呼叫中心績效管理——各室主管尋找小村莊土拔鼠的故事績效管理基礎認識1呼叫中心人員管理2新績效管理體系介紹3小組研討4績效管理根本概念KPI體系設計方法績效管理關鍵環(huán)節(jié)績效管理開展趨勢績效管理的概念管理者與員工之間就目標以及如何到達目標形成共識，并增強員工到達目標的管理方法。目標——“它是指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的或整個組織努力的結果〞。目標指引企業(yè)成員的努力，它是一切管理活動中心和總方向，它決定了方案時的最終目的，執(zhí)行時的行為導向、考核時的具體標準。目標對于激發(fā)人的潛力有巨大的作用!!績效管理的三個理論依據(jù)馬斯洛需要層次理論赫茲伯格雙因素理論亞當斯公平理論績效管理的理論依據(jù)一——馬斯洛需要層次理論生存需要安全需要社交需要（愛、歸屬感等）尊重需要自我實現(xiàn)需要人的需要績效管理的理論依據(jù)二——赫茲伯格雙因素理論保健因素鼓勵因素保證弱勢群體的根本生存需要注重滿足人才的自我實現(xiàn)需要績效管理的理論依據(jù)三——亞當斯的公平理論當事人A結果O投入IA同B比較結果OOAOBIAIB當事人B結果O投入IOAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIB增加結果減少結果滿足〔獲得心理平衡〕增加投入減少投入績效管理根本概念KPI體系設計方法績效管理關鍵環(huán)節(jié)績效管理開展趨勢績效管理的四個開展趨勢目標管理導向的轉化報酬導向——開展導向的轉化單維模型——雙維模型的轉化上級評價下級——360°反響評價模式自己其他下屬客戶同事上級自己360°反響評價模式績效管理根本概念KPI體系設計方法績效管理關鍵環(huán)節(jié)績效管理開展趨勢績效目標績效評估績效反響績效執(zhí)行績效管理關鍵環(huán)節(jié)績效管理根本概念KPI體系設計方法績效管理關鍵環(huán)節(jié)績效管理開展趨勢如何將團隊的愿景目標轉變到每天的行動中去?如何保證團隊目標的實現(xiàn)？如何管理或監(jiān)控各個下屬崗位的運作？如何使企業(yè)的鼓勵機制有利于培養(yǎng)員工正確的行為表現(xiàn)?如何使各級部門和員工的執(zhí)行更加有效?管理者的困惑管理中的幾點思考團隊的目標——業(yè)績目標量化崗位說明書——工作任務量化衡量是管理實踐的基石，通過績效管理衡量員工的業(yè)績和行為；為了使評價更加公平，管理希望量化；量化的途徑有哪些，如何量化？

個人KPI關鍵績效指標〔KPI——KeyPerformanceIndicator)衡量關鍵結果領域的假設干核心指標〔核心點〕衡量工作是否做好的假設干關鍵點部門績效職位績效部門職責職位說明書部門目標職位目標部門績效指標中心整體戰(zhàn)略目標KPI體系設計原那么20/80原理什么都想考，最后什么都考不好分階段設定目標有時把最終目標當作眼前目標就等于沒有目標在職責范圍、權限內(nèi)可以控制的指標值設制需要有一定的挑戰(zhàn)性，但同時又是經(jīng)過努力可以到達，從而激發(fā)員工的能動性最關鍵原那么分階段原那么可操作原那么可衡量原那么是否可以通過清晰的計算方法得出結果結果是否可以輕易地造假或歪曲是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達KPI設計矩陣行為時間成本質(zhì)量數(shù)量標準化參數(shù)崗位績效評估業(yè)績能力態(tài)度KPI細化技術需求報告語音熱點效勞分析話務情況報表需求管理員統(tǒng)計分析員業(yè)務管理員團隊KPI之一如：報告/報表提交及時率案例一:設計步驟〔一〕相關責任人10086自動辦理率10086自動查詢率崗位說明書如：監(jiān)控10086自助服務業(yè)務查詢量、業(yè)務辦理量，制定優(yōu)化方案。案例一:設計步驟〔二〕10086KPI細化話務量業(yè)務流程優(yōu)化知識庫建設客戶代表信息采編員業(yè)務主管團隊KPI之一如：平均通話時長案例二:設計步驟〔一〕相關責任人平均通話時長崗位說明書如：承擔話務接續(xù)工作，處理、解決客戶的熱線咨詢、業(yè)務辦理，并提供優(yōu)質(zhì)的熱線服務

案例二:設計步驟〔二〕10086人工轉IVR客戶滿意度話務量KPI定義及描述〔一〕評價要項評價項目定義權重計算公式數(shù)據(jù)提供責任部門收集周期配分標準分值計分標準工作業(yè)績項目1項目2工作態(tài)度項目1項目2工作能力項目1項目2優(yōu)秀：95%≤指標得分良好：90%≤指標得分＜95%達標：85%≤指標得分＜90%需改進：75%≤指標得分＜85%不良：指標得分＜75%指標值到達不同程度的計分方法計分細那么不是經(jīng)常出現(xiàn)的問題，只要出現(xiàn)，就會對組織與個人的績效產(chǎn)生嚴重的影響指到達優(yōu)秀、良好、達標、需改進、不良五個程度的數(shù)據(jù)值KPI指標值的數(shù)據(jù)每一次收集的間隔時間提供KPI指標值的部門KPI指標值的計算公式對KPI指標作詳細說明設計說明在業(yè)績考核期間對公司作出過重大奉獻或有過重大失誤，一次性加〔扣〕多少分關鍵事件指標值用年度、季度、月度來表示，一般要求與考核周期一致收集周期指定數(shù)據(jù)收集責任者，如：運營室數(shù)據(jù)收集責任部門算術公式表述計算公式文字詳細描述定義設計方法描述KPI定義及描述〔二〕權重依據(jù)該KPI的重要程度賦予相應的比例，所有KPI權重的總和為100%目標導向法經(jīng)驗判斷法優(yōu)秀~不良分別對應5~1分表達單一指標在所有指標中的重要程度；重要程度不同，指標的權重那么不同；指標的重要程度、工作量、工作難度越大，權重應越高；所有指標權重相加的結果一定為100%。1設立初始指標值2差距及可行性分析3設定指標值并取得共識根據(jù)目前業(yè)績的差距進行可行性分析基于討論，達成對指標值的一致意見設定評估指標以及計分標準的流程把團隊的目標分解到每個崗位，進行管理延伸指標設計的幾個要點成功經(jīng)驗原因指標數(shù)控制在5~10個之間過多的指標導致員工分散精力，并且難免出現(xiàn)指標重復每個指標的權重一般情況下不超過30%過高的權重容易導致員工“抓大頭、扔小頭〞，對其它與工作效益或工作質(zhì)量密切相關的指標不加關注，且過高的配分會使員工的考核風險過于集中，萬一不能完成指標，那么整月的獎金薪酬都受到嚴重影響；每個指標的權重一般情況下不低于5%太低會對考核得分缺乏影響力，甚至導致員工不理會此項考核績效管理基礎認識1呼叫中心人員管理2新績效管理體系介紹3小組研討4什么是管理管理就是把適當?shù)娜朔旁谶m當?shù)奈恢?，讓他做出適當?shù)氖聛怼€人能力工作時間企業(yè)認同度成長曲線職業(yè)階段客服代表成長曲線員工成長階段崗前培訓期實習期成長期成熟期不知道自己不知道知道自己不知道不知道自己知道知道自己知道培訓期員工特點

培訓期員工管理新鮮、熱心、積極、意愿高，不需要太多的鼓勵或贊美就可以激發(fā)他們的熱情，最缺乏的是專業(yè)知識與工作技巧，最迫切需要的是工作上各方面的指導。開展公司文化、行業(yè)介紹、效勞素質(zhì)、業(yè)務知識、平臺操作等全方面的培訓，注重團隊建設，消除新員工的陌生感。實習期員工特點

實習期員工管理新鮮感喪失，專業(yè)能力有待磨練，走出對工作與未來的憧憬，心生嚴重的挫折感。進行業(yè)務穩(wěn)固技能穩(wěn)固和提升投訴處理、減壓培訓。接手新員工注意要先了解新員工的背景和相關情況。盡量多花時間和新員工在一起溝通。在團隊會議中，大家第一次會面要相互介紹。在開始的幾周內(nèi)，要確保每個新員工有一名“師傅〞。成長期員工特點

成長期員工管理能夠成功地完成任務，對自己的能力仍不具信心，有時會過度保守，對于交付職責工作以外的任務會興趣缺乏。提升語言組織能力、反響理解能力，多給予肯定，增強其自信心，加強團隊建設，通過團隊活動提升員工對集體和工作的熱愛度。成熟期員工特點

成長期員工管理專業(yè)能力熟練，工作意愿高昂，能自主管理，完全可以獨立工作。請他將自己的經(jīng)驗與他人分享，在未來工作分派上有選擇的機會，邀請他一起討論部門或團隊的決策……情境領導

一起商量作出決定—參與型解釋決定并解答下屬的疑問—推銷型將決定及執(zhí)行的責任移交下屬—委托型給予明確指引并密切監(jiān)督執(zhí)行—公布型最高最低最低最高關系行為任務行為最高最低協(xié)從者預備狀況案例一一位新上任的熱線員在接時遇到困難，向班長求助，班長說：“你自己處理，只要能擺平客戶就可以。〞，沒有給予任何解釋或幫助，結果熱線員無法令顧客滿意，灰心喪氣案例二

團隊中的成員都是富經(jīng)驗的“高手〞，而且對工程的細節(jié)也非常清楚，但領導還是先做了決定，然后向大家解釋和說明某些步驟。案例三

工作小組要求團隊領導就一個新方案工程給予方向指