劉鴻生近代企業(yè)經(jīng)營思想淺析

劉洪生（1888-1968），浙江定海人。早年在開灤煤礦公司任經(jīng)紀(jì)人。從本世紀(jì)20年代初開始,陸續(xù)辦起了鴻生火柴廠(后擴展為中華火柴公司)、上海水泥公司、中華煤球公司、中華碼頭公司、華豐搪瓷廠、章華毛紡織廠、華東煤礦公司、中國企業(yè)銀行等一系列企業(yè),成為中國近代著名實業(yè)家,在我國的民族資本主義發(fā)展史上占有相當(dāng)重要的地位,曾被稱為中國的“煤炭大王”和“火柴大王”1。劉鴻生在經(jīng)營企業(yè)的幾十年生涯中,積累了相當(dāng)豐富的經(jīng)營經(jīng)驗,也形成了一套近代企業(yè)的經(jīng)營思想,在企業(yè)的投資環(huán)境、市場競爭、人才使用、內(nèi)部管理等一系列問題上具有自己獨到的見解。本文擬從以上四個方面對劉鴻生的近代企業(yè)經(jīng)營思想作一探析。一劉鴻生的“金融支持近代企業(yè)”思想劉鴻生十分重視投資環(huán)境,他曾明確指出:“工廠之創(chuàng)立與發(fā)展,須適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境之條件?！?也就是說,只有具備了相適應(yīng)的投資環(huán)境,工廠企業(yè)才可能展開正常的經(jīng)營。他所指的投資環(huán)境,筆者認(rèn)為主要指兩個方面:第一,企業(yè)投資要有良好的經(jīng)濟(jì)地理環(huán)境。條件是:“(一)水陸交通便利,有深水港可停泊外洋航輪;(二)動力充足;(三)原料豐富;(四)市場廣大;(五)須在國家控制力之下?！?他認(rèn)為類似上海這樣的沿海城市是很適宜投資的。他曾總結(jié)道:“上海工廠之所以較能發(fā)展者,因有其經(jīng)濟(jì)環(huán)境之條件在焉。航輪、鐵道二者兼?zhèn)?且水陸交通之便利,外來貨料,既易進(jìn)口,內(nèi)輪行銷,又極靈便,此其一。金融流暢,劃匯簡易,內(nèi)外國銀行林立,集資與借貸迅捷,此其二。當(dāng)?shù)厥袌鰪V大,本埠行銷暢旺。人口密集,仰給自多,供需適合,營業(yè)自盛,此其三。工廠與工廠間以及工廠與他業(yè)間,多有相扶相依情形,如食物與制罐、制瓶廠,書業(yè)、印刷業(yè)與造紙廠。上海各業(yè)較內(nèi)地發(fā)達(dá),工廠亦多,此其四。外僑商業(yè)茂盛,吸收外資較易,因之行銷外國,亦較暢便,此其五?！?可見,劉鴻生將他的火柴公司、水泥公司及毛紡廠等企業(yè)開設(shè)在上海,也決不是偶然的。第二,企業(yè)投資要有良好的政治和社會環(huán)境。這種環(huán)境因素主要是指政府對近代企業(yè)的保護(hù)和支持。那么政府應(yīng)如何對近代企業(yè)實行保護(hù)和支持呢?劉鴻生分析了三點:其一,金融支持。面對30年代中期民族資本企業(yè)共同面臨的困難局面,劉鴻生曾和榮宗敬等人聯(lián)名向國民政府請求金融援助,提出了兩條措施建議:“一、請政府建設(shè)特種銀行,或先由中央、中國、交通三行立撥巨款救助事業(yè),以便各事業(yè)家得以充分運用所有之資本。二、請中央銀行減低市面利率,并設(shè)法收回高利之債券,以獎勵一般國民投資實業(yè)?！?其二,稅制改革。劉鴻生1927年在赴美考察期間曾發(fā)表了“中國工業(yè)與外商貿(mào)易的一些實際問題”的演講,明確提出了“關(guān)稅問題是中國工業(yè)發(fā)展的主要障礙”3的觀點,強調(diào)必須對稅制進(jìn)行改革。他認(rèn)為當(dāng)時在稅制上最大的問題,一是民間企業(yè)稅額苛重,致使企業(yè)“成本愈高,而工作愈困;銷路愈蹙,則售價愈低。停工倒閉,前后相望。其幸存者,咸岌岌不可終日。”4二是在關(guān)稅上洋商和華商待遇不一。“由于受外商利益的阻礙,我國政府目前不能規(guī)定海關(guān)稅則。外商享有低關(guān)稅稅率的特權(quán),可是他們的中國同業(yè),卻完全處于海關(guān)的外籍官員的虐待之下。華商因為缺乏對等權(quán)利,在外商競爭之下而處于絕望?！?為了改變這種局面,他主張由中國獨立自主地制定符合國際慣例的海關(guān)稅則。其三,整頓交通。1935年,他指出民族煤礦業(yè)得不到應(yīng)有的發(fā)展,究其原委,“國內(nèi)交通,未盡便利,水陸運輸,時多阻梗,縱增產(chǎn)量,無從輸出,實亦一大主因。”5其他工商諸業(yè)都是如此,他主張政府必須制定切實可行的便利交通措施。二劉鴻生的“三資”理論劉鴻生認(rèn)為,作為一個近代企業(yè)的經(jīng)營者,必須要有強烈的市場競爭意識,他說:“赫胥氏天擇物競兩義,商戰(zhàn)自以物競為唯一主旨?！?為了使自己的企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地,他提出了以下的做法:第一,對市場需求進(jìn)行調(diào)查。劉鴻生認(rèn)為,辦企業(yè)必須重視市場需求,研究市場變化,揚長避短努力進(jìn)取,這才能增強企業(yè)的競爭力。正是基于這樣的考慮,他在辦任何一項實業(yè)時,總是首先依據(jù)初步獲得的市場信息,先大致提出一個經(jīng)營目標(biāo),然后通過艱苦的調(diào)查研究,盡可能取得充分的信息和情報資料,最后在研究分析各種資料、仔細(xì)考慮各方面條件和問題的條件下,作出投資的戰(zhàn)略決策。劉鴻生創(chuàng)辦上海水泥公司的過程,就十分典型地反映了他的市場調(diào)查意識。在創(chuàng)辦前,他對水泥的供產(chǎn)銷和國內(nèi)外競爭等方面進(jìn)行了一系列的調(diào)查研究,了解到投資水泥業(yè)的種種有利條件:(一)第一次世界大戰(zhàn)以后,國內(nèi)工業(yè)和國際貿(mào)易的發(fā)展,使上海成為東亞最大的工商業(yè)城市之一,各行業(yè)大興土木,對水泥的需求量不斷增加;(二)當(dāng)時國內(nèi)水泥廠只有5家,年產(chǎn)水泥約130萬桶,而市場需求約200多萬桶;(三)水泥生產(chǎn)成本較低,只要產(chǎn)品質(zhì)量過關(guān),就不怕外貨競爭;(四)在制造水泥的原料中,煤炭占50%,而手中有的是煤。于是繼火柴廠后,他選擇了水泥業(yè)作為投資經(jīng)營目標(biāo)。正是由于劉鴻生掌握了市場信息,實施了“嗅覺要靈,估計要準(zhǔn),一有機會就要緊緊抓住,不可放過”7的經(jīng)營戰(zhàn)略,所以他創(chuàng)辦的“象牌”水泥擁有自己的優(yōu)勢,能夠雄踞一方。第二,實行同類企業(yè)合并,以增強企業(yè)的實力。劉鴻生認(rèn)為:“合并后勢力雄厚,對外競爭,自必較勝一籌?！泵鎸θ鸬浠鸩駨S家的傾銷壓力,劉鴻生考慮了具體的解救對策,1928年他曾指出:“外來火柴充斥,營業(yè)競爭,危機潛伏,再三思維,惟有合并數(shù)廠為一,以厚集資力人才,藉圖競存。”4在同年發(fā)表的《告火柴同業(yè)書》中他還分析了合并的六大益處:“一、各廠合并后,可減少對內(nèi)競爭,以免自相殘殺之害。二、各廠合并后,可調(diào)劑出生產(chǎn)數(shù)量,以期供求之適合。三,各廠合并后,各種經(jīng)營均可通盤籌算,最合經(jīng)濟(jì)原則。四、各廠合并后,直接定購大宗原料,可省洋行傭金,并可得廉價利益,每年為數(shù)不貲。五、各廠合并后,新公司規(guī)模宏大,即可聘請專門技師,改良出品,以與外貨相競。六、各廠合并后,新公司負(fù)擔(dān)力較強,一切改良事宜,均可次第實進(jìn),前途光明,不可限量?！?正是在這種思想的指導(dǎo)下,劉鴻生分階段實施了他的同業(yè)合并主張。1930年7月組成大中華火柴公司;次年又?jǐn)U大公司規(guī)模;1935年成立華中地區(qū)火柴產(chǎn)銷管理委員會;次年又成立中華全國火柴產(chǎn)銷聯(lián)營總社?！爱a(chǎn)銷聯(lián)營總社的成立,控制了全國火柴產(chǎn)銷數(shù)量,阻止了走私漏稅,在一定程度上把日資火柴勢力穩(wěn)住在東北和魯豫地區(qū),以維持國產(chǎn)火柴的銷售市場。由于競爭減弱,銷路穩(wěn)定,售價上升,大中華火柴公司開始獲得了大量的盈余?！?在1934年,大中華火柴公司資金總額已達(dá)365萬元,年產(chǎn)火柴15萬箱,占華中地區(qū)火柴總產(chǎn)量半數(shù)以上,成為全國規(guī)模最大的火柴托拉斯。9正如劉鴻生自己所說的:“我的宿愿想把所有的火柴制造廠及其有關(guān)企業(yè)歸并在一個龐大的聯(lián)合公司之中。我力圖把這一特殊行業(yè)發(fā)展成為一個巨型的民族工業(yè)?！?第三,要重視和提高產(chǎn)品的質(zhì)量。劉鴻生認(rèn)為,產(chǎn)品質(zhì)量能否提高,這是企業(yè)成敗的關(guān)鍵性問題。他經(jīng)常說:“自由競爭,優(yōu)勝劣敗,辦企業(yè)必須服從這一規(guī)律?！?0“堅守信用,保證質(zhì)量,不要讓顧客吃虧上當(dāng)”8,這是辦企業(yè)的宗旨。他十分重視改進(jìn)技術(shù)和設(shè)備,以提高產(chǎn)品質(zhì)量,從而增強企業(yè)的競爭能力。例如劉鴻生辦火柴廠時,曾致信蘇州鴻生火柴廠經(jīng)理蕢敏伯:“弟對于火柴一項,處心積慮,必欲使其達(dá)到瑞制火柴同等地位之目的?！?曾以高薪聘請留美博士林天驥任工程師,研究配方,改進(jìn)技術(shù),提高質(zhì)量。他還十分重視國外先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備的引進(jìn)問題。為了戰(zhàn)勝日商猴子牌火柴,他親自去日本磷寸株式會社的火柴廠參觀學(xué)習(xí),以高價購進(jìn)全套生產(chǎn)設(shè)備,并以高薪聘請日本技師來我國傳授技術(shù),培訓(xùn)工人。正是通過這些努力,鴻生火柴廠的火柴質(zhì)量一舉躍入國產(chǎn)火柴的前列。三選用優(yōu)質(zhì)人才劉鴻生從企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略高度出發(fā),十分重視人才的使用問題。他認(rèn)為,人才是企業(yè)經(jīng)營中具有重要意義的因素,企業(yè)的經(jīng)營效益好壞,關(guān)鍵在于企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì)和技術(shù)人才的技術(shù)。他的人才使用觀主要表現(xiàn)為:(一)用人唯賢。他的用人標(biāo)準(zhǔn)是看人才的工作態(tài)度、能力和知識結(jié)構(gòu),是以能為企業(yè)帶來利潤為準(zhǔn)則,主張?zhí)岚稳斡糜凶鳛橛胁湃A的人才。例如創(chuàng)辦章華毛紡織廠時,他聘請英國里土毛紡織學(xué)院畢業(yè)的張訓(xùn)蘋當(dāng)副總工程師、嚴(yán)智桐當(dāng)工程師。為解決染整方面的技術(shù)問題,他招攬了當(dāng)時國內(nèi)一流水平的技術(shù)專家。(二)用人所長。劉鴻生認(rèn)為“人各有所短各有所長”,一個善于管理人事的企業(yè)家在使用人才時要“用其所長,避其所短”,根據(jù)人的特長安排工作。不論什么人只要有一技之長,愿意為他的企業(yè)服務(wù),他就任用而不求全責(zé)備。所以如華潤泉、謝培德盡管受人指責(zé),但劉鴻生還是重用他們。9(三)采取一系列措施,創(chuàng)造各種優(yōu)越的條件和環(huán)境,竭力招羅人才。為開發(fā)新產(chǎn)品,劉鴻生專門設(shè)立化驗室和鍋爐設(shè)計室,讓科技人員專心一致搞分析研究。劉鴻生尊重專家,信任專家。不惜以高薪羅致專業(yè)人才。在他所屬企業(yè)中,經(jīng)理、廠長、工程師一級的工資一般每月都在300元以上,有的高達(dá)千元,這在當(dāng)時同業(yè)中是少見的。四分系統(tǒng)的會計制度劉鴻生十分重視企業(yè)管理,他在回顧自己的經(jīng)營生涯時曾這樣總結(jié):“鄙人前后所經(jīng)營之公司,現(xiàn)已有十余處,雖性質(zhì)不一,工廠出口亦各不同,然關(guān)于根本之管理方法,則無不宜適用科學(xué)的方法,以順應(yīng)世界之新潮流?！?他著重抓的是這么幾項管理:第一,加強投資管理,以確保投資的有效性在投資決策問題上,劉鴻生提出了獨特的分散原則。他在寫給兒子的一封信中表示:“我并沒有讓我所有的雞蛋都放在一個籃子里,那就是說,所有我的資財都是分開投資的。如果一個企業(yè)組織虧損了,其余的還可以賺到大量利潤?？偲饋砜?在收支差額上還會表現(xiàn)出一種盈余?！?這種方法在一般市場經(jīng)濟(jì)體制中有其一定的價值。另外,劉鴻生也很注重對新興工業(yè)的投資,“他不搞一般所爭逐的棉紡和面粉,他認(rèn)為別人所爭逐的企業(yè),容易出風(fēng)險,不如新興的企業(yè)部門,規(guī)模雖然小些,辦起來比較有把握。”4從中可以看出劉鴻生的投資思想是富于創(chuàng)新意識的。第二,加強財務(wù)管理,力爭降低企業(yè)成本劉鴻生十分重視成本會計制度的建立。他指出:“每一個企業(yè),一定要有一套完整的成本會計制度。它可以告訴你哪一個部門是廠里最薄弱的環(huán)節(jié),需要想法子改進(jìn);哪一部門有浪費,需要想法子克服。成本會計是你的眼睛?！?他認(rèn)識到嚴(yán)格的會計制度有利于監(jiān)督開支,節(jié)省成本,而“只有降低成本,才能提高競爭能力,增加企業(yè)利潤?！?在他經(jīng)營的企業(yè)內(nèi)普遍施行了成本會計制度,對每個廠的生產(chǎn)成績、原材料消耗、工資、制造費、廠務(wù)費以及各分事務(wù)所的銷貨數(shù)量、營業(yè)費用和利潤等逐項比較分析,通報各廠、各分事務(wù)所,作為改進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營的參考。第三,加強營銷管理,以打開產(chǎn)品的銷路劉鴻生創(chuàng)辦火柴廠后,為了擴大火柴銷路,他先后在蘇州、鎮(zhèn)江、南京、蕪湖、九江、南昌、漢口、長沙、杭州、福州、廈門、汕頭等地設(shè)立了分事務(wù)所,并與全國各地的幾十家商店建立了經(jīng)銷關(guān)系。這些分事務(wù)所和經(jīng)銷店又分別控制了許多小批發(fā)商和零售店,建立起龐大的推銷網(wǎng)。他給各分事務(wù)所規(guī)定了年銷售數(shù)量,如果實銷數(shù)量超過應(yīng)銷數(shù)量時,可以依其超過數(shù)額之凈價提取獎金,超額越多,提取獎金的比率也就越大;對各經(jīng)銷店則除了傭金以外,還給特貼和車力補貼。從而調(diào)動了各分事務(wù)所和各經(jīng)銷店的推銷積極性,使大中華火柴公司的火柴不僅在江蘇、安徽、浙江、江西、湖北、湖南、福建等省市場上占據(jù)優(yōu)勢,而且延伸到廣東、廣西、四川等地的市場。第四,加強統(tǒng)一管理,使企業(yè)的運轉(zhuǎn)更加有效早在1930年,他就采取國外企業(yè)托拉斯的管理模式,對所屬各種企業(yè)進(jìn)行集中管理。他認(rèn)為這種做法,是近代企業(yè)發(fā)展到一定程度的必然產(chǎn)物,“經(jīng)濟(jì)社會之組織,其始由簡單而趨于復(fù)雜者,其終必由復(fù)雜而更趨于簡單,此自然之趨勢,而各業(yè)大規(guī)模之聯(lián)合并所由產(chǎn)生也?！?他在《實行集中管理之計劃及其方案》一文中對這種做法的優(yōu)越性進(jìn)行了分析:其一,實行統(tǒng)一管理,能使企業(yè)的運轉(zhuǎn)更加有序,“集中在同一公司之下,則參差者可使之整齊,紛亂者可使之劃一。不惟總務(wù)、財務(wù)兩處集中一地,運用靈便,監(jiān)督周密,可收指臂相連之效;即如技術(shù)、考工等事項,既設(shè)?？?責(zé)有攸屬,亦可本平日之研究與經(jīng)驗,為最適當(dāng)之處置。”3其二,實行統(tǒng)一管理。能使企業(yè)的經(jīng)營更加有效,“將各公司性質(zhì)相同之事務(wù),分別部居,各設(shè)專管人員,分工愈精,效力愈大。即分析至極小部分,茍以一人而主管十余公司之同類事務(wù),人才