理人才的數量較大；

②使高層經營管理增加了難度；

③管理成本很高。

（4）顧客部門化建立以顧客為對象，根據不同顧客的需要或不同顧客群設立部門即為顧客部門化。一種新的組織結構形式，在激烈的市場競爭中，順應了需求發(fā)展的趨勢，在許多服務型組織（諸如銀行、保險公司等）常采用。顧客部門化組織結構圖市場部經理

批發(fā)商部

零售商部

法人團體部優(yōu)點：

①有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在第一位；

②用戶的感覺將更好；

③易發(fā)揮特定用戶領域專家們的專長；

④建立持久性競爭優(yōu)勢。缺點：

①并不一定完全了解顧客真實的需求狀況；

②顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉移成本較大；

③需要更多的顧客專家。

（5）流程部門化按照生產過程、工藝流程或設備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結構形式。流程部門化組織結構圖總經理維修部生產部財務部人事部鍋爐部送配電部發(fā)電機部汽輪機部燃煤供應部優(yōu)點：

①可以充分發(fā)揮專業(yè)技術優(yōu)勢；

②規(guī)模經濟；

③易于管理；

④簡化了培訓。缺點：

①部門之間的協(xié)作有困難，而流程往往又要求協(xié)作比較緊密；

②只有高層對利潤負責，成本管理比較困難；

③不利于培養(yǎng)綜合管理人才。組織設計原則5.組織部門化現代的觀點：(1)顧客部門化愈來愈受到高度的重視(2)跨越傳統(tǒng)部門界限的團隊的采用，正使得原來僵硬的部門劃分得到補充。機械組織和有機組織高度復雜化、高度正規(guī)化和高度集權化低復雜化、低正規(guī)化和分權化組織設計的影響因素管理學家西拉季認為：影響組織設計的因素有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術與組織結構,綜合而言為五個：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模和生命周期.1.環(huán)境的影響環(huán)境具有復雜性、變動性、不確定性、不可控性組織設計可通過下列原則性方法提高組織對環(huán)境的應變性（1）對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應調整（2）根據不確定程度設計不同類型的組織結構（3）根據組織的差別性、整合程度設計不同類型的組織結構（4）通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性（5）通過組織間的合作減少組織自身要素對環(huán)境的過度依賴性

2.戰(zhàn)略的影響一般而言，戰(zhàn)略發(fā)展有四個階段，不同的階段應有與之對應的組織結構第一個階段：數量發(fā)展階段（品種尚單一）第二個階段：地區(qū)開拓階段（協(xié)調、標準化、專業(yè)化）第三個階段：縱向聯(lián)合發(fā)展階段（由同一領域發(fā)展到進一步向其它領域發(fā)展）第四個階段：產品多樣化階段研究發(fā)現：許多經營成功的公司，如保持在單一行業(yè)內發(fā)展，則偏好采用集權的組織結構；實施多元化經營的公司，一般采用分權的事業(yè)部制結構

梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(C.C.Snow)進一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，總結出了四種戰(zhàn)略類型以及相關的組織結構類型（1）防御者型：環(huán)境穩(wěn)定。 集權、程序化、標準化作業(yè)（2）探險者型：環(huán)境動蕩：研發(fā)新產品、尋找新市場、確立新目標 柔性、分權化的組織結構。

（3）分析者型：環(huán)境動蕩。目標靈活，一方面，集權、程序化、標準化作業(yè)；另一方面，及時跟蹤更富有市場競爭力的產品。 相應構建柔性靈活、分權化的組織結構，隨時對外在環(huán)境變化作出反應