商業(yè)銀行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的思考一、我國商業(yè)銀行開展零售銀行業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀（一）零售銀行業(yè)務(wù)的涵義按照效勞對象來分，銀行業(yè)務(wù)分為批發(fā)銀行業(yè)務(wù)和零售銀行業(yè)務(wù)。批發(fā)銀行業(yè)務(wù)是銀行對大企業(yè)或者國家開展的金額巨大的銀行業(yè)務(wù)。零售銀行業(yè)務(wù)指商業(yè)銀行運(yùn)用現(xiàn)代經(jīng)營理念,依托高科技手段,向個人、家庭和中小企業(yè)提供的綜合性、一體化的金融效勞,包括存取款、貸款、結(jié)算、匯兌、投資理財?shù)葮I(yè)務(wù)。（二）我國零售銀行業(yè)務(wù)開展機(jī)遇巨大伴隨中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速成長，中國的富裕群體也形成并呈現(xiàn)穩(wěn)步上升勢頭，中產(chǎn)階級興起、個人收入和資產(chǎn)的上漲使得個人客戶對零售產(chǎn)品和效勞的需求不斷增加。據(jù)國家統(tǒng)計局調(diào)查,預(yù)計到2010年,中國將有25%的城市家庭步入中產(chǎn)階層,而據(jù)中國財富管理論壇統(tǒng)計，目前金融資產(chǎn)在10萬美元以上的中國家庭大約有300萬戶，中國持有流動性資產(chǎn)（現(xiàn)金、有價證券、非自住住宅等）超過100萬美元以上的人群約為30萬人。由此可見,零售銀行業(yè)務(wù)客戶群體廣闊,利潤空間充足,而且具有收益穩(wěn)定、風(fēng)險分散的特點(diǎn)。興旺國家零售銀行業(yè)務(wù)利潤占了銀行總利潤的50%以上,而在我國這一比例不到20%,開展?jié)摿薮?。（三）零售銀行業(yè)務(wù)已成為我國銀行業(yè)的開展方向與競爭熱點(diǎn)國商業(yè)銀行對于零售業(yè)務(wù)的競爭日趨劇烈。據(jù)預(yù)測,批發(fā)銀行業(yè)務(wù)在商業(yè)銀行全部收入的占比將由現(xiàn)在的80%下降到50%以下,而零售業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)收入將提高到50%以上。隨著消費(fèi)者金融市場的急劇擴(kuò)大，以及商業(yè)銀行自身增強(qiáng)市場競爭能力、提高收益水平等在動力的驅(qū)使,許多商業(yè)銀行開場重新審視并大舉進(jìn)軍零售銀行業(yè)務(wù),零售銀行正在成為各銀行爭奪的高地。招商銀行前行長馬蔚華說:銀行不做對公,現(xiàn)在沒飯吃,但如果不做對私,則將來沒飯吃。而隨著2006年底銀行業(yè)全面開放,外資銀行加速了在中國的擴(kuò)步伐,在其先進(jìn)的經(jīng)營理念、成熟的產(chǎn)品和效勞、強(qiáng)大的創(chuàng)新實(shí)力和豐富的市場營銷經(jīng)歷的推動和支持下,不斷拓寬零售銀行效勞渠道和業(yè)務(wù)品種,使國商業(yè)銀行面臨新的挑戰(zhàn)。（四）國商業(yè)銀行零售網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)狀1.網(wǎng)點(diǎn)和人員數(shù)量。國商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量多,分布廣,從業(yè)人員數(shù)量大。2008年末,全國銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)（含綜合性網(wǎng)點(diǎn)、不含離行式自助銀行）到達(dá)179753家,網(wǎng)點(diǎn)員工數(shù)量超過70萬人,這是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造目標(biāo)的重要場所和重要力量。2.業(yè)務(wù)開展情況。國商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)主要從事傳統(tǒng)的存取款、結(jié)算業(yè)務(wù),增值產(chǎn)品逐漸增多,但總體上看仍然偏少。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的價格比擬低甚至是免費(fèi)效勞,如果考慮網(wǎng)點(diǎn)各項(xiàng)運(yùn)營本錢,眾多網(wǎng)點(diǎn)盈利能力不強(qiáng)。3.客戶效勞狀況。國商業(yè)銀行的網(wǎng)點(diǎn)擁有龐大的客戶資源,但是銀行網(wǎng)點(diǎn)提供的產(chǎn)品和效勞同質(zhì)化的現(xiàn)象非常明顯,越來越難以滿足不同層次的客戶多樣化的需求。由于缺乏差異化的產(chǎn)品和效勞,不同銀行之間只能通過加大營銷本錢或降低效勞價格來進(jìn)展競爭,造成了營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)收益率低下。4.員工素質(zhì)現(xiàn)狀。目前國商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的員工主要以柜臺業(yè)務(wù)操作為主，強(qiáng)調(diào)的是效率和準(zhǔn)確性,業(yè)務(wù)技能比擬單一,沒有太多的技術(shù)含量。基層網(wǎng)點(diǎn)急缺高素質(zhì)的客戶經(jīng)理,局部網(wǎng)點(diǎn)雖然配備客戶經(jīng)理,也僅僅是承當(dāng)了客戶引導(dǎo)、業(yè)務(wù)分流、解答疑問的作用,專業(yè)化程度和業(yè)務(wù)水平不高。5.運(yùn)營效率?？蛻粜枨蠖鄻踊瘞順I(yè)務(wù)的多樣性和復(fù)雜性,雖然信息技術(shù)運(yùn)用水平不斷提高,但是由于經(jīng)營理念、業(yè)務(wù)流程的落后,銀行網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營效率仍然比擬低下,客戶排隊(duì)現(xiàn)象仍然比擬突出，也影響了客戶滿意度。二、國商業(yè)銀行實(shí)施零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的必然性國商業(yè)銀行零售網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型,就是通過重新定位網(wǎng)點(diǎn)崗位職責(zé)、優(yōu)化業(yè)務(wù)操作流程、塑造網(wǎng)點(diǎn)精神、改造網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境等措施,將零售網(wǎng)點(diǎn)功能由現(xiàn)在的核算交易主導(dǎo)型向營銷效勞主導(dǎo)型的轉(zhuǎn)變,從而實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)改善效勞效率,增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)銷售能力,提升客戶滿意度,提升市場競爭力的目標(biāo)。國商業(yè)銀行進(jìn)展零售銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型具有必然性：（一）傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點(diǎn)已無法滿足零售銀行業(yè)務(wù)開展需要零售銀行業(yè)務(wù)銷售渠道一般有三個，即物理網(wǎng)點(diǎn)、電子銀行、銷售團(tuán)隊(duì)。雖然近年來國商業(yè)銀行的電子銀行、業(yè)務(wù)直銷團(tuán)隊(duì)渠道開展迅速,但是,零售銀行80%以上的業(yè)務(wù)是通過物理網(wǎng)點(diǎn)銷售的，傳統(tǒng)的物理分支網(wǎng)點(diǎn)在各種分銷渠道中仍然具有難以取代的地位。但是,傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點(diǎn)屬于交易核算型網(wǎng)點(diǎn),其功能單一、運(yùn)行效率低下,并不能滿足零售銀行業(yè)務(wù)開展的需要,必須進(jìn)展轉(zhuǎn)型。（二）零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是應(yīng)對日益劇烈的行業(yè)競爭的必然選擇銀行市場開放后外資銀行加快了在中國的擴(kuò)步伐,且在網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)中瞄準(zhǔn)興旺地區(qū)的高端理財市場;眾多股份制中小銀行加大了網(wǎng)點(diǎn)渠道擴(kuò)和建立的力度，吸引了許多普通用戶。由于金融業(yè)務(wù)監(jiān)管的嚴(yán)格和規(guī),商業(yè)銀行不可能在產(chǎn)品價格（如利率、效勞費(fèi)）上做文章,而只能通過提高效勞水平來提高市場競爭力,而作為營銷主渠道的零售網(wǎng)點(diǎn)，網(wǎng)點(diǎn)功能是否豐富、布局是否合理、效勞質(zhì)量是否過硬、效率是否足夠高,直接影響了競爭的成敗。（三）零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是提高銀行客戶滿意度的必然途徑客戶期待產(chǎn)品的多樣化,而許多銀行根本是跟風(fēng)者,看見他行推出新產(chǎn)品也跟隨推出，沒有自己的特色;如果客戶需求不能在網(wǎng)點(diǎn)效勞中得到表達(dá)和滿足,則會導(dǎo)致客戶忠誠度的降低和客戶的流失,給銀行帶來巨大的損失,這要求網(wǎng)點(diǎn)從傳統(tǒng)交易型的渠道轉(zhuǎn)化為提升客戶滿意度并增強(qiáng)銷售力的重要渠道。（四）零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是提升網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營效率的必然方式這幾年社會上熱議的銀行排長隊(duì)現(xiàn)象,反映出目前國銀行業(yè)效勞水平和能力還未跟上形勢開展需要。由于交易與后臺處理效率較低,銀行網(wǎng)點(diǎn)人員用于創(chuàng)造價值的營銷活動時間少，絕大局部時間都用于交易、后臺處理與行政管理等低附加值的業(yè)務(wù)上。如果不從流程和運(yùn)營上提升網(wǎng)點(diǎn)效率,將持續(xù)影響銀行網(wǎng)點(diǎn)的銷售和盈利水平。三、國商業(yè)銀行推進(jìn)零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的主要舉措目前，國大多數(shù)銀行都逐步意識到零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重大意義。進(jìn)展過或者正在進(jìn)展零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的銀行包括四大國有商業(yè)銀行、招商銀行、中國民生銀行等。以中國建立銀行和中國民生銀行為例：1.中國建立銀行2006年開場進(jìn)展零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型,從更新經(jīng)營理念、運(yùn)用科學(xué)方法以及建立專業(yè)隊(duì)伍等三個方面入手，以增強(qiáng)核心市場競爭力為目標(biāo)，圍繞著客戶效勞、產(chǎn)品創(chuàng)新、風(fēng)險管理和營運(yùn)支持等四大能力的提升,累計開展了136個戰(zhàn)略協(xié)助工程和737個自主流程優(yōu)化及標(biāo)準(zhǔn)化建立工程,在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、重點(diǎn)產(chǎn)品營銷和流程優(yōu)化上取得了豐碩成果。繼轉(zhuǎn)型一代合作工程成功推廣之后,2008年,建立銀行和美國銀行著手開展零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型二代合作工程試點(diǎn),二代工程更注重客戶差異化、專業(yè)化的理財需要。2.中國民生銀行民生銀行通過推行SOP標(biāo)準(zhǔn)化,網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)能力得到大幅提高,網(wǎng)點(diǎn)人員的營銷意識得到進(jìn)一步加強(qiáng)。近年來，民生銀行更加注重網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營能力，并關(guān)注由客戶滿意引致的客戶忠誠度提高,引入六西格瑪方法論,提升網(wǎng)點(diǎn)配套效勞能力,開場了新一輪的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型。四、進(jìn)一步推動銀行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的建議簡要分析可發(fā)現(xiàn)，目前各家商業(yè)銀行對于網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型主要以網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營的標(biāo)準(zhǔn)化為主,包括物理改造標(biāo)準(zhǔn)化、VI標(biāo)準(zhǔn)化、效勞標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)化等。這些措施在一定程度上幫助各家商業(yè)銀行獲得了競爭力,但在實(shí)際推行中由于地域的差異、面對客戶的差異、由上至下推行方式等因素,標(biāo)準(zhǔn)化的改造思路有時與網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營目標(biāo)、客戶的實(shí)際需求存在差異甚至相悖,因此尋求更加優(yōu)化的轉(zhuǎn)型措施成為各家商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)條線的心聲，以下對如何進(jìn)一步推動銀行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的提出幾點(diǎn)建議:（一）業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的先決條件1.積極開展創(chuàng)新,重塑零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品。商業(yè)銀行要加大產(chǎn)品研發(fā)投入和市場營銷力度,加快推出增值業(yè)務(wù)品種,并主動引導(dǎo)客戶需求。如推廣收益較高、風(fēng)險較小的貨幣兌換業(yè)務(wù)、理財?shù)葮I(yè)務(wù);大力開展貼近民生、低風(fēng)險的個人類資產(chǎn)業(yè)務(wù),如個人住房貸款、個人質(zhì)押貸款等;此外還應(yīng)在現(xiàn)有產(chǎn)品的根底上進(jìn)展組合創(chuàng)新,提升附加價值。2.測定傳統(tǒng)業(yè)務(wù)價格,加強(qiáng)業(yè)務(wù)構(gòu)造調(diào)整。銀行應(yīng)在計算傳統(tǒng)業(yè)務(wù)效勞本錢的根底上,重新測定傳統(tǒng)業(yè)務(wù)價格,提高傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的奉獻(xiàn)度。對于附加值低又大量占用柜面人力資源的業(yè)務(wù),要通過價格杠桿,進(jìn)展分流;對于綜合奉獻(xiàn)為虧損的業(yè)務(wù)品種,要逐步退出。要把網(wǎng)點(diǎn)有限的資源集中在高附加值業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)上,形成以高附加值業(yè)務(wù)為主的業(yè)務(wù)構(gòu)造。 3.著重培養(yǎng)增值業(yè)務(wù)客戶需求。目前國金融市場尚不成熟,金融客戶對增值業(yè)務(wù)的了解和需求缺乏,因此,既要依托產(chǎn)品的創(chuàng)新,為客戶提供多樣化的選擇,更要發(fā)揮營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理的作用，了解客戶真實(shí)想法,培養(yǎng)、激發(fā)客戶的業(yè)務(wù)需求,使客戶對于零售網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)生信任感,促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)效勞和銷售能力提高。 4.解決傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的龐大需求。要大力增加ATM、網(wǎng)上銀行、呼叫中心、銀行等自助渠道,制定低于人工效勞的差異化價格策略,提高使用規(guī)模,分流柜面壓力，降低營運(yùn)本錢,擴(kuò)大效勞能力。提高效勞價格特別是人工效勞價格,降低局部無效需求,對局部業(yè)務(wù)實(shí)行外包。 （二）客戶轉(zhuǎn)型是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重要目標(biāo) 1.實(shí)施客戶甄選,明確目標(biāo)客戶。麥肯錫調(diào)查顯示,未來幾年，占個人客戶2%的富裕客戶和18%的群眾富裕客戶將帶來93%的個人銀行業(yè)務(wù)奉獻(xiàn)度。商業(yè)銀行的資源是有限的,不可能同時滿足市場上所有客戶的需求。因此,商業(yè)銀行不能把有限的資源分散在沒有經(jīng)過戰(zhàn)略選擇的客戶上,而是應(yīng)該集中資源做好對銀行價值奉獻(xiàn)大的客戶。要加強(qiáng)客戶管理信息系統(tǒng)建立,通過建立客戶奉獻(xiàn)度分析模型,綜合計算一定時期客戶對銀行的奉獻(xiàn)程度,并據(jù)此將客戶劃分為高價值客戶、一般價值客戶、潛在價值客戶和低價值客戶。 2.對不同客戶實(shí)施差異化效勞策略。對客戶進(jìn)展甄選、分層后,銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)對不同奉獻(xiàn)度的客戶,采取差異化的效勞策略。對于高價值的客戶，要進(jìn)一步強(qiáng)化客戶的維護(hù),通過提供優(yōu)惠效勞、增值效勞,在不斷提升客戶價值的同時提高客戶對銀行的奉獻(xiàn)度。對于一般價值客戶，要注意維護(hù)客戶關(guān)系,提高客戶的忠誠度。對于潛在客戶，著眼于長遠(yuǎn)效益適當(dāng)投入資源;而對于低價值客戶，應(yīng)采取放棄、限制或強(qiáng)制提升的策略,如不再向其促銷，限制其使用*些高本錢的效勞等。 3.重視客戶潛在價值,培育中端客戶。銀行要從客戶終身價值的長遠(yuǎn)角度來對待,對客戶從不同的人生階段提供不同的銀行效勞,促使其成為銀行的/終身客戶0。和高端客戶相比，中端客戶的數(shù)量更加龐大,隨著財富積累,其相當(dāng)一局部會轉(zhuǎn)化為高端客戶，因此,銀行還應(yīng)該對中端客戶給予足夠的重視,通過相應(yīng)的產(chǎn)品、營銷方式爭奪市場先機(jī)。 （三）效勞轉(zhuǎn)型是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 1.轉(zhuǎn)變觀念,認(rèn)識到位。效勞是產(chǎn)品營銷的重要環(huán)節(jié),一方面,商業(yè)銀行要奉行以客戶為中心的理念,每名員工都要樹立為客戶效勞的宗旨，為客戶提供最正確效勞;另一方面,商業(yè)銀行還要形成差異化效勞的觀念,根據(jù)不同類型客戶進(jìn)展有針對性、與之本錢付出相匹配的效勞。 2.大力實(shí)施差異化效勞。一是差異化的效勞方式。對于普通客戶，通過普通的柜面人員、大堂客戶經(jīng)理、自助設(shè)備的效勞來滿足；中高端客戶主要由客戶經(jīng)理通過一對一的效勞,花費(fèi)更多的時間和精力進(jìn)展需求分析、溝通,開掘更多的交易時機(jī),還可以對中高端客戶發(fā)放VIP卡,持卡客戶到銀行網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)無需排隊(duì)等候效勞。二是差異化的效勞硬件。如私密性是中高端客戶辦理銀行業(yè)務(wù)的一項(xiàng)重要需求,營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)要設(shè)立專門效勞區(qū)域來保證中高端客戶的這個需求，同時在設(shè)置的舒適性、檔次上應(yīng)更加講究,效勞功能更加全面。而普通客戶，則立足于在大堂來完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)。三是差異化的效勞價格。如匯豐銀行總部推出的0卓越理財0,最低存款余額為50萬港元,手續(xù)費(fèi)每月40港元,但余額到達(dá)100萬港元的可免手續(xù)費(fèi)。3.塑造優(yōu)質(zhì)效勞品牌。一是要善于集中優(yōu)勢。一家銀行不可能所有的產(chǎn)品和效勞都能夠做到市場份額最大,銀行要選擇自己占優(yōu)勢的產(chǎn)品和效勞,并努力擴(kuò)大市場份額,擴(kuò)大客戶的認(rèn)可。二是要加強(qiáng)效勞創(chuàng)新。銀行的創(chuàng)新力度越大,新產(chǎn)品越多,效勞方式越新穎,就越能引起客戶的關(guān)注,在客戶心目中樹立品牌。三是要克制效勞同質(zhì)化。要善于對本行的產(chǎn)品和效勞進(jìn)展全面的行業(yè)同向比擬分析,并通過不斷優(yōu)化,提高客戶對本行品牌的認(rèn)可。四是要建立客戶口碑。要全心全力效勞好有影響力的客戶，建立優(yōu)良口碑,并通過客戶把品牌的信息傳遞和發(fā)散出去。（四）員工轉(zhuǎn)型,是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重要保障1.明確員工崗位職責(zé)。傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點(diǎn)工作崗位一般包括負(fù)責(zé)人、會計主管、柜員三大類,這對于以往的交易核算型網(wǎng)點(diǎn)而言已經(jīng)能夠滿足需要,而當(dāng)網(wǎng)點(diǎn)向營銷效勞型轉(zhuǎn)型后，則應(yīng)有針對性地進(jìn)展崗位重新設(shè)計,增加客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理崗位，同時可根據(jù)所經(jīng)辦業(yè)務(wù)復(fù)雜程度,將柜員崗位分為高級柜員和普通柜員崗位,從而使網(wǎng)點(diǎn)人員的職責(zé)明晰化。2.促進(jìn)操作型員工向營銷型員工的轉(zhuǎn)變。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型以后，除了日常的業(yè)務(wù)辦理之外，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)員工的主要工作是營銷客戶和維護(hù)客戶關(guān)系，因此,應(yīng)著力培養(yǎng)員工以下方面素質(zhì)和能力：一是熟練掌握銀行產(chǎn)品知識和業(yè)務(wù)技能,贏得客戶信任;二是具有良好溝通能力，善于把握客戶心理,提高銷售成功率;三是能夠迅速識別客戶，根據(jù)客戶情況把握不同的需求；四是能夠比擬準(zhǔn)確分析市場的變化趨勢,并根據(jù)市場變化向客戶提出建議;五是具有老實(shí)守信的品行,防止為了短期利益而生硬營銷或損害客戶利益的行為。3.加強(qiáng)客戶經(jīng)理配備。國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理承當(dāng)?shù)母叨丝蛻籼?/p>