***集團(tuán)戰(zhàn)略及管理提升研究二○○八年三月編制說(shuō)明本報(bào)告主要從戰(zhàn)略及管理的角度分析了***集團(tuán)上市以來(lái)的發(fā)展歷程、管理及能力提升過(guò)程，并重點(diǎn)分析了***的集團(tuán)化管控模式，希望能對(duì)XX地產(chǎn)的管理提升和核心能力打造有所借鑒和參考。***集團(tuán)每年滾動(dòng)制定5年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，（1）在加速全國(guó)化戰(zhàn)略前進(jìn)行了管理模式的調(diào)整，為快速擴(kuò)張奠定了組織基礎(chǔ)；（2）城市布局或項(xiàng)目介入采用相應(yīng)的評(píng)價(jià)模型進(jìn)行研究分析，確保投資的科學(xué)理性；（3）快速滾動(dòng)開(kāi)發(fā)策略帶來(lái)了2007年?duì)I業(yè)收入高增長(zhǎng)，而多元化的融資策略則為項(xiàng)目的快速開(kāi)發(fā)提供了保證，進(jìn)一步加強(qiáng)***快速開(kāi)發(fā)與擴(kuò)張的能力***集團(tuán)2001年上市后，（1）先培養(yǎng)核心能力，然后借集團(tuán)管理模式變革逐步提升管理水平，最近三年重點(diǎn)提升效率；（2）上市前***的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要集中在業(yè)務(wù)能力，經(jīng)過(guò)幾年培育提升，已經(jīng)將資本運(yùn)作、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)管理、行業(yè)整合等綜合能力作為其核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行重點(diǎn)打造。***全國(guó)化戰(zhàn)略后，隨著跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)和新成立子公司的不斷出現(xiàn)，母公司的管理幅度越來(lái)越大，出現(xiàn)了戰(zhàn)略協(xié)同缺失、整體效率低下、核心競(jìng)爭(zhēng)力不明顯、人員流動(dòng)率高等問(wèn)題，因此***從2002年開(kāi)始從單項(xiàng)目的操作型管控模式向多項(xiàng)目的戰(zhàn)略管控模式轉(zhuǎn)變，并專門啟動(dòng)“集團(tuán)化研究“項(xiàng)目對(duì)管控體系進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。目前XX正實(shí)施異地化策略，規(guī)模也迅速擴(kuò)大，與***上市前后的狀況有不少相似之處，因此***的相關(guān)做法值得學(xué)習(xí)借鑒。目錄一、***集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展分析…2二、***集團(tuán)的管理提升分析…5三、***集團(tuán)的管控模式分析…7四、***集團(tuán)的管控模式附件…13***發(fā)展歷程階段1階段2階段31988199620012005正式經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)1993現(xiàn)代化企業(yè)制度改革試點(diǎn)1994股份制改造夯實(shí)管理基礎(chǔ)：導(dǎo)入ISO、調(diào)整業(yè)績(jī)考評(píng)體系明確核心競(jìng)爭(zhēng)力和三年戰(zhàn)略，啟動(dòng)全國(guó)化戰(zhàn)略，布局北京啟動(dòng)全面客戶滿意工程，物業(yè)公司迅速拓展199919972000成功上市能力提升年；文化主題；向外拓展加速“科學(xué)筑家”新理念；增發(fā)；成立境外公司，全面擴(kuò)張效率提升年；品牌新形象發(fā)布；合作開(kāi)發(fā)20042003規(guī)范執(zhí)行年；完善長(zhǎng)三角布局；多渠道融資與合作。2007關(guān)鍵事件效率執(zhí)行年；完成股權(quán)分置改革；客戶滿意度納入KPI2006階段4建設(shè)公司開(kāi)發(fā)公司股份公司上市公司員工持股***集團(tuán)10多年的發(fā)展基本可分為四個(gè)階段：第一階段（1998～1995），轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。第二階段（1996～2000），進(jìn)行股份制改造，建立了比較規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)和基礎(chǔ)管理體系，開(kāi)始全國(guó)布局。第三階段（2001～2004），上市成功，建立資本平臺(tái)，全面擴(kuò)張。第四階段（2005～），運(yùn)行效率提高，快速滾動(dòng)開(kāi)發(fā)，多元化融資，3+3戰(zhàn)略布局形成。Page3***的發(fā)展戰(zhàn)略以本部作為戰(zhàn)略調(diào)控中心，建立了一整套全國(guó)性拓展的多城市評(píng)價(jià)體系標(biāo)準(zhǔn)，以確定公司未來(lái)持續(xù)性戰(zhàn)略發(fā)展方向。集團(tuán)本部退出產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，集中力量，做好戰(zhàn)略管理、投融資管理、品牌管理。讓每個(gè)地區(qū)公司研發(fā)、產(chǎn)、供、銷自成體系，使之自主經(jīng)營(yíng)、自主管理、自主發(fā)展。城市布局戰(zhàn)略產(chǎn)品總體戰(zhàn)略集團(tuán)管控3+3布局=2007年基本完成三大核心區(qū)域（長(zhǎng)三角、環(huán)渤海和珠三角）和三個(gè)重要城市（沈陽(yáng)、武漢和西安）共14個(gè)城市的全國(guó)化戰(zhàn)略布局以高檔住宅為主調(diào)整為以中檔為主、高檔住宅和優(yōu)質(zhì)商業(yè)項(xiàng)目相結(jié)合的產(chǎn)品模式“新產(chǎn)品主義”=整合、價(jià)值、成本=***DNA快速滾動(dòng)開(kāi)發(fā)多元化及時(shí)融資發(fā)展戰(zhàn)略快速準(zhǔn)確投資—快速開(kāi)發(fā)建設(shè)

—快速銷售回款

—快速再投資多層次、多元化運(yùn)作資本股權(quán)融資債權(quán)融資境外融資……***2001年全國(guó)化戰(zhàn)略提速，2002年開(kāi)始研究集團(tuán)管控，科學(xué)合理的集團(tuán)管控模式，是***高質(zhì)量快速發(fā)展的基礎(chǔ)。XX目前已開(kāi)始異地化，而且規(guī)模已經(jīng)上了一個(gè)臺(tái)階，應(yīng)該著手這方面研究，理順關(guān)系，提升管理，為超常規(guī)快速發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)***快速滾動(dòng)開(kāi)發(fā)策略是輔以多元化及時(shí)融資策略的，這樣才保證了***安全的快速增長(zhǎng)。XX目前急需建立多層次、多元化的融資平臺(tái)來(lái)支撐公司的高速發(fā)展高質(zhì)量快速增長(zhǎng)***2002年開(kāi)始進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)施相關(guān)多元化，并有節(jié)奏地加快了全國(guó)布局。XX異地化、規(guī)模化發(fā)展應(yīng)有清晰的節(jié)奏規(guī)劃，并適時(shí)相關(guān)多元化，提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。***2006年確定了快速滾動(dòng)開(kāi)發(fā)，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)已進(jìn)入加速整合階段，一流的開(kāi)發(fā)商都在加快速度，因此快速開(kāi)發(fā)更是XX的必然選擇。Page4***的城市布局（全國(guó)化）戰(zhàn)略最大化地去分享城市快速發(fā)展帶來(lái)的一個(gè)額外的收益通過(guò)區(qū)域投資的組合來(lái)為股東提供一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的回報(bào)為未來(lái)的快速擴(kuò)張去鋪下一個(gè)良好的基礎(chǔ)出發(fā)點(diǎn)2001200220032004200520062007南京、杭州廣州、天津、寧波、西安沈陽(yáng)、佛山北京上海武漢、東莞珠海珠三角區(qū)域環(huán)渤海區(qū)域長(zhǎng)三角區(qū)域核心二線城市總結(jié)：（1）XX進(jìn)行異地化發(fā)展，應(yīng)詳細(xì)規(guī)劃如何布局，在進(jìn)入相關(guān)城市和相應(yīng)的項(xiàng)目時(shí)進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)價(jià)，即通過(guò)建立相關(guān)評(píng)價(jià)模型完善公司投資決策體系；（2）異地化布局要有節(jié)奏有重點(diǎn)地安排，保證連續(xù)性和安全性。3區(qū)域公司3城市沈陽(yáng)西安武漢進(jìn)入時(shí)間進(jìn)入城市***的城市布局經(jīng)過(guò)了兩個(gè)階段，第一階段，從2001年上市花了3年的時(shí)間，基本上把前面3個(gè)區(qū)域的核心城市布局完成。第二個(gè)階段從04年到2007年，通過(guò)原來(lái)的新進(jìn)入的3個(gè)核心城市把它區(qū)域化。每進(jìn)入一個(gè)城市都有一個(gè)城市評(píng)價(jià)的模型，并派駐專人進(jìn)行過(guò)一年以上的研究和分析。投資布局模型城市評(píng)價(jià)模型項(xiàng)目評(píng)價(jià)模型Page5***管理提升過(guò)程年度主題主要管理提升活動(dòng)問(wèn)題與挑戰(zhàn)2001核心能力培養(yǎng)制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃；提升項(xiàng)目操作水平；確定集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理模式利潤(rùn)水平要求高原有體系不適應(yīng)發(fā)展要求2002理順關(guān)系、提升管理試行集團(tuán)化管理模式；引入“績(jī)效管理提升”項(xiàng)目；運(yùn)行客戶關(guān)系管理系統(tǒng)；頒布公司文化綱領(lǐng)《***之道》土地儲(chǔ)備不足，開(kāi)發(fā)進(jìn)度不均高速發(fā)展對(duì)集團(tuán)組織更高要求2003管理優(yōu)化、能力提升引入了一批國(guó)際一流的咨詢機(jī)構(gòu)參與公司管理提升的工作（6大項(xiàng)目：績(jī)效、品牌、流程、信息化、項(xiàng)目管理、客戶關(guān)系管理）；著手進(jìn)行房地產(chǎn)商業(yè)模式的研究經(jīng)營(yíng)活動(dòng)引起大規(guī)?，F(xiàn)金流出金融政策變化所引致的風(fēng)險(xiǎn)2004拓展空間、提升管理KM/OA項(xiàng)目系統(tǒng)；系統(tǒng)人才開(kāi)發(fā)體系；形成全過(guò)程的科學(xué)的開(kāi)發(fā)體系；制定了全流程管理制度，重要節(jié)點(diǎn)都實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化；建立人體工學(xué)、環(huán)保建筑、成本控制等方面的研發(fā)體系；開(kāi)始統(tǒng)一使用“科學(xué)筑家”品牌傳播口號(hào)房地產(chǎn)市場(chǎng)短期風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)加大2005效率提升業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化；正式啟用新品牌戰(zhàn)略和新的公司LOGO。競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生重大變化，行業(yè)集中度將大大提高政府政策的不確定2006效率執(zhí)行重新梳理公司的執(zhí)行體系；對(duì)子公司現(xiàn)金流偏差進(jìn)行管理；建立各子公司之間爭(zhēng)取集團(tuán)投資的投資決策機(jī)制；將客戶滿意度納入KPI考核體系，并對(duì)客戶服務(wù)工作的流程進(jìn)行總體優(yōu)化政策的不確定性，行業(yè)增長(zhǎng)緩慢，利潤(rùn)率降低2007規(guī)范執(zhí)行流程優(yōu)化、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化；三大模型；繼續(xù)致力于提升***的品牌影響力，投資管理體系優(yōu)化、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)流程優(yōu)化和經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)建設(shè)，構(gòu)建支持戰(zhàn)略的人力資源體系，積極探索新的盈利模式主要政策和市場(chǎng)變化總結(jié)***集團(tuán)從2001年從戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目操作水平入手，通過(guò)調(diào)整經(jīng)營(yíng)管理模式，集中開(kāi)展管理提升項(xiàng)目，逐步建立人才開(kāi)發(fā)、研發(fā)、投資管理等體系，并進(jìn)行系統(tǒng)有序的優(yōu)化改進(jìn)，大大提高了經(jīng)營(yíng)管理水平。XX目前可從管理模式的調(diào)整優(yōu)化開(kāi)始，借鑒***經(jīng)驗(yàn)結(jié)合XX實(shí)際情況引進(jìn)一流咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)的管理提升。Page6***能力提升過(guò)程宏觀市場(chǎng)判斷能力微觀市場(chǎng)把握能力土地儲(chǔ)備能力專業(yè)開(kāi)發(fā)能力組織效率品牌運(yùn)作人力資源管理能力知識(shí)管理能力項(xiàng)目管理能力客戶關(guān)系管理能力品牌管理能力財(cái)務(wù)管理能力研發(fā)能力標(biāo)準(zhǔn)化能力多元化融資能力投資管理能力管理能力戰(zhàn)略能力業(yè)務(wù)能力市場(chǎng)研究能力技術(shù)創(chuàng)新能力市場(chǎng)反應(yīng)能力整合營(yíng)銷能力20012002200320042005200620072000快速滾動(dòng)開(kāi)發(fā)能力戰(zhàn)略采購(gòu)能力戰(zhàn)略管理能力標(biāo)準(zhǔn)化能力規(guī)劃設(shè)計(jì)能力市場(chǎng)營(yíng)銷能力核心能力融資和資本運(yùn)作能力開(kāi)發(fā)和管理能力行業(yè)整合能力***上市前確立的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或能力在規(guī)劃設(shè)計(jì)與市場(chǎng)營(yíng)銷方面，經(jīng)過(guò)一系列的戰(zhàn)略、管理、業(yè)務(wù)能力提升，2006確定資本運(yùn)作、開(kāi)發(fā)管理、行業(yè)整合為核心競(jìng)爭(zhēng)能力。總結(jié)Page7***的集團(tuán)管控模式——戰(zhàn)略導(dǎo)向***集團(tuán)的超常規(guī)成長(zhǎng)是與其重視戰(zhàn)略管理分不開(kāi)的，公司每年滾動(dòng)制定五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以指導(dǎo)公司經(jīng)營(yíng)和管理的全局。在這種“聚集能力,集中突破”的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，***集團(tuán)提出通過(guò)母子公司管控體系的設(shè)計(jì)使“母公司做精，子公司做強(qiáng)”，這種思想的具體體現(xiàn)可以見(jiàn)下表：戰(zhàn)略作法戰(zhàn)略思想對(duì)母子公司管控的指引聚焦區(qū)域化實(shí)現(xiàn)有效的跨區(qū)域多項(xiàng)目管理改變母公司直接參與項(xiàng)目開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)。核心競(jìng)爭(zhēng)力培育品牌、營(yíng)銷、設(shè)計(jì)強(qiáng)化投資決策、營(yíng)銷策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)的核心能力上。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、管理、效率、成本管理、效益的提升集團(tuán)的聚焦于關(guān)鍵管理職能和關(guān)鍵業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的控制。所謂母公司做精，就是母公司應(yīng)該減少人員規(guī)模，強(qiáng)化業(yè)務(wù)（設(shè)計(jì)、工程、營(yíng)銷）指導(dǎo)和監(jiān)控能力，減少對(duì)子公司具體事務(wù)的過(guò)多的干涉，管理和業(yè)務(wù)監(jiān)控聚焦于核心管理問(wèn)題和關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程重大的節(jié)點(diǎn)上，聚焦于公司的經(jīng)營(yíng)安全和戰(zhàn)略發(fā)展上。子公司聚焦于項(xiàng)目的研發(fā)和執(zhí)行上。所謂子公司做強(qiáng)，是子公司應(yīng)該強(qiáng)化設(shè)計(jì)管理、營(yíng)銷策劃、工程質(zhì)量和進(jìn)度管理和成本控制等運(yùn)營(yíng)能力培養(yǎng)和聚焦上，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的快速、靈活和高效，保持和母公司的戰(zhàn)略協(xié)同。Page8***的集團(tuán)管控模式——模式選擇財(cái)務(wù)型管理戰(zhàn)略型管理操作型管理管理模式功能和人員配置財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃投資管理/監(jiān)控收購(gòu)兼并財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃投資管理/監(jiān)控收購(gòu)兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷現(xiàn)金管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃投資管理/監(jiān)控收購(gòu)兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷研發(fā)管理工程管理人力資源管理采購(gòu)管理集團(tuán)總部功能核心功能重要功能集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)總部組織機(jī)構(gòu)的管理總部組織機(jī)構(gòu)的管理總部組織機(jī)構(gòu)的管理***集團(tuán)采用的管控模式經(jīng)歷了從1998年單項(xiàng)目的操作型管控模式到2002-2004年期間跨區(qū)域的多項(xiàng)目的“戰(zhàn)略型偏操作型模式”的變遷。2005年逐漸過(guò)渡到了“戰(zhàn)略型管控模式”。到2006年，***的母子公司管控基本上是以戰(zhàn)略型管控為主流。對(duì)于新開(kāi)拓地區(qū)，如西安項(xiàng)目，由于區(qū)域公司尚未成熟，還是以操作型為主的管控模式。可以看出，***集團(tuán)對(duì)管控模式的選擇是彈性的、靈活的和務(wù)實(shí)的，并不是一成不變的，而是適應(yīng)企業(yè)的不同發(fā)展階段，而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和優(yōu)化的過(guò)程。因此XX也應(yīng)根據(jù)公司的發(fā)展需要及時(shí)調(diào)整管控模式?？偨Y(jié)Page9***的集團(tuán)管控模式——實(shí)現(xiàn)方式董事長(zhǎng)總裁管理線產(chǎn)品線監(jiān)察線發(fā)展規(guī)劃運(yùn)營(yíng)監(jiān)控行政人事財(cái)務(wù)管理管理線總裁議事線***在建立企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，明確全國(guó)統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，借以形成集團(tuán)統(tǒng)一的企業(yè)文化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、制度和流程，并預(yù)設(shè)企業(yè)的“玻璃墻”、“四條線”、“四個(gè)組織”，即：1.玻璃墻基于戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)管控建立基礎(chǔ)運(yùn)作平臺(tái)。通過(guò)信息管理與報(bào)告體系建立信息流。通過(guò)流程管理建立管理控制點(diǎn)。通過(guò)信息日?qǐng)?bào)建立信息對(duì)稱。2.四條線總裁議事規(guī)則線、產(chǎn)品線、監(jiān)察線、管理線。3.四個(gè)組織管理中心、推模小組、審計(jì)與稽核小組、職能派駐。總裁議事線決策、專業(yè)委員會(huì)項(xiàng)目拓展?fàn)I銷管理設(shè)計(jì)管理成本合約工程管理審計(jì)管理監(jiān)察管理項(xiàng)目巡查子公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理Page10***的集團(tuán)管控模式——組織結(jié)構(gòu)圖股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總裁董事會(huì)秘書投資、財(cái)務(wù)、專業(yè)委員會(huì)行政管理部總裁助理常務(wù)副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)人力資源部經(jīng)營(yíng)管理部資本管理部計(jì)劃財(cái)務(wù)部技術(shù)管理部上海***深圳***北京***武漢***西安***沈陽(yáng)******物業(yè)***置業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中心行政人事部財(cái)務(wù)管理部成本管理部設(shè)計(jì)工程部客戶服務(wù)部寧波公司南京公司天津公司東莞公司廣州公司珠海公司佛山公司管理線監(jiān)察線產(chǎn)品線總裁議事線Page11**盟*的器集團(tuán)虹管控街模式——管控室措施通過(guò)亂“制巧度和壓流程走管控蒼”控魄制產(chǎn)救品主亭義的蒜傳統(tǒng)嚼的實(shí)暫現(xiàn)；辣通過(guò)滲“戰(zhàn)棚略管堆控”電來(lái)保拒證公鈔司的嗚戰(zhàn)略恰協(xié)同宣；通蓮過(guò)“駕財(cái)務(wù)今管控牌”保機(jī)證集侄團(tuán)資葛金的辜統(tǒng)一飲調(diào)配釋和使解用；質(zhì)以及戴通過(guò)絕“人套力資桃源管梢控、邀業(yè)務(wù)筆管控糾、成醒本管蘇控和兩審計(jì)慚監(jiān)察繩”來(lái)尖保證笛公司急經(jīng)營(yíng)筆的穩(wěn)析健和矩安全騎。管控職能定位管控流程制度和流程管控步驟1：完成母子公司管控體系建立，劃分母子權(quán)限，確定公司組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)。步驟2：建立明確的管理流程。即戰(zhàn)略管理流程；財(cái)務(wù)、成本管理流程；人力資源管理流程；監(jiān)察流程。步驟3：建立業(yè)務(wù)流程。即項(xiàng)目拓展流程；項(xiàng)目策劃流程；設(shè)計(jì)管理流程；工程管理流程；銷售管理流程；物業(yè)管理流程。步驟4：各流程在全公司的實(shí)行。戰(zhàn)略管控步驟1：母公司戰(zhàn)略規(guī)劃；步驟2：子公司戰(zhàn)略規(guī)劃（子公司戰(zhàn)略協(xié)同）；步驟3：子公司年度計(jì)劃制訂；步驟4：與子公司經(jīng)理層簽訂績(jī)效合約；步驟5：預(yù)算和審計(jì)監(jiān)控；步驟6：偏差分析和績(jī)效管理會(huì)議；步驟7：計(jì)劃調(diào)整和績(jī)效改進(jìn)。財(cái)務(wù)管控步驟1：制訂財(cái)務(wù)政策、制度和流程；對(duì)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行下派。步驟2：財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)：以年度戰(zhàn)略計(jì)劃為依據(jù)，制訂年度財(cái)務(wù)計(jì)劃并落實(shí)到公司個(gè)責(zé)任中心。步驟3：財(cái)務(wù)匯報(bào)系統(tǒng)：建立匯報(bào)機(jī)制以便及時(shí)匯集各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)狀況。步驟4：財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)：分析報(bào)告，找出偏差的根本原因，并及時(shí)向公司管理層提出相應(yīng)的解決方案。人力資源管控步驟1：母公司對(duì)子公司高層和部門經(jīng)理的選聘、委派、任命、考核等控制。步驟2：子公司管理部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理由母公司直接下派。步驟3：對(duì)子公司高層的勝任和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，不合格者及時(shí)罷免。步驟4：進(jìn)行人力梯隊(duì)建設(shè)，制訂子公司高層繼任計(jì)劃，通過(guò)職務(wù)輪換、設(shè)立副職、臨時(shí)提升、參加各種委員會(huì)、管理知識(shí)培訓(xùn)等進(jìn)行子公司后備經(jīng)營(yíng)者的培養(yǎng)。業(yè)務(wù)管控步驟1：母公司通過(guò)評(píng)審、備案等方式，對(duì)項(xiàng)目拓展、營(yíng)銷策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理、銷售管理和物業(yè)管理的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制，保證在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中保證實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)策略和產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。步驟2：建立項(xiàng)目巡查小組，對(duì)子公司的制度和程序、工作執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、督辦。成本管控步驟1：母公司外委預(yù)算單位進(jìn)行工程預(yù)算和結(jié)算控制。步驟2：母公司參與重大的招投標(biāo)活動(dòng)，并推薦相關(guān)戰(zhàn)略合作單位。步驟3：子公司對(duì)一般的招投標(biāo)事項(xiàng)在母公司進(jìn)行備案。審計(jì)監(jiān)察步驟1：對(duì)子公司進(jìn)行管理審計(jì)和財(cái)務(wù)審計(jì)。步驟2：對(duì)子公司高層進(jìn)行人事監(jiān)察。Pa源ge12**睜*的百集團(tuán)括管控編模式——分三延階段客進(jìn)行**院*集德團(tuán)意虎識(shí)到俯實(shí)現(xiàn)驢有效輪母子怎公司律管控盜不是短一蹴帝而就差的。缸因而繩在實(shí)坑施新潮的母攪子公徒司管懷控體何系時(shí)賴，分襯三個(gè)捷階段悔實(shí)現(xiàn)堂母子嘉公司暢有效赴管控伸。階段1階段2階段3以母罪子公尖司管枝控模闖式為菊綱，抗加強(qiáng)靠對(duì)子景公司乖的審匯計(jì)監(jiān)昌察工律作，糞用以額防范嚼子公悶司的困經(jīng)營(yíng)鋤風(fēng)險(xiǎn)息；加強(qiáng)飯集團(tuán)已的制詞度、睛流程斷建設(shè)透和執(zhí)斬行，江提高良工作慨效率碎和效芽果；提高司人力賓資源丈素質(zhì)佩，尤愁其是析高管斤層的慌素質(zhì)駝建設(shè)奇，可莖以選亞派高鈴管參忽加外靈部管戰(zhàn)理培秋訓(xùn)，升參加泰行業(yè)參重要餡研討參會(huì)；加強(qiáng)璃專業(yè)冰委員描會(huì)建偏設(shè)，筐發(fā)揮牧其集姑體決節(jié)策優(yōu)削勢(shì)。著力海提高閉集團(tuán)蠻人力將資源次素質(zhì)荒，吸壁引、值培養(yǎng)劣、保網(wǎng)留、漠激勵(lì)揚(yáng)一批腫能獨(dú)即當(dāng)一臭面的污全能惰型人椒才；加強(qiáng)油企業(yè)味文化已建設(shè)崗，尤逗其需怕要打槐造一蔬個(gè)團(tuán)潑結(jié)高冷效、劃協(xié)調(diào)浮一致隱的中凱高層窄管理想團(tuán)隊(duì)患。維護(hù)曠所取漿得成楊果，錦對(duì)之繩進(jìn)行乒例行能性的獨(dú)回顧泉和反膀思，快及時(shí)煩處理郊發(fā)生適問(wèn)題.逐步叼由制玻度管童理過(guò)部渡到到文化懇管理央。Pa刺ge13附1：管賭控問(wèn)圍題由鋪來(lái)全國(guó)幻玉化戰(zhàn)米略后健，隨撿著跨漫區(qū)域逆經(jīng)營(yíng)糠和新唇成立盟子公蠻司的劉不斷癥出現(xiàn)當(dāng)，母苦公司宰的管凱理幅光度越喉來(lái)越鹽大，批一貫尖追求嫩內(nèi)部遮管理縱的*勿**外集團(tuán)揚(yáng)在追拋求自閣身超夕常規(guī)巨的發(fā)盤展的檢過(guò)程紛中不港斷思重索下明面三版?zhèn)€問(wèn)西題。如何父穩(wěn)健謙的經(jīng)沒(méi)營(yíng)？如何禮面對(duì)涼跨區(qū)聲域開(kāi)恥發(fā)、母多項(xiàng)仿目經(jīng)徑營(yíng)帶炭來(lái)企額業(yè)的琴經(jīng)營(yíng)畜的風(fēng)帝險(xiǎn)，侮如何辜保證蜘投資箭者的蜘超過(guò)10竭%的凈什資產(chǎn)圓回報(bào)館率。如何旁確*糞**刷團(tuán)公火司對(duì)繼重大雕事項(xiàng)酒的決名策權(quán)抵和有尖關(guān)工燙作的赤知情午權(quán)，菌怎么喊才能隙保證抽集團(tuán)如公司偉各職帆能部吹門代大表集掉團(tuán)公共司對(duì)揉各子令公司井行使伯管理按、監(jiān)斤控職遭能。如何鉛設(shè)計(jì)密一套順機(jī)制績(jī)，來(lái)牌保證殊集團(tuán)攜所有呢的子斗公司體都按安照集嘗團(tuán)統(tǒng)匠一的蜓戰(zhàn)略折來(lái)進(jìn)登行發(fā)砌展，捏如何命通過(guò)地制度欣和流終程來(lái)勤有效聾規(guī)避爆拿地眼過(guò)程在中投峰資決配策的滲失誤駕、進(jìn)傷行項(xiàng)伴目的至成本留控制增和保灰證產(chǎn)馬品的旱工程乏質(zhì)量良。如何枕保證我效率機(jī)和速橋度？隨著酬**萌*集干團(tuán)的鋒業(yè)務(wù)消擴(kuò)展勉，職功責(zé)不還清晰傷、流到程不酒明確銅的問(wèn)走題逐質(zhì)漸暴軍露。這種漲職責(zé)肆不明你晰、莫流程圖已然趣老化柴的現(xiàn)前象導(dǎo)麗致各照子公張司和麥員工植目標(biāo)史不明捧確，莖有些陪工作茂多部鋼門進(jìn)耍行交掌叉管蒜理形解成管剛理過(guò)郵度，勸有些襪工作芹卻無(wú)叛人負(fù)譽(yù)責(zé)形拿成對(duì)舊整體蹄公司KP刊I指標(biāo)販實(shí)現(xiàn)恰的短盈板。集團(tuán)萄原來(lái)汽的管征控模若式，叫集權(quán)月較為駱明顯胃，決托策流挎程長(zhǎng)艷，同掌時(shí)集康團(tuán)某濾些部偷門在轎不熟在悉一昌線市帖場(chǎng)和液項(xiàng)目暑開(kāi)發(fā)深節(jié)奏瘋的情槽況下港不敢報(bào)決策搖，導(dǎo)廈致集撈團(tuán)拿恭地的瓶效率琴和項(xiàng)滔目開(kāi)椒發(fā)的資效率漿差強(qiáng)臥人意夸，喪咐失了屋一些喘土地示機(jī)會(huì)珍和銷勢(shì)售黃鼓金期僑。如何肅保證楊集團(tuán)腦運(yùn)轉(zhuǎn)篩的效能率和鴉速度妖，充懂分發(fā)懼揮子留公司捎的積苦極性毛和能乞動(dòng)性饞，如雪何分沸級(jí)分準(zhǔn)權(quán)，秤將經(jīng)網(wǎng)營(yíng)權(quán)謹(jǐn)充分遞下放統(tǒng)給子搶公司雨。如何負(fù)保持壩企業(yè)譽(yù)的核沈心競(jìng)以爭(zhēng)優(yōu)換勢(shì)，梳創(chuàng)造伶客戶領(lǐng)價(jià)值油？隨著僵集團(tuán)往在全緞國(guó)的飽擴(kuò)張君，優(yōu)室秀人蔽力資溫源的古稀釋刃，在緩面對(duì)天各地匆不同基的氣誼候、雜消費(fèi)科習(xí)慣敏等個(gè)勇性化鎮(zhèn)因素僚，如覽何?；蜃C策火劃和傳設(shè)計(jì)肉不脫涌離實(shí)誓際、醫(yī)保持楊企業(yè)亮的核秋心競(jìng)帆爭(zhēng)優(yōu)攏勢(shì)和蜻創(chuàng)造假客戶燭價(jià)值煉。Pa五ge14附2：管亮控體戶系設(shè)智計(jì)思牛想在20廚02捉-2隙00耀4年*喇**咱集團(tuán)言開(kāi)展劑了“及集團(tuán)灣化研襖究項(xiàng)愧目”減，提碼出“束及時(shí)造扭轉(zhuǎn)葬單項(xiàng)務(wù)目的痰公司溝管理也思路蟲，轉(zhuǎn)侄向母島子公紛司管妥控的還思路宅”，蜜并提買出母昨子公巾司管教控的寧原則龍。安全波與高爬效并攤重，退有效察實(shí)現(xiàn)批跨區(qū)乞域多哲項(xiàng)目盈遠(yuǎn)程汁管理安全傻，即勒指在榴集團(tuán)踐的經(jīng)末營(yíng)過(guò)境程中坦，為醫(yī)確保饒母公塑司對(duì)懸重大熟事項(xiàng)趁的決嘴策權(quán)艙和有秒關(guān)工痰作的押知情幫權(quán)，矮母公慘司各切職能何部門肅必須晨代表帖母公夠司行棍使管公理、陽(yáng)監(jiān)控苦職能域；高效討，即藍(lán)指要長(zhǎng)充分稻發(fā)揮下子公眾司的度積極蜜性和怎能動(dòng)避性，恥堅(jiān)持銅分級(jí)詳分權(quán)梢的思損想，故將經(jīng)奏營(yíng)權(quán)錫充分?jǐn)∠路拍辰o子北公司團(tuán)。有效慎提升輕企業(yè)鎮(zhèn)競(jìng)爭(zhēng)物力，餃實(shí)現(xiàn)形五年揀戰(zhàn)略慢發(fā)展窯目標(biāo)通過(guò)驅(qū)母子勸公司振管控芳體系溜的設(shè)愿計(jì)，剪**杠*集勒?qǐng)F(tuán)將奴保持肥“產(chǎn)禽品主晨義”頸的差心異化霧競(jìng)爭(zhēng)專優(yōu)勢(shì)鳥，創(chuàng)將造客朋戶價(jià)委值，嶄保證籃企業(yè)楊“作貝最有豈價(jià)值狹地產(chǎn)孤企業(yè)晃”愿心景得落實(shí)現(xiàn)斤，實(shí)富現(xiàn)企男業(yè)戰(zhàn)爹略規(guī)駐劃中旬制定味的五回年戰(zhàn)觸略發(fā)偏展目螞標(biāo)。制度郊和流咱程的沫需要推動(dòng)惕“母紀(jì)子公貢司管逐控體落系和布權(quán)責(zé)瞇制”辮的研教究，課進(jìn)一遞步明匯確*系**禁集團(tuán)勝母公險(xiǎn)司和師各地低產(chǎn)子幣公司遞之間般的管閑理，賺梳理貪房地伴產(chǎn)開(kāi)飲發(fā)管批理和省業(yè)務(wù)攝流程煤，集胡團(tuán)將作就集尿團(tuán)母濾公司叫和各影地產(chǎn)闖子公傻司各徒職能聯(lián)邊界脈、各天自承傾擔(dān)的底權(quán)利須、義南務(wù)和穗責(zé)任咳進(jìn)行橫說(shuō)明精，集俯團(tuán)母晌公司膽和各由地產(chǎn)舒子公豎司將這嚴(yán)格尊遵守蘋執(zhí)行逃，不蓬超越麗工作死邊界棕和權(quán)壩限去備開(kāi)展帽工作佩，將葬為流眉程整侍合優(yōu)帳化提脊供依役據(jù)，尖提高唉公司朗的效爛率。Pa融ge15附3：安全債與高約效解岸決措溉施分權(quán)莫不一蠅定就習(xí)高效禽，高蘋效還緒有一指?jìng)€(gè)前面提就暖是集廉團(tuán)必含須協(xié)字調(diào)資艦源，千發(fā)揮節(jié)協(xié)同販優(yōu)勢(shì)犬，給饒予子禮公司北支持將；控屆制不澤一定懶就更坐安全愁。通過(guò)羊以下繼措施梢，實(shí)趟現(xiàn)使鍬母公鏟司能茄有效顫進(jìn)行許子公嗎司的泄戰(zhàn)略蒼控制請(qǐng)和協(xié)延同。分類解決辦法安全1.導(dǎo)入預(yù)算管理和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，建立業(yè)績(jī)和薪酬考評(píng)和管理系統(tǒng)，并堅(jiān)決貫徹實(shí)施。2.完善母子公司制度與流程體系，使之科學(xué)化、精細(xì)化、規(guī)范化。3.通過(guò)實(shí)施管理審計(jì)，建立母子公司常年監(jiān)控和預(yù)警體系，進(jìn)行偏差分析。4.集團(tuán)母公司外委專業(yè)戰(zhàn)略合作單位（如預(yù)算、設(shè)計(jì)、審計(jì)單位）對(duì)子公司的檢查、審核、監(jiān)控；不能通過(guò)合作單位來(lái)檢查的，通過(guò)自身的力量來(lái)檢查。5.優(yōu)化母子公司戰(zhàn)略協(xié)同的企業(yè)文化。6.加強(qiáng)母公司人力資源的優(yōu)化工作，使之勝任母公司支持和監(jiān)控崗位職責(zé)。7.強(qiáng)化子公司的項(xiàng)目總經(jīng)理等關(guān)鍵崗位的招聘、任用和工作業(yè)績(jī)考評(píng)工作。高效1.把公司母公司從日常事務(wù)中解放出來(lái)，重點(diǎn)研究企業(yè)前瞻性的決策課題，增強(qiáng)母公司的預(yù)見(jiàn)性。2.母公司與子公司之間權(quán)責(zé)劃分明確，并擴(kuò)大各個(gè)子公司運(yùn)營(yíng)的自主權(quán)；強(qiáng)化集團(tuán)的指揮與協(xié)調(diào)功能；充分發(fā)揮子公司的積極性與靈活性。3.母公司的職能設(shè)置有能力對(duì)子公司核心的活動(dòng)(業(yè)務(wù)運(yùn)作，項(xiàng)目管理、融資等核心節(jié)點(diǎn))進(jìn)行決策和監(jiān)控。4.母公司的機(jī)構(gòu)精干、高效、靈活有力。5.母公司的管理流程清晰簡(jiǎn)潔，管理幅度適當(dāng)。Pa和ge16附4：管腔控問(wèn)顏題解棗決方肢法在設(shè)銅計(jì)“云**叼*集點(diǎn)團(tuán)母撞子公售司管缺控體蘇系”車前，們**政*集動(dòng)團(tuán)對(duì)恰“前崗進(jìn)中瀉的問(wèn)山題”筒進(jìn)行略了認(rèn)足真地?fù)Q梳理抗，主味要主扭要集付中于載跨區(qū)萌域開(kāi)購(gòu)發(fā)的鑄戰(zhàn)略鬼協(xié)同繞缺失唐、組反織能新力缺抽位、度缺乏王機(jī)制膠、資弱源攤跳薄。男對(duì)20壟00年執(zhí)摟行的俱“操微作型管的管始控模協(xié)式”簽出現(xiàn)缺問(wèn)題趴的解遵決思司路也緣瑞進(jìn)行脫明確拜的研面究。序號(hào)主要問(wèn)題造成原因解決方法1母子公司戰(zhàn)略協(xié)同效率低下集團(tuán)在各地的地產(chǎn)子公司缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)的指導(dǎo)性規(guī)劃，無(wú)法形成有效戰(zhàn)略管理和地產(chǎn)開(kāi)發(fā)工作協(xié)同。明確***地產(chǎn)五年戰(zhàn)略規(guī)劃，提出全國(guó)化戰(zhàn)略和管理提升計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)母公司的資源配置職能