管理心理學第一章1、 管理心理學定義：是研究組織管理活動中的人的行為規(guī)律及其潛在心理機制，并用科學的方法改進管理工作，不斷提高工作效率與管理效能，最終實現組織目標與個人的全部發(fā)展的一門學科。2、 ~的研究內容：動機管理、認知管理、情緒管理、行為管理和組織管理。3、 ~學科性質：~是介于管理科學和心理科學之間的一門邊緣性、交叉性學科，也與其他眾多學科有密切關系，是一門綜合性很強的學科。同時，~與管理實踐緊密相連，其研究素材來源于管理實踐，研究結果又要回到管理實踐中去，是一門應用性很強的學科。~既有自然科學的性質，又有社會科學的性質。4、 ~中的兩種取向：心理學取向的~：是基于心理學的或從個體角度出發(fā)的~?？磫栴}比較微觀，注重個體層面的問題和行為背后的潛在機制，側重于從心理學的角度出發(fā)，用心理學的理論、知識和方法來探討相關問題，說明和解釋相關的現象。管理學取向的~：是基于管理學的或從組織角度出發(fā)的~。只在為管理層或領導層出謀劃策，教會他們如何管理員工，以便有好的業(yè)績和效績?？磫栴}比較宏觀也比較務實側重于用管理學的思想、原理和方法探討相關問題，說明和解釋相關的現象。5、 ~中的研究方法：觀察法、實驗法、問卷法、訪談法、測驗法、個案法。第二章1、 ?形成的標志：?起源于20世紀初期，到20世紀60年代初期趨于成熟，成為一門獨立的學科，其形成標志是1958年斯坦福大學教授利維特《管理心理學》一書的出版。2、 ?產生的社會背景：19世紀末20世紀初，資本主義由自由競爭階段向壟斷階段發(fā)展，生產的社會化和自動化程度不斷提高。3、 ~產生的理論背景：人際關系理論——梅奧：在霍桑實驗的基礎上，梅奧于1933年出版了著名的《工業(yè)文明中的人的問題》一書，首次提出了人際關系理論，標志著行為科學理論的誕生。群體動力理論——勒溫：行為公式：B=f（P,E），其中B表示行為，P表示個體，E表示環(huán)境，公示表明，個體行為是個體內部力場與所處環(huán)境力場的函數。需要層次理論一一馬斯洛：從低到高分為五個層次，即生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要和自我實現需要。馬斯洛認為，要想最大限度地激發(fā)人的心理動力去努力工作，提高工作效率，就必須采取適當的管理措施去滿足人的不同層次的需求。社會測量學一一莫雷諾：采用填寫問卷的方法，讓被試根據好惡感，對伙伴進行選擇，并將這種選擇用圖表表示出來，這樣人們便可以對全體中各成員之間的關系進行分析。4、 西方?理論發(fā)展的三個階段：古典?、行為?和現代?。5、?面臨的挑戰(zhàn)：①經濟全球化 ②勞動力多樣化 ③新型的雇傭關系④信息技術和知識經濟⑤團隊化 ⑥商業(yè)倫理的變化6、 我國?存在的問題：①理論西方化②理論的學院化③發(fā)展的滯后化④理論的抽象化7、 霍桑實驗的內容：①照明實驗②繼電器實驗③繞線實驗④談話實驗8、 后現代思潮發(fā)展的兩個階段：①早期階段以激進和否定為特征，其主要流派有法國的德里達.?？聞?chuàng)建的后結構主義，德國的伽達墨爾的哲學解釋學，以及美國哲學家羅蒂等為代表的新實用主義。晚期階段在回應和完善早期后現代主義的過程中，逐漸實現了以格里芬為代表的建構性后現代主義。9、 后現代思潮對?的影響：①后現代思潮已經引起并將會繼續(xù)推動?研究主題、范式和方法的轉變。②后現代思潮對?傳統(tǒng)理論產生了沖擊。③后現代思潮將會促進?想多元化的方向發(fā)展。第三章一、人性假設（一）經濟人假設（X理論）“經濟人”也叫“理性經濟人”又稱“實利人”，經濟人假設認為人的本性是追求自身利益的最大化。時間：19世紀末20世紀初根據：這種假設起源于享樂主義的哲學觀點和亞當斯密關于勞動交換的經濟學理論代表人物：美國工業(yè)心理學家道格拉斯麥格雷戈在《企業(yè)中的人性方面》將其發(fā)展為X理論：原則和措施：①管理重點是強調以工作任務為中心，完成生產任務，提高生產效率。領導方式是專制的，認為管理工作是少數人的事，工人只是服從，無須參與管理在獎懲制度方面主要是胡蘿卜加大棒的方法局限：1、 以享樂主義哲學為基礎。把人看成是天生懶惰而不喜歡工作的“自然人”。這與馬克思主義的人是社會的人，人的本質是社會關系的總和是相對立的。2、 是以金錢為主的機械管理模式，否認人的主人翁精神，否認人的自覺性、主動性、創(chuàng)造性與責任心。3、 把管理者與被管理者絕對對立起來，否認工人在生產中的地位與作用。貢獻：符合當時歷史條件；改變了當時放任自流的管理狀態(tài)，加強了社會上對消除浪費和提高效率的關心，促進了科學管理體制的建立。（專制的領導方式）（二） 社會人假設一一梅奧時間：20世紀30年代至50年代。核心觀點：人的最大動機是社會需求，人際關系是影響生產效率的最重要因素。原則：①強調以人為中心的管理（不應只注意生產任務、關心人、體貼人、尊重人）。管理人員的職能應重視職工間的人際關系，溝通信息，了解情況、上傳下達，重視培養(yǎng)形成職工的歸屬感和整體感。③在獎勵時提倡集體獎勵。④提出了新型的“參與管理”的形式，讓職工不同程度上參加企業(yè)決策的研究和討論。合理性：（1）加深了對人性的認識，重視人的社會屬性。（2）豐富了激勵理論。對我們今天推行現代企業(yè)管理體制和以人為中心的管理理念，及制定獎懲制度有參考意義（3）改變了管理重心，促進了管理水平和生產效率的提高。局限性：過分否定了“經濟人”假設的管理作用，完全忽視了職工的經濟需要，忽視了企業(yè)的經濟目標，挫傷工人的積極性。（三） 自我實現人假設（Y理論）時間：20世紀50年代。內容：人們力求最大限度地發(fā)揮自己的潛能，表現出自己的才華，只有這樣，才會獲得最大的滿足感。代表人物：美國著名心理學家馬斯洛、阿吉里斯和麥格雷戈。原則：①管理重點的變化一人的價值和尊嚴②獎勵制度的變化一下放權限，員工參與管理制度的變化―內在激勵④管理者職能的變化―清除自我實現中的障礙局限性：從理論上看，僅僅把管理建立在人們自我實現的潛能和勤奮向善的本性基礎之上是靠不住的。而且，人性的發(fā)展和人的自我實現并非是自然成熟的過程，而是社會現實和主體能動性綜合作用的結果。合理性：強調為職工創(chuàng)造學習與深造的機會和條件，以充分發(fā)揮其聰明才智，主張給職工以“挑戰(zhàn)性”的工作，讓他們在自己工作的成就中得到樂趣和滿足，提倡建立決策參與制度、提案制度等，這些對于管理實踐都有重要的參考價值。（四） 復雜人假設與超Y理論時間：20世紀60年代末至70年代初。代表人物：組織心理學家雪恩內容：人不是單純的經濟人，也不是完全的社會人，更不會是純粹的自我實現人，而應該是因時因地、因各種情況采取適當反應的復雜人。主要觀點：原理：①要用權變的觀點，采用不同的組織形式提高工作效率。根據企業(yè)情況不同，采取彈性、應變的領導方式，以提高管理的效率。善于發(fā)現職工的個別差異，管理、獎酬方式靈活多變局限性：只強調人們之間差異性的一面，而忽視了人們共性的一面，不利于發(fā)現和尋找管理的一般規(guī)律。合理性：包含了辯證法的因素，從人們之間的差異及其與環(huán)境的關系的角度出發(fā)，強調針對不同的具體情況和不同的人采取靈活的管理方式，這對于管理工作無疑有一定的啟發(fā)意義。（五） 文化人假設（Z理論）一一20世紀80年代初內容：人是文化的產物，人的心理與行為歸根結底有人的價值觀等內在因素決定。代表人物：美國加州大學日裔管理學家威廉。大內。主要觀點：（1） 人是文化的產物，即使是人的一些生物性行為也打上了某種文化的烙印。（2） 同一文化背景下的人具有共同的行為模式。（3） 人格的塑造最核心的是對人的價值觀、行為方式的培養(yǎng)和訓練。（4） 群體或企業(yè)行為的效率主要依賴于群體成員是否具有共同的價值觀和行為準則。合理性：提出了新的管理視角，認識到企業(yè)文化對企業(yè)的重要作用，強調企業(yè)發(fā)展離不開企業(yè)員工的價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)形象的培育和塑造。在此基礎上著眼在于管理模式的建構，提出了新的管理模式，從而使管理者透過企業(yè)管理的理性層面挖掘出內在的、無法用理性加以涵蓋的文化層面，即職工的文化素養(yǎng)。（六） 決策人假設代表人物：決策人假設是巴納德首先在管理理論中提出來的，而后由心理學家西蒙加以完善而成。主要觀點：（1） 每個人都是自主決策的行為主體，而決策本身并非不可分解的基本單位，而應視為由前提推出結論的過程，決策前提包括價值要素和事實要素。（2） 決策前提的引入既與決策者本身的素質有關，也與決策者所處的環(huán)境有關。（3） 組織并不代替?zhèn)€人做決策，但是組織可以通過提供相關的事實前提和價值前提以影響個人決策。局限性：過分強調組織應盡量、盡快將環(huán)境影響、決策前提的變化程序化、規(guī)范化，強調組織的穩(wěn)定、有序，這就在事實上忽略了個人在工作中的創(chuàng)造性。個人的工作能動性是建立在被動接受信息基礎上的，因而員工主體能動性的發(fā)揮受到了一定的限制。合理性：（1）決策人假設把人的行為放在特定的組織背景下，不對人的活動目的及相應手段作永恒不變的先驗設定，而把目的和手段看成是可在一定范圍內加以調節(jié)的變量。（2）決策人假設的著眼點不是單個人的工作積極性，而是群體合理決策中的行為協(xié)調，強調了激發(fā)工作能動性的重要意義和可能途徑。一方面，它提示組織要充分關注組織的生存環(huán)境，并努力尋找適應環(huán)境的一種管理模式，使組織決策與個人決策相協(xié)調，進而激發(fā)員工的工作能動性；另一方面，它提示組織要充分關注自身所擁有的信息條件，在采集、存儲、加工、使用信息方面為勞動者發(fā)揮工作能動性提供幫助。較之僅關注勞動積極性的經濟人和社會人而言，它強調了創(chuàng)造條件（特別是信息條件）以激發(fā)工作能動性。二、 博弈論（1）博弈論是研究人們互動性為決策的理論，被稱為20世紀人類最杰出的貢獻之一，其創(chuàng)立的標志是：馮。諾依曼和奧。摩根斯坦1944年合著的《博弈論與經濟行為》一書。（2）基本定理：極大極小值定理。（3） 三個基本要素：①局中人②策略③支付（4） 應用：①完全理性與有限理性的爭論②企業(yè)對員工激勵與約束的博弈③績效考核博弈。三、 ?的心理學基礎理論（一）精神分析學派（19世紀末20世紀初）--神父主要理論源于弗洛伊德治療精神病的實踐，重視對人類異常行為的分析，強調心理學應該研究無意識現象。早期精神分析：1910年代代表人物:弗洛伊德的古典精神分析；阿德勒的個體心理學；榮格的分析心理學精神分析的自我心理學：1920年代代表人物:安娜弗洛伊德；哈特曼；艾里克森精神分析的社會文化學派1930年代代表人物：霍妮；沙利文；弗洛姆精神分析對管理心理學的啟示：1、 提出了組織情境中觀察人、理解人的新視角。2、 提供了研究心理學的新方法，如自由聯想、投射測驗和日常行為分析法等（涂鴉）3、 超越了管理學中人性假設研究過于表面化和現象化的缺陷，更加深入的解釋是人類行為的動力基礎和機制（二） 行為主義心理學（20世紀初，1913）--教官早期行為主義：1913—1930代表人物：華生巴甫洛夫主要理論：客觀主義；用刺激與反映解釋行為；強調聯結學習；環(huán)境決定論新行為主義1930—1960代表人物：赫爾斯金納主要理論：強調刺激與反應之間的中介變量；允許在經驗的基礎上對內部動因進行測量。以操作主義的觀點解釋中介變量。新的新行為主義1960年代后代表人物:班杜拉米契爾主要理論：重視認知與思維在行為調節(jié)中的作用1、 強調研究內容和方法的客觀性，主張用客觀的行為觀察代替意識內省，這對于組織心理和行為研究科學化和可操作化具有一定的借鑒意義。2、 行為主義心理學研究的目標在于控制人的行為，條件反射原理被廣泛用于薪酬和獎勵系統(tǒng)中。3、 社會學習理論說明了觀察學習的重要性，這在員工培訓中作用比較明顯。（三） 人本主義心理學（20世紀中期）代表人物：馬斯洛；羅杰斯；羅洛?梅的存在分析理論主要理論：人本主義是注重人的獨特性,主張人是一種自由的、有理性的生物,具有個人發(fā)展的潛能,與動物本質上完全不同。他們認為人的行為主要受自我意識的支配,要想充分了解人的行為,就必須考慮到人們都有一種指向個人成長的基本需要。本主義對管理心理學的影響：1、 人本主義把潛能放到了心理學研究的首位，突出了人的動機系統(tǒng)與高級需要的作用，對管理實踐的意義極大。2、 促進了以人為本的組織管理和心理治療的發(fā)展。3、 提出了協(xié)同發(fā)展的思想，重視了團體合作。（四） 認知心理學（20世紀60年代）認知：指在獲取知識過程中進行的各種心理活動,主要包括知覺、記憶、言語、思維等,即通常所謂的認識過程。認知心理學：指的是以認知過程為主要研究對象的各種心理學流派和理論主要理論流派：格式塔心理學、勒溫的拓撲心理學、皮亞杰學派、信息加工認知心理學、社會認知理論（是管理心理學的重要理論基礎）。認知心理學對管理心理學的影響：1、 對人的內部認知過程的主觀能動性和復雜多樣性的重視，突出了管理中人的因素的重要性。員工的才智與創(chuàng)造性2、 認知心理學的研究成果對管理實踐具有直接或間接的指導作用。3、 認知心理學兼容并包的方法論對管理心理學的研究有重要意義。管理學科的基礎理論與心理學的基礎理論一起構成了管理心理學成長發(fā)展的理論基石。人性理論、博弈理論從管理學的角度為管理心理學奠定了理論基礎，而精神分析心理學、行為主義心理學、人本主義心理學和認知心理學則從心理學的角度為管理心理學的發(fā)展鋪平了道路。第四章1、動機：一種由目標或對象引導、激發(fā)和維持個體活動的內在心理過程或內部動力。2、三個因素：需要、驅動、誘因（相互作用又相互獨立）3、 功能：①激活功能②指向功能③調節(jié)和維持功能4、 耶克斯-多德森定律：各種活動都存在動機的最佳水平。動機過強或不足,都會使工作或學習效率降低,中等強度的動機最有利于發(fā)揮最佳工作效率。研究還發(fā)現,動機的最佳水平隨活動性質的不同而不同。在簡單容易的活動中,工作效率隨動機的提高而上升；當活動難度加大時,動機強度要降低。5、 心理學中的動機理論：20世紀60年代為界生物因素的動機理論和認知因素的動機理論。6、生物因素的動機理論：動機的研究以1960年為界分為兩個時期：以精神分析和行為主義為指導的階段（1）本能理論：麥獨孤、弗洛伊德（2）驅力理論：赫爾（3）誘因理論：巴甫洛夫、斯金納7、 認知因素的動機理論：強調人的理性，強調中介因素的作用（1）認知一致性理論：①海德的平衡理論P-O-X模型②費斯廷格的認知失調理論名詞：認知失調：是指個體所持有的認知彼此矛盾處于相互對立的狀態(tài)。失調：感覺到不舒適、不愉快、心理緊張（失調狀態(tài)）。心理的三種狀態(tài)：①無關的②相互一致協(xié)調的③相互沖突不和諧的失調程度：失調的認知數日X認知要素的重要性協(xié)調的認知數目X認知要素的重要性減少失調的三種方式：①改變某一認知因素，使其與其他因素之間失調的關系趨于緩和②突出某一認知因素的重要性，使其“戰(zhàn)勝”另一因素③增加新的認知因素來協(xié)調已有認知因素之間的關系。（2）動機的歸因理論：韋納的三度理論：三個維度：①內外因②穩(wěn)定性③可控性自我效能理論—班杜拉：自我效能：是指個體對有效地控制自己生活諸方面的能力的直覺或信心。習得無助理論—塞里格曼根據動物實驗的結果提出來的。習得無助：是指當人們做出種種努力都無法改變某種行為的結果時習得的一種行為與結果不相倚的信念，這種信念，讓人失去了對結果的控制感，一旦固定下來，后來遇到類似問題時，也會由于內心的無助感而放棄任何努力。8、 動機的類型：生理性動機和社會性動機（動機的性質）生理性動機：是指個體為滿足生理、本能的需要而產生的動機。具有原始性和自發(fā)性。社會性動機是指有個體物質、精神生活需要而引起的動機，是人類所特有的具有社會歷史性。內部動機和外部動機（動機的起源）內部動機是指由內在心理因素轉化而來的動機；外部動機是指由外在力量激發(fā)而來的動機。主導動機和輔助動機（動機在活動中作用的大?。┲鲗訖C是指在個體的動機體系中，對行為起調節(jié)和支配作用的動機；輔助動機是指對個體沒有決定意義，緊起輔助作用的動機。8、四大社會性動機（1）成就動機定義:推動個體去追求、完成自己認為最重要的、有價值的工作，并設法將其達到某種理想地步的內在力量。（尊重）代表人物：莫里（MurryHA，1938）/麥克蘭德（McCllellandDC，1953）測量：主題統(tǒng)覺測驗原理：內隱動機，自己也不能總是準確地說出投射測驗的一種，要求參加者就一系列摸棱兩可的圖畫編故事，把自己的價值觀、動機等投射到畫面的人物身上（2）權力動機定義：指對權力的欲求，即影響他人、控制他人，獲得支配地位的需要。為什么會產生：1）資源的獲得（滿足生理需要等）代表一種成就，獲得尊重2）阿德勒（1929）:無能自卑補償極端的權力3）溫特（1973）：無能的恐懼+社會控制的渴求（3）親和動機定義：個人害怕孤獨、希望和他人在一起建立協(xié)作、友好關系的一種內在欲求。（歸屬與愛的需要）為什么有親和動機？1） 、本能：鵝、嬰兒的依戀/結群生活合作生存2） 、后天習得的：不和群受排斥3）、焦慮親和假說（Schachter,1959）：經歷不安的人，親和動機強（4）工作動機工作動機指的是一系列能夠激發(fā)與工作績效相關行為，并決定這些行為的方式、方向、強度和持續(xù)時間的內部與外部力量。工作動機的來源：工作收入和報酬、尋求歸屬感、滿足自尊、追求自我實現9、 動機的激發(fā)激發(fā)動機的內在起因設置和運用動機的外在誘因利用員工的自我調節(jié)能力對員工的歸因進行訓練10、 動機的調試：動機的方向、動機強度、動機穩(wěn)定性、動機清晰度第十章情緒勞動與管理1、情緒情緒（Emotion）是指人們在內心活動過程中所產生的心理體驗，或者說，是人們在心理活動中，對客觀事物是否符合自身需要的態(tài)度體驗。表現為情感。2、 情緒勞動emotionallabororwork）情緒勞動是當組織中的員工與其他人進行面對面或語言溝通與交往時，為完成組織任務，根據組織有關規(guī)則和要求做出特定情緒表現的過程。3、 情緒勞動可劃分為三種類型：自發(fā)的情感行為、表層的情感行為和深層的情感行為。4、 情緒勞動對員工心理健康的影響主要表現在：情緒耗竭、去人格化和工作滿意度降低。5、 工作倦?。╦obburnout）工作倦怠的研究開始于20世紀70年代，1974年，弗羅登伯格首先提出了倦?。╞urnout）的概念，他認為倦怠是一種情緒性耗竭的狀態(tài)。6、 馬斯拉奇在對專業(yè)助人行業(yè)進行研究后提出了工作倦怠的三維度理論模型Maslach三維度：情緒耗竭、去人格化和成就感降低。7、 在Maslach三維度理論模型之后，研究者依據其三維度模型提出了很多有建設性的理論平斯基于耗竭的單維度理論施羅姆基于資源守恒的單維度理論

鄧士登的五因素工作倦怠模型心理緊張、軀體緊張、自我評價的無效能感、他人評價的無效能感、疏離8、 工作倦怠的影響因素人格特質論：個體的需要、人格、態(tài)度等因素能更有效的解釋倦怠的形成。工作環(huán)境成因論：工作環(huán)境等外部因素是倦怠形成的主要原因主要因素：工作角色沖突與模糊、工作負荷、工作可控性、報酬、工作群體、社會支持系統(tǒng)、時間壓力、組織公平、組織與管理變革等。中介變量的調控。9、 工作倦怠的干預措施從資源論的角度：以人為中心和以工作為中心的干預策略；從努力-獎酬的角度看：改善獎勵系統(tǒng)開展職業(yè)生涯管理；從人與事匹配的角度看：改進工作負荷匹配、社會交往匹配、價值觀匹配、期望匹配等。10、工作倦怠研究的新趨勢研究內容上的擴展；②研究視角的擴展；③研究區(qū)域的擴展。第十一章應激與挫折管理1、 應激：又稱為壓力，是人們對應激情境產生的身心反應。加拿大醫(yī)生漢斯。塞耶首先使用應激一詞來描述身體的生理反應機制，認為應激是身體對強加于自身外部要求的非具體反應。他提出了“一般適應綜合癥”（GAS）的概念。2、 應激反應的模式包括三個階段：警戒期、抵抗期和衰竭期。3、 應激源：引起應激感受的客觀因素。應激源可分為自然事件應激源和社會應激源。社會應激源又可分為工作應激源和生活應激源。應激感受性是個體對應激事件的敏感程度。4、 應激管理策略：（1）從個人管理的角度：①、消除應激源；、遠離應激源；、改變對應激的知覺；、控制應激后果；、接受社會支持。（2）從組織的角度：員工援助計劃（EAP三部分：1、減少員工外部壓力源；2、 處理壓力所造成的反映；3、 改變員工自身的弱點。5、 挫折的目的性行為受阻后產生的情緒，有外部挫折和內部挫折兩種表現形式。環(huán)境因素和個人因素都會引起挫折。挫折既有積極影響也有消極影響。6、 員工挫折的行為反應：攻擊行為、退化行為、冷漠行為、固執(zhí)行為、妥協(xié)行為、自我懲罰。7、 妥協(xié)的幾種表現形式：文飾作用、投射作用、替代作用、反向作用和表同作用。8、 挫折管理：（1）采取寬容的態(tài)度；（2）消除形成挫折的根源：①、改善組織管理制度和管理方式；1、員工卷入，1、員工卷入，3）采用精神發(fā)泄法。第十二章員工卷入和管理也被稱為員工卷入，員工參與。是指員工對組織事件和組織發(fā)展的心理上的有效參與，表現為對組織發(fā)自內心的關心和自愿為組織服務的良好態(tài)度。2、 心理契約是指在組織中，每個成員和不同的管理者，以及其他人之間，在任何時候都存在的沒有明文規(guī)定的一整套期望。心理契約與經濟契約不同，其本質是對無形內容的期望。3、 心理契約的特點：主觀隱蔽性、不確定性、雙向性和動態(tài)性。4、 心理契約的結構①、員工：對自己的責任和需求（組織滿足）的觀念；管理者：對自己的責任和要求（員工滿足）的觀念；組織：對自己的責任和要求（員工滿足）的觀念。5、 心理契約的內容員工的責任：忠誠、無私支持、服從、愿意加班、保守機密、具有組織公民行為、勝任、穩(wěn)定、職業(yè)化、規(guī)范化、守紀律、接受職位變化、保護公司聲譽、體現組織形象、好團隊隊員、支持領導、與人合作、態(tài)度積極、有集體意識、社會化、參與培訓、有專業(yè)技能、至少工作兩年、離職前事先通知等組織的責任：高薪資、績效獎勵、迅速晉升、有培養(yǎng)和發(fā)展機會、工作穩(wěn)定、符合生涯發(fā)展、人事關懷、專業(yè)對口、決策協(xié)商、及時反饋、負責任、協(xié)作、工作充實、參與社會聯系、人事公平政策、高度理解、工作有價值、委以責任、給自主權、至少一年工作保障等。6、 心理契約的四種類型：交易型、變動型、平衡型和關系型。7、 心理契約的有效管理：建立、診斷、使用和調整。8、 工作價值觀是員工關于自己能夠從工作中獲得什么成果及在工作上應該如何表現的信念。9、 1957年賽普爾把工作滿意度與個人的特質如收入、成長、獨立性等結合起來，提出了工作價值觀。之后學者的定義分為了兩個取向：、需求滿足角度：個人內在需求及其從事活動所追求的工作特質、信念、偏好角度：個體關于工作行為和在工作環(huán)境中獲得結果的價值判斷。10、 工作價值觀的結構羅基奇認為價值觀包括兩種：終極價值觀和工具性價值觀。賽普爾認為價值觀包括三種：內在工作價值、外在工作價值和外在報酬。11、 組織承諾是指員工心甘情愿的參與組織活動的情感，是一個人對組織的認同和投入程度。12、 組織承諾的類型：情感承諾：員工對組織的情緒依戀，認同感和卷入程度。持續(xù)承諾：基于相關員工離開組織帶來的損失的一種承諾。這可能因為喪失了晉升或者獲利益的可能性。規(guī)范承諾：員工感到有責任留在組織中，對工作、對組織盡

自己應盡的責任和義務。13、 組織承諾的影響因素組織承諾會受到多種因素影響。Steel（1990）認為組織承諾會受到個體、工作角色和組織特征的影響。Mathieu認為激勵、工作績效、人口背景變量、工作壓力、工作特征變量、人際關系以及組織特征變量會影響組織承諾。14、 組織承諾測量工具一是Rizer&Trice根據附屬利益理論發(fā)展出來的用于測量持續(xù)承諾的量表，這是最早的組織承諾量表。二是Porter發(fā)展出來的組織承諾量表（OCQ）。它有短版本和長版本之分，但一般用的是長版本，有15個題目，這是最常見的用于測量組織承諾的問卷。三是Randall提出的量表，稱為非OCQ態(tài)度量表。大多數從情感承諾、持續(xù)承諾和規(guī)范承諾三方面進行的。15、工作滿意度是指個體對工作的認知、情感和評價性反應。16、工作滿意度的影響因素：工作環(huán)境、工作群體、工作內容、企業(yè)背景和個人觀念等。17、工作滿意度與工作績效的研究、滿意度與缺勤率：研究表明：高滿意感的員工出勤率比那些低工作滿意感的員工出勤率高得多。這些發(fā)現準確地說明了滿意度與缺勤率的負相關關系，但是這種相關僅達到中等水平--通常小于0.40。、滿意度與流動率：滿意度和流動率之間也是負相關的。有證據表明，滿意度與流動關系的一個重要中介變量是員工的績效水平。高績效者更可能呆在組織里，因為他們接收到的認可、表揚和其他報酬為他們的駐留提供了更多的理由。同時，一個人對生活的一般態(tài)度調節(jié)著滿意度和流動的關系。當兩個員工報告的工作不滿意的水平相同時，最可能辭職的人是從總體上對生活抱樂觀態(tài)度的人。滿意度和績效早期觀點：“快樂的工人是生產率高的工人”。對有關研究進行的一項細致的考察表明，如果滿意與生產力之間有積極關系的話，這種相關也是極低的--微弱到大約+0.14左右。原因：一般來講，態(tài)度不能很好的預測具體行為；當工作績效和員工報酬聯系在一起時，是工作績效影響工作滿意度。作滿意度與工作績效之間的相關偏低還可能是因為工作滿意度后果變量的多樣性。18、 滿意度的評估方法單一整體評估法：只要求被調查者回答對工作的總體感受，這種方法比較簡單明了，但無法對企業(yè)存在的具體問題進行診斷，不利于管理者改進工作。工作要素總和評分法：首先，需要確定工作中的關鍵維度，然后編制調查問題，再根據標準量表來評價這些維度。相比而言，它比單一整體評估法操作起來復雜一些，但能獲得更精確的評價和診斷結果，有利于企業(yè)存在的問題，制定相應的對策，提高員工的滿意度。19、 工作滿意度的測量(1)工作滿意度問卷(jss)問卷涉及的評價工作的九個方面分別是：報酬，提升，管理者，邊緣福利，臨時報酬，操作程序，同事，工作性質，溝通。其中有36個項目，采用李克特6點評分法，即非常不同意，一般不同意，有點不同意，有點同意，一般同意，非常同意。(2)工作描述指數(JDI)JDI是由P.cSmith等心理學家(1969)編制而成的測量工作滿意感的量表。它通過72道題評估了工作滿意度的五個方面，分別是：工作本身、上級、報酬、提升機會、同事。第五篇行為管理1、 領導：領導是指引和影響個人或組織在一定條件下實現某種目標的行動過程。2、 領導的功能：組織功能、角色功能和激勵功能。3、 傳統(tǒng)的領導有效性理論可分為領導特質理論、領導行為理論和領導權變理論。特指理論以心理學家吉伯、愛德溫。吉色利等的研究為代表，強調領導者自身要有一定數量的、獨特的并且能與他人區(qū)別開來的品質與特征；行為理論包括領導四分圖模式、管理方格理論以及PM領導理論，強調領導者的行為方式或類型的重要性；權變理論以領導有效權變模式、路徑—目標領導理論、生命周期理論為代表，強調領導者、被領導者和情景條件三者的配合關系。4、 當代領導理論魅力型領導理論：強調領導者身上能對追隨者們產生深刻而非凡影響的個人能力或力量；交換型和變革型領導理論：交換型領導者按照與追隨者之間的交易關系處理和解決問題，變革型領導者基于個人的價值、信念和品質處理和解決問題；社會認知資源理論：強調領導者的智力和經驗對團隊的績效的影響，并重視領導者品質、領導行為和領導情境之間存在的復雜關系；領導替代理論：重視組織特性、任務特性和追隨者特性對領導作用的替代或削弱；內隱領導理論：強調被領導者“內心”存在的關于領導者和領導行為的概念、觀念和信念對領導有效性的影響。5、 授權：是指上級領導者把本來屬于自己的一部分權力委授給下級，指明工作目的和要求，并為其提供必要的條件，放手讓下級努力完成工作任務的一種領導方法。6、 授權的步驟：①、首先闡明最終成果；、確切地知道下級是否已經接受并理解了授權。、放手讓下級工作。、監(jiān)督考核。多贊許，少責備7、 領導者威信：是指領導者在下屬的心理上所受到的肯定、尊敬和信任程度，是下屬對領導者的主觀評價。8、 領導者威信的構成：政治威信、道德威信、職業(yè)威信。9、 領導者的虛假威信主要有：壓服威信、夸夸其談威信、妄自尊大威信、收買威信和距離威信等。10、 組織職業(yè)生涯規(guī)劃(OCM)：由組織實施的旨在開發(fā)員工的潛能、留住員工、使員工能自我實現的一系列管理方法。11、 職業(yè)生涯管理的步驟：①、綜合評估與職業(yè)定位；、職業(yè)生涯發(fā)展機會評估；、職業(yè)生涯目標設定；、制定職業(yè)生涯規(guī)劃實施方案；、職業(yè)生涯規(guī)劃調整。12、領導者處理人際關系的策略和方法。與上級的關系：①、理解上級的目標和意圖；②、主動適應上級的領導風格。與下屬的關系：①、以身作則原則；、尊重下屬人格原則；、相互利益原則；、積極激勵原則；、授權溝通原則；、民主參與原則。13、 勝任特征：1973年哈佛大學McClelland發(fā)表了《測量勝任特征而不是智力》，首次提出了勝任特征(competency),他認為勝任特征是指那些能夠區(qū)分在特定工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征。14、 勝任特征模型：是指擔任某一特定任務角色所需要的勝任特征的總和，是一種包含多種勝任特征的結構。15、勝任特征模型內容或結構的研究(1)基于類別的分析：包括知識、技能、自我概念、特質和動機(2)基于能力的分析：KSAO：知識、技能、能力和其他(包括個性、動機、態(tài)度等)。16、 勝任特征模型的構建：德爾菲技術(Delphi)、匯編柵格技術(RGT)SYMLOG(團體多層次評價技術)、專家焦點訪談方法(FGI)O*NET調查技術、行為事件訪談法(BEI)17、 O*NET調查技術：工作分析系統(tǒng)由美國勞工部組織開發(fā),綜合了問卷法和專家訪談法 等各種工作分析方法,能夠將工作信息和工作者特征等統(tǒng)合在一起,目前已取代職業(yè)名稱詞典(DOT)，是美國廣泛應用的工作分析工具。18、 行為事件訪談法(BED最早由美國心理學家麥克萊蘭提出。行為事件訪談是一種開放的、行為回顧式的探察技術，它要求訪談對象回顧他們在工作中所面臨過的關鍵情境，詳細地描述當時的情境和任務是怎樣的，自己當時是怎樣想的，感覺如何，想做什么，確實又做了什么，結果如何。行為事件訪談=關鍵事件法+主觀統(tǒng)覺測驗19、 領導干部的選拔、評價中心技術評價中心技術不同于我們傳統(tǒng)的紙筆測驗、面試等測試工具，它主要通過無領導小組討論、公文筐、角色扮演等情景模擬技術，加上一些傳統(tǒng)的測試方法，對人的知識、能力、個性、動機進行測量，從而可以在靜動態(tài)環(huán)境中提供多方面有價值的評價資料和信息。評價中心的核心技術是情境模擬測試、結構化面試與非結構化面試非結構化面試是沒有事先準備的面試提綱和固定模式的一種面試方法。其問題是各測評人員之間的評分常常缺乏一致性，從而影響了其信度和效度；結構化面試又稱為標準化面試，是根據事先制定的評價指標，預先設計好問題、評價方法和評價程序，并嚴格按照計劃進行的面試。它減少了考官在面試過程中的隨意性、主觀性，與非結構化面試相比，具有較高的預測效度，得到了廣泛應用。、360度反饋評估360-degreefeedbackassessment，是一種全方位整合信息的評價形式，包括上級評價、下屬評價、同事和自己評價，有時也包括由顧客和與受評者有業(yè)務關系的人的評價。它具有信息來源多樣性、準確性、客觀性和全面性等特點。用于360度反饋評估的主要工具是問卷調查，問卷設計的合理性和學科性直接影響360度反饋評估的效果，可以采取一些辦法保證問卷設計的可靠性。通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。第五章激勵理論什么是激勵：廣義而言，激勵就是激發(fā)鼓勵，調動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。狹義而言，從心理和行為過程來看，激勵主要指由一定的刺激激發(fā)人的動機，使人有一股內在的動力，朝所期望的目標前進的心理和行為過程。簡言之，就是激發(fā)個體動機的心理過程一是什么激發(fā)和驅動行為的馬斯洛的需要層次理論1、需要層次理論的基本內容：馬斯洛的需要層次理論主要由三個觀點(1)人的多種需要分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。人的需要分等分層，像階梯一樣逐漸上升未被滿足的需要才有激勵作用2、 需要層次理論在企業(yè)管理中的應用針對員工的不同需要采取相應的管理制度和措施；企業(yè)或組織員工的需求層次的高低是該企業(yè)或組織管理成敗的總要標志。3、 對需要層次理論的評價把人類需要歸納為五個層次，并就五個層次需要的內容和層次之間的關系作了詳細的闡述；需要層次性和需要由低級向高級發(fā)展的趨勢，在某種程度上符合人類需要發(fā)展的一般規(guī)律；馬斯洛的需要層次理論為企業(yè)管理指出了調動積極性的工作方向和內容。雙因素理論1、雙因素理論的基本內容保健因素：造成職工滿意和不滿意的因素是不同的，令職工非常不滿意的因素主要有：公司的政策與管理、監(jiān)督、人際關系、工資、工作環(huán)境及安全感、地位等激勵因素：使職工感到非常滿意的因素主要有：工作富有成就感、工作成績的認可、工作富有挑戰(zhàn)性、職務上的責任感及個人的成長與發(fā)展等。2、雙因素理論對管理的啟示注意利用保健因素，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和條件；采用“工作豐富化”的管理措施，有效激勵員工，發(fā)揮潛能；打破“大鍋飯”現象，使工資和獎金轉化成激勵因素。阿爾得夫的ERG理論(1)需要的層次：生存需要、相互關系需要、成長發(fā)展需要。(2)主要觀點：A、 滿足越少的需要，需求越強烈；B、 低層次越滿足，越渴望追求高層次；C、 挫折一倒退趨勢。評價：不僅提出了滿足——上升趨勢,還提出了挫折——倒退現象，修正了馬斯洛理論的不足二是什么引導行為方向的洛克等人的目標設置理論1、 目標設置理論的基本內容：該理論認為發(fā)現重視目標和爭取完成目標是激發(fā)動機的重要過程，通過把個體、團體、部門和組織所期望的結果具體化從而提高其活動效率。目標有兩個關鍵特征：①目標難度：一項目標的挑戰(zhàn)性和需要努力的程度。②目標清晰度：一項目標的明確與清楚程度。2、 目標設置理論在管理中的應用：目標管理簡稱MBO,創(chuàng)始人是美國管理心理學家德魯克。目標管理是指組織的最高領導層根據組織面臨的形式和社會需要，先制定出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以致每個員工根據上級指定的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成的情況作為各部門或個人考察的依據。目標管理的三個階段：①目標的設立②過程管理③對照既定目標來考評效果，并討論未達成目標的原因，同時為下一個目標管理周期創(chuàng)造更好的條件，以利于設置新目標。（二）期望理論：是弗魯姆于1964年提出的激勵模式。1、期望理論的基本內容：該理論認為，只有當人們認為現實預定目標的可能性很大，并且實現這種目標又具有很重要的價值時，該目標才會產生最大的激勵作用。（1） 基本公式：M（激勵程度）=E（期望值）XV（效價）激勵程度是指調動人的積極性、激發(fā)人內部潛力的程度。期望值是指人們根據自己的經驗判斷一定的行為能夠導致某種結果、滿足需要的概率。效價是指達到目標對于滿足個人需要的價值。（2） 激勵形式：E高XV高=“高E中XV中=M中E低XV低=M低E高XV低=M低 E低XV高=M低（3）應用：根據期望理論，為激勵職工的動機，應處理好以下三種關系：A、 個人努力與工作成績的關系；B、 工作成績與獎勵的關系；C、 獎勵與滿足個人需要的關系三是什么使行為得到維持1、 強化理論（斯金納的操作性條件反射）⑴強化的概念：指某種刺激與有機體某種反應之間聯系的增強作用。⑵強化的種類：正強化、負強化、懲罰、消退⑶強化時間的安排：連續(xù)強化、定時強化、定比強化、變時強化、變比強化。⑷強化遵循的原則：目標強化原則、小步子強化原則、及時反饋原則、獎懲結合以獎為主原則、精神與物質相結合原則、因人而異原則2、 公平理論（美國心理學家亞當斯）⑴公平理論的基本內容：認為獎酬分配的公平性合理性對員工的積極性產生很大的影響，工作動機主要受其報酬相對值的影響。⑵公平理論的實踐意義：①建立獎罰分明的制度②發(fā)展員工的參與制度③加強組織溝通④做好員工的心理疏導工作3、 社會學習理論代表人物是美國心理學家班杜拉，該學派認為行為是它和環(huán)境因素以及個人因素相互發(fā)生作用而進行的。個體是主動地進行觀察學習和親歷學習。強化機制主要有：外部強化、替代強化、自我強化中國古代激勵思想：惠民、富民、愛民、教民；因人而異；功利主義激勵措施：賞罰分明的激勵約束機制。當代激勵理論：蘇東水的“人為為人”；俞文釗的同步激勵、三因素激勵、公平差別閾理論第六章激勵理論的應用一薪酬激勵（一） 薪酬的含義及類型1、 含義：薪酬是員工因向所在組織提供勞動或完成人物而獲得的各種形式的酬勞或酬謝。2、 類型：按照存在的形態(tài)不同，可分為經濟型薪酬和非經濟型薪酬。（二） 薪酬激勵的作用及原則1、 薪酬激勵的公平性原則2、薪酬激勵的個性化原則3、激勵的優(yōu)化組合原則（三） 薪酬體系設計1、傳統(tǒng)薪酬設計的一般步驟：崗位分析薪酬管理績效管理2、 一些新型的薪酬形式：（1）寬帶薪酬體系寬帶薪酬是對傳統(tǒng)帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代，是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相當少數的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。注意：1、適用于扁平化組織2、需要高素質的薪酬管理人員3、寬帶薪酬要注意溝通（2）員工持股計劃ESOP（employeestockownership）員工持股計劃是指企業(yè)內部員工以個人出資的方式或貸款融資的形式，來持有本企業(yè)的一部分特殊股票，并委托員工持股會集中管理的一種產權組織形式。注意:1、不能解決企業(yè)面臨的全部問題2、該計劃的福利化和短期行為會降低激勵效果二、工作設計（一）工作設計的含義及其發(fā)展過程工作設計是指對工作完成的方式以及某種特定工作所要求完成的任務進行界定的過程。發(fā)展過程：1、任務導向的工作設計：泰勒制的運用2、工作再設計：崗位輪換：避免能手的高原現象崗位擴展：工作的橫向擴展工作豐富化：工作的縱向擴展彈性工作制：未來的必然趨勢一、組織公民行為（一） 組織公民行為的含義及結構維度含義：員工自覺自愿的表現出來的、非直接或明顯地，不被正式的報酬系統(tǒng)所認可的、能夠從整體上提高組織效能的個體行為結構維度：主要包括五個維度：利他行為責任意識公民美德文明禮貌運動員精神（二） 影響組織公民行為的因素主要包括工作滿意感、公平知覺、組織承諾和領導支持等。二工作投入（一）工作投入的概念：由于個體在心理上對工作的認同，而引發(fā)的重視個人工作表現的態(tài)度和積極主動參與工作的行為。（二）工作投入的結構和測量我國研究者提出的工作投入維度：興趣導向心理認同自我實現積極參與。（三） 工作投入產生的原因主要存在三點：個體差異論、情景決定論和交互作用論。（四） 工作投入的后果西方研究者的結果：1、工作作為一種生活興趣2、個人積極參與工作的程度3、 工作表現與自尊的關系4、工作表現與自我概念的一致性第七章組織中的知覺

第一部分知覺與管理一、 知覺：人腦對直接作用于感官的客觀事物的整體反映。二、 知覺的特性：選擇性、理解性、恒常性、整體性、組織性。三、 社會知覺布魯納把社會知覺理解為知覺過程受社會制約社會心理學家把人對“社會客體”（社會生活中的個人、社會團體及組織）的知覺過程稱為社會知覺。社會知覺是現代以人為中心的管理科學及管理心理學的重要研究課題之一。對協(xié)調人際關系，調動人的自覺性、主動性、積極性，管理水平的提高，組織效率的發(fā)揮有重要影響。四、社會知覺與管理（一）自我知覺自我知覺是個體自我的認知與評價，主要成分是Self-concept和self-esteem。自我概念是個體關于自己的信念的集合；主要包括生理自我、社會自我、心理自我自尊是個體對自己的評價及其帶來的情緒體驗：羅杰斯的自我評價偏低vs自利性偏差人際知覺是指對他人或人與人之間相互關系的認知。1、知覺他人的主要途徑目光接觸是非言語交流的情緒方式，也是表情之一；身段動作的表情識別；言語表情的識別。但是人的真實表情是可以掩飾的（善意的－惡意的）；對他人認知還可以采用多種方法，如觀察法、個案調查法等等；（二）人際關系知覺對人際關系的知覺和判斷是受多種因素影響的。人際關系本身的特點:復雜、簡單、真實、虛偽。莫雷諾的社交測量法和塔基烏里的關系分析法，可以幫助人們正確認知和判斷人際關系的狀態(tài)。（三）角色知覺角色知覺是對某個人在社會活動中所扮演的角色的認知與判斷，以及對有關角色行為的社會標準的認知。五、社會知覺在管理中的應用1、首因效應與近因效應首因效應是指第一次交往過程中形成的印象對雙方以后交往關系的影響近因效應指最近或最后獲得的信息，對人的社會知覺的影響作用更鮮明、更大。2、暈輪效應暈輪效應在人際知覺中形成的以點概面或以偏概全的主觀印象3、定勢現象對某一個人或某一類人的固定的刻板印象，是社會知覺的定勢現象，也稱社會刻板印象。4、制約現象根據某個人的品質和個性心理特征去推論與之相接近的其他人也存在這種品質和個性特征。（近墨者黑，近朱者赤）根據巴甫洛夫條件反射學說提出的社會認知現象。即指原來與R2的反應無關的刺激（S1）伴隨無條件反射的刺激（S2）多次重復出現之后，無關刺激也會與無條件反射的刺激起同樣作用，這時無關刺激變成了信號刺激（條件刺激），其反應由原R1變成R2（S2的反應）制約現象容易夸大環(huán)境的作用，造成社會知覺的假象，使人的認識產生偏差。第二部分歸因與管理一、歸因歸因是人們從可能導致行為發(fā)生的各種因素中，認定行為的原因并判斷其性質的過程。具體來講就是根據行為或事件的結果，通過直覺、思維、推斷等內部信息加工過程而確認的造成該結果之原因的認知活動。二、 社會心理學的歸因理論歸因理論最早由美國心理學家Heider（海德）1958年提出。后由美國心理學家Weiner及其同事的研究再次活躍。主要是關于人們如何解釋自己或他人的行為，以及這種解釋如何影響他們的情緒、動機和行為的心理學理論。1、海德的樸素歸因理論2、 Jones和Davis的對應推論說對應推論的程序是先判定行為者的動機，由此推斷行為者的品性。3、 Kelly的三度理論區(qū)別性信息：做其他的事情也這樣嗎？一致性信息：別人也會這樣嗎？一貫性信息：最近一段時間一直遲到嗎？4、 Weiner的成敗歸因理論該理論研究了人們對成敗的歸因，把原因分為兩個緯度，1979年又提出的控制性這一緯度，主要是根于個體的意志力三、 歸因偏差1、歸因中的偏差A。 基本歸因偏差：人們在解釋他人的行為時，往往會低估環(huán)境的影響而高估個人特質和態(tài)度的影響。B。 活動者-觀察者效應人們在解釋自己行為時基本歸因偏差發(fā)生逆轉C。 自利性偏差對自己行為進行歸因時，個人傾向于把成功做內部歸因，對失敗做外部歸因四、 歸因與管理1、 歸因風格個體在長期得歸因過程中形成的歸因傾向。去找歸因控制點2、 歸因訓練團體發(fā)展強化校正社會學習總結：知覺與歸因在企業(yè)管理中的應用1、 在招聘面試中：形象、語言、肢體語言2、 在績效評估中3、 印象管理補充知識：印象管理一、 印象概述：個體對認知對象的某些屬性作出判斷就構成了印象。Osgood提出了影響印象的三個角度：評價：好與壞；力量：強與弱；活動：積極與消極阿希提出了個體印象中的中心特性現象印象管理：個體通過一定的方式影響和控制別人，形成對自己印象的過程。印象管理的策略留下良好的第一印象；角色置換；相互支持；真實表露；抬高他人，增加他人的喜歡。第九章組織中的決策第一部分決策及決策過程一、決策內涵從兩個以