精品文檔精品文檔再談執(zhí)行力沒有什么比意志更重要，沒有什么比信念更重要。對許多人而言，這句話有著千鈞分量；但對另外許多生意場上取得成功的人而言，這句文謅謅的格言卻沒有什么意義。他們不必知道什么是意志，也不需要時刻警醒自己堅持信念，他們只是認(rèn)準(zhǔn)一個普普通通的賺錢目標(biāo)，然后為這個目標(biāo)去吃苦、勞作，去奔走、吆喝，去精打細(xì)算、早出晚歸，去干那些只有他們愿意干的事。從數(shù)量而言，這個社會上的大多數(shù)成功者，就是這些文化水平并不高，處于社會中底層的人們，他們之所以成功，是因為他們自覺不自覺地進(jìn)行著一項最有效的活動——執(zhí)行。他們有一個最大的特點：“無知者無畏”——只要他們在不斷地努力地干，他們就成功！看看那些提籃挎包當(dāng)街叫賣的小攤小販們，我們認(rèn)為他們就是優(yōu)秀的執(zhí)行者；看看街邊餐館小店忙里忙外吆喝張羅的小老板們，他們也是優(yōu)秀的執(zhí)行者；看看那些裝修公司的小老板、項目經(jīng)理們，他們每天跑十多個工地，每天與十多個客戶洽談，還要去分散在各處的裝飾市場購買材料，他們是什么樣的人？僅僅識得大字算得加減乘除而已，但是，毫無疑問，他具有最優(yōu)秀的執(zhí)行力。還有一個最經(jīng)典的例子，為什么安利的產(chǎn)品賣得好？因為一旦進(jìn)入安利，所有人都會被激發(fā)出一種前所未有的激情，這種激情制造了一種氛圍，制造了一種相互促進(jìn)、相互鼓勵和相互示范、充滿朝氣的“場”，人在其中，必然熱血澎湃、躍躍欲試，爆發(fā)出一種空前的行動力。如果說美國軍隊的執(zhí)行力全球最優(yōu)，那是因為他們有最先進(jìn)的科技和最嚴(yán)明的紀(jì)律；而安利員工的執(zhí)行力如果堪稱全球最優(yōu)，那是因為他們有讓人快速實現(xiàn)財富夢想的最令人激動的激勵措施。是的，最優(yōu)秀人是想方設(shè)法完成任務(wù)的人，最優(yōu)秀的人是不達(dá)到目的誓不罷休的人，最優(yōu)秀的人是“為了一個簡單而堅定的想法，不斷地重復(fù)，最終使之成為現(xiàn)實”的人，這就是一個有成效的商人（或商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者），最不為人知卻最重要的技能。而那些成天將意志、信念掛在嘴邊的人，往往只會紙上談兵，他們不敢面對現(xiàn)實的殘酷，他們在逆境中退縮，他們謹(jǐn)小慎微而游移不定。毫無疑問，這樣的人，永遠(yuǎn)不會取得成功——他們連成功執(zhí)行最基本的健康心態(tài)都不具備！是的，這個社會不歧視弱者。但這個社會絕不給自甘可憐的懦夫以任何機(jī)會。這個社會是“愛打拼的人”的天堂。什么是機(jī)會？機(jī)會就是立即去干你想干的事！只要你像那些街邊為生存而戰(zhàn)斗的小攤小販一樣執(zhí)著，只要你像那些萬眾一心的安利員工一樣充滿斗志——只要你不斷奔跑在路上。機(jī)會就是將你手里正在做的這件事，堅決、徹底地做到最好，絕不言敗，絕不放棄！“一旦你產(chǎn)生了一個簡單的堅定的想法，只要你不停地重復(fù)它，終會使之變成現(xiàn)實?！边@是美國GE前總裁杰克?韋爾奇對如何成功作出的最好回答。其實他闡述的是一種心態(tài)。的確如此，心態(tài)是影響行為的重要因素，甚至是影響行為的首要因素。從健康的執(zhí)行心態(tài)出發(fā)——態(tài)度決定一切案例：溫州商人的快速反應(yīng)前溫州市委書記董朝林認(rèn)為：“溫州人看到有生意可賺，第二天就弄臺機(jī)器先干起來，機(jī)器可以放在家里或朋友的倉庫里，行了，再蓋廠房，大了才請管理人員，這要是在其他地方，半年也論證不下來?！?992年金秋，上海街頭梧桐葉黃了，誘人的糖炒栗子滿城飄香。某晚，酒足飯飽后，長住上海大方飯店的溫州樂清五金機(jī)械廠朱廠長逛街去了，他把這種消閑稱為“跑信息”，或者說“撿鈔票”。拐出延安東路就是熱鬧非凡的大世界，一家食品店門口排長隊買糖炒栗子的人們引起了朱職業(yè)性的條件反射。這些年來，朱悟出了一條發(fā)財真理：“凡是人群密集的地方，一定有財神爺在微笑。”朱開始仔細(xì)地觀察，他發(fā)現(xiàn)急于嘗鮮的上海人買了糖炒栗子后，都急猴似的咬著、剝著吃，而常常又把栗子內(nèi)核弄得四分五裂，嘴邊一副狼狽相?！澳懿荒芨銈€剝栗器？”“信息發(fā)生器”在朱的大腦里啟動了。他迅速畫出了剝栗器的草圖，材料用鍍鋅鐵皮，成本每只0.15元，出廠價0.30元……10分鐘后，朱推開了商店經(jīng)理室的大門。經(jīng)理認(rèn)為：這是一項發(fā)明，顧客肯定歡迎，不過，上市要越早越好，兩個月夠不夠？朱笑了：兩個月？我一個星期后就送上門。經(jīng)理不相信：這審批、核價什么的，沒兩個月怎么行呢？當(dāng)晚，傳真將剝栗器草圖傳回了朱在溫州家鄉(xiāng)的工廠，一副模具兩個小時就出來了，沖床開始運轉(zhuǎn)。3天后，一卡車剝栗器涌進(jìn)了大上海，大大小小商店門口的糖炒栗子攤主成了朱的經(jīng)銷商。朱得意地說，這一個小小的類似于汽水瓶蓋的剝栗器至少創(chuàng)造了4萬元利潤。（一）執(zhí)行，是實現(xiàn)既定目標(biāo)的具體過程，而執(zhí)行力是完成執(zhí)行的手段和能力。執(zhí)行是一件艱苦、困難和瑣碎的事情，它需要確保公司這架機(jī)器能夠一米接一米，一千米接一千米以及一個里程碑接一個里程碑地向前進(jìn)。對絕大多數(shù)企業(yè)而言，這是一個復(fù)雜的過程，很少有案例能把執(zhí)行、執(zhí)行力的要素簡潔地表達(dá)出來。但是，溫州樂清五金廠朱廠長的故事卻是個非常經(jīng)典、簡潔的執(zhí)行力案例。朱廠長成功的關(guān)鍵在于，他具備了執(zhí)行最基本的要素：好的心態(tài)和快速反應(yīng)能力。心態(tài)是影響行為的首要因素，是人的心理活動外化為實踐活動的動力源。管理學(xué)上有一句話人人皆知：“態(tài)度決定一切。”其實，人與人之間往往只有很小的差異，但這種很小的差異卻往往造成巨大的差異，這種小的差異就是態(tài)度的積極或消極，巨大差異則是成功或失敗?，F(xiàn)實中，失敗平庸者居多，主要就敗在心態(tài)和觀念的消極退讓。然而朱廠長的成功，顯然是源于他的熱情，“世界上沒有一件偉大的事情不是由于熱忱而成功的”。的確，沒有激情就沒有奇跡，激情將充分激發(fā)人們內(nèi)心深處的潛能，從而催生巨大的執(zhí)行力，而激情一旦升華為信念，行為就帶有了宗教意義，人們的短暫激情就會轉(zhuǎn)化為持久的行為動力源頭和強大的執(zhí)行力。（二）朱廠長的故事告訴人們，首先他有信念，有激情，更重要的是他具備讓信念和激情轉(zhuǎn)化為對現(xiàn)實產(chǎn)生作用的一種心態(tài)：現(xiàn)實心態(tài)、逆飛心態(tài)、無過心態(tài)、棄疑心態(tài)和預(yù)啟心態(tài)。我們來分析一下這5種心態(tài)怎樣讓一個普通人獲得強大的執(zhí)行力。首先朱廠長面對現(xiàn)實，他“實事求是”，他知道他的努力必須而且只能沖著一個目標(biāo)而去：解決或滿足現(xiàn)實生活中人們的需求，舍此無他?，F(xiàn)實中人們常常面對著種種困難，也就是面臨著一個著名的“斯托克代爾悖論”的考驗——“堅持你一定會成功的信念，同時要面對現(xiàn)實中最殘忍的事實，無論有多大的困難，無論它們是什么”——這是越南戰(zhàn)爭期間，一個美軍上將在越南監(jiān)獄中帶領(lǐng)其他美國人，與越南人艱苦斗爭了8年最后成功活了出來，并成為美國英雄的唯一理由。他是一個監(jiān)獄斗爭的成功者，他的故事在今天廣為流傳。顯然，斯托克代爾絕不回避被嚴(yán)刑銬打甚至是失去生命的最殘酷的現(xiàn)實，他勇敢地面對這一切。但現(xiàn)實中大多數(shù)企業(yè)的員工卻盡量避免和掩蓋現(xiàn)實，這就是人們常說的“報喜不報憂”（政客行徑），因為實事求是的態(tài)度，往往使生活變得更殘酷，尤其是涉及利益之時，有些領(lǐng)導(dǎo)人喜歡太平而不喜歡冒險，因此沒有員工愿意打開潘多娜的盒子，而是盡量掩蓋錯誤，或者拖延時間以期在將來再去尋找新的解決方案。這無疑猶如自欺欺人的“皇帝的新衣”。而上面案例朱廠長的成功，卻說明了一點：尊重事實，你必然比別人更快地獲得成功。另外有一個真理：“成功者所犯的錯誤比失敗者多得多，但你不能因為失敗多而放棄?！币驗槌晒φ哂肋h(yuǎn)在不斷嘗試，而失敗者總是退縮、逃避。最終的失敗者似乎從不犯錯誤，而最終的成功者似乎總是在犯錯誤。因此，亨利?福特的一句話我們應(yīng)該永遠(yuǎn)牢記：“當(dāng)一切似乎都不順利的時候，請記住——飛機(jī)是逆風(fēng)而起的，而不是順風(fēng)而起?！痹谶@一案例中，朱廠長的表現(xiàn)則符合了成功者的一種基本心態(tài)：逆飛心態(tài)——勇于去嘗試有困難的事情。其實，困難是一種催化劑，如果你不斷面臨困難，那是因為你在不斷地進(jìn)步。的確，人生就是在困難中不斷前進(jìn)——從這一意義上說，“真正的敵人是自己”，只要你去做你感到畏懼的事情，畏懼就一定會消失，你就一定會成功。這時，你一定要謹(jǐn)慎，你不能犯方向性的錯誤，“你可以進(jìn)步晚一點，你可以喪失一些機(jī)會，但你不能錯”。而且你不能懷疑，不能左右搖擺半途而廢，必須相信自己是正確的，只能一條道走到黑?。ㄈ┲鞆S長在這幾個方面都沒有犯錯誤，因此他具備了成功的基礎(chǔ)。最重要的是他有一種預(yù)啟心態(tài)，他遵照了這樣一句話：“不要等到所有綠燈都亮了才行動”——他看到上海人剝板栗有困難，就在別人都還沒有發(fā)現(xiàn)這一商機(jī)之時，搶先、立即用最快的速度去解決人們的困難。如果等到所有燈都變綠才行動，那么你將失去所有機(jī)會——這是速度和磨煉的高度結(jié)合。市場中的企業(yè)就像田徑場上的運動員，發(fā)令槍響之前有動作會違規(guī)，但等槍響之后再起跑就晚了，只有恰到好處地起跑才能獲得啟動的成功。張瑞敏把這種與市場同步啟動的思想比做“打飛靶”。他說，20世紀(jì)40—50年代美國人靠打固定靶謀取了世界經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)導(dǎo)地位，即瞄準(zhǔn)固定的市場、組織生產(chǎn)、降低成本、提高效率；到了60年代，日本崛起，他們把市場細(xì)分，猶如射擊中打游動靶，產(chǎn)品跟著市場轉(zhuǎn)，為自己創(chuàng)造新的機(jī)會；現(xiàn)在進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，瞄準(zhǔn)市場如同打飛靶，需要有超前性，要有提前的膽量。這就是創(chuàng)新，微軟的成功是這樣，朱廠長的成功也是這樣。因為他們都有成為成功的執(zhí)行者的最好的心態(tài)。作為執(zhí)行和展現(xiàn)你的執(zhí)行力的基礎(chǔ)，心態(tài)有著無與倫比的重要性。它是惟一的，要想成功，沒有不畏艱險立即行動的心態(tài)，絕無可能。一個人在執(zhí)行過程中的角色認(rèn)知十分重要，執(zhí)行者扮演了正確的執(zhí)行角色，執(zhí)行才能成功；否則，即使執(zhí)行者的崗位責(zé)任是清楚的，甚至在崗的人在考核中完成了自己的職責(zé)，仍然會導(dǎo)致執(zhí)行乏力，甚至是失敗。扮演有力的執(zhí)行角色——角色即定位案例：戴爾的執(zhí)行意志戴爾的成功很大程度上可以歸結(jié)為邁克爾?戴爾本人的執(zhí)行力。用前戴爾公司亞太采購組織負(fù)責(zé)人方國健的話說就是：“邁克爾?戴爾的特質(zhì)之一，是極有遠(yuǎn)見，而且通常在認(rèn)定一個大方向以后，就親自披掛上陣，帶領(lǐng)全公司徹底執(zhí)行。”有兩個例子是顯著的證明：一個例子是推動國際互聯(lián)網(wǎng)的深度運用與普及化的過程。戴爾很早就意識到，互聯(lián)網(wǎng)將會徹底改變?nèi)祟惿钚螒B(tài)與工作習(xí)慣，而且是直接銷售的終極利器，因此有必要大力宣傳、推動公司內(nèi)對互聯(lián)網(wǎng)的重視。因此，那一陣子全公司處處可見一張大海報，戴爾本人一臉酷相，半側(cè)著身子，一手直指向你，海報上印了一行大字：“Michaelwantsyoutoknowthenet!”（邁克爾希望你把互聯(lián)網(wǎng)搞通?。┐鳡栠€在好幾個公開演講中熱情洋溢地強調(diào)他對互聯(lián)網(wǎng)的看法。結(jié)果，戴爾電腦有70%的營業(yè)額是通過網(wǎng)絡(luò)下單成交。而且公司內(nèi)部絕大多數(shù)的管理制度及工具，都已經(jīng)在網(wǎng)絡(luò)上行之有效了。另一個例子是供應(yīng)商的選擇管理。戴爾采取的是依靠OEM生產(chǎn)模式運營的企業(yè)，原材料供應(yīng)商和產(chǎn)品制造商的管理是戴爾公司的關(guān)鍵，戴爾本人非常重視，不僅對各個供應(yīng)商的報價和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)細(xì)節(jié)了如指掌，不僅派高級管理人員不斷巡視這些廠家，而且每年要親自到供應(yīng)商的生產(chǎn)現(xiàn)場考察數(shù)次，對生產(chǎn)細(xì)節(jié)深究不已。從最高管理者到最高執(zhí)行者。如果仔細(xì)觀察那些長盛不衰的企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)它們的領(lǐng)導(dǎo)者都非常重視人員的選拔，杰克?韋爾奇說：管得少，就是管得好。如何才能管得又少又好？用人是關(guān)鍵，因此優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人每年都把大量的精力花費在干部的選拔上。這是管理者最重要的執(zhí)行內(nèi)容，但因為其無法在短期內(nèi)取得效果，而被大量的企業(yè)忽視。除了選人，對項目的追蹤跟進(jìn)是最高領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行能力的核心所在，所有善于執(zhí)行的人都會帶著宗教般的熱情來跟進(jìn)自己所制定的計劃，因為跟進(jìn)能夠暴露出計劃和實際行動之間的差距，并迫使人們采取相應(yīng)的行動來協(xié)調(diào)整個組織的工作進(jìn)展。此時你一定要制定一份清晰的跟進(jìn)計劃：目標(biāo)是什么？誰負(fù)責(zé)這項任務(wù)？什么時候完成？通過何種方式完成？需要使用什么資源？下一次項目進(jìn)度討論什么時候進(jìn)行？通過何種方式進(jìn)行？將有哪些人參加？如果沒有精力對某個項目進(jìn)行徹底跟進(jìn)直到其最終滲透到整個組織生命當(dāng)中，就千萬不要批準(zhǔn)這個項目。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己具有強大的執(zhí)行力，而且能訓(xùn)練出一批一流的執(zhí)行人才,杰克韋爾奇認(rèn)為：“如果我們讓員工成長，就鼓勵他們的自信心，賦予他們更多的責(zé)任，如果我們將他們最好的想法加以利用，那么我們就有了贏得競爭的機(jī)會?！贝藭r，領(lǐng)導(dǎo)者就像一個火車頭，他把自己與下屬的每一次會面看成是一次指導(dǎo)的好機(jī)會，把每一件托付給下屬的事當(dāng)作鍛煉下屬的機(jī)會，把下屬的每一次進(jìn)步當(dāng)作自己的進(jìn)步。請記住，你的下屬就是你的“替身”，他的能耐越強表明你的能耐就越強，表明你的執(zhí)行力也就越強！除了對優(yōu)秀員工進(jìn)行獎勵，領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力還包括：一、啟發(fā)下屬認(rèn)識到自己角色的重要性；二、告訴下屬工作的目的是什么；三、讓下屬知道你對他的期望；四、及時告訴下屬他做得如何。只有這樣你的監(jiān)督和檢查才能順利進(jìn)行。中層管理者就是中層執(zhí)行者。如果把一個企業(yè)比做一個人，老板就是腦袋，要思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層就是脊梁，要去協(xié)助大腦傳達(dá)和執(zhí)行命令到四肢——基層?？梢哉f，中層就是老板的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。作為中層執(zhí)行者，一旦周圍同仁和領(lǐng)導(dǎo)從你身上感受到了堅定的力量，他們必然會信任你，你的態(tài)度必然會影響到他人的態(tài)度；反之如果你被畏難情緒所左右，連正常的能力都發(fā)揮不出來，那么執(zhí)行過程的“腰”就軟了。同時，中層管理者必須是團(tuán)隊成員和教練，必須能夠激勵、贊美別人，必須是充電器，而不是耗電器。因此，一個優(yōu)秀的中層必須具備以下執(zhí)行能力：一、領(lǐng)悟能力，要先弄清上司希望你做什么，然后以此為目標(biāo)來把握做事的方向和方法；二、指揮能力，工作的分配、協(xié)調(diào)、臨場發(fā)揮，指揮的方法與語氣，激發(fā)斗志和引導(dǎo)前進(jìn)的能力等；三、協(xié)調(diào)能力；四、判斷能力；五、創(chuàng)新能力等。一線直接執(zhí)行人員。一線執(zhí)行人員是項目經(jīng)理、完成任務(wù)的基層指揮者，同時還包括最基層的操作者。它們是完成任務(wù)的人，只要給了他們恰當(dāng)?shù)闹贫群秃侠砑畲胧麄兙湍艹蔀槟愕墓ぷ鞯闹С终吆屯苿诱?。企業(yè)通過流程規(guī)劃它的發(fā)展前景，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)，以及新流程的開發(fā)等。如果戰(zhàn)略流程環(huán)節(jié)出了差錯，那么無論企業(yè)的執(zhí)行力有多強都是無用功，而且執(zhí)行力越強，可能錯得越遠(yuǎn)。執(zhí)行流程：進(jìn)軍路線圖——讓理想成功的步驟戰(zhàn)略本身并不復(fù)雜。世界上根本不存在所謂的復(fù)雜的戰(zhàn)略，存在的只是對一項戰(zhàn)略的復(fù)雜的認(rèn)識。一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略計劃就是你所希望采取的一系列行動，它就像是一幅描述清晰的行軍路線圖，應(yīng)當(dāng)能夠給你留下足夠的空間來進(jìn)行調(diào)整和運營。而且只有當(dāng)你真正決定采取哪些具體行動，以及如何將其與公司的人員和運營現(xiàn)實結(jié)合起來的時候，你才能制定出具體的執(zhí)行方案。一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略計劃必須考慮到以下問題：外部環(huán)境變化的趨勢如何？企業(yè)是在不斷變化的政治、經(jīng)濟(jì)、文化和社會背景下運營的，所以合理的戰(zhàn)略計劃必須考慮外部環(huán)境的影響。決策者應(yīng)該考慮到經(jīng)濟(jì)和人口趨勢、政策變革、技術(shù)更新、競爭對手之間的合作，直到產(chǎn)品需求變化等各方面的因素。大家所面對的環(huán)境都是相同的，而成功者和失敗者之間的主要差別就在于他們感知外部環(huán)境變化，以及根據(jù)情況變化及時進(jìn)行政策調(diào)整的能力。公司現(xiàn)有客戶消費偏好如何理解？在分析問題的時候，人們通常是從制造和銷售產(chǎn)品的角度來考慮問題，而忽視了客戶的購買行為和偏好變化。關(guān)鍵是要了解那些實際做出購買決策的人以及他們的購買行為。比如說，在大型的工業(yè)公司里，做出購買決策的大多是工程師和采購代表。在小公司里，CFO(有時甚至是CEO)是主要的采購決策者，因為他們要對公司的現(xiàn)金流保持關(guān)注。公司的商業(yè)模式如何變化？目前企業(yè)發(fā)展的主要障礙是什么？你的企業(yè)是否需要開發(fā)新產(chǎn)品？還是應(yīng)該將現(xiàn)有的產(chǎn)品打入新的市場，推薦給新的客戶？它是否需要收購其他公司？與競爭對手相比，它的成本結(jié)構(gòu)如何——公司準(zhǔn)備采取什么措施來改進(jìn)自己的成本結(jié)構(gòu)？你的競爭對手都是誰？他們的策略和致命軟肋在哪里？古語說：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。而戰(zhàn)略制訂實際上就是分析競爭對手的過程。在某些情況下，新的競爭對手突然出現(xiàn)——它們往往能夠?qū)蛻粜纬筛蟮奈?，但是很多企業(yè)都沒有意識到。還有些人的問題恰恰相反——由于沒有正確地分析形勢，他們過高地估計了對手，并因此喪失了寶貴的市場機(jī)遇。因此，要充分研究競爭對手，特別是研究他們的核心競爭力和軟肋。下面一些問題值得注意：我們的競爭對手將采取哪些措施來把我們阻擋在它的客戶門外？競爭對手的銷售力量如何？我們的競爭對手將采取什么措施來增加自己的市場份額？在我們推出新產(chǎn)品之后，他們將采取什么應(yīng)對措施？我們對這些競爭對手的領(lǐng)導(dǎo)層的背景了解多少？我們對最強的競爭對手的領(lǐng)導(dǎo)者了解多少？對我們來說，這意味著什么？競爭對手可能會采取哪些并購行為來應(yīng)對競爭？競爭對手是否會組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并主動向我們發(fā)起攻擊？競爭對手會招聘哪些新的人才來改變當(dāng)前雙方的競爭力量對比？你的企業(yè)能否執(zhí)行這項戰(zhàn)略？有很多企業(yè)失敗的原因就在于它們的領(lǐng)導(dǎo)者沒有對自己企業(yè)的執(zhí)行能力做出符合實際的評估。如果你是一名稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，你就一定要對自己組織的執(zhí)行能力有著切實的了解但事情還沒有完，你還需要注意聆聽客戶和供應(yīng)商的意見。要求公司的所有領(lǐng)導(dǎo)者都養(yǎng)成這種習(xí)慣，并要求及時對聽到的信息進(jìn)行總結(jié)。你的企業(yè)目前正面臨著哪些主要問題？俗話說“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”，企業(yè)也一樣，每個企業(yè)總是面臨著一些主要問題。這些問題需要企業(yè)合理的對待，否則很可能成為企業(yè)發(fā)展道路上的絆腳石。要解決這些問題企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須進(jìn)行大量的研究和思考。在戰(zhàn)略計劃中界定出這些問題無疑是非常重要的。你的企業(yè)執(zhí)行該戰(zhàn)略的能力如何？在這個問題上，人員流程和戰(zhàn)略注解程之間的連接就顯得至關(guān)重要了。他們需要問自己這樣一些問題：我們是否擁有必要的銷售團(tuán)隊和銷售工程師來占領(lǐng)新的市場空間？這時你就會意識到自己可能需要聘請新的銷售人員，并就新的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者的能力以及判斷戰(zhàn)略實施過程中的階段性標(biāo)準(zhǔn)等問題進(jìn)行深入討論。我們是否對技術(shù)本身及技術(shù)變遷的趨勢有著足夠的了解？我們的成本結(jié)構(gòu)是否允許我們在保證利潤的情況下與對手競爭？（8）這一戰(zhàn)略是否具有極強的針對性？當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備通過擴(kuò)大產(chǎn)品范圍的方式來實現(xiàn)利潤增長的時候，它們經(jīng)常會遇到的一個問題就是進(jìn)行超負(fù)荷運營，也就是說，它們的服務(wù)和產(chǎn)品已經(jīng)超出了自己的實際能力。通用汽車、寶潔和許多其他公司就曾經(jīng)犯過這種錯誤。在20年漫無目標(biāo)的發(fā)展之后，聯(lián)合利華最終建立了大約1600個品牌。在2001年，該公司開始解決這個問題，將自己的品牌數(shù)量減少到400個左右。結(jié)果它的邊際利潤和收入都出現(xiàn)了明顯的增加。這個計劃是否過于宏偉了？我們應(yīng)該怎樣設(shè)定各項工作的先后順序？我們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊是否同時進(jìn)入了太多的市場空間？這種做法是否影響了我們在原有市場空間中的主導(dǎo)地位，或者我們是否會因為進(jìn)入新的市場而徹底失去原有的市場？（9）人員和企業(yè)運營之間的連接是否清晰？要想真正解決我們前面談到的問題，你必須將企業(yè)的戰(zhàn)略流程與人員和運營流程聯(lián)系起來。你和你的公司的其他領(lǐng)導(dǎo)者對這三項流程了解得越多，你們就越能夠做出符合實際的戰(zhàn)略選擇。當(dāng)運營計劃的前幾頁描述了新的戰(zhàn)略方向、所需要的資源以及企業(yè)在來年的季度項目時，戰(zhàn)略和運營之間的聯(lián)系就變得非常透明了。必須清晰地列出它將如何與新的客戶群建立關(guān)系，以及在新的市場空間中提供合格產(chǎn)品的具體方案。如果需要對原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，新的組織結(jié)構(gòu)將需要怎樣的銷售管理技能？企業(yè)是否分配了足夠的資源來保證企業(yè)能夠在來年進(jìn)入新的市場空間？企業(yè)每個季度的具體工作項目有哪些？這些項目的資金來源如何解決？對于一個企業(yè)來說，它每個季度都需要一定的收入來源，這是否會與公司的季度項目相沖突？（高明的領(lǐng)導(dǎo)者們總是能夠在短期和長期利益之間做出適當(dāng)?shù)倪x擇。）你是否擁有必要的人員來完成這些任務(wù)？你是否分配了足夠的時間來完成必要的工作？在制定戰(zhàn)略計劃的時候，你所預(yù)想的前提條件是否符合企業(yè)的現(xiàn)實情況？你必須確定自己的組織希望（以及不希望）在哪些領(lǐng)域投資，并在制定戰(zhàn)略計劃的時候考慮到這些因素——我們稱之為“內(nèi)部指示器”。內(nèi)部指示器一般包括以下幾點：你希望進(jìn)入的行業(yè)，你不希望進(jìn)入的行業(yè)，你希望投資的行業(yè)，以及你希望獲得收益的行業(yè)。沒有評估就沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有評估就沒有結(jié)果。“評估就像是一個燈塔，為企業(yè)里的人們提供了一個共同的目標(biāo)和語言。”如果有標(biāo)準(zhǔn)，那就是評估——對執(zhí)行效果最后的評判（一）執(zhí)行評估是執(zhí)行反饋的關(guān)鍵，是執(zhí)行改進(jìn)的起點。沒有進(jìn)行有效的評估，是許多執(zhí)行失敗的直接原因。執(zhí)行評估與執(zhí)行力提升的互動、融合，最終導(dǎo)致了執(zhí)行效力在組織中的整體獲得。執(zhí)行評估本質(zhì)上也包括過程（行為）評估和績效（產(chǎn)出）評估。前者意指在戰(zhàn)略、計劃、策略執(zhí)行過程中的效力測評；后者意指目標(biāo)達(dá)成的程度和執(zhí)行所取得的成績。由于執(zhí)行本身是一個過程與結(jié)果的結(jié)合體，甚至是一個層次交迭、縱橫交錯的復(fù)合體系，而且在未達(dá)終點之前的階段性差錯必然普遍存在，因此僅僅強調(diào)執(zhí)行力修煉的方法、步驟、原則，而未對其成效加以考查，那么，執(zhí)行力修煉的螺旋上升過程中就會缺失上下環(huán)之間銜接的關(guān)鍵一環(huán)。用《什么是管理》的作者瓊?瑪格麗塔的話說：“評估標(biāo)準(zhǔn)像一個燈塔，為大家提供了一個共同的目標(biāo)和語言?！薄盁o法評估，就無法管理”。這句管理學(xué)中的經(jīng)典名言警示我們，執(zhí)行評估構(gòu)成了有效提升執(zhí)行力的管理基礎(chǔ)。執(zhí)行層面上，執(zhí)行評估的缺失必將最終導(dǎo)致執(zhí)行成為無本之木、無源之水，最終會使執(zhí)行失敗。這正如在足球比賽中，了解最終結(jié)果顯然是有用的，但它畢竟只是一個有限的信息，如果不能跟蹤比賽的全過程，我們就無法知道在比賽的哪一階段我們應(yīng)該采取哪一相應(yīng)行動。有一個比方：“評估猶如汽車座位上的安全帶，誰都認(rèn)為它很有必要，但誰都不喜歡去使用它?！倍以谡?guī)場合下人們也不愿去用它。所以不管是主管還是基層員工，都認(rèn)為評估是件麻煩事，尤其當(dāng)主管批評下屬員工的不良績效并以書面形式通知員工時，更是如此。因此，他們總是千方百計尋找某種恰當(dāng)?shù)姆绞?，使雙方都能接受評估的結(jié)果，使面子上過得去。的確，在現(xiàn)實中主管對于種種考核辦法要么不予重視，要么往往在考核時做出某種修改。但顯然這都是錯誤的。盡管如此，不論一個正式執(zhí)行評估體系本身的公信度與效用如何，執(zhí)行評估的終極意義在于執(zhí)行力的持續(xù)改進(jìn)和有效激勵。（二）執(zhí)行評估首先與有效的績效評估，相輔相成。在很大程度上，如前所述，有效的績效評估構(gòu)成了執(zhí)行評估的核心。我們不妨來看看林肯電氣如何進(jìn)行有效地評估工作?？偛课挥诿绹砗ザ碇菘死锓蛱m的林肯電氣，在全球的多個工廠生產(chǎn)焊接、切割設(shè)備，以及工業(yè)用發(fā)電機(jī)。自從1992年中以來，這家公司每季度都創(chuàng)下驕人的業(yè)績記錄，常被認(rèn)為是提升生產(chǎn)力、節(jié)減成本的模范。在林肯電氣的組織架構(gòu)中，績效評估是核心元素之一。林肯電氣的績效評估分為兩個部分：生產(chǎn)數(shù)量和績效排名。每一個部分是對每位生產(chǎn)線員工進(jìn)行客觀、量化的績效評估，根據(jù)生產(chǎn)良品數(shù)量論件計酬。這種計件工資制使員工生產(chǎn)出符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，從而賺取與本地勞工市場類似工作的工資級別。然而，只要夠努力——有時甚至連午餐和休息時間