工程項(xiàng)目管理企業(yè)(PM)與業(yè)主關(guān)系問題的探討

工程總承包和工程項(xiàng)目管理在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)是成熟的模式，并且已被實(shí)踐證明是科學(xué)、有效的?，F(xiàn)在國內(nèi)很多工程項(xiàng)目都在積極嘗試采用總承包和工程項(xiàng)目管理的模式，南京國際廣場項(xiàng)目就是其中的一例。南京國際廣場總建筑面積45萬m2左右，總投資超過30億元，是由三幢塔樓和裙樓組成的品字型建筑群體，其中，主塔73層高320m.在由國務(wù)院發(fā)展研究中心、清華大學(xué)房地產(chǎn)研究所、中國指數(shù)研究院共同主辦的“2004年中國十大新地標(biāo)建筑綜合體”研究成果中，南京國際廣場是江蘇省唯一入選的項(xiàng)目，成為全國十大新地標(biāo)建筑綜合體之一。在推行工程總承包和工程項(xiàng)目管理過程中只有讓大家看到

項(xiàng)目管理服務(wù)是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)受業(yè)主委托，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的全過程或若干階段進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同和信息等管理，并承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任?！瓣P(guān)系”的字面意思是“事物間相互影響的狀態(tài)”，本文所指的“關(guān)系”，是人與人之間的相互聯(lián)系，探討的是人際互動(dòng)過程，其中，包含了濃厚的中國傳統(tǒng)文化、傳統(tǒng)倫理道德因素。

PM與業(yè)主角色的定位

項(xiàng)目管理服務(wù)方式下合同關(guān)系和管理關(guān)系如圖1所示。

業(yè)主和PM間是委托與被委托，被代理與代理的關(guān)系。PM作為業(yè)主的代理人，應(yīng)按業(yè)主的要求進(jìn)行項(xiàng)目管理工作。如果不是業(yè)主希望的結(jié)果，那么PM做的再好也是沒有價(jià)值的。PM也許有能力管理好工程，卻不一定能讓業(yè)主滿意。國內(nèi)的工程項(xiàng)目管理公司都處于剛起步的階段，在專業(yè)技術(shù)力量不斷加強(qiáng)和提高的同時(shí)，還要思考怎樣才能讓業(yè)主滿意這個(gè)問題。業(yè)主滿意了，對(duì)項(xiàng)目管理服務(wù)的需求才會(huì)增加，項(xiàng)目管理服務(wù)業(yè)才能得到長足的發(fā)展。業(yè)主是合同的發(fā)包方，處于合同體系的最高層。業(yè)主對(duì)承包商的管理是通過PM來實(shí)現(xiàn)的，業(yè)主之所以聘請(qǐng)PM，是因?yàn)槌鲇陧?xiàng)目本身的考慮。項(xiàng)目需要較高的專業(yè)管理水平，而業(yè)主不具備，或不愿意在這方面花費(fèi)太多的精力，這就需要PM專業(yè)的管理隊(duì)伍。業(yè)主選擇了PM，就應(yīng)按委托合同的約定，將項(xiàng)目管理的權(quán)力全部或部分授予PM.對(duì)PM的具體工作不宜干涉太多，太細(xì)，也不應(yīng)再直接對(duì)承包商下達(dá)命令，否則就打破了雙方權(quán)利義務(wù)的平衡，勢必會(huì)增加彼此的摩擦。在實(shí)踐中業(yè)主經(jīng)常會(huì)在這些方面犯錯(cuò)誤，對(duì)PM授權(quán)不充分或已授權(quán)的事務(wù)又親自干預(yù)，這影響了PM的積極性。在采取PM模式下業(yè)主應(yīng)該是一個(gè)決策者、宏觀調(diào)控者，而不應(yīng)是具體的管理者。

雙方理想的關(guān)系狀態(tài)

根據(jù)上面的分析可以看出，業(yè)主和PM之間是一種相互依賴，團(tuán)結(jié)合作的關(guān)系。根據(jù)雙方團(tuán)結(jié)合作程度，大致可以分為3種狀態(tài)：對(duì)抗、和諧和一團(tuán)和氣。3種關(guān)系狀態(tài)的特點(diǎn)如表和業(yè)主之間的關(guān)系只有達(dá)到一種和諧的狀態(tài)，雙方的合作成效才能最大化。在這種狀態(tài)下彼此間能建立一種信任機(jī)制，降低合同的履行成本，提高溝通的效率。同時(shí)，保持雙方正式合同關(guān)系的嚴(yán)肅性和中心地位。

2、存在的問題

在參與南京國際廣場工程項(xiàng)目管理的過程中筆者深深體會(huì)到，推廣工程項(xiàng)目管理在我國任重而道遠(yuǎn)。怎樣建立起PM和業(yè)主之間的良好關(guān)系將是一個(gè)不容忽視的，急待解決的問題。是一個(gè)關(guān)系到項(xiàng)目管理服務(wù)發(fā)展的市場動(dòng)力來源的根本問題。這個(gè)問題處理好了，PM才能有穩(wěn)定的環(huán)境專心于專業(yè)技術(shù)水平的提高，才能得到穩(wěn)步長久的發(fā)展。在實(shí)踐中存在如下一些問題。

彼此不夠信任。相互之間沒有感覺到對(duì)方在履行合同義務(wù)的過程中是可靠的，存在防范心理。這提高了大家的緊張程度，增加了“交易成本”。所謂“疑人不用，用人不疑”，既然選擇了合作，雙方就要有一個(gè)信念，那就是對(duì)方有能力完成合同任務(wù)，對(duì)方履行合同義務(wù)的過程是可靠的。

缺乏及時(shí)有效的溝通。溝通的渠道顯得迂回曲折，不夠直接。當(dāng)PM的工作人員發(fā)現(xiàn)問題，要與對(duì)方相關(guān)工作人員溝通時(shí)，本來只要2步就可以解決的問題，卻要6步才能完成。這產(chǎn)生了2種消極的影響，一是信息溝通的速度降低，影響到問題的及時(shí)解決。二是雙方的工作人員在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，會(huì)懶于溝通，覺得不太重要的問題就不去溝通了，長期積累下來，會(huì)造成雙方信息的不對(duì)稱。

責(zé)任界面不夠清晰。由于剛開始WBS等工作都沒有深入進(jìn)行，雙方在簽訂委托合同時(shí)不可能將責(zé)任矩陣劃分的很具體。在履行合同的過程中沒有及時(shí)將責(zé)任矩陣細(xì)化，使一些責(zé)任處于灰色地帶，多頭領(lǐng)導(dǎo)和無人管理的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)。這影響了項(xiàng)目管理工作的質(zhì)量，也影響了彼此的相互信任感。

資源沒有充分共享。國內(nèi)的項(xiàng)目管理公司是由咨詢、施工、設(shè)計(jì)等單位轉(zhuǎn)型而來，如南京國際廣場的項(xiàng)目管理公司由監(jiān)理單位轉(zhuǎn)型而來。這就決定了目前的項(xiàng)目管理公司還不能是全才，有些方面如，三大控制、計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)、信息等方面的管理能力會(huì)很強(qiáng)，也有一些方面如采購的管理能力會(huì)相對(duì)較弱。合同約定這些都是PM的工作，但是這樣產(chǎn)生的效果顯然不是最優(yōu)。大家可以資源共享，業(yè)主技術(shù)力量強(qiáng)的方面，業(yè)主可以派人員配合PM進(jìn)行特定的工作。PM技術(shù)力量強(qiáng)的方面也可以與業(yè)主共享，讓業(yè)主對(duì)PM的工作多一些了解和理解。長期合作下去，雙方都會(huì)提高到一個(gè)較高的水平層次。

沖突的解決不夠有效。PM和業(yè)主來自不同的單位，在不同企業(yè)文化下雙方處理問題的方式、對(duì)特定問題的看法都會(huì)產(chǎn)生分歧，雙方的立場也不一樣，這些都為沖突的產(chǎn)生提供了土壤。沖突如果得不到很好的處理和化解，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)抗的情緒，工作的成效顯然就會(huì)下降。

3、建議和對(duì)策

從上面的分析可以看出，PM和業(yè)主之間的關(guān)系面臨諸多的挑戰(zhàn)。只有很好地解決了這些問題，工程項(xiàng)目管理才能健康發(fā)展。當(dāng)PM和業(yè)主之間的關(guān)系達(dá)到一種和諧的狀態(tài)，PM和業(yè)主之間的合作才能產(chǎn)生最大的效益，雙方對(duì)項(xiàng)目滿意度才能提高。如何才能達(dá)到這種和諧的狀態(tài)是PM和業(yè)主都應(yīng)深入考慮的問題?！盎锇殛P(guān)系”的優(yōu)點(diǎn)很好地彌補(bǔ)了兩者間關(guān)系上的不足，它強(qiáng)調(diào)相互溝通、相互信任、資源共享、責(zé)任清晰、沖突及時(shí)解決，當(dāng)PM和業(yè)主之間建立起真正的伙伴關(guān)系后，他們之間的關(guān)系就會(huì)趨向于和諧，就會(huì)出現(xiàn)PM和業(yè)主都希望看到的合作產(chǎn)出效果最大化。美國建筑業(yè)協(xié)會(huì)對(duì)“伙伴關(guān)系”的定義是：為了達(dá)到一種特殊的商業(yè)目的，兩個(gè)或

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