PAGEPAGE1案例利豐公司(Li&Fung)的供應(yīng)鏈管理利豐公司(Li&Fung)是香港最大的出口貿(mào)易公司，該公司一直致力于供應(yīng)鏈管理的創(chuàng)新，對(duì)上層行政部門而言，供應(yīng)鏈哲理是一個(gè)日益重要的問題。為了了解該公司的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的實(shí)施情況，哈佛商學(xué)院的自由編輯瓊·瑪格麗塔對(duì)公司董事長進(jìn)行了一次訪談。在這次訪談中，利豐公司的董事長維克托·馮不僅說明了供應(yīng)鏈管理所包含的道理，而且對(duì)利豐公司逐漸降低成本、引導(dǎo)潮流以使顧客方便地從市場(chǎng)上買到產(chǎn)品的具體實(shí)踐作了說明。1906年，維克托·馮的祖父在中國南方創(chuàng)辦了利豐公司，這是中國第一家自己的出口公司(那時(shí)，中國的貿(mào)易被外國商業(yè)機(jī)構(gòu)控制)。在20世紀(jì)70年代初，維克托·馮在哈佛商學(xué)院任教，他的弟弟威廉(William)剛剛獲得哈佛MBA學(xué)位。這兩個(gè)年輕人被他們的父親召回以振興家族公司。從那時(shí)起，兄弟倆領(lǐng)導(dǎo)著利豐公司經(jīng)歷了一系列的轉(zhuǎn)變。在哈佛商學(xué)院的自由編輯瓊·瑪格麗塔的訪談中，維克托·馮描述了利豐公司是如何完成下列三個(gè)轉(zhuǎn)變的，即從采購代理商到供應(yīng)鏈管理者，從舊經(jīng)濟(jì)到新經(jīng)濟(jì)，從傳統(tǒng)的中國家族式企業(yè)到不斷創(chuàng)新的上市公司。維克托·馮和威廉正在把公司發(fā)展成一種新型的跨國公司，在規(guī)模增大和業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大時(shí)仍保持著創(chuàng)業(yè)精神。我們來看一看利豐公司這家香港最大的出口貿(mào)易公司是如何在供應(yīng)鏈管理方面進(jìn)行創(chuàng)新的。作為它的客戶(主要是美國和歐洲的零售商)的代表，利豐公司和全球數(shù)千家供應(yīng)商打交道，而且這個(gè)供應(yīng)網(wǎng)一直在擴(kuò)展，公司的產(chǎn)品包括衣服、玩具、服裝、配件、旅行袋等。公司的董事長維克托·馮把公司看成是一種集中于核心業(yè)務(wù)的新型企業(yè)的一部分。這種新型企業(yè)在分銷程序技術(shù)上采用香港的經(jīng)驗(yàn)，公司具有強(qiáng)大的信息集中服務(wù)功能，包括產(chǎn)品開發(fā)、貨源、金融、運(yùn)輸、處理和后勤。維克托·馮是一家私有零售公司的董事長，這一公司主要是與美國的如意玩具公司(ToysRUs)及環(huán)路連鎖便利店合作，在香港共同投資。他還是香港貿(mào)易發(fā)展局(TradeDevelopmentCouncil)局長和美國寶德信公司香港分部(PrudentialAsia)的董事長。問:你能介紹一下利豐公司目前的供應(yīng)鏈管理同你祖父在1906年創(chuàng)立的傳統(tǒng)商業(yè)之間的區(qū)別嗎?答:90年前，我的祖父在中國廣東省開辦這家公司時(shí)，那時(shí)候還是清朝，他獲利的資本是他會(huì)說英語。在那個(gè)年代，從西方乘船到中國要3個(gè)月，寄一封信也要寄1個(gè)月，中國工廠里沒有人能說英語，美國商人不能說漢語。作為翻譯，祖父所獲得的傭金是15%。到我父親那一代，利豐公司基本上是作為經(jīng)紀(jì)人來聯(lián)系買者和賣者并從中收取費(fèi)用的。但是，作為中介，隨著買者和工廠的影響力不斷擴(kuò)大，公司的生存空間日益縮小，公司的傭金減少到了10%，接著減少到5%和3%。當(dāng)1976年我結(jié)束在哈佛商學(xué)院教書生涯回到香港時(shí)，我的朋友警告我說，像利豐這樣的采購代理商四年后將會(huì)消失，他們都認(rèn)為采購代理是夕陽產(chǎn)業(yè)。我和我的弟弟覺得，我們可以把采購代理轉(zhuǎn)變成別的行當(dāng)。為實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，我們經(jīng)歷了幾個(gè)不同的發(fā)展階段。第一階段，我們扮演著地區(qū)性的貨源代理商的角色，并通過在中國臺(tái)灣地區(qū)、韓國和新加坡開設(shè)辦事處，拓展我們的業(yè)務(wù)。對(duì)客戶而言，我們對(duì)這個(gè)地區(qū)的了解是有價(jià)值的，大多數(shù)的大買主能夠管理自己的貨源，如果他們僅僅需要在香港做生意的話，他們知道該和哪10個(gè)廠商做生意而不需要任何幫助。但是，在整個(gè)地區(qū)做生意更為復(fù)雜。尤其是對(duì)紡織業(yè)而言，配額支配著世界貿(mào)易。例如，了解到在香港哪種配額已用完，會(huì)讓你知道該在什么時(shí)候從臺(tái)灣購買該種配額產(chǎn)品。了解產(chǎn)品也很復(fù)雜。我們知道臺(tái)灣的化學(xué)合成品比較好，而香港則是購買棉花的好地方。如果只從香港進(jìn)貨，我們只能提供單一產(chǎn)品;而從這兩個(gè)地區(qū)進(jìn)貨，我們就能夠提供一攬子產(chǎn)品。從很多國家進(jìn)貨使我們能夠裝配各種部件，我們稱之為"分類包裝"。舉例來說，要向一家主要的批發(fā)商銷售一套工具，可以從一個(gè)國家買入扳手，從另一個(gè)國家頭人螺絲刀，然后組成一個(gè)產(chǎn)品包。從這個(gè)過程中可以獲得一些價(jià)值，盡管并不多。第二階段，我們?cè)诓捎秘浽创砩虘?zhàn)略時(shí)前進(jìn)了一步，成為生產(chǎn)計(jì)劃的管理者和實(shí)施者。在傳統(tǒng)模式里，客戶說:"我需要這種商品，請(qǐng)到最好的地方給我買來。"而新模式則可以用下面的例子來說明。我們的四大客戶之一的有限公司(TheLimited)對(duì)我們說:"下一季我們需要這種外形、顏色、質(zhì)量的產(chǎn)品，你能提出一個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃嗎?"從設(shè)計(jì)師提出的草案出發(fā)，我們對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研，找到合適種類的紗并對(duì)樣布染色以達(dá)到與其要求的顏色相一致。然后，我們根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)思生產(chǎn)出樣品。買者看到樣品后說:"我喜歡這種而不喜歡那種，你能生產(chǎn)出更多的這種產(chǎn)品嗎?"接下來，我們會(huì)具體說明產(chǎn)品的調(diào)配及方案，為下個(gè)季節(jié)的產(chǎn)品提出完整的生產(chǎn)計(jì)劃并簽訂合同。然后，我們對(duì)工廠的生產(chǎn)進(jìn)行計(jì)劃和控制以確保質(zhì)量和及時(shí)交付。在整個(gè)20世紀(jì)80年代，我們一直采用這種交付生產(chǎn)計(jì)劃的戰(zhàn)略，但那10年給我們帶來了新的挑戰(zhàn)，使我們進(jìn)入了第三個(gè)階段。亞洲小龍的出現(xiàn)使香港的生產(chǎn)成本增加而喪失了競(jìng)爭(zhēng)力。例如，我們完全失去了向臺(tái)灣地區(qū)和新加坡出口低波段晶體管收音機(jī)的業(yè)務(wù)。中國內(nèi)地的開放貿(mào)易使香港地區(qū)可以把生產(chǎn)的勞動(dòng)密集型部分向中國南方轉(zhuǎn)移，這就解決了成本問題并改善了我們的處境。關(guān)于晶體管收音機(jī)，我們只生產(chǎn)收音機(jī)的配套元件，然后運(yùn)到中國內(nèi)地去裝配。這一勞動(dòng)密集型的工作完成后，成品再回到香港地區(qū)進(jìn)行測(cè)試和檢測(cè)。成品哪怕是少一個(gè)螺絲釘，都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)線路不能運(yùn)轉(zhuǎn)。那時(shí)候，我們所做的價(jià)值鏈分解還是鮮為人知的，我們稱之為"分散生產(chǎn)"。這種生產(chǎn)方法不久后就擴(kuò)展到了其他行業(yè)，使香港地區(qū)獲得了新生并且改變了整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，香港地區(qū)作為一個(gè)貿(mào)易實(shí)體，從1989年的世界第21位上升到1997年的世界第8位。我們所有的生產(chǎn)都轉(zhuǎn)移到了中國內(nèi)地，香港地區(qū)的經(jīng)濟(jì)變成了服務(wù)性經(jīng)濟(jì)，服務(wù)業(yè)在國民生產(chǎn)總值中占到了84%。問:那么，分散生產(chǎn)是否意味著分解價(jià)值鏈然后在你們需要的地方進(jìn)行合理的重組?答:對(duì)。對(duì)分散生產(chǎn)進(jìn)行管理的確是一個(gè)突破。這使我們不僅精通物流和運(yùn)輸，而且對(duì)于分解價(jià)值鏈來說也變得很內(nèi)行。讓我們來看一個(gè)例子。在20世紀(jì)80年代早期，我們?cè)谙愀鄣貐^(qū)設(shè)計(jì)了一種流行的、和芭比娃娃有些類似的兒童玩具娃娃。由于生產(chǎn)這種玩具娃娃需要精密的機(jī)器，我們制作了模型。然后把模型運(yùn)到中國內(nèi)地以完成諸如上塑、裝配、畫像、著裝等勞動(dòng)密集型的工作。但是玩具娃娃還需