三九集團(tuán)與多角化經(jīng)營

企業(yè)的多角化經(jīng)營既是企業(yè)資産重組的重要手段，同時也是降低單一業(yè)務(wù)風(fēng)險、回避業(yè)務(wù)萎縮和獲得整體規(guī)模優(yōu)勢的重要途徑。多角化經(jīng)營能否成功在很大程度上將取決於企業(yè)能否把握環(huán)境的變化，正確選擇相關(guān)業(yè)務(wù)，打?qū)①Y源進(jìn)行有效的組合。三九集團(tuán)作爲(wèi)中國百強(qiáng)企業(yè)中的著名企業(yè)集團(tuán)，擁有涉及藥業(yè)、食品加工業(yè)、酒業(yè)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、旅游服務(wù)業(yè)>服務(wù)業(yè)、包裝印刷業(yè)、房地産開發(fā)業(yè)和汽車工業(yè)等産業(yè)的200多家全資、控股、叁股企業(yè)，在它的多角化經(jīng)營的過程中有很多的經(jīng)驗教訓(xùn)值得我們借鑒。

三九集團(tuán)的多角化經(jīng)營可以分成三個階段。

“多角化”探索

1989年，當(dāng)時的中藥産品的科技含量和投資開工廠的成本不高，中藥行業(yè)的進(jìn)入壁壘很低。爲(wèi)了規(guī)避風(fēng)險，當(dāng)時的南方制藥廠決定要發(fā)展等種經(jīng)營，既要以一業(yè)爲(wèi)主，也要有東邊不亮西方亮的準(zhǔn)備，因此決定走出藥品的范圍，實施多角化經(jīng)營。管理者認(rèn)爲(wèi)多角化的經(jīng)營既可以有效地分散經(jīng)營風(fēng)險，又可以通過輸出三九的品牌、管理機(jī)制和銷售等無形核心競爭能力得到最大限度的發(fā)揮。同時，集團(tuán)通過涉足各個産業(yè)最快地獲得最新發(fā)展資訊，可以在最短時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)和介入新的經(jīng)濟(jì)增長點。

──進(jìn)入包裝印刷業(yè)。這種垂直多角化經(jīng)營既穩(wěn)定了藥品包裝的供貨渠道，保證了質(zhì)量的穩(wěn)定性，同時，由於在深圳高檔次的印刷廠缺乏，建立印刷廠也可以滿定周邊地區(qū)的客戶對高質(zhì)量印刷的需求。正是基於以上的考慮，南方制藥廠投資500方人民幣，香港越秀公司投資100萬美元合資籌建了九星印刷廠。到1996年爲(wèi)止，其社會定單總量已占其産品總量的67％，創(chuàng)利潤>利潤2000萬元。

──進(jìn)入西藥行業(yè)。19801994年，西藥的生産量以每年16％的速度增長，而中藥的生産量每年的增長速度是10％，西藥的總產(chǎn)值占到了藥品行業(yè)總產(chǎn)值的79％。西藥巨大的市場容量和發(fā)展速度使三九集團(tuán)投資興建了深圳九新藥業(yè)有限公司。1997年，公司的銷售額達(dá)到了23億元，上繳利稅3780萬元。

──進(jìn)入房地産及汽車貿(mào)易市場。鄧小平南巡講話後，房地産開發(fā)和汽車貿(mào)易變得風(fēng)風(fēng)火火。南方藥廠將原廠後勤部改爲(wèi)房地産部，後又注冊了三九物業(yè)公司、三九房地産開發(fā)公司和三家以汽車貿(mào)易爲(wèi)主的汽車公司。

──進(jìn)入酒店業(yè)。兩年內(nèi)三九集團(tuán)在各地建立連鎖酒店達(dá)到18家，采取相同的吊牌和經(jīng)營模式經(jīng)營。

“多角化”快速發(fā)展

1994年在“三九胃泰”被國家列爲(wèi)自費藥後，藥廠的生存出現(xiàn)危機(jī)。也直接威脅到集團(tuán)的生存，因爲(wèi)，三九集團(tuán)90％的利潤來自南方制藥廠。三九集團(tuán)制定了把單純的産業(yè)型企業(yè)發(fā)展成爲(wèi)多種産業(yè)并舉的綜合性産業(yè)，把一個核心企業(yè)發(fā)展到兩個核心企業(yè)，把單純的産業(yè)型企業(yè)發(fā)展成爲(wèi)産業(yè)與金融相結(jié)合的高級組合型企業(yè)的新的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。把南方制藥廠和三九汽車工業(yè)作爲(wèi)核心企業(yè)，把利潤在1億元以上的35個企業(yè)作爲(wèi)支柱企業(yè)，并發(fā)展利潤在500萬元以上的骨干企業(yè)一個。這期間，運用資本運營手段進(jìn)入了汽車、農(nóng)業(yè)、大食品、旅游業(yè)。到1997年6月，共兼并企業(yè)41家，集團(tuán)總資産也達(dá)到97億元。

在這段快速發(fā)展過程中，多角化經(jīng)營中的一些問題也暴露了出來：

1由於受國民經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的制約，酒店業(yè)的客源銳減，同時租賃費用過高，管理水平也未能跟上酒店的擴(kuò)張速度，所以，酒店只能在無錢可賺或虧損的情況下運營。

21995年國家實行適度從緊的貨幣政策，宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展放慢，直接導(dǎo)致三九的房地産專案陷入困境。同時，汽車市場開始降溫，價格逐步回落，三九汽車公司的業(yè)務(wù)也轉(zhuǎn)向低潮。三九集團(tuán)總裁趙新先認(rèn)爲(wèi)，造成三九房地産現(xiàn)狀的原因除了對國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展把握不準(zhǔn)之外，專案投資的隨意化和法律糾紛也是主要的原因。

3農(nóng)業(yè)公司由於擴(kuò)張過快，兼并的程式和手續(xù)不完備，導(dǎo)致對被兼并企業(yè)缺乏實際控制能力，致使有的企業(yè)最終退出了三九集團(tuán)。

4地方保護(hù)主義者和企業(yè)聯(lián)手弄虛作假，把主業(yè)的高額負(fù)債隱藏起來，以達(dá)到被兼并的目的。

“多角化”的調(diào)整

面對在多角化發(fā)展中出現(xiàn)的問題，有人提出，多角化經(jīng)營使集團(tuán)本來就無固定來源的有限資金被迫分散使用，降低了資金的使用效率；三九集團(tuán)給人的形象是醫(yī)藥行業(yè)，在其他領(lǐng)域發(fā)展不一定能充分發(fā)揮作用，甚至有品牌稀釋的風(fēng)險；同時，集團(tuán)的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對非藥業(yè)行業(yè)陌生，增加了經(jīng)營中的不確定性；另外，國內(nèi)的人口平均醫(yī)藥消費量量較發(fā)達(dá)國家有十倍以上的差距，這說明醫(yī)藥行業(yè)本身仍然有很大的發(fā)展?jié)摿?，花很大力氣在不熟悉的領(lǐng)域進(jìn)行探索。不如集中力量做好自己的主業(yè)。

最終，三九集團(tuán)及時調(diào)整了戰(zhàn)略思路，從資産擴(kuò)張爲(wèi)重點向效益廣張爲(wèi)重點轉(zhuǎn)變，重新調(diào)整了多角化方向，多角化經(jīng)營的目標(biāo)集中在相關(guān)等角化。集團(tuán)的工作重點調(diào)整爲(wèi)大力發(fā)展主營業(yè)等，原則上停止了非藥業(yè)企業(yè)的兼開。集團(tuán)先後撤消了三九旅游公司、三九農(nóng)業(yè)公司和三九汽車公司。其産業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也調(diào)整爲(wèi)以醫(yī)藥爲(wèi)核心，包括保健品、大食品、醫(yī)療器械、文化等産業(yè)在內(nèi)的生命健康産業(yè)。從此，三九集團(tuán)走上了良好的發(fā)展軌道。

在三九集團(tuán)多角化經(jīng)營過程中，有很多成功和失敗的教訓(xùn)值得思考。

1.在經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的過程中，應(yīng)該有“先做買，再做大”的思想。盲目進(jìn)行多角化擴(kuò)張，在資金、技術(shù)和管理各方面跟不上的情況下，新業(yè)務(wù)反而會成爲(wèi)企業(yè)的包袱，甚至?xí)b生多米諾骨牌似的連鎖反應(yīng)而危及到企業(yè)的生存。

2在業(yè)有兩種成長方式：規(guī)模成長和多角化成長。實施多角化經(jīng)營要具備四個條件：資金、人才、技術(shù)和管理。一般而言，對於買力一般的中小企業(yè)來說，除非現(xiàn)自産品市場已經(jīng)飽和，需求下降，或競爭對手太強(qiáng)而難以維持銷量，否則不要盲目進(jìn)行“多角化”。

3在從事新的業(yè)務(wù)之前，一定要對新業(yè)務(wù)進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境的分析，特別要注意到國家的産業(yè)政策、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競爭態(tài)勢和未來業(yè)務(wù)前景分析，決策要慎重。本案例中，正是由於在19921994年期間在酒店業(yè)和旅游業(yè)上的盲目擴(kuò)張，導(dǎo)致了當(dāng)經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整時，酒店業(yè)經(jīng)營發(fā)生困難。

4進(jìn)行多角化經(jīng)營，尤其是進(jìn)入陌生領(lǐng)域的，要考慮考慮現(xiàn)有的資源和新的業(yè)務(wù)是否匹配，是否擁有資金、人才、管理等方面的積累。不但要考慮多角化經(jīng)營在協(xié)同作用、分擔(dān)風(fēng)險、獲得規(guī)模優(yōu)勢、利用閑署資源等方面的優(yōu)點，還要充分預(yù)計經(jīng)受風(fēng)險以及由於企業(yè)資源分散産生的機(jī)會成本。

5選擇多角化經(jīng)營時應(yīng)該首要考慮相關(guān)多角化，這樣做有利於原有業(yè)務(wù)核心能力的傳遞并充分利用協(xié)同作用，由此成功的機(jī)會也大。三九集團(tuán)正是在生命健康産業(yè)和印刷業(yè)取得了成功，而在房地産、汽車等領(lǐng)域遭遇了失敗。

6在新業(yè)務(wù)的整合過程中，應(yīng)該充分利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)的核心能力。三九集團(tuán)長期以來在中藥行業(yè)形成的品牌優(yōu)勢、銷售優(yōu)勢和管理機(jī)制優(yōu)勢是整合新業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。

7從中國企業(yè)的多角化經(jīng)營實踐來看，多角化的效果并不理想。根據(jù)1996的統(tǒng)計，上市公司中85％以上都在開展多角化經(jīng)營。而按凈資産收益排名的前100名中，97家公司的利潤以主營業(yè)務(wù)爲(wèi)主。凈資産收益率高於30％的公司利潤都是以主業(yè)經(jīng)營爲(wèi)主，126家以非主營業(yè)務(wù)爲(wèi)主的公司有三家的收益率高於20％。這些都說明等角化經(jīng)營然可以在一這程度上改善主營業(yè)務(wù)的不足，增加蠃利能力，但是對整個公司的利潤貢獻(xiàn)不大。

目前，許多公司在積極地進(jìn)行資産重組，走多角化經(jīng)營的道路。但是多角化經(jīng)營并不是解決所有企業(yè)問題的靈丹妙藥，弄不好還會陷入更大的泥潭而不能自撥。企業(yè)只有在把握環(huán)境變化的基礎(chǔ)上，充分整合現(xiàn)有資源，在提高企業(yè)核心競爭力的前提下實施多角化經(jīng)營，才可能獲得成功。

摘編自《中國物資流通》三九集團(tuán)與多角化經(jīng)營

企業(yè)的多角化經(jīng)營既是企業(yè)資産重組的重要手段，同時也是降低單一業(yè)務(wù)風(fēng)險、回避業(yè)務(wù)萎縮和獲得整體規(guī)模優(yōu)勢的重要途徑。多角化經(jīng)營能否成功在很大程度上將取決於企業(yè)能否把握環(huán)境的變化，正確選擇相關(guān)業(yè)務(wù)，打?qū)①Y源進(jìn)行有效的組合。三九集團(tuán)作爲(wèi)中國百強(qiáng)企業(yè)中的著名企業(yè)集團(tuán)，擁有涉及藥業(yè)、食品加工業(yè)、酒業(yè)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、旅游服務(wù)業(yè)>服務(wù)業(yè)、包裝印刷業(yè)、房地産開發(fā)業(yè)和汽車工業(yè)等産業(yè)的200多家全資、控股、叁股企業(yè)，在它的多角化經(jīng)營的過程中有很多的經(jīng)驗教訓(xùn)值得我們借鑒。

三九集團(tuán)的多角化經(jīng)營可以分成三個階段。

“多角化”探索

1989年，當(dāng)時的中藥産品的科技含量和投資開工廠的成本不高，中藥行業(yè)的進(jìn)入壁壘很低。爲(wèi)了規(guī)避風(fēng)險，當(dāng)時的南方制藥廠決定要發(fā)展等種經(jīng)營，既要以一業(yè)爲(wèi)主，也要有東邊不亮西方亮的準(zhǔn)備，因此決定走出藥品的范圍，實施多角化經(jīng)營。管理者認(rèn)爲(wèi)多角化的經(jīng)營既可以有效地分散經(jīng)營風(fēng)險，又可以通過輸出三九的品牌、管理機(jī)制和銷售等無形核心競爭能力得到最大限度的發(fā)揮。同時，集團(tuán)通過涉足各個産業(yè)最快地獲得最新發(fā)展資訊，可以在最短時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)和介入新的經(jīng)濟(jì)增長點。

──進(jìn)入包裝印刷業(yè)。這種垂直多角化經(jīng)營既穩(wěn)定了藥品包裝的供貨渠道，保證了質(zhì)量的穩(wěn)定性，同時，由於在深圳高檔次的印刷廠缺乏，建立印刷廠也可以滿定周邊地區(qū)的客戶對高質(zhì)量印刷的需求。正是基於以上的考慮，南方制藥廠投資500方人民幣，香港越秀公司投資100萬美元合資籌建了九星印刷廠。到1996年爲(wèi)止，其社會定單總量已占其産品總量的67％，創(chuàng)利潤>利潤2000萬元。

──進(jìn)入西藥行業(yè)。19801994年，西藥的生産量以每年16％的速度增長，而中藥的生産量每年的增長速度是10％，西藥的總產(chǎn)值占到了藥品行業(yè)總產(chǎn)值的79％。西藥巨大的市場容量和發(fā)展速度使三九集團(tuán)投資興建了深圳九新藥業(yè)有限公司。1997年，公司的銷售額達(dá)到了23億元，上繳利稅3780萬元。

──進(jìn)入房地産及汽車貿(mào)易市場。鄧小平南巡講話後，房地産開發(fā)和汽車貿(mào)易變得風(fēng)風(fēng)火火。南方藥廠將原廠後勤部改爲(wèi)房地産部，後又注冊了三九物業(yè)公司、三九房地産開發(fā)公司和三家以汽車貿(mào)易爲(wèi)主的汽車公司。

──進(jìn)入酒店業(yè)。兩年內(nèi)三九集團(tuán)在各地建立連鎖酒店達(dá)到18家，采取相同的吊牌和經(jīng)營模式經(jīng)營。

“多角化”快速發(fā)展

1994年在“三九胃泰”被國家列爲(wèi)自費藥後，藥廠的生存出現(xiàn)危機(jī)。也直接威脅到集團(tuán)的生存，因爲(wèi)，三九集團(tuán)90％的利潤來自南方制藥廠。三九集團(tuán)制定了把單純的産業(yè)型企業(yè)發(fā)展成爲(wèi)多種産業(yè)并舉的綜合性産業(yè)，把一個核心企業(yè)發(fā)展到兩個核心企業(yè)，把單純的産業(yè)型企業(yè)發(fā)展成爲(wèi)産業(yè)與金融相結(jié)合的高級組合型企業(yè)的新的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。把南方制藥廠和三九汽車工業(yè)作爲(wèi)核心企業(yè)，把利潤在1億元以上的35個企業(yè)作爲(wèi)支柱企業(yè)，并發(fā)展利潤在500萬元以上的骨干企業(yè)一個。這期間，運用資本運營手段進(jìn)入了汽車、農(nóng)業(yè)、大食品、旅游業(yè)。到1997年6月，共兼并企業(yè)41家，集團(tuán)總資産也達(dá)到97億元。

在這段快速發(fā)展過程中，多角化經(jīng)營中的一些問題也暴露了出來：

1由於受國民經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的制約，酒店業(yè)的客源銳減，同時租賃費用過高，管理水平也未能跟上酒店的擴(kuò)張速度，所以，酒店只能在無錢可賺或虧損的情況下運營。

21995年國家實行適度從緊的貨幣政策，宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展放慢，直接導(dǎo)致三九的房地産專案陷入困境。同時，汽車市場開始降溫，價格逐步回落，三九汽車公司的業(yè)務(wù)也轉(zhuǎn)向低潮。三九集團(tuán)總裁趙新先認(rèn)爲(wèi)，造成三九房地産現(xiàn)狀的原因除了對國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展把握不準(zhǔn)之外，專案投資的隨意化和法律糾紛也是主要的原因。

3農(nóng)業(yè)公司由於擴(kuò)張過快，兼并的程式和手續(xù)不完備，導(dǎo)致對被兼并企業(yè)缺乏實際控制能力，致使有的企業(yè)最終退出了三九集團(tuán)。

4地方保護(hù)主義者和企業(yè)聯(lián)手弄虛作假，把主業(yè)的高額負(fù)債隱藏起來，以達(dá)到被兼并的目的。

“多角化”的調(diào)整

面對在多角化發(fā)展中出現(xiàn)的問題，有人提出，多角化經(jīng)營使集團(tuán)本來就無固定來源的有限資金被迫分散使用，降低了資金的使用效率；三九集團(tuán)給人的形象是醫(yī)藥行業(yè)，在其他領(lǐng)域發(fā)展不一定能充分發(fā)揮作用，甚至有品牌稀釋的風(fēng)險；同時，集團(tuán)的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對非藥業(yè)行業(yè)陌生，增加了經(jīng)營中的不確定性；另外，國內(nèi)的人口平均醫(yī)藥消費量量較發(fā)達(dá)國家有十倍以上的差距，這說明醫(yī)藥行業(yè)本身仍然有很大的發(fā)展?jié)摿?，花很大力氣在不熟悉的領(lǐng)域進(jìn)行探索。不如集中力量做好自己的主業(yè)。

最終，三九集團(tuán)及時調(diào)整了戰(zhàn)略思路，從資産擴(kuò)張爲(wèi)重點向效益廣張爲(wèi)重點轉(zhuǎn)變，重新調(diào)整了多角化方向，多角化經(jīng)營的目標(biāo)集中在相關(guān)等角化。集團(tuán)的工作重點調(diào)整爲(wèi)大力發(fā)展主營業(yè)等，原則上停止了非藥業(yè)企業(yè)的兼開。集團(tuán)先後撤消了三九旅游公司、三九農(nóng)業(yè)公司和三九汽車公司。其産業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也調(diào)整爲(wèi)以醫(yī)藥爲(wèi)核心，包括保健品、大食品、醫(yī)療器械、文化等産業(yè)在內(nèi)的生命健康産業(yè)。從此，三九集團(tuán)走上了良好的發(fā)展軌道。

在三九集團(tuán)多角化經(jīng)營過程中，有很多成功和失敗的教訓(xùn)值得思考。

1.在經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的過程中，應(yīng)該有“先做買，再做大”的思想。盲目進(jìn)行多角化擴(kuò)張，在資金、技術(shù)和管理各方面跟不上的情況下，新業(yè)務(wù)反而會成爲(wèi)企業(yè)的包袱，甚至?xí)b生多米諾骨牌似的連鎖反應(yīng)而危及到企業(yè)的生存。

2在業(yè)有兩種成長方式：規(guī)模成長和多角化成長。實施多角化經(jīng)營要具備四個條件：資金、人才、技術(shù)和管理。一般而言，對於買力一般的中小企業(yè)來說，除非現(xiàn)自産品市場已經(jīng)飽和，需求下降，或競爭對手太強(qiáng)而難以維持銷量，否則不要盲目進(jìn)行“多角化”。

3在從事新的業(yè)務(wù)之前，一定要對新業(yè)務(wù)進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境的分析，特別要注意到國家的産業(yè)政策、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競爭態(tài)勢和未來業(yè)務(wù)前景分析，決策要慎重。本案例中，正是由於在19921994年期間在酒店業(yè)和旅游業(yè)上的盲目擴(kuò)張，導(dǎo)致了當(dāng)經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整時，酒店業(yè)經(jīng)營發(fā)生困難。

4進(jìn)行多角化經(jīng)營，尤其是進(jìn)入陌生