第二編企業(yè)總體戰(zhàn)略

第五章發(fā)展型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略是在企業(yè)處于良好的經營態(tài)勢條件下選擇的總體戰(zhàn)略方案。第一頁，共七十二頁。第一節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略的特點及其原因一、發(fā)展型戰(zhàn)略的含義發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現有的戰(zhàn)略基礎上向更高一級的目標發(fā)展的謀劃和方略。該戰(zhàn)略以發(fā)展為導向，引導企業(yè)不斷的開發(fā)新的產品，開拓新的市場，采用新的生產方式和管理方式，以便擴大企業(yè)的產銷規(guī)模，提高競爭地位，增強企業(yè)的競爭實力，獲得不斷的增長和發(fā)展。第二頁，共七十二頁。二、發(fā)展型戰(zhàn)略的特點1.提供大量資源，擴大產銷規(guī)模，提高產品的市場占有率，增強企業(yè)的競爭實力。2.強調通過創(chuàng)造新的產品和新的需求來引導消費，創(chuàng)造消費。3.能改善企業(yè)的經營效果。三、企業(yè)采用發(fā)展型戰(zhàn)略的原因1.追求發(fā)展是企業(yè)這種有機組織的本性。2.環(huán)境因素的影響。3.企業(yè)領導人的價值觀。第三頁，共七十二頁。（一）超常規(guī)發(fā)展戰(zhàn)略方案

超常規(guī)發(fā)展戰(zhàn)略方案是指企業(yè)在未來一定戰(zhàn)略期限內，每年按20%以上的增長速度去努力實現戰(zhàn)略目標的方案。適用條件：一是市場的需求增長迅速，在較長時期市場容量很大；二是市場競爭不激烈，競爭對手少，各個對手的生產能力與市場巨大的需求差距很大；三是原材料、能源、動力供應充分；四是企業(yè)有條件解決資金缺口，能較快的擴大生產能力。第二節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略的基本類型一、按發(fā)展的程度不同來劃分的戰(zhàn)略類型（四種）第四頁，共七十二頁。（二）高速發(fā)展戰(zhàn)略方案

高速發(fā)展戰(zhàn)略方案是指企業(yè)在未來一定戰(zhàn)略期限內，每年按10%-20%的增長速度去努力實現戰(zhàn)略目標的方案。適用條件：一是要求對未來市場需求做出科學的判斷，在較長時期內市場需求十分可觀，特別是潛在需求量大；二是對市場競爭趨勢能做出準確的預測，競爭雖然開始激烈起來，但本企業(yè)的競爭實力提高很快已逐步形成自身的核心競爭力，不怕競爭；三是企業(yè)針對未來的潛在需求不斷開發(fā)新技術和新產品，技術儲備充分，能主動適應市場變化著的新需求；四是企業(yè)技術改造實力強，能隨著市場需求變化，不斷地改造落后的設備和工藝，調整生產能力結構，使企業(yè)生產能力和日益增長的新需求相適應；五是資源和資金的保障能力比較強，能確保高速發(fā)展的需求。第五頁，共七十二頁。（三）中速發(fā)展戰(zhàn)略方案（適宜發(fā)展戰(zhàn)略方案）

中速發(fā)展戰(zhàn)略方案是指企業(yè)在未來一定戰(zhàn)略期限內，每年按5%-10%的增長速度去努力實現戰(zhàn)略目標的方案。適用條件：一是市場需求的增長速度適中；二是競爭比較激烈生產經營廠家比較多，強手不少，要擠占對手的市場而獲得爆發(fā)式的發(fā)展不太可能；三是原材料供應緊張，爭奪原材料供應市場的競爭也比較尖銳，要想壟斷原材料的供應市場，確保企業(yè)高速發(fā)展也不太可能，但又必須解決中速發(fā)展所需原材料的供應。第六頁，共七十二頁。（四）低速發(fā)展戰(zhàn)略方案

低速發(fā)展戰(zhàn)略方案是指企業(yè)在未來一定戰(zhàn)略期限內，每年按1%-5%的增長速度去努力實現戰(zhàn)略目標的方案。

使用原因：一是企業(yè)較長時期以較高速度增長，企業(yè)基數比較大，每增長1%的含金量大，持續(xù)多年高速增長甚至中速增長很不容易；二是企業(yè)所生產的產品，壽命周期已較長，其需求在逐年下降，滿足市場新需求的產品開發(fā)難度大，一時推不出來；三是企業(yè)生產的產品其所需資源正在枯竭，資源的替代跟不上，開發(fā)新的資源難度加大。第七頁，共七十二頁。二、按發(fā)展的方式不同來劃分的戰(zhàn)略類型（三種）（一）集中型發(fā)展戰(zhàn)略

集中型發(fā)展戰(zhàn)略是指集中企業(yè)的資源，以快于過去的增長速度來增加某種產品的銷售額或市場占有率。適用條件：原來生產單一產品的企業(yè)有更大的發(fā)展余地時，或者原來已經實現了多品種生產的企業(yè)，當其中某種產品得到了廣大用戶的歡迎，形成了本企業(yè)的拳頭產品以后，這時，企業(yè)需要重新調整現有生產要素的配置，將全部精力集中于該種產品的發(fā)展上。

具體做法：1.擴充現有產品線；2.在產品線內開發(fā)新產品；3.擴大銷售范圍，向國內外新地區(qū)擴張；4.通過定價戰(zhàn)略、產品差別化和廣告等，向競爭對手的市場滲透。第八頁，共七十二頁。案例：美國可口可樂公司、中國長虹電器、格蘭仕公司等。

優(yōu)點：經營目標集中，管理簡單方便，有利于集中使用企業(yè)的資源，實現生產的專業(yè)化，達到規(guī)模經濟的效益。

缺點：對環(huán)境的適應能力差，經營的風險大。第九頁，共七十二頁。（二）一體化發(fā)展戰(zhàn)略一體化發(fā)展戰(zhàn)略分為縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。1.縱向一體化戰(zhàn)略：含義：是指在向前和向后兩個可能方向上，擴大企業(yè)現有經營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。適用條件：當一個企業(yè)已經發(fā)展到相當的規(guī)模，市場逐漸向成熟化過度。目的：鞏固企業(yè)的市場地位，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，增強企業(yè)的經營實力。優(yōu)點：（1）向后一體化能夠使企業(yè)對其所需的原材料的成本、質量、供應情況進行有效控制，以便降低成本、減少風險，使生產穩(wěn)定、正常的進行。（2）向前一體化使企業(yè)能夠控制銷售和銷售渠道，有助于企業(yè)更好的掌握市場信息和發(fā)展趨勢，更迅速的了解客戶的意見和要求，從而增加產品的市場適應性。方式：可以通過企業(yè)內部壯大、可以與別的經營領域的行業(yè)實行聯(lián)合或者加以兼并。第十頁，共七十二頁。2.橫向一體化戰(zhàn)略：含義：是指企業(yè)通過購買欲自己有競爭關系的企業(yè)或者與之聯(lián)合及兼并來擴大經營，獲得更大利潤的發(fā)展戰(zhàn)略。適用條件：在競爭比較激烈的情況下進行的戰(zhàn)略選擇。目的：擴大本企業(yè)的實力范圍，增強競爭能力。優(yōu)點：（1）能夠吞并和減少競爭對手。（2）能夠形成更大的競爭力量去與別的競爭對手抗衡。（3）能夠取得規(guī)模經濟效益和被吞并企業(yè)的技術及管理等方面的經驗。缺點：企業(yè)要承擔在更大規(guī)模上從事某種經營業(yè)務的風險，以及由于企業(yè)過于龐大而出現的機構臃腫、效率低下等問題。方式：聯(lián)合、購買、合并、集團公司。第十一頁，共七十二頁。（三）多樣化發(fā)展戰(zhàn)略多樣化發(fā)展戰(zhàn)略分為同心多樣化發(fā)展戰(zhàn)略和復合型多樣化發(fā)展戰(zhàn)略。1.同心多樣化發(fā)展戰(zhàn)略：含義：是指以企業(yè)現有的設備和技術能力為基礎，發(fā)展與現有產品或勞務不同的新產品或新勞務。適用條件：當一個企業(yè)所在的產業(yè)處于上升時期時。優(yōu)點：利用了生產技術、原材料、生產設備的相似性，能夠獲得生產技術上的協(xié)同效果，風險比較小，容易成功。缺點：生產出來的新產品，有時在銷售渠道、促銷等方面與原有產品有所不同，在市場營銷的競爭中處于不利地位。第十二頁，共七十二頁。2.復合型多樣化發(fā)展戰(zhàn)略：含義：是一種通過合并、收買、合資以及自我發(fā)展，使企業(yè)增加與現有業(yè)務大不相同的新產品或新勞務的發(fā)展戰(zhàn)略。案例：柯達公司、通用公司。適用條件：規(guī)模龐大、資金雄厚、市場開拓能力強的大型企業(yè)。利用的基本要素：企業(yè)的生產能力、技術能力以及特定的市場分銷渠道。日本許多企業(yè)戰(zhàn)后能夠奇跡般的發(fā)展，正確實施多樣化戰(zhàn)略是重要原因。第十三頁，共七十二頁。第三節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略的適用條件及其利弊（一）企業(yè)外部的條件1.經濟增長情況：如果宏觀經濟形勢較好，企業(yè)比較容易獲得這些資源，這樣就降低了實施該戰(zhàn)略的成本；經濟形勢好，會助長樂觀情緒，刺激消費水平提高。2.產業(yè)環(huán)境和行業(yè)情況3.政策、法律和社會方面的限制4.科學技術的進步情況（二）企業(yè)自身的條件1.企業(yè)獲得資源的能力2.信息收集、處理、傳遞和儲存的能力3.企業(yè)的靈活性：企業(yè)適應環(huán)境變化的能力4.企業(yè)文化一、發(fā)展型戰(zhàn)略的適用條件第十四頁，共七十二頁。二、發(fā)展型戰(zhàn)略的利與弊（一）發(fā)展型戰(zhàn)略給企業(yè)帶來的好處1.企業(yè)可以通過發(fā)展擴大自身的存在價值，這種價值既可以成為企業(yè)職工的榮譽，又可以成為企業(yè)進一步發(fā)展的動力。2.企業(yè)可以通過發(fā)展來獲得過去不能獲得的嶄新機會，避免企業(yè)組織的老化，使企業(yè)總是充滿生機和活力。（二）發(fā)展型戰(zhàn)略也可能使企業(yè)潛伏危機1.初顯成效后，盲目的發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，破壞企業(yè)的資源平衡。2.過快的發(fā)展可能降低企業(yè)的綜合素質，使企業(yè)的應變能力實質上初顯內部危機和混亂。3.使企業(yè)領導者更多的注重投資結構、收益率、市場占有率、企業(yè)的組織結構等問題，忽視產品和服務的質量，重視宏觀發(fā)展忽視微觀改善，使企業(yè)不能達到最佳狀態(tài)。第十五頁，共七十二頁。第六章穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略第一節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特點和類型一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義和特點（一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義

穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指限于經營環(huán)境和內部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的謀劃與方略。

戰(zhàn)略起點是指企業(yè)制定新戰(zhàn)略時關鍵戰(zhàn)略變量的現實狀況。

經營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上是指企業(yè)基本維持原有經營領域或略有調整，保持現有的市場地位或水平，或僅有少量的增減變化。第十六頁，共七十二頁。（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特點1、實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略，可以使企業(yè)在基本維持現有的產銷規(guī)模、市場占有率和競爭地位的情況下，調整生產經營活動的秩序，強化各部門、各環(huán)節(jié)的管理，從而進一步提高企業(yè)素質，積累資源力量，為將來的大發(fā)展做好充分準備。2、滿足于過去的經濟效益水平，決定繼續(xù)追求與過去相同或相似的經濟效益目標，3、繼續(xù)用基本相同的產品或勞務為原有的顧客服務。4、力爭保持現有的市場占有率和產銷規(guī)模或者略有增長，穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現有的競爭地位。5、在戰(zhàn)略期內，每年所期望取得的成就按大體相同的比率增長，從而實現穩(wěn)步前進。穩(wěn)定型戰(zhàn)略依據于前期戰(zhàn)略。采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的前提是企業(yè)前期戰(zhàn)略必須是成功的戰(zhàn)略。第十七頁，共七十二頁。二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的種類（一）按偏離戰(zhàn)略起點的程度劃分1、無增戰(zhàn)略方案：企業(yè)經過各種條件的分析后，只能保持在現有戰(zhàn)略的基礎水平上，不僅其戰(zhàn)略經營活動按照原有方針在原有經營領域內進行，而且其在同行業(yè)競爭中所處的市場地位、產銷規(guī)模、效益水平等，都希望維持現已達到的狀況，并保持不變。2、微增戰(zhàn)略方案：是企業(yè)在保持穩(wěn)定的基礎上略有增長與發(fā)展的戰(zhàn)略，其中既包括穩(wěn)定而小幅度的提高市場占有率，改善市場地位，或者隨市場的穩(wěn)步增長而擴大產銷規(guī)模，保持適當的占有率，也包括謹慎的推出新產品和擴大市場面。第十八頁，共七十二頁。（二）從采取的防御態(tài)勢上劃分1、阻擊式防御戰(zhàn)略（以守為攻的防御戰(zhàn)略）指導思想：最有效的防御是完全防止競爭較量的發(fā)生。具體做法：一方面，企業(yè)應投入相應的資源，以充分顯示和提高企業(yè)已經擁有的阻止競爭對手的結構障礙，創(chuàng)造新的障礙，或者增加可以預期的報復，另一方面，企業(yè)應連續(xù)不斷的明白無誤的傳播自己的防御意圖，塑造出企業(yè)作為頑強防守者的形象，從而使競爭對手意識到進攻的代價極高，而所得甚少，因此不戰(zhàn)而退。這是一種積極的防御態(tài)勢。2、反應式防御戰(zhàn)略方案含義：即當對手的進攻發(fā)生后或挑戰(zhàn)來臨時，針對這種進攻或挑戰(zhàn)的性質、特點和方向，采取相應對策，頂住壓力，維持原有的競爭地位及經營水平。這是一種被動的，消極的防御戰(zhàn)略。第十九頁，共七十二頁。第二節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件及其利弊一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件（一）外部環(huán)境采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的外部環(huán)境的基本特點是，市場需求及行業(yè)結構穩(wěn)定或者較小動蕩，企業(yè)面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展機會都會相對較少。影響環(huán)境穩(wěn)定性的因素是多方面的，主要有一下三個基本方面：1.宏觀經濟技術發(fā)展趨勢對行業(yè)的影響。舉例2.行業(yè)本身的技術特點。行業(yè)需求的變動包括所需產品品種和數量的變動，行業(yè)的技術變動包括產品技術和工藝技術變動，行業(yè)的進入障礙高可以降低競爭者進入的威脅，保持競爭格局的穩(wěn)定。3.行業(yè)所處的壽命周期階段。在成熟期階段，產品需求、市場規(guī)模趨于穩(wěn)定，產品技術成熟，新技術的開發(fā)和以新技術為基礎的新產品開發(fā)難以取得成功，因此以產品為對象的技術變動頻率低。同時，競爭對手的數目和企業(yè)的競爭地位都趨于穩(wěn)定。第二十頁，共七十二頁。（二）外部環(huán)境和綜合實力的分析用市場占有率或相對市場占有率為標志確定企業(yè)的競爭地位，并據此將企業(yè)劃分為三類，即首位企業(yè)、中位企業(yè)、低位企業(yè)。首位企業(yè)是競爭地位高、實力強的企業(yè)，中位企業(yè)是競爭地位中等、實力一般的企業(yè)，低位企業(yè)是競爭地位弱、實力弱的企業(yè)。1.當經濟處在發(fā)展時期，如果企業(yè)經營資源不充分，難以適應發(fā)展的需要，并且在短期內不可能有效的扭轉這種狀況，就不可能采取擴大市場占有率的戰(zhàn)略。而是把資源集中到能發(fā)揮自己特長的，有產品差異優(yōu)勢的某些細分市場，維持自己的競爭地位。2.當經營環(huán)境相對穩(wěn)定時，首位企業(yè)一般采取以行業(yè)的廣闊市場為目標的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，維持首位的市場占有率。而經營資源大的中位企業(yè)和低位企業(yè)則一般不采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。第二十一頁，共七十二頁。3.如果環(huán)境的衰退是暫時的，則大多數企業(yè)都應采取維持原有狀況的穩(wěn)定型戰(zhàn)略。如果行業(yè)處于產品壽命周期的衰退階段，首位企業(yè)可以采取保持行業(yè)中的領先地位或者以取得短期效益為目標的穩(wěn)定型戰(zhàn)略。如果行業(yè)衰退素對緩慢，需求下降相對平穩(wěn)，且競爭對手較少，一部分實力相對較弱的企業(yè)如果已經在某些仍然能夠保持穩(wěn)定的需求且可獲得較高收益的市場上，建立起差異優(yōu)勢，設置了高移動障礙，從而獲得了較穩(wěn)固的競爭地位，也可采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以維持一段時間，取得竟可能多的收益。此外，企業(yè)的盈利目標、政府的政策等都可能成為采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因。第二十二頁，共七十二頁。二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點

穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險比較小，對于那些處于需求平穩(wěn)上升的行業(yè)和穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)來說，是一種有效的戰(zhàn)略。其優(yōu)點有：1.企業(yè)基本維持原有的產品/市場領域，從而可以利用原有的生產經營領域、渠道，避免開發(fā)新產品和新市場所需的巨大資金投入、激烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大風險。2.不許改變資源的分配模式，從而可以大大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失。3.可以保持人員安排上的相對穩(wěn)定，充分利用已有的各方面人才，發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調整、安置所造成的各種矛盾以及招聘、重新培訓等的費用。4.穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略比較容易保持企業(yè)經營規(guī)模和經營資源、能力的平衡協(xié)調，有助于防止過快、過急而導致的重大損失。第二十三頁，共七十二頁。三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的弊端其弊端有：1穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以在戰(zhàn)略期內外部環(huán)境不會發(fā)生大的動蕩，市場需求、競爭格局基本穩(wěn)定，因而企業(yè)以現實狀況就能利用機會、避免威脅、防御對手進攻的假設為基本前提的。2.經營資源少、競爭地位弱的企業(yè)，一般采取以局部特定細分市場為目標的穩(wěn)定性戰(zhàn)略，實際上是一種重點戰(zhàn)略。3穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化，這就會大大降低企業(yè)對風險的敏感性、適應性和抗拒風險的勇氣，從而也增大了以上所屬風險度危害性、嚴重性。第二十四頁，共七十二頁。第三節(jié)緊縮型戰(zhàn)略的特點和類型當企業(yè)處在一種十分險惡的經營環(huán)境中，或者由于決策失誤等原因造成經營狀況不佳，需要采用緊縮型戰(zhàn)略來維持企業(yè)的生存。一、緊縮型戰(zhàn)略的含義和特點（一）緊縮型戰(zhàn)略的含義

緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經營謀劃與方略。第二十五頁，共七十二頁。（二）緊縮型戰(zhàn)略的特點1.對企業(yè)現有的產品/市場領域實行收縮、調整和撤退的措施，削減某些產品的市場面，放棄某些產品的系列，甚至完全退出目前的經營領域。2.逐步縮小企業(yè)的產銷規(guī)模，降低市場占有率，同時相應的降低某些經濟效益指標。3.緊縮型戰(zhàn)略的目標重點是改善企業(yè)的現金流量，爭取較大的收益和資金價值。4.緊縮型戰(zhàn)略具有過渡的性質。第二十六頁，共七十二頁。二、緊縮型戰(zhàn)略的類型（一）按促使企業(yè)采取緊縮性戰(zhàn)略的基本原因劃分：1.適應性緊縮戰(zhàn)略方案：指由于外部環(huán)境變化，經濟陷入衰退之中，市場需求縮小，資源緊缺等情況下所采取的戰(zhàn)略。2.失敗性緊縮戰(zhàn)略方案：是由于企業(yè)經營失誤（如戰(zhàn)略決策失誤、產品開發(fā)失敗、內部管理不善等）造成企業(yè)競爭地位弱，經濟資源短缺，財務狀況惡化，只有撤退才有可能最大限度保存企業(yè)實力時被迫采取的戰(zhàn)略。3.調整性緊縮戰(zhàn)略方案：企業(yè)要謀求更好的發(fā)展機會，實行某種更長遠的目標，需要集中并更有效的利用現有的資源和條件。是一種以長遠發(fā)展目標位出發(fā)點的積極的緊縮戰(zhàn)略。第二十七頁，共七十二頁。（二）按實現緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑劃分：1.選擇性收縮方案：是企業(yè)在現有的經營領域不能維持原有的產銷規(guī)模和市場面，不得不采取縮小產銷規(guī)模和市場轉移的緊縮戰(zhàn)略。其特點是：選擇某些比較有利的能發(fā)揮自己優(yōu)勢的市場面，搶占優(yōu)勢地位，獲得較大收益。同時，逐步縮小并退出其他無利可圖的市場面。2.轉向戰(zhàn)略方案：是指當企業(yè)現有經營領域的市場吸引力微弱、失去發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場占有率收到侵蝕，經營活動發(fā)生困難時，或者發(fā)現了更好的發(fā)展領域和機會時，為了從原有經營領域脫身，轉移陣地，另辟蹊徑所采實行的收縮。目的是逐步收回資金和抽出資源用于發(fā)展新的經營領域，在新的事業(yè)中找到出路，推動企業(yè)更快的發(fā)展。第二十八頁，共七十二頁。3.放棄戰(zhàn)略方案：是在企業(yè)采取選擇性收縮戰(zhàn)略和轉向戰(zhàn)略均無效時而采取的緊縮戰(zhàn)略，放棄是將一個主要部門轉讓、出賣或者停止經營。4.清算戰(zhàn)略方案：是指企業(yè)受到全面威脅、瀕臨破產時，通過將企業(yè)的資產轉讓、出賣或者停止全部經營業(yè)務來結束企業(yè)的生命。第二十九頁，共七十二頁。第四節(jié)緊縮型戰(zhàn)略的使用條件極其利弊一、緊縮型戰(zhàn)略的適用條件1.緊縮型戰(zhàn)略在經濟不景氣、外部突發(fā)事件、資源緊縮、產品滯銷、出現重大的內部矛盾、財務狀況惡化以及未來的經營領域處于不利競爭地位時最常采用。2.在經營中出現了更加有利的機會，企業(yè)為了抓住和利用這一機會，去實現長遠的營運目標時二、緊縮型戰(zhàn)略的利弊第三十頁，共七十二頁。第七章大型企業(yè)的總體經營戰(zhàn)略第一節(jié)大型企業(yè)的特點和地位一、大型企業(yè)的內涵和特點（一）企業(yè)規(guī)模和大型企業(yè)

企業(yè)規(guī)模是指勞動者、勞動手段、勞動對象等生產要素和產品在企業(yè)里集中的程度。

大型企業(yè)指凡勞動者，或勞動手段、勞動對象，或產品等在企業(yè)里集中的程度高，資產數額巨大的企業(yè)。在機械化程度比較低、手工勞動比重大的情況下，主要以勞動者人數為標志劃分企業(yè)規(guī)模。以勞動者人數為標志劃分的企業(yè)規(guī)模，實際上是企業(yè)的組織規(guī)模。第三十一頁，共七十二頁。以產品產量、勞動手段或勞動對象集中的程度為標志劃分的企業(yè)規(guī)模，叫企業(yè)的生產規(guī)模。以年銷售收入、年利潤總額，或以年銷售收入、年平均資產為標志劃分的企業(yè)規(guī)模叫企業(yè)經營規(guī)模。

我國采用按年銷售收入和年均資產為標志劃分企業(yè)規(guī)模，凡年銷售收入在4億元人民幣，年平均資產在3億元人民幣以上的企業(yè)，算大型企業(yè)。第三十二頁，共七十二頁。（二）大型企業(yè)的特點

1.設備大型化、生產經營規(guī)模大，經營能力強。企業(yè)規(guī)模大，易于采用先進的生產組織形式和勞動組織形式，采用大批量生產體制，容易達到規(guī)模經濟的要求，也有利于原材料和“三廢”的綜合利用。2.在行業(yè)中，一般處于優(yōu)勢地位。3.對外聯(lián)系廣，輻射能力強。4.市場開拓能力強。5.容易開展多樣化經營，分散風險的能力強。6.企業(yè)規(guī)模大，組織結構復雜，缺乏靈活性。第三十三頁，共七十二頁。二、大型企業(yè)在國民經濟中的地位（一）大型企業(yè)在國民經濟中處于主導地位大型企業(yè)在全國企業(yè)總數中不到1%，但卻是關鍵的少數，是國家最重要的經濟基礎。（二）大型企業(yè)是本行業(yè)的排頭兵和臺柱子（三）大型企業(yè)是參與國內外市場競爭的主力軍第三十四頁，共七十二頁。第二節(jié)大型企業(yè)的戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略目標一、大型企業(yè)的戰(zhàn)略思想（七個）戰(zhàn)略思想就是企業(yè)高層經營者和全體在處理企業(yè)生產經營的重大戰(zhàn)略問題和重大戰(zhàn)略關系中的態(tài)度和認識的總和。它是由一系列的經營思想和經營觀念所組成的。（一）規(guī)模化經營思想

規(guī)?；洜I就是使企業(yè)生產經營要素及其產品實行集中化，達到理想經濟效益的界限產（銷）量的過程，即達到規(guī)模經濟的過程。

樹立規(guī)模化經營思想，首先要使企業(yè)的生產規(guī)模超過盈虧平衡點的產銷量，使之處于有效益的產銷量區(qū)域內；其次在盈利區(qū)的產銷量范圍中尋求盈利最大的產銷界限量，即最佳經濟規(guī)模。第三十五頁，共七十二頁。

（二）集約化經營思想

集約化經營就是以提高質量、增加品種、降低消耗、提高效率和收益為目標，通過對現有生產技術進行改造，采用新的先進技術，對生產要素進行合理的、適度的集中和優(yōu)化組合，并加以精細管理，以求從縱深進行擴大再生產的經營過程。

集約化經營就是對生產要素進行合理的集中，以求節(jié)省生產要素的投入，節(jié)省生產面積，節(jié)約投資。確立集約化經營的思想，實質上是要求企業(yè)經營者和廣大職工采用新的增長方式，確立以科技進步求發(fā)展，向科學管理要效益，走內涵式擴大的觀念。第三十六頁，共七十二頁。

（三）集團化經營思想

集團化經營就是以生產名牌產品的一個或少數幾個企業(yè)為核心，以一批具有共同利益并以資產或契約方式作為聯(lián)結紐帶，形成一個穩(wěn)定的密切經濟聯(lián)合體的過程。集團化經營的思想，實質上是以名牌產品的生產經營規(guī)模，擴大名牌產品的效應，以增強名牌產品在國內外市場的競爭能力。第三十七頁，共七十二頁。

（四）主力軍經營思想確立集約化經營的思想，就是要求大型企業(yè)在發(fā)展國民經濟中發(fā)揮骨干作用，在追求技術進步中對廣大中小型企業(yè)起帶動作用，對所掌握的先進技術發(fā)揮輻射作用，從而推動整個社會生產力持續(xù)不斷的發(fā)展。

（五）優(yōu)勢化經營思想大型企業(yè)存在的優(yōu)勢：規(guī)模經濟優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、產品優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、管理優(yōu)勢，以及獲取國民經濟高層地位和主導產業(yè)優(yōu)勢。

所謂優(yōu)勢化經營思想，就是大型企業(yè)的經營者和廣大職工要確立善于發(fā)揮已有的優(yōu)勢，擴大優(yōu)勢的效應，并尋求新的優(yōu)勢的思想。第三十八頁，共七十二頁。

（六）綜合化經營思想大型企業(yè)確立綜合化經營思想，就要充分發(fā)揮綜合能力的優(yōu)勢，以克服產品生產規(guī)模擴大化后，容易形成的產品單一化劣勢。

綜合化經營是企業(yè)憑借能開發(fā)多種產品、綜合利用的優(yōu)勢，開辟多種經營領域，從而分散單一化經營所帶來的風險。

（七）國際化經營思想

國際化經營就是企業(yè)以國際市場需求為導向，以開辟占領和擴大國際市場為目標，利用國內和國際的經營資源，進行優(yōu)化組合，積極參與國際生產分工和協(xié)作，參與國際競爭，在國際范圍尋求企業(yè)發(fā)展的過程。大型企業(yè)確立國際化經營的思想，實質上是謀求在國際上發(fā)展的控件，爭取更大的優(yōu)勢和實現更理想的效益。第三十九頁，共七十二頁。二、大型企業(yè)的戰(zhàn)略目標（四個）戰(zhàn)略目標是企業(yè)經營戰(zhàn)略的核心。大型企業(yè)的戰(zhàn)略目標應與大型企業(yè)所確立的戰(zhàn)略思想相適應。

（一）行業(yè)地位目標大型企業(yè)的行業(yè)目標一般包括兩個方面：一是國內同行業(yè)領先目標；二是國際同行業(yè)領先目標。

（二）發(fā)展能力目標1、增加生產能力的目標2、技術進步的目標：具體包括：設備和工藝改造的目標；新產品開發(fā)的目標；新型原材料和新型能源開發(fā)的目標；資源綜合利用目標等3、人員素質提高的目標4、管理現代化目標：即管理思想、管理組織、管理方法、管理手段、管理方式等實現現代化，與生產技術現代化相適應的目標5、核心能力目標：企業(yè)創(chuàng)新能力目標第四十頁，共七十二頁。

（三）貢獻目標

包括：實現利潤目標；增加上繳國家稅金的目標；為投資者的資產保值和增值的目標；企業(yè)留利目標；提高職工和經營者收入水平的目標。（三）跨國經營目標

包括：商品出口貿易目標；勞務輸出目標；技術出口貿易目標；境外投資目標；出口創(chuàng)匯目標和出口盈利目標。第四十一頁，共七十二頁。第三節(jié)大型企業(yè)總體經營戰(zhàn)略及其決策一、大型企業(yè)總體經營戰(zhàn)略的類型（五種）

（一）規(guī)模擴大化經營戰(zhàn)略

定義：是指企業(yè)的生產經營要素及其產品在一個企業(yè)中集中化的過程，并取得理想經濟效益的謀劃與方略。

分類：1.工廠規(guī)模戰(zhàn)略（最佳經濟規(guī)模戰(zhàn)略）：是指生產要素在一個工廠集中化并達到經濟批量，從而取得理想經濟效益的戰(zhàn)略。適用于單廠性企業(yè)在成長階段初期。2.企業(yè)規(guī)模戰(zhàn)略（企業(yè)經營規(guī)模戰(zhàn)略）：實質上是企業(yè)資本規(guī)模擴大的戰(zhàn)略。實施該戰(zhàn)略要求我們要正確的預測市場近期和遠期的需求量，防止盲目競爭和不合理的重復建設。適用于企業(yè)成長階段中后期選擇。第四十二頁，共七十二頁。

（二）多樣化經營戰(zhàn)略

定義：是指企業(yè)在現有產品和現有市場領域的基礎上，開發(fā)和生產新的產品，向新的市場領域拓展，謀求長期穩(wěn)定經營的戰(zhàn)略。實質：是產品與市場的優(yōu)化組合戰(zhàn)略。

分類：1.按照現有經營領域與未來經營領域的關系劃分，可分為橫向多樣化戰(zhàn)略（水平多樣化戰(zhàn)略），縱向多樣化戰(zhàn)略，復合多樣化戰(zhàn)略。2.按照企業(yè)從事的各個經營領域在其經營總量中所占比重劃分，可分為一主多輔戰(zhàn)略和兩業(yè)并重或三業(yè)并重戰(zhàn)略。第四十三頁，共七十二頁。

（三）企業(yè)集團化經營戰(zhàn)略

定義：是指以生產和經營名、特、優(yōu)、新產品的一個或少數幾個大型企業(yè)為核心，以一批具有共同利益，并以資產或契約方式作為聯(lián)接的紐帶，形成一個穩(wěn)定的經濟聯(lián)合體，進行整體經營的戰(zhàn)略。

評價：是實施規(guī)?；瘧?zhàn)略和多樣化戰(zhàn)略的必然結果，也是參與國內外市場競爭的客觀要求。

分類：1、產品輻射型集團化戰(zhàn)略：即以名牌為龍頭，以大型骨干企業(yè)為核心，與相關協(xié)作配套企業(yè)、銷售企業(yè)、科研機構、聯(lián)合所組成企業(yè)集團的戰(zhàn)略，實施目的是為了迅速擴大品牌產品的生產能力，達到經濟規(guī)模。2.多元復合型集團化戰(zhàn)略：即以一業(yè)為主，橫跨多個產業(yè)和行業(yè)，組建經營范圍比較大的綜合性企業(yè)集團的戰(zhàn)略，其主要特征是跨產業(yè)的多種經營。第四十四頁，共七十二頁。3.項目配套型集團化戰(zhàn)略：是以一種或幾種相近的工程項目為對象，把從事設備成套設計、制造、供應、安裝、人員培訓、維修服務等經營活動的若干個企業(yè)聯(lián)合起來，組建集團的戰(zhàn)略。其目的在于形成完整的高質量的大型工程的成套能力，發(fā)揮在工程項目投標競爭中的優(yōu)勢。4.科技開發(fā)型集團化戰(zhàn)略：是一種主要以智能密集型企業(yè)為核心，聯(lián)合工業(yè)企業(yè)、貿易企業(yè)、金融企業(yè)等組成企業(yè)祭壇，以開發(fā)高新技術為目標的戰(zhàn)略。其目的是進行應用開發(fā)，把科學原理轉化為高新技術成果，或把高新技術成果轉化為新產品、新工藝。5.經營服務型集團化戰(zhàn)略：是以知名度高的大型企業(yè)為核心，把生產經營活動存在內在聯(lián)系的技、工、商、貿等企業(yè)聯(lián)合起來，組建集團，相互進行經營服務的戰(zhàn)略。目的在于促進集團內企業(yè)相互溝通，交流信息，促進科技開發(fā)，有利于生產和經營適銷對路的產品，擴大銷售和服務范圍，加強成員企業(yè)間的密切合作，共同成長。第四十五頁，共七十二頁。

（四）國際化經營戰(zhàn)略

定義：是指企業(yè)以國際市場的需求為導向，積極利用國內外經營資源，跨國開展技術開發(fā)、投資、生產、營銷等一系列經營活動，以開辟、占領和擴大國際市場為目標所進行的長遠性的規(guī)劃與謀略。（五）主導產業(yè)投資戰(zhàn)略定義：是指大型企業(yè)利用自身規(guī)模大，資金雄厚，技術開發(fā)水平高，生產能力強等特點，通過向國民經濟的主導產業(yè)投資，生產和經營主導產業(yè)的產品，以獲取國民經濟高層優(yōu)勢地位，所作出的謀劃與方略。

主導產業(yè)部門是指生產上升率、收入彈性和關聯(lián)度都較高的產業(yè)部門。

分類：1.向生產初級產品的主導產業(yè)投資的戰(zhàn)略2.向生產中間產品的主導產業(yè)投資的戰(zhàn)略3.向生產最終產品的主導產業(yè)投資的戰(zhàn)略第四十六頁，共七十二頁。二、大型企業(yè)總體經營戰(zhàn)略決策

（一）國家總體發(fā)展戰(zhàn)略和產業(yè)政策（二）國內外市場的需求趨勢（三）國內和國際產業(yè)結構及其發(fā)展趨勢（四）高新技術發(fā)展動向（五）資源狀況和資金狀況（六）企業(yè)的狀況第四十七頁，共七十二頁。第八章中小型企業(yè)的總體經營戰(zhàn)略第一節(jié)中小型企業(yè)的特點和地位一、中小型企業(yè)的內涵和特點（一）中小型企業(yè)的內涵中小型企業(yè)是指在勞動力或勞動手段、勞動對象，或產品、或固定資產價值等集中程度屬于中等或低等的企業(yè)。我國的劃分標準：銷售收入4000萬-4億，年平均資產在3000萬到3億之間屬于中型企業(yè)；銷售收入在4000萬以下，年平均資產在3000萬以下屬于小型企業(yè)。第四十八頁，共七十二頁。（二）中小型企業(yè)的特點1.生產規(guī)模中等或者微小，因而投資較省，建設周期短，收效較快。2.對市場變化的適應性強?！按『谜{頭”。中小型企業(yè)一般屬于成批生產或單間小批量生產的類型，小批量，多品種。3.機制靈活，能發(fā)揮“小而?！薄ⅰ靶《睢钡膬?yōu)勢。中小型企業(yè)一般沒有架子，對用戶能有求必應，重視服務并力求周到，因此能贏得顧客的信任。4.經營范圍的廣泛性，行業(yè)齊全、點多面廣。5.成本較高，提高經營效益的任務艱巨。6.“船小易翻船”，抵御經營風險的能力差。經營范圍廣指從整體上來看的，單從每個中小型企業(yè)來看，其經營范圍是狹小的，因此，必須走聯(lián)合之路，或者“小船靠大船”，或者“小船變大船”，或者“小船扎成排”，提高抵御風險的能力。7.資金薄弱，籌資能力差。第四十九頁，共七十二頁。二、中小型企業(yè)在國民經濟中的地位和作用（一）中小型企業(yè)的地位1.中小型企業(yè)在國民經濟中處于重要地位，正逐步成為發(fā)展社會生產力的生力軍。2.在農村經濟中處于主體地位。3.中小型企業(yè)是大型企業(yè)不可缺少的伙伴和助手。（二）中小型企業(yè)的作用1.拾遺補闕作用。中小型企業(yè)在滿足顧客對某些產品的少量需求和特殊需求方面，能夠發(fā)揮出獨特的作用。2.就業(yè)的“蓄水池”作用。3.對技術革新的推動作用。第五十頁，共七十二頁。第二節(jié)中小型企業(yè)的戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略目標一、中小型企業(yè)的戰(zhàn)略思想

中小型企業(yè)的戰(zhàn)略思想應從本身長遠的生存和發(fā)展著眼，立足于發(fā)揮“小、巧、快、靈”的優(yōu)勢，做大型企業(yè)想不到、不想干或想干而又干不了的事。第五十一頁，共七十二頁。中小型企業(yè)從實際出發(fā)，一般應樹立以下戰(zhàn)略思想：（一）靈活經營的思想：樹立靈活經營的觀念，適時調整經營方向，優(yōu)化產品結構，是中小型企業(yè)致勝的一個法寶。（二）特色經營的思想：開發(fā)與大型企業(yè)有差別又具有自己特點的產品，滿足顧客特殊的需要，提供獨特的服務。以“特”取勝，出奇制勝。（三）快速應變的思想（四）補缺經營思想：中小型企業(yè)通過市場細分，去發(fā)現那些不為大型企業(yè)所重視的細小市場，抓住這些市場縫隙，開發(fā)和生產這些市場所需要的產品。（五）集中經營的思想：將有限資源配置到重點的經營領域。（六）聯(lián)合經營的思想：走聯(lián)合之路是企業(yè)發(fā)展的一個重要趨勢，也是中小型企業(yè)繼續(xù)生存和發(fā)展的一個重要選擇。第五十二頁，共七十二頁。二、中小型企業(yè)的戰(zhàn)略目標（一）企業(yè)成長目標小型企業(yè)的成長目標，一般確定為三個水平：小規(guī)模經營目標——中規(guī)模經營目標——大規(guī)模經營目標。中型企業(yè)的成長屬于非完全成長類型，其成長目標一般確定為兩種水平：中規(guī)模經營目標——大規(guī)模經營目標。（二）企業(yè)市場目標要實現企業(yè)的成長目標，必須有相應的市場目標相匹配。（三）企業(yè)財務目標企業(yè)財務目標主要有：一是銷售收入目標（與市場占有率目標想配套）；二是利潤目標；三是籌資目標。第五十三頁，共七十二頁。（四）企業(yè)貢獻目標主要有兩方面的內容：一是上繳稅金目標，體現對國家的貢獻；二是投資回報目標。（五）企業(yè)職工收入增長目標企業(yè)職工是生產經營活動的主體，社會財富的創(chuàng)造者；企業(yè)有無活力取決于職工積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮。（六）企業(yè)長壽目標第五十四頁，共七十二頁。第三節(jié)中小型企業(yè)總體經營戰(zhàn)略及其決策一、中小型企業(yè)總體經營戰(zhàn)略類型（一）“小而?！被颉爸卸鴮！睉?zhàn)略中小型企業(yè)搞專業(yè)化生產，有利于實現規(guī)?；洜I，改變“小而全：或”中而全“的不合理的生產組織形式。這種戰(zhàn)略有利于中小型企業(yè)的產品創(chuàng)出名牌，提高企業(yè)及其產品在市場上的知名度和美譽度。（二）規(guī)模擴大化的經營戰(zhàn)略是中小型企業(yè)成長的內在要求和市場需求擴大的必然結果。（三）聯(lián)合經營的成長戰(zhàn)略

聯(lián)合經營是兩個或兩個以上具有內經濟聯(lián)系的當事者，按照自愿、平等、互利的原則組織起來，共同從事一定的生產經營活動，以提高其經營能力的一種經營方式。要注意：1.明確同誰聯(lián)合；2.明確聯(lián)營什么；3.采取何種形式聯(lián)合；4.明確如何聯(lián)合。第五十五頁，共七十二頁。（四）特色經營戰(zhàn)略

表現：產品能夠滿足顧客的特殊需求，產品具有獨特的功能；具有獨創(chuàng)的生產技術，產品設計和工藝設計高人一籌；具有獨有或豐富的資源；或者產品在商業(yè)文化，銷售方式，銷售服務等與眾不同。（五）補缺經營戰(zhàn)略

補缺經營也叫縫隙經營，即從眾多的細分市場中，去發(fā)現那些被大廠忽視或無暇顧及的細小市場，或去拾起那些被別的廠家已放棄的市場，開發(fā)和生產適合這些細小市場所需要的產品。（六）租賃經營戰(zhàn)略

租賃經營是指經營者向資產所有者融通資金和取得固定資產使用權的一種經營方式。特點：擁有資產或資金的所有者作為出租人，不改變所有權，放棄了資產的使用權；適合于中小型企業(yè)資金短缺的特點，是一種少花錢、多辦事、見效快的投資方式；盤活了社會上的存量資產，減少盲目投資帶來的種種弊端。借雞生蛋第五十六頁，共七十二頁。（七）承包經營戰(zhàn)略

承包經營是指通過協(xié)商或招標投標，由承包經營者同發(fā)包方簽訂具有法律效力的承包經營合同，以確保合同所規(guī)定的責任為核心內容，明確規(guī)定發(fā)包方和承包經營者在承包期間內的責任權利關系，實行所有權與經營權相分離的一種經營方式。在國外的小型企業(yè)中采用較多。注意：但在實施中要嚴格的確保經營合同的嚴肅性，承包經營者要嚴格的履行合同所規(guī)定的承包責任；發(fā)包者要尊重承包者的經營自主權和合理的經濟利益。（八）趕超型或防御型的競爭戰(zhàn)略

第五十七頁，共七十二頁。二、中小型企業(yè)的總體經營戰(zhàn)略決策（一）企業(yè)自身成長階段和實力狀況（二）市場需求情況和發(fā)展趨勢（三）競爭強手發(fā)展情況（四）與之協(xié)作配套的整機廠的狀況和發(fā)展前景（五）國際對中小型企業(yè)的方針和政策

第五十八頁，共七十二頁。第九章國際化企業(yè)的總體經營戰(zhàn)略第一節(jié)國際化企業(yè)的特點和地位一、國際化企業(yè)的內涵、類型和動因（一）國際化企業(yè)的內涵

國際化企業(yè)是指以國際市場為導向，以國際市場作為主要目標市場并滿足其需要，實現在國際上拓展生存和發(fā)展的空間，跨國進行科技開發(fā)、投融資、生產、營銷活動的企業(yè)。判斷是否是國際化企業(yè)的標準，不是以是否開展了涉外經營業(yè)務，或者有技術和貿易往來，其首要標志是以國際市場為導向，以滿足國外市場需要為主要目標；主要活動舞臺在國際上，產品主要為了出口等。否則只能被稱為是有涉外經營業(yè)務的企業(yè)。第五十九頁，共七十二頁。（二）國際化企業(yè)的類型1.生產過程立足于國內，產品銷往國際市場的企業(yè)。2.境外投資設廠，開發(fā)和利用國際資源，進行技術開發(fā)和產品生產，產品銷往世界各國市場的企業(yè)。此外，按照開展國際化經營的內容不同，還可以把國際化企業(yè)劃分為貿易型國際化企業(yè)、科技開發(fā)型國際化企業(yè)、實體開發(fā)型國際化企業(yè)。（三）企業(yè)開展國際化經營的動因1.經濟全球化的必然趨勢。2.我國企業(yè)成長壯大、變強的內在要求。3.我國由經濟大國轉變?yōu)榻洕鷱妵目陀^需要。第六十頁，共七十二頁。二、國際化企業(yè)的特點和地位（一）國際化企業(yè)的特點1.經營空間跨國化。2.經營環(huán)境的復雜化。3.市場競爭的激烈化、聯(lián)盟化。4.國際市場信息網絡話、快速化。5.國際化經營計劃周密化、組織扁平化。（二）國際化企業(yè)的地位國際化企業(yè)是我國對外開放、開展國際交流、經營合作、貿易往來的主力軍；是我國企業(yè)走向國際市場，開展國際化經營的突擊隊，是參與國際市場競爭的主力軍。第六十一頁，共七十二頁。第二節(jié)國際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略目標一、國際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想（一）經營國際化觀念

經營國際化就是企業(yè)以國際市場的需求為導向，以開辟、占領和擴大國際市場為目標，在復雜多變的國際經營環(huán)境中，求得生存和發(fā)展的過程。做法：首先要樹立以國際市場為導向的觀點；其次要確立國際市場競爭觀念；最后要確立長遠觀念。（二）生產全球化觀念

生產全球化即在全球范圍內進行專業(yè)化協(xié)作生產，參與國際生產的分工與協(xié)作的過程。做法：首先要確立參與國際生產分工的觀念；其次要確立在國際范圍內利用資源和優(yōu)化生產要素的觀念。第六十二頁，共七十二頁。（三）國際市場營銷觀念

國際市場營銷觀念是指把國際市場看做是一個有機的整體，以此作為企業(yè)經營活動的舞臺和發(fā)展空間的觀念。做法：首先必須確立國際市場觀念；其次要確立國際發(fā)展空間的觀念；第三要確定國際標準的觀念。（四）產品整體化觀念

產品整體化就是把產品生產和產品消費看做是一個整體，把產品的設計、生產和售后服務看作是一個整體過程?，F代產品包括三個層次：產品核心層、產品實體層、產品延伸層。做法：首先要確立消費觀念；其次要確立服務觀念。（五）聯(lián)合參與國際競爭的觀念

做法：首先要確立整體功能大于各個局部功能簡單相加的觀念；其次要確立優(yōu)勢互補的觀念。第六十三頁，共七十二頁。二、國際化企業(yè)的戰(zhàn)略目標（一）增強產品的競爭能力，提高國際市場占有率衡量國際化企業(yè)在國際市場上競爭能力的強弱，其主要標志之一就是在各個東道國的市場占有率。。（二）發(fā)展成為知名度高、影響力大的跨國公司（三）從以產品出口為主，逐步轉變?yōu)橐跃惩馔顿Y和技術出口為主，提高跨國投資的回報率第六十四頁，共七十二頁。第三節(jié)國際化企業(yè)總體經營戰(zhàn)略及其決策一、國際化企業(yè)總體經營戰(zhàn)略的類型（一）按照產品技術的來源劃分1、反回頭戰(zhàn)略。即根據國內某一產品的市場需求量很大，而國內該產品的生產技術落后，生產規(guī)模很小，通過引進國外先進技術，改造落后產品，然后擴大生產規(guī)模，滿足國內需求；隨著規(guī)模的擴大，生產成本大大降低，使產品具有價低而技術又比較先進的優(yōu)勢，在國際市場上具有較強的競爭力，因而可以將這一產品打入國際市場，包括技術輸出國市場。注意：一是要選準主導產品；二是要將引進的先進技術同國內勞動力成本低的優(yōu)勢相結合，使之在國際市場上具有較強的競爭力。第六十五頁，共七十二頁。2、技術帶動出口戰(zhàn)略。就是指企業(yè)開發(fā)具有中國特色的國際領先技術，然后帶動其產品出口。關鍵：就是要使創(chuàng)新的技術迅速轉化為現實的生產力。第六十六頁，共七十二頁。（二）按國際化企業(yè)發(fā)展的不同階段分類1、商品出口戰(zhàn)略。即企