咖啡與茶飲行業(yè)市場分析報(bào)告2021年9月

目錄寫在前面6咖啡賽道：長坡厚雪孕育巨擘，細(xì)分龍頭差異競爭7全球咖啡賽道：歷史悠久、受眾廣泛，空間廣闊，產(chǎn)品升級(jí)助成長7美國咖啡：賽道廣闊，龍頭集中，星巴克占優(yōu)，其他龍頭差異化競爭8歐美日代表咖啡館龍頭：文化淵源、本土特色，區(qū)域領(lǐng)先13小結(jié)：長坡厚雪孕育巨擘，細(xì)分龍頭差異競爭15星巴克借鑒：定位與效率統(tǒng)一，高效擴(kuò)張筑護(hù)城河17星巴克：國際咖啡巨頭，高成長支撐高估值17品牌內(nèi)核：第三空間”+“聯(lián)結(jié)文化，販?zhǔn)凵罘绞?8商業(yè)模式：單店模型優(yōu)良支撐成長，開店測重區(qū)域輻射與加密滲透20護(hù)城河補(bǔ)充：供應(yīng)鏈深度整合，數(shù)字化全面推進(jìn)，與外部強(qiáng)強(qiáng)合作21星巴克中國：從加盟到直營，咖啡文化滲透，國際擴(kuò)張成功范例23星巴克小結(jié)：品牌定位與效率統(tǒng)一，行業(yè)紅利期高效擴(kuò)張筑護(hù)城河26國內(nèi)茶飲：比肩咖啡大賽道，品牌龍頭勢能初顯28茶VS咖啡：受眾廣，消費(fèi)高頻，兼具成癮與社交屬性28發(fā)展：歷史文化源遠(yuǎn)流長，產(chǎn)品多元升級(jí)是發(fā)展主旋28賽道：國內(nèi)茶飲有望成為比肩國外咖啡的優(yōu)質(zhì)賽道29國內(nèi)茶飲店：玩家眾多，高中低定位兼具，高端品牌勢能逐步彰顯31商業(yè)模式：單店模型較優(yōu)良，直營加盟各有優(yōu)劣33Z世代下，龍頭品牌賦能、數(shù)字化、供應(yīng)鏈筑護(hù)城河37茶飲龍頭護(hù)城河：品牌運(yùn)營系核心，數(shù)字化與供應(yīng)鏈奠基37品牌：Z世代消費(fèi)崛起下，產(chǎn)品變與不變中多元強(qiáng)化塑品牌37產(chǎn)品：經(jīng)典品貢獻(xiàn)核心收入，產(chǎn)品創(chuàng)新維持品牌熱度39數(shù)字化：底層架構(gòu)重塑！全方位影響茶飲龍頭品牌與運(yùn)營39供應(yīng)鏈：與上游深度整合，物流支撐，數(shù)字化管控打通41茶飲龍頭展望：定位與效率統(tǒng)一，對(duì)標(biāo)星巴克看成長43定位與效率統(tǒng)一，單店模型優(yōu)良構(gòu)筑龍頭規(guī)模擴(kuò)張基礎(chǔ)43對(duì)標(biāo)星巴克中國布局，預(yù)計(jì)茶飲龍頭中線空間有望上看家+44投資建議：定位與效率統(tǒng)一，對(duì)標(biāo)星巴克看成長46風(fēng)險(xiǎn)提示47Page6寫在前面那么，星巴克成長背后核心護(hù)城河所在？哪些值得中國茶飲龍頭未來成長借鑒？并且，除了星巴克，其他歐美咖啡龍頭表現(xiàn)如何？其成長差異化特色是否也值得關(guān)注？與此同時(shí)，國內(nèi)茶飲賽道與咖啡賽道的異同所在？哪些基因可以供分析茶飲龍頭時(shí)思考借鑒？哪些屬于國內(nèi)茶飲現(xiàn)階段發(fā)展特色，可能對(duì)其龍頭成長路徑產(chǎn)生不一樣的影響？鑒于此，我們嘗試一是對(duì)國際咖啡賽道進(jìn)行全面分析，分析其發(fā)展歷程及核心驅(qū)動(dòng)，看賽道成長變化對(duì)龍頭企業(yè)成長影響，并嘗試全面梳理歐美日本等代表咖啡龍頭特色，看國際咖啡龍頭差異化成長道路；二是由表及里重點(diǎn)分析星巴克的護(hù)城河及成長，以期為茶飲龍頭成長提供更好地借鑒；三是聚焦國內(nèi)茶飲賽道的特色與成長，關(guān)注龍頭單店模型優(yōu)劣；最后聚焦國內(nèi)茶飲現(xiàn)階段特殊，關(guān)注茶飲龍頭的護(hù)城河和未來看點(diǎn)，并嘗試對(duì)標(biāo)國際龍頭，展望茶飲龍頭未來成長空間，以期為投資者提供借鑒。Page7咖啡賽道：長坡厚雪孕育巨擘，細(xì)分龍頭差異競爭全球咖啡賽道：歷史悠久、受眾廣泛，空間廣闊，產(chǎn)品升級(jí)助成長縱觀全球咖啡和咖啡館的發(fā)展歷程，我們認(rèn)為核心要點(diǎn)如下:、歐美歷史淵源下咖啡文化廣泛普及，為現(xiàn)代連鎖咖啡館的蓬勃發(fā)展奠定了良好的客群和消費(fèi)基礎(chǔ)，而賽道寬廣又為龍頭甚至巨擘誕生奠定基礎(chǔ)。、技術(shù)升級(jí)，產(chǎn)品豐富助力現(xiàn)代咖啡館標(biāo)準(zhǔn)化連鎖擴(kuò)張（咖啡機(jī)技術(shù)提升助下，對(duì)上游產(chǎn)業(yè)鏈等整合推動(dòng)本身也助力了咖啡館行業(yè)規(guī)范蓬勃連鎖發(fā)展。、咖啡產(chǎn)品的品質(zhì)升級(jí)及產(chǎn)品多元化擴(kuò)容受眾，咖啡社交文化體驗(yàn)的打造，尤其星巴克第三空間的打造，使咖啡館不僅僅銷售產(chǎn)品，而是銷售生活方式，甚至跨國擴(kuò)張中通過咖啡文化的滲透，從而符合了特定時(shí)代背景下人民的產(chǎn)品和社交需求，全面助力連鎖咖啡館的發(fā)展。圖：咖啡以及現(xiàn)代連鎖咖啡館發(fā)展歷程分類時(shí)代特點(diǎn)時(shí)間公元、世紀(jì)說明埃塞俄比亞發(fā)現(xiàn)咖啡果實(shí)，此后其提神等藥用價(jià)值為人所知公元世紀(jì)咖啡在伊斯蘭地區(qū)普及成為大眾飲品，咖啡從提神藥用向歐洲逐步普及，并初步具有其社交體驗(yàn)基因。傳入歐洲，此后意大利、英國、法國等先后出現(xiàn)咖啡店、咖啡館，且一開始咖啡歷史發(fā)展世紀(jì)以前歐洲的咖啡館就具備社交功能。比如歐洲第一家咖啡館于1650年在英國牛津大學(xué)建立，成為“公開的思想交流地”，帶來明顯的社交屬性，也使咖啡文化本身帶有社交體驗(yàn)的基礎(chǔ)公元世紀(jì)不過，咖啡早期因技術(shù)和制造流程因素相對(duì)口感欠佳，且制作相對(duì)需要較長時(shí)間，制約其大規(guī)模工業(yè)化連鎖推廣速溶咖啡開始銷售年年，咖啡產(chǎn)價(jià)格低廉，沖泡品時(shí)代，從速溶方便，品質(zhì)一第一臺(tái)自動(dòng)濃縮咖啡機(jī)出現(xiàn)咖啡普及到咖啡般；咖啡機(jī)的技雀巢公司應(yīng)巴西政府的要求開發(fā)冷凍雀巢速溶咖啡，以解決咖啡過剩問題。意式咖啡機(jī)、美式咖啡機(jī)出現(xiàn)并迭代機(jī)技術(shù)升級(jí)術(shù)不斷迭代年第一家星巴克商店開張，只賣新鮮烘烤咖啡豆星巴克開始向咖啡吧和精品餐廳供應(yīng)咖啡咖啡連鎖店在美國成立年產(chǎn)品品質(zhì)進(jìn)一步提升，星巴克借鑒打造第三空間，體驗(yàn)升級(jí)，加速連鎖咖啡館滲透后，意式年現(xiàn)代咖咖啡主導(dǎo)的咖啡啡行業(yè)浪潮，從產(chǎn)品到體驗(yàn)，連鎖咖啡館興起滲透程年星巴克開始供應(yīng)以濃縮咖啡為基礎(chǔ)的特色咖啡飲料，包括其首杯咖啡拿鐵。星巴克建立了Il咖啡店，供應(yīng)濃縮咖啡飲料和用星巴克咖啡豆制作的咖啡。年發(fā)展歷年咖啡每年消費(fèi)超過億杯，是地球上最受歡迎的飲料星巴克在日本和新加坡開設(shè)了分店后，精品咖啡主導(dǎo)的咖啡浪潮，產(chǎn)品咖啡品質(zhì)進(jìn)一步年提升根據(jù)美國全國咖啡協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，大約的美國成年人每天喝咖啡在美國，大約有家連鎖咖啡店和家獨(dú)立咖啡店。年年后，新零利用大數(shù)據(jù)更好年星巴克天貓官方旗艦店開業(yè)，年“啡快”亮相，進(jìn)一步拓展“第四空間”線上零售平臺(tái)售咖啡主導(dǎo)的咖啡浪潮觸達(dá)用戶，改善年產(chǎn)品資料來源：Espressocoffeeguide、豆瓣等，市場研究部具體來看，咖啡歷史悠久且具備廣泛的受眾基礎(chǔ)?？Х茸鳛槿澜缛鬅o酒精飲料之一，歷史悠久，在世紀(jì)在伊斯蘭地區(qū)普及成為大眾飲品，15-16世紀(jì)傳入歐洲，此后意大利、英國、法國等先后出現(xiàn)咖啡店、咖啡館。并且，一開始?xì)W洲的咖啡館就具備社交功能。如歐洲第一家咖啡館于年在英國化本身帶有社交體驗(yàn)的基礎(chǔ)。不過，咖啡早期因技術(shù)和制造流程因素相對(duì)口感欠佳，且制作相對(duì)需要較長時(shí)間，制約其大規(guī)模工業(yè)化連鎖推廣?，F(xiàn)代咖啡及咖啡館發(fā)展歷程：先后經(jīng)歷速溶咖啡浪潮、意式咖啡浪潮、精品咖啡浪潮，新零售浪潮等4個(gè)發(fā)展階段，如上圖所示。第一階段核心是速溶咖啡的普及，同時(shí)咖啡機(jī)的出現(xiàn)和技術(shù)升級(jí)為咖啡廣泛商業(yè)普及奠定基礎(chǔ)。第二階Page8不僅追求產(chǎn)品品質(zhì)，且志在營造良好的咖啡社交體驗(yàn)，從銷售咖啡產(chǎn)品，到銷咖啡品質(zhì)和社交的需求。由于咖啡在美國本身具有良好的消費(fèi)客群基礎(chǔ)、同時(shí)本身美國連鎖模式盛行，在資本助力下星巴克得以快速連鎖擴(kuò)張。并且，咖啡新零售布局，利用大數(shù)據(jù)更好觸達(dá)用戶，改善產(chǎn)品，如星巴克上線天貓旗艦店以及線下側(cè)重外賣的“啡快”店亮相，實(shí)現(xiàn)從第三空間至第四空間的進(jìn)化。表：精品咖啡代表（以英國倫敦的精品咖啡店為例：連鎖規(guī)模相對(duì)不高，各具特點(diǎn)品牌開店數(shù)特色咖啡品質(zhì)及事業(yè)體擴(kuò)張快速開業(yè)年份20102006DepartmentofCoffeeandSocialAffairsStBaristasGrind8結(jié)合酒吧的自家咖啡烘培館OriginCoffeeRoastersCentralLondoncaféCaravan7高品質(zhì)的環(huán)?？Х榷?跳過中間商的契作合約高品質(zhì)的咖啡烘培以及紅酒20142010201096全天候的供餐與高品質(zhì)的咖啡少數(shù)只使用水洗淺培咖啡豆的店家WorkshopCoffee5資料來源:咖啡工房，市場研究部圖：各類咖啡產(chǎn)品構(gòu)成一覽圖：2019年全球咖啡行業(yè)銷售規(guī)模超4000億美金資料來源：知乎等，市場研究部資料來源：Statista、市場研究部全球咖啡行業(yè)收入規(guī)模超億美金，空間廣闊。經(jīng)過多年的發(fā)展，咖啡賽道憑借廣泛的受眾，文化與歷史淵源交織，龍頭上下游的全面推動(dòng)，行業(yè)規(guī)?？臻g廣闊。據(jù)全球的數(shù)據(jù)，年全球咖啡行業(yè)收入規(guī)模高達(dá)即飲咖啡收入億美元，占比。年因疫情影響，初步估算年全球咖啡收入規(guī)模同比下降億美元。目前，咖啡在全球尤其歐美等區(qū)域普遍盛行，空間廣闊，咖啡館龍頭眾多。我們接下來首先分析美國咖啡業(yè)及其咖啡館龍頭發(fā)展歷程及特色，同時(shí)第三節(jié)也關(guān)注全球其他代表咖啡館連鎖龍頭的發(fā)展及特點(diǎn)。美國咖啡：賽道廣闊，龍頭集中，星巴克占優(yōu)，其他龍頭差異化競爭美國咖啡賽道寬廣，零售規(guī)模達(dá)億美金。正因前文所述，由于咖啡的文化Page9Statistics業(yè)年零售市場規(guī)模約850+億美金（折合約億美國咖啡館行業(yè)：規(guī)模龐大，穩(wěn)定增長。參考咖啡金融網(wǎng)轉(zhuǎn)引美國咖啡市場研究機(jī)構(gòu)WorldPortal的相關(guān)報(bào)告，年美國咖啡館市場規(guī)模達(dá)到億美元（折合約億，規(guī)模龐大；其中共有啡店銷售額約億美金，較年下降。圖：美國咖啡館市場收入規(guī)模、門店規(guī)模圖：美國咖啡龍頭門店規(guī)模及市場份額占比2020市場研究部2020市場研究部美國咖啡館行業(yè)競爭格局：寡頭壟斷高度集中，星巴克占比高達(dá)Dunkin，，主導(dǎo)。從美國咖啡館賽道的市場集中度來看，品牌連鎖龍頭基本呈現(xiàn)寡頭壟斷的格局。根據(jù)《咖啡店龍頭星巴克、及JABHolding（在美國擁有，和Caribou等咖啡店品牌）的市場份額（）合計(jì)占比達(dá)，其中星巴克占比高達(dá)，市占率極高。并且，龍頭新開店份額持續(xù)較高，顯示行業(yè)仍加速集中。在過去一年中占美國新店開業(yè)的年，疫情后，美國咖啡館減少了家（家門店。表：美國代表連鎖咖啡館龍頭基本情況和經(jīng)營模式年銷美元）美國門店數(shù)/國內(nèi)門店家數(shù)單店年銷美元）國內(nèi)客單價(jià)/美國門品牌定位經(jīng)營模式主打產(chǎn)品店產(chǎn)品價(jià)格范圍41RMB/3-7USD34RMB/2-5USD者各占五成左右門店較大，提供第三空間，注重服務(wù)品質(zhì)21380922815049/56381.420.96快餐式門店+圈Dunkin年后全加盟主打健康概念，提供現(xiàn)磨咖啡、烘焙面包、沙拉輕食，PaneraBread于2017年提出美元//手工為顧客制作咖啡優(yōu)質(zhì)咖啡直營加盟結(jié)合，年顯示加盟+食PaneraBread3-10USD5,8902,160/0423/362.730.84s46RMB/2.5-6USD資料來源:2019美國餐飲連鎖排行報(bào)告》公司官網(wǎng)、公司年報(bào)、窄門餐眼，市場研究部注：客單價(jià)來自窄門餐眼，系國內(nèi)門店人民幣數(shù)據(jù)。國內(nèi)門店數(shù)據(jù)截至2021年3月5日同客戶需求。具體來看，美國各咖啡店龍頭中，星巴克主打第三空間，打造聯(lián)結(jié)文化品牌內(nèi)核，依托優(yōu)良的管理和資本助力下的有效擴(kuò)張，目前在美國市場份額乃至全球咖啡館市場份額最高，跨國擴(kuò)張也較為成功。財(cái)年（截止2020.9.27235.18億美元，在全球個(gè)國家經(jīng)營家門店，市值超過億美金。由于星巴克在咖啡館行業(yè)絕對(duì)的巨擘地位，我Page10們將在第二部分專門分析，以期為分析國內(nèi)茶飲龍頭成長提供借鑒。但同時(shí)，排名第二的和排名第三的JAB也各具特色，具體如下。Dunkin’：咖啡甜甜圈為特色，主打性價(jià)比，與星巴克差異化競爭。美國咖啡賽道排名第二的龍頭系Dunkin’名連鎖甜甜圈品牌，此后以飲料+甜品包括冰淇淋等為主打（擁有連鎖子品牌BaskinRobbins，主要在甜甜圈等為特色，早餐外帶是其重要消費(fèi)場景，此后也適度增加經(jīng)營面積，兼有一定第三空間特公司對(duì)咖啡的側(cè)重有所提升，年由Dunkin’Donuts正式更名司產(chǎn)品定位側(cè)重性價(jià)比，以加盟為主，且年后全部以加盟方式開店，擴(kuò)張速度相對(duì)較快，年在美國擁有家門店，僅次于星巴克，收入規(guī)模達(dá)到2019-12-28唐恩在全球多個(gè)國家擁有了店家，中東門店家。公司冰淇淋等產(chǎn)品業(yè)務(wù)毛利率相對(duì)不高，約17-30%18-19年毛利率在17-19%相對(duì)較輕，加盟業(yè)務(wù)的高毛利率帶動(dòng)整體盈利能力比較高，近幾年?duì)I業(yè)利潤率達(dá)30-50%，凈利率或17-24%。圖：Dunkin’發(fā)展歷程資料來源:搜狐新聞、網(wǎng)易新聞、維基百科等，市場研究部圖：Dunkin（唐恩都樂）全球分布情況圖：Dunkin（唐恩都樂）的股價(jià)走勢復(fù)盤資料來源：維基百科、市場研究部Wind、市場研究部股價(jià)復(fù)盤：公司年7月納斯達(dá)克上市，上市3年股價(jià)接近翻倍，雖不如年下半年到Page包括在中國的擴(kuò)張也并不理想，股價(jià)一直徘徊震蕩，直至年改為純加盟年3年因疫情影響，公司股價(jià)大幅下跌。，公司銷售額下降，且隨后永久關(guān)閉美國營收同比增長年月，公司以每股美元（總估值億美元）的價(jià)格被速食連鎖餐廳品牌InspireBrands私有化。InspireBrands收購Dunki集團(tuán)后，其集團(tuán)旗下餐廳數(shù)將達(dá)萬家，年銷售額達(dá)億美元，同時(shí)直接跨足海外市場。需要指出的是，年，dunkin先落戶上海、江蘇和浙江，并在未來十年內(nèi)開設(shè)家新店，其中地門店家。年，公司與菲律賓快餐連鎖集團(tuán)快樂蜂（JollibeeFoodsCorp.,JFC.PH年在大中華地區(qū)新增超家門年僅新開店1年無新開門店，尚沒有實(shí)現(xiàn)規(guī)?；\(yùn)營。我們認(rèn)為，一是國內(nèi)沒有甜甜圈文化基礎(chǔ)，消費(fèi)客群相對(duì)受限；二是公司美國本土主要系加盟擴(kuò)張，但其本身有多年品牌牌力打造上或相對(duì)不足；三是從定位來看，與其美國本土注重性價(jià)比不同，其1美元/2美元過塊/元道除了星巴克，不同階段還面臨其他本土品牌競爭，因此在中國國內(nèi)發(fā)展相對(duì)平平，從而也部分制約其海外成長邏輯。：咖啡集團(tuán)，由包裝咖啡巨頭和咖啡館龍頭s合并而成。JAB本系德國背景的投資控股集團(tuán)，旗下涉及多個(gè)消費(fèi)品行業(yè)。僅就其咖啡布局來看，我們主要關(guān)注JDE和PaneraBread。其中peets由歐洲投資巨頭旗下包裝咖啡巨頭和連鎖咖啡館品牌Peets合并，并于年5月日上市，當(dāng)日發(fā)行為歐元股，共計(jì)籌資億歐元，上市首日市值達(dá)圖：Peet咖啡發(fā)展歷程圖：JDE2020年6月上市后股價(jià)表現(xiàn)平穩(wěn)資料來源：紅餐網(wǎng)、中國咖啡網(wǎng)、界面新聞等、市場研究部資料來源：搜狗新聞，市場研究部s咖啡專注深烘手工，號(hào)稱美國咖啡館祖師爺，但擴(kuò)張速度相對(duì)平穩(wěn)，截至年共家’s咖啡館。’s連鎖咖啡館最早年由咖啡大師Alfred創(chuàng)立于美國加州伯克利，明顯早于星巴克，在形象上占據(jù)美國深烘咖啡開創(chuàng)者角色，以深度烘焙為特色，提供高品質(zhì)的手工咖啡。但相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化不Page12足，故連鎖擴(kuò)張較穩(wěn)健。年，公司被星巴克收購，但重新從星巴克獨(dú)立。年的市值是是同期星巴克市值的2.3%。年，被JAB以億美金收購。年，家，定位相對(duì)星巴克更高，大部分產(chǎn)品堅(jiān)持手沖，因此整體標(biāo)準(zhǔn)化相對(duì)受限，擴(kuò)張JDE’s旗下包裝咖啡產(chǎn)品在中國市場的空白。年重新上市后，公司專注膠囊咖啡和連鎖咖啡館發(fā)展，助力于強(qiáng)化咖啡布局。目前來看，peets快消渠道占比近8成，咖啡店占比僅。年，公司實(shí)現(xiàn)營收億歐元（折人民幣/研磨咖啡/單杯咖啡占比24%/24%/22%。銷售渠道上，公司快消和線上渠道銷售占比，戶外和零售咖啡收入占比。其中咖啡店占比僅。公司目前擁有JDE的全球銷售額下滑至JDE咖啡則側(cè)重連鎖餐飲發(fā)展。圖：JDE咖啡營收占比圖：控股的JDE旗下品牌資料來源：Peet招股書、市場研究部資料來源：食品資本，JAB官網(wǎng)等，市場研究部PaneraBread同樣隸屬于旗下，是全球最大面包咖啡連鎖，主打健康概念，側(cè)重輕食快餐咖啡，年被以億美元收購?fù)耸?，主要提供多家門店，以直營+加盟的方式擴(kuò)張。PaneraBread最早創(chuàng)立于年，原名叫LouisBread，年被上市公司Pain收購以后，更名為PaneraBreadPaneraBreadPain收購以后，Pain的創(chuàng)始人決定將它轉(zhuǎn)型為一家休閑快餐餐廳，除了面包和咖啡，也會(huì)提供三明治、沙拉、湯等輕食快餐，定位相對(duì)高于成長較受關(guān)注。在其每年業(yè)績增長10-15%的階段，仍能對(duì)應(yīng)左右的估值水平，整體享受估值溢價(jià)。Panera從2010年起，推出了會(huì)員計(jì)劃MyPanera、實(shí)行消費(fèi)積分制，積分就能為消費(fèi)者帶來驚喜的方式刺激消費(fèi)者進(jìn)行消費(fèi)，從而在美國較快積累了2000-3000萬的有效會(huì)員。在此背景下，公司2010-2013年之間股價(jià)上漲年提出美元2面包、沙拉等產(chǎn)品的交叉銷售。目前Bread系美國休閑餐飲板塊龍頭，Page13咖啡系其特色之一。年，Bread被Holdings以億美元收購（較當(dāng)時(shí)股價(jià)溢價(jià)20%圖圖資料來源：、市場研究部資料來源：Wind、市場研究部此外，在美國，麥當(dāng)勞、肯德基等快餐巨頭也是其現(xiàn)磨咖啡的重要參與者，依托其廣泛的門店網(wǎng)絡(luò)，通過增加咖啡品類，也有助于其同店收入提升。以麥當(dāng)年最早在澳洲推出McCafé賣咖啡，對(duì)其同店收入提升貢獻(xiàn)良好，此后在北美等門店推廣。公司依托其廣泛的門店網(wǎng)絡(luò)（年底全球門店McCafé的持續(xù)擴(kuò)張。年月年內(nèi)將投資的規(guī)模將超過年底約品牌持續(xù)提升同店收入的補(bǔ)充之一。歐美日代表咖啡館龍頭：文化淵源、本土特色，區(qū)域領(lǐng)先全球來看，聚焦不同區(qū)域，代表咖啡龍頭仍有差異。在中國和日本，星巴克的規(guī)模仍然相對(duì)領(lǐng)先，在英國、加拿大，本土咖啡品牌則較為強(qiáng)勢。此外，意式咖啡的發(fā)源地意大利也是本土咖啡龍頭較具優(yōu)勢。具體分析如下。圖：全球主要區(qū)域代表咖啡龍頭門店規(guī)模對(duì)比：美國、中國、加拿大、英國、日本資料來源：各公司官網(wǎng)，Statista、窄門餐眼、艾媒數(shù)據(jù)、新浪財(cái)經(jīng)等，市場研究部CostaCoffee系全球Sergio和BrunoCosta1971年開立第一家咖啡館。占比超過50%，在英國本土優(yōu)勢尤其突出。公司堅(jiān)持半自動(dòng)咖啡機(jī)制作咖啡，Page14因此其咖啡產(chǎn)品對(duì)咖啡師相對(duì)也有一定要求，在標(biāo)準(zhǔn)化流程管控、出餐速度等方面相對(duì)與星巴克有一定差異。但與此同時(shí)，與精品咖啡相比，Costa相對(duì)偏中等品質(zhì)規(guī)模連鎖定位，故定位上也有一定差異。從文化來看，Costa源自英倫，其定位風(fēng)格也與星巴克輕松愉快風(fēng)格相對(duì)差異。公司年進(jìn)入中國，店關(guān)店導(dǎo)致門店規(guī)模有所縮減。公司最早被Whitbread收購，年8月底，可口可樂宣布以億美元全資收購Costa咖啡所有發(fā)行的股份，近兩年側(cè)重門店調(diào)整及零售布局，包括推出即飲咖啡等。加拿大國民咖啡（“HortonDonutsHortons，年，市場份額占比2014Hortons，成立新公司開始安裝自助咖啡機(jī)，進(jìn)入零售領(lǐng)域。截至年末，其全球門店達(dá)家，其中加拿大門店超家。在加拿大咖啡市場份額達(dá)63%，超過星巴克的（年開始在亞洲擴(kuò)張，年2月年進(jìn)入中國，目前處于快速擴(kuò)張階段，年獲得騰訊投資，規(guī)模達(dá)數(shù)億元，年獲紅年2在中國門店超開設(shè)標(biāo)準(zhǔn)店的同時(shí)，嘗試Go等其他店型。其咖啡在中國定位走大眾化路線，主要有兩個(gè)系列，鮮萃咖啡和意式咖啡，價(jià)格分別在20-30元，后續(xù)發(fā)展值得關(guān)注。圖：CostaCoffee2019年全球分布圖：hortons2020年全球分布資料來源：知乎，等，市場研究部資料來源：TIms官網(wǎng)，市場研究部意大利：作為意式咖啡的發(fā)源地，意大利咖啡文化盛行，咖啡館以為特色Espresso1各類品牌和門店眾多，也包括眾多夫妻店。最大的兩家咖啡店連鎖品牌和illyilly全球咖啡店illy咖啡豆產(chǎn)品相對(duì)高端，Lavazza咖啡豆產(chǎn)品定價(jià)相對(duì)多illy的創(chuàng)始人年創(chuàng)造出第一臺(tái)自動(dòng)Espresso咖啡機(jī)'illetta'在咖啡烘焙上也擁有眾多革命性技術(shù)如Espresso，咖啡機(jī)技術(shù)領(lǐng)先，但重視品質(zhì)的Page15最大的國際零售和消費(fèi)者商品公司之一年收入超過億歐元，號(hào)稱全球第五多家。日本本土咖啡館品牌：最早年在日本開出第一家咖啡店，截至年4月根據(jù)其官網(wǎng)數(shù)據(jù)，公司門店數(shù)達(dá)到家，其中家均在日的主要特點(diǎn)是高性價(jià)比，年初即通過平價(jià)路線比。同時(shí)，公司在南美地區(qū)有自己的咖啡莊園，在夏威夷有自己的培訓(xùn)及療休養(yǎng)基地，積極上游布局。小結(jié)：長坡厚雪孕育巨擘，細(xì)分龍頭差異競爭圖：咖啡賽道分析小結(jié)：長坡厚雪孕育巨擘，細(xì)分龍頭差異競爭背景說明咖啡賽道：全球億美金賽道長坡厚雪：支撐各類咖啡館龍頭崛起關(guān)鍵時(shí)期，能否精準(zhǔn)戰(zhàn)略定位，注重商業(yè)效率與產(chǎn)品體驗(yàn)統(tǒng)一，資本助力連鎖擴(kuò)張和供應(yīng)鏈整合，直接導(dǎo)致龍頭分化行業(yè)黃金發(fā)展期加速龍頭成長其他細(xì)分龍頭成長：能否有效差異化定位競爭成關(guān)鍵，且特色與效率的平衡對(duì)規(guī)模擴(kuò)張亦有影響。同時(shí)深挖本土特色做差異也可以打造區(qū)域護(hù)城河。行業(yè)立標(biāo)桿后資料來源：Statista、各公司官網(wǎng)及公告整理思考，市場研究部綜合本章分析，核心要點(diǎn)如下：、系全球三大非酒精飲料之一，賽道空間廣闊，年市場規(guī)模超過億美金，賽道空間廣括為各類咖啡館龍頭崛起創(chuàng)造了必要條件。以美國為例，其不僅孕育了星巴克這樣市值超過千億美金的休閑飲料巨頭，同時(shí)也催生了類似、JDEs等連鎖咖啡龍頭（咖啡JDEs估值達(dá)億、在咖啡行業(yè)發(fā)展的幾個(gè)黃金發(fā)展期，龍頭關(guān)鍵時(shí)期策略的差異對(duì)其后續(xù)做大做強(qiáng)影響較大?；厮菘Х刃袠I(yè)發(fā)展，咖啡機(jī)技術(shù)升級(jí)、產(chǎn)品多元豐富、因此，在行業(yè)階段發(fā)展關(guān)鍵紅利階段，咖啡館龍頭能否有效地吻合行業(yè)趨勢變化，有效打造品牌產(chǎn)品定位，并抓住有消費(fèi)力且受眾最廣泛的人群，提升管理效率和整合供應(yīng)鏈等，成為龍頭后續(xù)規(guī)模發(fā)展差異的關(guān)鍵。、在眾多咖啡館龍頭中，星巴克通過咖啡第三空間品牌打造，通過商業(yè)效率與社交體驗(yàn)的平衡，實(shí)現(xiàn)顧客、員工、本地貢獻(xiàn)的和諧統(tǒng)一，充分抓住時(shí)代機(jī)遇，在資本支持下快速規(guī)?；瘮U(kuò)張和供應(yīng)鏈整合，成為全球咖啡館市場巨擘，規(guī)模排名全球第一，我們下一章也將重點(diǎn)分析。、區(qū)域本土龍頭深挖自身龍頭差異化競爭亦可快速成長，且部分區(qū)域本土龍頭優(yōu)勢鮮明（如英國、加拿大等），在星巴克的競爭下仍能保持相對(duì)強(qiáng)勢。星巴克之外，無論美國還是全球其他區(qū)域，在有效把握自身定位和時(shí)代機(jī)Page16占領(lǐng)中低端市場，JDE’s發(fā)力精品咖啡賽道，主打高端從全球其他區(qū)域來看，部分連鎖龍頭充分緊扣本土受眾偏好，在自身的優(yōu)勢區(qū)域發(fā)展相對(duì)仍較為領(lǐng)先（如意大利和、英國的Costa、加拿大國民咖啡長對(duì)分析我國茶飲也有一定的借鑒意義。Page17星巴克借鑒：定位與效率統(tǒng)一，高效擴(kuò)張筑護(hù)城河星巴克：國際咖啡巨頭，高成長支撐高估值星巴克是全球最大的連鎖咖啡企業(yè)，旗下包括星巴克咖啡、星冰樂、SeattleBest、TorrefazioneItalia、咖啡、星巴克等。公司最早成立于年，早期僅售賣新鮮烘烤咖啡豆，此后舒爾茨將其收購，聚焦“第式快速成長。年6月在納斯達(dá)克上市后加速擴(kuò)張，其中年開始國際擴(kuò)張，逐步成為全球咖啡館NO.1財(cái)年末（截止2020.9.27球個(gè)國家經(jīng)營家；家為特許經(jīng)營門店，占比。FY2018-2020年，公司分別實(shí)現(xiàn)營收247.20/265.09/235.18億美元，直營貢獻(xiàn)主導(dǎo)，對(duì)應(yīng)歸母業(yè)績45.18/35.99/9.28億美金（FY2018有非經(jīng)擾動(dòng)，F(xiàn)Y2020主要受疫情影響）。截至年6月4日收盤，公司市值達(dá)億美金。圖：1992至今星巴克門店數(shù)量及增速圖：1991年至今星巴克營收及業(yè)績增長資料來源:Bloomberg，公司公告，市場研究部資料來源:Wind，公司公告，市場研究部表：星巴克發(fā)展歷程時(shí)期標(biāo)志事件1971-1986咖啡、咖啡豆供應(yīng)年，星巴克開出第一家店，僅售賣咖啡豆年，舒爾茨加入星巴克成為零售營銷經(jīng)理，星巴克開始向咖啡吧和精品餐廳供應(yīng)咖啡年，星巴克開始供應(yīng)以濃縮咖啡為基礎(chǔ)的特色咖啡飲料，包括其首杯咖啡拿鐵。北美初始成長時(shí)期1987-1996年，舒爾茨創(chuàng)立的Giornale收購星巴克，首次走出美國，在加拿大溫哥華開店1992，星巴克集團(tuán)上市，門店數(shù)家1996，在日本東京開店，首次走出北美市場，門店數(shù)10151999，進(jìn)入中國內(nèi)地市場，收購泰舒茶（，門店數(shù)24982000，舒爾茨首次卸任CEO國際快速擴(kuò)張時(shí)期1997-20082003，開始收回中國內(nèi)地市場股權(quán)2008，星巴克業(yè)績承壓，舒爾茨再任CEO，進(jìn)行戰(zhàn)略改革，門店數(shù)166802009，推出星巴克咖啡沖泡品牌，StarbucksVIA?Instant，收購果汁制造商EvolutionFresh2012，收購茶瓦納（Starbucks?BlondeRoast.2013，攜手達(dá)能打造酸奶品牌改革后二次增長時(shí)期2009-2017年，在西雅圖開出第一家星巴克臻選烘焙工廠年，推出精品咖啡：冷萃咖啡2017，收回中國內(nèi)地市場100%股權(quán)，開啟內(nèi)地市場全面直營階段；將泰舒茶（出售給聯(lián)合利華；2018，與阿里巴巴達(dá)成全面戰(zhàn)略合作，與雀巢締結(jié)全球咖啡聯(lián)盟；舒爾茨卸任CEO，關(guān)閉全球茶瓦納門店（）2019，啡快概念首店北京揭幕，門店數(shù)31256中美主場時(shí)期資料來源:公司官網(wǎng)等、市場研究部Page18+圖圖資料來源：Bloomberg，市場研究部資料來源：Bloomberg，市場研究部表：星巴克的使命宣言及變化說明成立之初星巴克的使命宣言新的星巴克使命宣言將星巴克建成全球極品咖啡的翹楚，并在發(fā)展中堅(jiān)守自己的原則。使命宣言激發(fā)并孕育人文精神-每人，每杯，每個(gè)社區(qū)。、提供完善的工作環(huán)境，并創(chuàng)造相互尊重和相互信任的工作氛圍；我們的咖啡：我們一直追求卓越品質(zhì)，并將永遠(yuǎn)如此。我們致力于通過以道德采購的方式購買高品質(zhì)的咖啡豆，精心烘焙，并提高種植者的生活水平。我們積極地關(guān)心著這一切，我們工作任重而道遠(yuǎn)。一起創(chuàng)造一個(gè)可以自由工作、發(fā)揮特長的場所。我們永遠(yuǎn)互相尊重，維護(hù)對(duì)方的尊嚴(yán)。我們將始終以此作為彼此相待的標(biāo)準(zhǔn)。指導(dǎo)原則、秉持多元化是我們企業(yè)經(jīng)營的重我們的顧客：我們?nèi)硇耐度?，我們和顧客真誠溝通，分享快樂，并提供振奮人心的生活體驗(yàn)?zāi)呐轮皇瞧虝r(shí)光。當(dāng)然，這一切都是從承諾制作一杯完美的飲品開始，但我們的工作還不只如此，我們工作的真正核心是連接彼此。、采用最高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行采購烘焙，并提供最新鮮的咖啡；我們的門店：當(dāng)我們的顧客感受到一種歸屬感時(shí)，我們的門店就成了他們的港灣，一個(gè)遠(yuǎn)離外界紛擾的空間，一個(gè)與朋友相聚的場所。它使人們得以享受不同生活節(jié)奏帶來的快樂，時(shí)而悠閑自得，時(shí)而步履匆匆，任何時(shí)候都充滿了人文氣息。、高度熱忱滿足顧客的需求；都希望收到社區(qū)的歡迎。我們可以成為積極行動(dòng)、帶來正面影響的一股力量——匯合我們的伙伴、顧客和社區(qū)共同創(chuàng)造出美好的時(shí)光。我們向更好的方向前進(jìn)的潛能——我們能變得更為強(qiáng)大。我們的股東：我們能夠做好工作的每個(gè)環(huán)節(jié)，我們完全值得信賴，讓星巴克以及和星巴克相關(guān)的每一個(gè)人都能深受裨益，大展所長。維持社會(huì)良知和商業(yè)利潤間的微妙平衡。社區(qū)股東、積極貢獻(xiàn)社區(qū)與環(huán)境、認(rèn)識(shí)到盈利是未來成功的基礎(chǔ)資料來源:Page19圖圖選址商場、寫字樓或交門店通樞紐，及空間場景設(shè)場景計(jì)，音樂、燈光等滿足商務(wù)洽談等需求中等良好品質(zhì)，快餐出產(chǎn)品餐速度，支撐標(biāo)準(zhǔn)連鎖擴(kuò)張品牌內(nèi)涵第三空間聯(lián)接文化尊重員工，并非工資最高，核心員工全面福利+員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃+清晰的晉升路徑利優(yōu)良降低員工注重對(duì)門店周邊貢獻(xiàn)，社區(qū)維持長期穩(wěn)定流失率，平衡效率讓顧客感受親切，傳遞咖啡文化，早在就在中國強(qiáng)化社群營銷和顧客股東持續(xù)優(yōu)良的利益匯報(bào)熟客互動(dòng)資料來源：搜狐新聞，市場研究部的到圖圖資料來源：公司官網(wǎng)，市場研究部Page20顧客方面：星巴克將顧客視為朋友，將星巴克體驗(yàn)推行到每位顧客身上，收集并回應(yīng)顧客的口味偏好和需求，設(shè)計(jì)星享俱樂部會(huì)員積分、星巴克隨行儲(chǔ)值卡等會(huì)員制度，增強(qiáng)用戶黏性。雖然目前來看社群流量概念已不鮮見，但公司早在提升，包括生活方式等理念向客戶傳遞共贏提供了很好的支撐。商業(yè)模式：單店模型優(yōu)良支撐成長，開店測重區(qū)域輻射與加密滲透表：星巴克中國單店模型初步估算分析（僅供參考）分類說明150-200+不等，僅供參考，啡快店相對(duì)更低，甄選店則可能數(shù)百萬。平米左右，啡快店占地70-90平米，而臻選店型單店面積可能超過200結(jié)合財(cái)報(bào)，星巴克中國2018-2019年季度收入平均萬左右，估算月營收35-45萬萬RMB）30%+（公司披露原材料和租金等，此處參考期末存貨值等及咖啡行業(yè)情況大致估算，同時(shí)公司CFO2017年曾表示星巴克咖啡的毛利率，但食物的毛利率50%左右）17-23%不等，不同區(qū)域、店型均有差異區(qū)域差異，估算10-17%不等，交通樞紐一般偏高單店稅前利潤率（不包括總部費(fèi)用等）推測其成熟門店或有望達(dá)到20~30%或以上，部分選址失敗案例除外資料來源:公司財(cái)報(bào)及公開電話會(huì)交流，華爾街日報(bào)、搜狐網(wǎng)報(bào)道、咖們、中國飲料日報(bào)等，市場研究部注：上述估算參考一些行業(yè)估算情況，僅供參考旗艦店，兼顧品牌形象宣傳及門店消費(fèi)體驗(yàn)，然后向周圍輻射密集布店，通過短時(shí)間內(nèi)門店“注滿”策略來將顧客分流到就近門店，降低運(yùn)輸和管理成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與品牌效應(yīng)，獲得租金談判上的相對(duì)主動(dòng)權(quán)并確保市場主導(dǎo)至年九年間的門店數(shù)量CAGR（54%至年九年間的門店數(shù)量CAGR（至2020年，星巴克中國的開店速度同比增長保持在以上，保持良好增長。表：星巴克門店選址及建設(shè)流程分類說明由商務(wù)寫字樓、社區(qū)購物中心拓展至核心商圈、交通樞紐、特色景點(diǎn)、大學(xué)城等。通過企業(yè)組建的房產(chǎn)部門，結(jié)合GIS（GeographicInformationSystem）地理信息系統(tǒng)的幾十項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來判定門店的最佳選址，按照平均收入、人口密度、受教育水平等特點(diǎn)進(jìn)行地址篩選。在開新門店之前，首先建立烘焙工廠和配送體系。周縮短至6萬美金降至萬美金。資料來源:公司官網(wǎng)，市場研究部Page21圖：星巴克1987-1996年美國門店數(shù)量增長圖：星巴克1999-2008年中國內(nèi)地門店數(shù)量增長資料來源:公司官網(wǎng)，市場研究部資料來源:公司官網(wǎng)，市場研究部直營&加盟擴(kuò)張兼具，不同階段側(cè)重不同。早期來看，1987-1994年星巴克一直直營擴(kuò)張，因其追求產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)，在供應(yīng)鏈和管理尚未完善的前提下，1994-1999年，公司加盟門店占比在逐步穩(wěn)健提升，此后穩(wěn)定在1999-2008司加盟世界人占比階段快速提升，此后穩(wěn)定增長，加盟占比控制在以下。年至今，公司加盟占比已經(jīng)穩(wěn)定在5成左右。圖：星巴克加盟擴(kuò)張發(fā)展歷程資料來源:Wind，公司年報(bào)，市場研究部其中，星巴克剛開放加盟時(shí)用了3-5年時(shí)間對(duì)模式的可行性進(jìn)行驗(yàn)證和探索，并對(duì)員工培訓(xùn)和加盟店管理等各方面進(jìn)行完善。由于需要在產(chǎn)品服務(wù)和擴(kuò)張速度及擴(kuò)張區(qū)域范圍上取得平衡，星巴克加盟占比保持在左右。星巴克在在很多不可控因素降低產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)。譬如公司無法一一得知新冠疫情中各地防疫措施及加盟商執(zhí)行情況等，因此公司始終將加盟比例保持在50%左右。護(hù)城河補(bǔ)充：供應(yīng)鏈深度整合，數(shù)字化全面推進(jìn)，與外部強(qiáng)強(qiáng)合作在品牌定位精準(zhǔn)，商業(yè)模型優(yōu)良背景下，公司通過供應(yīng)鏈深度整合，數(shù)字化全面推進(jìn)，與外部強(qiáng)強(qiáng)合作，不斷鞏固強(qiáng)化自身競爭地位。供應(yīng)鏈：深度整合，與上游供應(yīng)商一起成長，搭建全球一體化物流體系星巴克的成長歷程本身也是其對(duì)咖啡上游供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化、品質(zhì)嚴(yán)控助力發(fā)展的Page22過程。公司對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估非常嚴(yán)格，需花費(fèi)大量人力、物力、財(cái)力來開發(fā)供了咖啡店上游的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)業(yè)鏈化，并注重維持與供應(yīng)商的良好關(guān)系，從而節(jié)約轉(zhuǎn)化成本，降低沖擊，有利于其產(chǎn)品品質(zhì)的可控和優(yōu)化。具體來看，公司通過深度參與上游咖啡種植環(huán)節(jié)，與供應(yīng)商形成可持續(xù)的合作關(guān)系，并打造全球一體化物流系統(tǒng)，保證原料的準(zhǔn)時(shí)配送，降低物流成本，提升運(yùn)營效率。其中，星巴克年供應(yīng)鏈重組對(duì)其發(fā)展影響較大。根據(jù)，星巴克年10月-2008年月之間，其美國市場營收下滑-10%，而供應(yīng)鏈成本，2008年凈利率降至，主要系高速擴(kuò)張后，供應(yīng)鏈的瓶頸開始顯現(xiàn)，一是物流費(fèi)用較高且對(duì)第三方物流較為依賴，二是原料無法有效保證等。鑒于此，星巴克進(jìn)行供應(yīng)鏈重組：一是簡化供應(yīng)鏈組織，分為規(guī)劃、采購、生產(chǎn)和交付；二是推動(dòng)開發(fā)產(chǎn)品本地制造，增加咖啡烘焙工廠等；三是采用記分卡對(duì)供應(yīng)鏈合作商進(jìn)行評(píng)估，保證準(zhǔn)確和按時(shí)交付，從而實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈成本的節(jié)約和效率的提升。結(jié)合搜狐等媒體報(bào)道，星巴克當(dāng)時(shí)的供應(yīng)鏈副總裁吉本斯（PeterD.Gibbons）表示，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈優(yōu)化之后兩年時(shí)間里，節(jié)省超5億美元成本，其中大部分來自供應(yīng)鏈。在這種情況下，公司進(jìn)一步強(qiáng)化了供年和年凈利率分別回升至6.28%和（同時(shí)還有同時(shí)，在咖啡豆配送上，星巴克物流體系構(gòu)成：咖啡種植園咖啡生豆倉庫—咖啡豆烘焙工廠區(qū)域中央配送中心門店。目前星巴克擁有6個(gè)烘焙工廠，并計(jì)劃億美元，工廠不僅具備加工、烘焙、包裝和分銷功能，同時(shí)也整合了倉儲(chǔ)、自動(dòng)化和智能化配送中心，未來將成為中國分銷網(wǎng)絡(luò)的核心。在銷售地建立生產(chǎn)工廠的方式降低了運(yùn)輸成本和運(yùn)輸時(shí)間，保證了物流效率。圖圖資料來源：CSCMP，市場研究部資料來源：公司官網(wǎng)、谷歌地圖，市場研究部數(shù)字化：較早布局，數(shù)字飛輪計(jì)劃全面驅(qū)動(dòng)公司成長年，星巴克HowardSchultz宣布，星巴克將正式從一家賣咖啡的公司轉(zhuǎn)型成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，推出門戶網(wǎng)站和在線購物平臺(tái)。雖然此時(shí)資本市場并不認(rèn)可，但公司一直積極推進(jìn)數(shù)字化客戶關(guān)系的延伸。年星巴克在宣布五年科技創(chuàng)新計(jì)劃時(shí)提出了數(shù)字化戰(zhàn)略，即數(shù)字飛輪（digitalflywheel）計(jì)劃。具體來看，星巴克的數(shù)字飛輪（flywheel）計(jì)劃指的是圍繞移動(dòng)端進(jìn)行數(shù)字化方面的布局，具體涉及到四大模塊：星巴克會(huì)員體系、移動(dòng)支付、個(gè)性化體驗(yàn)和移動(dòng)端購買體驗(yàn)。具體來看，星巴克基于云計(jì)算的“數(shù)字飛輪”戰(zhàn)略程序（DigitalFlywheelprogram）的支持，更加準(zhǔn)確的了解消費(fèi)者的真Page23一是通過打造帶積分計(jì)劃的星巴克移動(dòng)，積累海量數(shù)據(jù)，分析客戶購買行用大數(shù)據(jù)為門店選址擴(kuò)張優(yōu)化，菜單改進(jìn)等提供更多支持。在星巴克中國，其數(shù)字化更加凸顯。從年開始，星巴克和阿里巴巴達(dá)成合作，在個(gè)城市提供外送服務(wù)，還和餓了么打通了會(huì)員體系，用戶在餓了么下單同時(shí)也能積累星巴克會(huì)員積分，打造專星送，確保配送體驗(yàn)。同時(shí)還進(jìn)一步調(diào)整管理架構(gòu)，將數(shù)字創(chuàng)新部門和零售部門并行，以適應(yīng)中國咖啡零售領(lǐng)域高速的數(shù)字化發(fā)展。積極與外部強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合合作，擴(kuò)充消費(fèi)環(huán)境，強(qiáng)化護(hù)城河星巴克不斷擴(kuò)大與不同領(lǐng)域的優(yōu)秀公司合作，對(duì)其供應(yīng)鏈、品牌調(diào)性、產(chǎn)品、渠道、服務(wù)體驗(yàn)進(jìn)行創(chuàng)新和改善。在不同時(shí)代，公司對(duì)于合作方的選擇也體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略眼光。公司此前品牌增加消費(fèi)場景的方式主要通過與特定領(lǐng)域的企業(yè)如書店等合作，強(qiáng)化“第三空間”品牌調(diào)性。同時(shí)包括與食品公司合作，強(qiáng)化其零售布局。近幾年公司更注重與科技公司和數(shù)字化平臺(tái)的合作，如前述表：星巴克主要合作伙伴合作領(lǐng)域年份合作方合作內(nèi)容合作意義美國巴諾連鎖書店1993面向書店顧客推出咖啡產(chǎn)品擴(kuò)充消費(fèi)場景建立合資企業(yè)共同研發(fā)罐裝“卡布基諾”咖啡199619982015研發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品和拓寬銷售渠道，充分利用合作伙伴分銷網(wǎng)絡(luò)拓寬渠道幫助星巴克快銷產(chǎn)品零售店的銷售在中國內(nèi)地生產(chǎn)星巴克即飲飲品，并拓展本地市場分銷渠道20072021WIFI免費(fèi)下載音樂提升顧客數(shù)字化體驗(yàn)Bakkt推出數(shù)字錢包應(yīng)用支持微信支付，推出社交禮品體驗(yàn)的零售品牌“用星說”201720182018零售與在店的銷售，通過數(shù)字化賦能線上和線下的打通會(huì)員體系，實(shí)現(xiàn)外送、外廚和新零售的數(shù)字化合作運(yùn)營在2020年初之前在全美推出星巴旗下送餐服務(wù)Eats紅衫在銷售和供應(yīng)鏈優(yōu)化等方面為星巴克提供解決方案推動(dòng)數(shù)字化管理和供應(yīng)鏈的進(jìn)一步優(yōu)化20202020提供星巴克進(jìn)駐的商圈保證店鋪拓展空間資料來源:公司官網(wǎng)、搜狐新聞等、市場研究部星巴克中國：從加盟到直營，咖啡文化滲透，國際擴(kuò)張成功范例星巴克目前海外擴(kuò)張包括4種形式，全資自營，合資公司、許可協(xié)議、授權(quán)經(jīng)營等，主要根據(jù)不同市場的特點(diǎn)各有側(cè)重?cái)U(kuò)張，在較好控制海外經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)品牌跨區(qū)域滲透。其中，星巴克在中國成長伴隨了咖啡在中國的持續(xù)滲透。星巴克目前中國已經(jīng)成為公司僅次于北美的第二大市場，其門店和收入占比已經(jīng)達(dá)到左右和20多年在中國的成功拓展尤為值得借鑒。表：星巴克拓展海外市場的四種進(jìn)入方式經(jīng)營模式股權(quán)比例100%50%5%代表國家英國、泰國、澳大利亞、中國日本、韓國臺(tái)灣、香港、夏威夷菲律賓、新加坡、馬來西亞資料來源:公司公告，市場研究部Page24圖：國內(nèi)咖啡發(fā)展歷程資料來源:Interbrand，市場研究部圖：星巴克中國門店數(shù)量和增長貢獻(xiàn)占比圖：星巴克中國收入占比資料來源:公司年報(bào)，市場研究部資料來源:公司年報(bào)，市場研究部星巴克中國發(fā)展：從合資加盟到直營擴(kuò)張重視提升初授權(quán)經(jīng)營，分別與北京美大、上海統(tǒng)一和美心合作。授權(quán)模式下，公司雖為品牌所有者，但沒有直接管理權(quán)，其收入主要來源于品牌授權(quán)與廣告費(fèi)。圖：星巴克中國持股變動(dòng)情況資料來源:公司官網(wǎng)，市場研究部年至Page25巴克以約億美元收購上海統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司剩余的股權(quán)，取得在華東地區(qū)約家門店的所有權(quán)（單店估值萬元，其中上海近家截止年3月，星巴克中國官網(wǎng)顯示，星巴克已在中國內(nèi)地個(gè)城市開設(shè)了超過家門店。按窄門餐眼數(shù)據(jù)，則截至年5月底，公司內(nèi)地門店已經(jīng)達(dá)到家左右。文化滲透、組織支持，從第三空間到第四空間，積極謀發(fā)展海市場，憑借“第三空間”的理念，依托改革開放后國內(nèi)發(fā)達(dá)區(qū)域?qū)Σ皝砦幕醋⒅鼐S護(hù)客群體驗(yàn)，讓中國消費(fèi)者感受到不同以往的消費(fèi)體驗(yàn)，消費(fèi)體驗(yàn)幫助門店積累大量熟客群，創(chuàng)造品牌效應(yīng)，提升品牌價(jià)值，成功輸出咖啡文化，并賦予其門店商務(wù)交流等屬性。圖：中國亞太區(qū)域營收增長變化圖：中國美國區(qū)域季度同店增長變化資料來源:公司年報(bào)，市場研究部資料來源:公司公告，市場研究部選址初期注重占據(jù)核心區(qū)域核心商圈，且門店管理較好結(jié)合公司聯(lián)接文化和商效結(jié)合中國國情及其本身聯(lián)接文化特色，注重與社區(qū)、員工、顧客和諧發(fā)展，咖啡文化加持下本身國內(nèi)單店模型突出，支撐其快速連鎖擴(kuò)張；公司緊抓中國對(duì)外開放、經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時(shí)代機(jī)遇，依托其品牌優(yōu)勢等積極連鎖擴(kuò)張，從而從至2018年，星巴克中國在高速展店的同時(shí)，始終保持以上同店增/亞太區(qū)域營收在全球營收占比從4%（（進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。品。在商品端，推出限量“網(wǎng)紅”屬性單品，如貓爪杯等。線核心城市，在大型商圈布局星巴克臻選門店強(qiáng)化品牌定位，同時(shí)依托其相對(duì)穩(wěn)固的品牌定位在交通樞紐商圈布局啡快概念店（年推出，門店面積約60-80平方米，約提升客單價(jià)，并通過線上引流等彌補(bǔ)線下客流量。運(yùn)用既有普通門店積累的成Page26熟營運(yùn)經(jīng)驗(yàn)，加速布局三四線全新下沉城市。到數(shù)字時(shí)代的社交禮品用星說（專星送（“”級(jí)數(shù)字化體驗(yàn)，引領(lǐng)行業(yè)數(shù)字化生態(tài)。圖：星巴克門店結(jié)構(gòu)金字塔圖：星巴克中國門店類型資料來源:公司官網(wǎng)，市場研究部資料來源:公司官網(wǎng)，市場研究部目前來看，公司預(yù)計(jì)近幾年每年中國區(qū)新增門店數(shù)約家，在財(cái)年末中國內(nèi)地市場門店數(shù)量增至家,覆蓋總數(shù)達(dá)到較快增長勢頭。星巴克小結(jié)：品牌定位與效率統(tǒng)一，行業(yè)紅利期高效擴(kuò)張筑護(hù)城河星巴克成功思考：好賽道好機(jī)遇好定位好管理好格局好賽道：在星巴克成立之前，咖啡消費(fèi)本身已受眾廣泛，且咖啡具成癮性，復(fù)購率有支撐，賽道空間廣闊，且咖啡機(jī)的技術(shù)升級(jí)下為咖啡館龍頭標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制擴(kuò)張奠定了良好的基礎(chǔ)。圖：星巴克成長思考小結(jié)資料來源:好機(jī)遇：星巴克真正的成長壯大來自，這一時(shí)期，從宏觀經(jīng)濟(jì)來看，美GDP后更是迎來Page2780-90年代第二波咖啡浪潮帶來良好的行業(yè)發(fā)展紅利期；與此同時(shí)，雖然在此之前美國咖啡館行業(yè)出現(xiàn)了、Dunkin’等龍頭，但在品牌定位、單店模型效率、年代初即成功遇，高速擴(kuò)張和品牌滲透。在進(jìn)入中國時(shí)，也有效抓住了中國消費(fèi)快速成長時(shí)期，包括及時(shí)調(diào)整策略聚焦直營擴(kuò)張等，有效咖啡文化滲透并收獲快速成長。好定位：星巴克通過將意式咖啡的社交體驗(yàn)與美國文化結(jié)合，通過前文所述產(chǎn)品、員工、顧客、門店、社區(qū)、股東六個(gè)維度詮釋，打造第三空間，與其之前的其他咖啡館龍頭錯(cuò)位競爭，有效契合了當(dāng)時(shí)美國民眾的咖啡消費(fèi)需求，精準(zhǔn)和成功的品牌定位助推其高速發(fā)展，并對(duì)其單店模型效率提供支撐。好管理：公司不僅品牌定位優(yōu)良，且可與經(jīng)營高效統(tǒng)一。相比其他同時(shí)期咖啡龍頭，公司一是中等定位的同時(shí)可以保證較好地標(biāo)準(zhǔn)化（側(cè)重中高端，更優(yōu)因此盈利能力也相對(duì)更好（Dunkin’更重性價(jià)比且甜品占4顧客、社區(qū)、供應(yīng)商等相互關(guān)系，得以和諧發(fā)展（比如員工期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃在其加強(qiáng)上游供應(yīng)鏈整合，二是積極數(shù)字化等布局效率提升，三是顧客互動(dòng)體驗(yàn)等提升，品牌溢價(jià)在其良好口碑和高速擴(kuò)張中不斷強(qiáng)化。并且，公司發(fā)展也并非一帆風(fēng)順，經(jīng)歷過2007-2008，2017-2018兩次戰(zhàn)略調(diào)整期，精簡業(yè)務(wù)，平衡發(fā)展，強(qiáng)化數(shù)字化布局和供應(yīng)鏈優(yōu)化等，至少從目前來看，公司戰(zhàn)略調(diào)整成效明顯，也側(cè)面體現(xiàn)公司管理優(yōu)良。表：星巴克2007-2008年及2017-2018年戰(zhàn)略調(diào)整對(duì)比2007-2008戰(zhàn)略調(diào)整2017-2018戰(zhàn)略調(diào)整精簡聚焦出售給聯(lián)合利華，2018年關(guān)閉全球379家茶瓦納（擴(kuò)大全球影響力，加快推動(dòng)數(shù)字化運(yùn)營新增長剔除非核心業(yè)務(wù)，關(guān)閉600家門店，裁掉全球7%的員工重塑星巴克價(jià)值觀，放緩擴(kuò)張速度，回歸店內(nèi)核心體驗(yàn)和產(chǎn)品創(chuàng)新，推進(jìn)數(shù)字化會(huì)員系統(tǒng)StarbucksRewards資料來源:維基百科，市場研究部好格局：咖啡行業(yè)本身高度市場競爭，好格局是市場競爭的結(jié)果。對(duì)星巴克而言，其較好地抓住了行業(yè)發(fā)展的有利時(shí)機(jī)，通過精準(zhǔn)的品牌定位，高效的經(jīng)營管理，好模型好管理且資本助力不斷上下游強(qiáng)化，支撐品牌溢價(jià)，進(jìn)而不斷強(qiáng)化自身的護(hù)城河，成為目前全球咖啡龍頭的絕對(duì)第一龍頭。當(dāng)然，在目前這個(gè)時(shí)代，沒有一種格局能一成不變，星巴克未來無論在北美，還是中國，也面臨多元競爭，這些也考驗(yàn)公司后續(xù)的應(yīng)對(duì)能力。好管理，最終成就了好格局，成為國際咖啡巨擘。Page28國內(nèi)茶飲：比肩咖啡大賽道，品牌龍頭勢能初顯茶VS咖啡：受眾廣，消費(fèi)高頻，兼具成癮與社交屬性國內(nèi)茶飲文化淵源悠久，與歐美咖啡文化各有特色，且覆蓋人群廣泛、在成癮性、社交屬性上與咖啡也有類似之處，二者產(chǎn)品特較為類似。表：茶與咖啡的產(chǎn)品特點(diǎn)、社交屬性比較分類覆蓋人群廣泛文化淵源成癮性社交屬性1000多年歷史，17世紀(jì)英國出現(xiàn)第1家咖啡館，此后在歐洲迅速蔓延?，F(xiàn)代咖啡始于20最初提神的飲料逐步演變?yōu)樯罘绞??？Х瑞^提供商務(wù)休閑類現(xiàn)磨咖啡含咖啡因，通過刺激大腦產(chǎn)生多巴胺，短時(shí)間能提神，有一定成癮性。咖啡產(chǎn)品而異，奶茶咖啡因含量比果茶更過茶飲尤其現(xiàn)制茶飲產(chǎn)品相對(duì)多元。茶飲店自古具有社交逐步提供商務(wù)休閑的到高端現(xiàn)制茶飲店到茶飲店，源遠(yuǎn)流長。茶資料來源:搜狐百科，咖啡金融，騰訊新聞等，市場研究部咖啡過去幾年產(chǎn)品迭代相對(duì)更穩(wěn)定，且因星巴克第三空間的成功打造，咖啡館社交場景尤其商務(wù)特性凸顯。茶飲店最初偏產(chǎn)品交付，體驗(yàn)互動(dòng)較低，后續(xù)場景也開始日趨多元，但雖然相對(duì)偏下午茶休閑特色，商務(wù)屬性仍較弱。在消費(fèi)頻率上，根據(jù)美國NCA調(diào)查，2016-2018年間，的人在受訪前一天在咖啡店喝過至少一杯的咖啡；而根據(jù)年新式茶飲白皮書調(diào)研結(jié)果，消費(fèi)者月均消費(fèi)集中在5-14杯，即人均每日0.17-0.47杯，平均消費(fèi)頻次更低，但我們認(rèn)為也側(cè)面說明國內(nèi)茶飲店行業(yè)未來伴隨品牌、渠道繼續(xù)滲透，產(chǎn)品豐富多元，其消費(fèi)規(guī)模整體仍有持續(xù)提升空間。圖：消費(fèi)者月平均購茶數(shù)量和購茶頻率圖：新式茶飲消費(fèi)場景多元化，下午是消費(fèi)高峰資料來源：36kr，市場研究部資料來源：沙利文消費(fèi)者調(diào)研，市場研究部發(fā)展：歷史文化源遠(yuǎn)流長，產(chǎn)品多元升級(jí)是發(fā)展主旋消費(fèi)升級(jí)下，產(chǎn)品技術(shù)及體驗(yàn)升級(jí)推動(dòng)咖啡和茶飲發(fā)展。結(jié)合我們此前深度報(bào)展主要來自產(chǎn)品升級(jí)，從舊式粉末茶到追求健康口感體驗(yàn)的新式茶飲，消費(fèi)升級(jí)主導(dǎo)。這與前述咖啡賽道的發(fā)展歷程類似，本質(zhì)都是產(chǎn)品品質(zhì)技術(shù)升級(jí)和社交體驗(yàn)升級(jí)驅(qū)動(dòng)。在美國咖啡市場，星巴克不僅僅販賣產(chǎn)品，同時(shí)也販賣生活方式，提升其品牌內(nèi)涵，并成功有效連鎖擴(kuò)張。在國內(nèi)，早期茶飲店僅交付產(chǎn)年喜茶、奈雪等品牌興起，通過聚焦相對(duì)高端的鮮果茶產(chǎn)品，并通過有效的氛圍體驗(yàn)營造，品牌賦能，國內(nèi)中高端品牌茶飲店較快發(fā)展，頭部品牌勢能凸顯，但因發(fā)力時(shí)間相對(duì)有限，且市場品牌認(rèn)知教育仍需不斷鞏固強(qiáng)化，故國內(nèi)品牌茶飲店目前仍處于品牌強(qiáng)化和快速成長過Page29以加盟擴(kuò)張為主，擴(kuò)張速度較快。圖：以來國內(nèi)茶飲發(fā)展歷程年臺(tái)灣珍珠奶茶開始進(jìn)入大陸：快可立、大卡司、避風(fēng)塘奶茶等臺(tái)灣、香港珍珠奶茶發(fā)源街客、快樂檸檬等上海開業(yè)；都可進(jìn)入大臺(tái)灣塑化劑致行業(yè)承壓四云奶蓋貢茶進(jìn)入（奶蓋茶興起）定位中高端的新式奶茶興起陸，快速擴(kuò)張兩級(jí)分化：定位中高端的喜茶、奈雪等較快直營發(fā)展；定位中低端的蜜雪冰城等快速加盟擴(kuò)都可臺(tái)灣成：因原一點(diǎn)點(diǎn)來到上海奈雪成立立料不健康受爭議喜茶成立沖粉茶沖粉茶、桶裝奶茶手搖茶興起現(xiàn)粹茶興起資料來源：搜狐新聞等，市場研究部賽道：國內(nèi)茶飲有望成為比肩國外咖啡的優(yōu)質(zhì)賽道國內(nèi)茶飲有望成為比肩國外咖啡的大賽道。參考第一財(cái)經(jīng)商業(yè)數(shù)據(jù)中心《年底中國茶飲市場總規(guī)模將達(dá)到億元，中國咖啡市場總規(guī)模將達(dá)到億元，茶飲市場規(guī)模仍系是咖啡市場規(guī)模的2倍以上；預(yù)計(jì)年，茶飲市場規(guī)模與咖啡市場規(guī)模差距將進(jìn)一步擴(kuò)大。與此同時(shí)，對(duì)比國內(nèi)茶飲及美國咖啡賽道規(guī)模，結(jié)合前文，美國咖啡行業(yè)年市場規(guī)模約億美金（折合約億源差異，國內(nèi)茶飲規(guī)模系國內(nèi)咖啡賽道的2倍，且國內(nèi)茶飲賽道和美國咖啡市場至少在數(shù)量級(jí)上大致接近。結(jié)構(gòu)來看，國內(nèi)現(xiàn)制茶飲市場年空間億元，在茶飲市場中占比近30%，高于國內(nèi)現(xiàn)磨咖啡在國內(nèi)咖啡市場的占比，但國際來看顯著低于美國現(xiàn)磨咖啡市場在美國咖啡市場的占比。從結(jié)構(gòu)對(duì)比來看，國內(nèi)現(xiàn)制茶飲在茶飲中的占比也有進(jìn)一步提升空間。表：國內(nèi)茶飲VS國內(nèi)咖啡VS美國咖啡賽道市場規(guī)模（億RMB)及占比市場規(guī)模（億USD)及占比國內(nèi)茶飲國內(nèi)咖啡市場規(guī)模（億RMB)及占比美國咖啡國內(nèi)茶飲規(guī)模茶葉、茶包、茶粉+國內(nèi)咖啡規(guī)模速溶咖啡等1000-2000億上下速溶咖啡等億美金+70-80%+資料來源:國際咖啡組織，Mintel，第一財(cái)經(jīng)商業(yè)數(shù)據(jù)中心《2020USDAEuromonitor，灼識(shí)咨詢等，市場研究部國內(nèi)現(xiàn)制茶飲行業(yè)持續(xù)高速增長，高端現(xiàn)制茶飲尤其領(lǐng)銜。如下圖所示，參考5年復(fù)合增速22%飲茶包等5-8%為主要系消費(fèi)升級(jí)背景下，追求健康、口感和更好的社交體驗(yàn)，疊加現(xiàn)制茶飲店的不斷迭代創(chuàng)新，從而持續(xù)支撐現(xiàn)制茶飲行業(yè)的快速成長。其中，過去5年國內(nèi)現(xiàn)制茶飲中，高端現(xiàn)制茶飲（客單價(jià)元）的復(fù)合增速高達(dá)，顯5年的增速達(dá)到以上，依然領(lǐng)漲。由于茶飲消費(fèi)整體客單價(jià)相較其他品類而言相對(duì)不仍有望持續(xù)較快增長。此外，考慮美國現(xiàn)磨咖啡業(yè)不僅包括星巴克等連鎖咖啡店龍頭，同時(shí)也包括麥當(dāng)勞等連鎖餐飲龍頭銷售，未來國內(nèi)現(xiàn)制茶飲的占比提升預(yù)計(jì)一方面是來自茶Page30圖圖資料來源：灼識(shí)咨詢，市場研究部資料來源：灼識(shí)咨詢，市場研究部國內(nèi)茶飲店美國咖啡店：國內(nèi)茶飲店收入規(guī)模仍有差距，未來仍有較大提年整體銷售額為億。參考灼識(shí)咨詢的數(shù)據(jù)，國內(nèi)茶飲店現(xiàn)制茶飲銷售額億人民幣，相比美國咖啡館規(guī)模差仍較大。若對(duì)比國內(nèi)高端茶飲和美國高端咖啡業(yè)，差異相對(duì)更大。參考灼識(shí)咨詢數(shù)據(jù)，年國內(nèi)茶飲店總體規(guī)模為億元，占比近。若參考?xì)W睿數(shù)據(jù)同一口徑下比較，年中國高端茶飲及咖啡店規(guī)模為圖圖：資料來源：Euromonitor等，市場研究部資料來源：Euromonitor等，市場研究部國內(nèi)茶飲美國咖啡店：連鎖化率整體不低。由于茶飲店、咖啡店都相對(duì)易標(biāo)準(zhǔn)化，因此連鎖化率并不低。參考灼識(shí)咨詢等相關(guān)數(shù)據(jù)，按門店規(guī)模計(jì)算，目前國內(nèi)現(xiàn)制茶飲門店連鎖化率估算約（門店超過1年中國高端咖啡茶飲店達(dá)家，美國達(dá)家。其中中國高端咖啡茶飲店連鎖化率達(dá)，美國連鎖化率達(dá)，也相對(duì)都不低。國內(nèi)茶飲喜茶、奈雪的茶等龍頭年按銷售額計(jì)算二者在現(xiàn)制茶飲領(lǐng)域的整體市占率大致為3-6%，年預(yù)計(jì)略有提升，但估算仍系個(gè)位數(shù)水平。此外，若按位平價(jià)，門店規(guī)模較大的蜜雪冰城預(yù)計(jì)市占率也僅約3-4%左右，也相對(duì)較低。與之相比，從美國咖啡館賽道的市場集中度來看，品牌連鎖龍頭基本呈現(xiàn)寡頭Page31咖啡店龍頭星巴克、Dunkin及JABHolding圖：中美高端咖啡茶飲店連鎖化率比較圖：國內(nèi)現(xiàn)制茶飲市場份額估算資料來源：Euromonitor等，市場研究部資料來源：灼識(shí)咨詢，公司公告、公司官網(wǎng)等，騰訊新聞、鈦媒體、36kr等估算，市場研究部國內(nèi)茶飲店：玩家眾多，高中低定位兼具，高端品牌勢能逐步彰顯國內(nèi)現(xiàn)制茶飲玩家眾多。單體奶茶店投資相對(duì)不大，普通加盟品牌單店投入一般15-30萬不等，行業(yè)準(zhǔn)入門檻相對(duì)較低，玩家眾多。據(jù)36kr、前瞻研究院及萬家左右；參考灼識(shí)咨詢數(shù)據(jù)，截至年9月30日，國內(nèi)現(xiàn)制茶飲店約萬家。無論何種稱謂口徑，整體參與玩家均較為龐大。目前行業(yè)主要玩家如下圖表所示，產(chǎn)品定位、區(qū)域分布、商業(yè)模式、產(chǎn)品特點(diǎn)等差異。喜茶、奈雪の茶、樂樂茶系第一梯隊(duì)，均系全國性高端直營品牌，前兩者門店規(guī)模在直營品牌中較為領(lǐng)先，年底預(yù)計(jì)分別接近、家。第二梯隊(duì)包括茶顏悅色、7分甜等品牌，其中茶顏悅色系區(qū)域中端品牌，全直營擴(kuò)張，7分甜則直營CoCo都可、CoCo家啦等，其中蜜雪冰城系加盟為主的平價(jià)品牌，年超過家。如果按布局城市區(qū)域劃分，大部分中高端品牌分布在一線和新一線城市，中低端品牌則分在在三-7在華東，茶顏悅以長沙為主，一只酸奶牛側(cè)重西南等。圖圖資料來源：餐寶典、市場研究部資料來源：艾媒數(shù)據(jù)、市場研究部Page32表：現(xiàn)制茶飲主要玩家基本情況介紹店鋪面店鋪面物中心店）品牌記憶點(diǎn)門店數(shù)經(jīng)營模式域）/發(fā)源地加盟資金要求（萬元）品牌客單價(jià)主打產(chǎn)品新品品類中心店）芋泥波波牛乳、多肉葡霸氣芝士草棒臺(tái)芒彈力茶、雪山思鄉(xiāng)龍眼/廣東江門皇2016150-200喜茶50-8080-150-27-3431-3827-3717-2116-1814-18霸氣玉油柑、春日櫻花寶/廣東深圳200-350奈雪の茶樂樂茶7分甜年年年年年草莓桃子酪120-150鮮橙草莓厚城市/上海+/江蘇蘇州萬元（不包括租金）25-80芒芒生椰凍2846茶湖南、武漢/茶顏悅色茶百道-泥啵啵綠茶黃金椰椰烏袍一線、新一/四川成都萬元（不包括租金和+25-50以三四線為/浙江臺(tái)州茶枝甘露椰奶、布丁西米露酒香沁烏龍、椰乳芋泥芒芒+萬元（不包括租金）古茗-15-30-25-3030-5030-6013-1713-17443410103341年年年上海、北京、五線城市//中國臺(tái)灣草莓凍巖鹽、雪耳柚綠茶+40萬元(快樂檸檬一點(diǎn)點(diǎn)40-60（不包括租+雪椰潤龍眼、仙女櫻花奶6種悸動(dòng)燒仙草+華東地區(qū)/上海-12-15悸動(dòng)燒仙草19744598年年期資金需準(zhǔn)備第一年開店/都可臺(tái)式奶茶、+30-80龍眼椰椰椰、酒釀桂花奶茶五線城市、深圳/上海12.5修和原料）血糯米奶茶、+滬上阿姨黑瀧堂--12-1510-1523791403年年奶油小生牛云桃桃烏龍+華東、東北/-酸奶紫米露、厚酸奶葡萄多/芒果多/華西、一線、新一線城市/一只酸奶牛+15-25-25-3030-100-年年年肉楊枝甘露、6014芋泥全家福書亦燒仙草+五線城市/四川成都書亦燒仙草主要集中在福建、廣東、/福建廈門番薯兄弟奶厚芋泥麥麥列+番薯+萬元（不包括租金）快樂番薯10-501696五線城市（安徽、河南、河北）/+百香果大滿萬金和裝修）+甜啦啦7-1225434426年年年頂桃桃烏龍+二三線城市/萬元（不包括租金）益禾堂+1200+五線城市/河南鄭州蜜雪冰城20-50蜜桃四季春資料來源:公司官網(wǎng)、公眾號(hào)、窄門餐眼等整理，門店數(shù)截至20201年3月日Page337圖圖資料來源：餐寶典、市場研究部注：第二梯隊(duì)暫不含都可、一點(diǎn)點(diǎn)等，所以規(guī)模測算有差異資料來源：餐寶典、市場研究部不過，目前行業(yè)快速發(fā)展中，品牌的定位、產(chǎn)品和分布區(qū)域相對(duì)也有變化。在定位和產(chǎn)品上，大眾和平價(jià)品牌部分開始嘗試進(jìn)入價(jià)格較高的水果茶領(lǐng)域，如益禾堂、都可，一點(diǎn)點(diǎn)等。區(qū)域方面，高端品牌喜茶、奈雪の茶在新一線和二線不斷擴(kuò)張下沉，大眾品牌古茗本分布在三四線，但近年也往一二線城市擴(kuò)張，蜜雪冰城已在一線和新一線城市擁有近家門店，區(qū)域性品牌如9家門店。不論是中高端還是大眾品牌，都在店面營銷、體驗(yàn)和成本中尋求平衡。高端茶飲店在原本超大店模型背景下開始探索降低面積的新店型，如喜茶原標(biāo)準(zhǔn)店120-200平，在加密中推出喜茶店（面積50-80Pro店型（面積從以前標(biāo)準(zhǔn)店的平米，降至都可則開始嘗試進(jìn)駐商場店，擴(kuò)大面積，而茶顏悅色進(jìn)駐武漢后店面面積從低于平米提升至高于平。商業(yè)模式：單店模型較優(yōu)良，直營加盟各有優(yōu)劣從單店模型的角度，雖然不同定位的茶飲品牌單店投入和門店特點(diǎn)具有較大差異，但整體而言，茶飲店等飲料門店相比餐飲等門店模型通常更輕，單店模型較為優(yōu)良。具體參考奈雪招股書以及其他茶飲品牌的跟蹤，估算如下。表：茶飲咖啡及餐飲部分單店模型估算對(duì)比（僅供參考）項(xiàng)目產(chǎn)品奈雪標(biāo)準(zhǔn)奈雪pro喜茶估算蜜雪冰城加盟商冰淇淋、奶茶等星巴克海底撈太二酸菜魚茶為主，甜點(diǎn)+茶++咖啡+部分預(yù)制食品等100-200萬不等，100-300不同店型差異700-800多萬單店投入（萬）20-30萬（僅剔除17-23%不毛利率人工62-64%58%-60%29-32%20%+店人工因素，成熟后預(yù)計(jì)下降成熟下預(yù)計(jì)有12-14%17-29%，翻座率2.4100-300店70-90平平米左右，啡快店占地多100平不同區(qū)域差異，可能10-17%，交通樞紐通常相對(duì)較高80-200多多平門店面積租金15-18多平米200-300多平米成熟模式估算12%+3.4-4.6%成熟門店估算總部分?jǐn)偅┝髁康?，估算?0·30%+門店翻臺(tái)率4預(yù)計(jì)成熟后稅前或接近推測成熟門店稅前或有望20-30%甚至以上2.4-3.0次下，7.30-13.30%資料來源:公司招股書、財(cái)報(bào)，官微及星巴克業(yè)績后電話會(huì)議交流、Wind，新浪網(wǎng)、搜狐網(wǎng)以及行業(yè)會(huì)議跟蹤等，市場研究部注：估算數(shù)據(jù)，僅供參考Page34毛利率：僅考慮食品成本，參考奈雪的招股說明書及我們的持續(xù)跟蹤，奈雪門店因茶飲甜品的特點(diǎn)，其毛利率在62-64%之間；若茶飲為主，則毛利率可能（公司此前曾表示星巴克咖啡的毛利率咖啡等飲料占比越高，毛利率越高。租金：品牌議價(jià)能力差異，商場、寫字樓、交通樞紐等相對(duì)差異。一般而言，租金往往采取保底字樓等議價(jià)能力相對(duì)差異。交通樞紐議價(jià)能力最強(qiáng)，一般扣點(diǎn)最高；大型購物中心樓及社區(qū)店等則議價(jià)能力較低，通?？埸c(diǎn)最低。鑒于此，由于奈雪Pro店既可餐飲品牌而言，主要由于面積要求較大，一般購物中心具備符合要求的卡位，有時(shí)可選品牌并不太多，部分優(yōu)勢品牌租金議價(jià)能力較強(qiáng)；但對(duì)于咖啡茶飲品牌而言，由于一般位于購物中心一樓，品牌入駐的競爭相對(duì)更激烈，故茶飲品效應(yīng)的企業(yè)，仍有一定議價(jià)能力，從而也可控制租金成本。人工：相比現(xiàn)制飲料業(yè)務(wù)，現(xiàn)制烘焙往往需要配備較多后臺(tái)人員，因此人工占比會(huì)更高。同時(shí)，在品牌成長期，因老店承擔(dān)新店培訓(xùn)人工等因素，人工也可能偏高。如奈雪標(biāo)準(zhǔn)店目前人工占比20%+，未來伴隨門店提升有望優(yōu)化15-16%Pro的預(yù)計(jì)有望進(jìn)一步優(yōu)化。門店投入：茶飲店通常較餐飲店投入更低。但相對(duì)而言，由于高端現(xiàn)制茶飲店追求社交體驗(yàn)等，其單店投入相對(duì)也不低，而Pro店型與外賣為主的Go預(yù)計(jì)有所優(yōu)化。這與星巴克類似，臻選店型投入最高，標(biāo)準(zhǔn)店次之，而啡快店投入最低。不過對(duì)于街邊茶飲店而言，由于面積較小，前置投入更低，以蜜雪冰城為例，其加盟商單店投入預(yù)計(jì)，對(duì)應(yīng)門店面積一般15-18平米。整體而言，茶飲店龍頭毛利率較高，品牌龍頭租金有優(yōu)勢，不同模型定位下人工有差異。同時(shí)，數(shù)字化等強(qiáng)化效率下，未來人效、坪效等有望進(jìn)一步提升。綜合來看，茶飲店品牌龍頭成熟門店稅前利潤率可達(dá)稅前可觀，單店模型較優(yōu)良，其中初步預(yù)估喜茶的單店模型效率可能略占優(yōu)。直營加盟：直營模式下，垂直管理下品控更容易，可有效掌握數(shù)據(jù)，品牌數(shù)據(jù)顯示，年末，我國直營茶飲企業(yè)平均門店家，加盟茶飲企業(yè)平均門店家。二是折攤費(fèi)用和人力成本較高，單店盈虧對(duì)整體影響較大。表：直營和加盟模式的對(duì)比分類細(xì)分直營優(yōu)勢不足及人員隊(duì)伍培育等加盟商本地優(yōu)勢單店加盟區(qū)域合作不利于品控和確保服務(wù)質(zhì)量等加盟作穩(wěn)定持續(xù)利益共享?？梢越柚献鞣降馁Y金和資源，也對(duì)品控有一定影響力資料來源:新浪微博、搜狐新聞等，市場研究部與之相比，加盟模式下擴(kuò)張通常較快，比如側(cè)重加盟擴(kuò)張的蜜雪冰城年底規(guī)模已經(jīng)超過家。但加盟模式非常考驗(yàn)品控與管理，一旦發(fā)生較嚴(yán)重食品安全問題可能影響整體品牌形象和生命力。Page35當(dāng)然本質(zhì)而言，加盟模式并沒有原罪，國際餐飲巨頭麥當(dāng)勞、肯德基發(fā)展中均加盟擴(kuò)張，星巴克加盟占比也達(dá)到，但這種業(yè)務(wù)模式主要對(duì)公司的管理半徑、供應(yīng)鏈、監(jiān)督管理等提出非常高的要求。不同品牌定位、不同供應(yīng)鏈及管理水平，不同地域下，直營和加盟可能各有千秋。圖圖資料來源：NCBD，市場研究部資料來源：NCBD，市場研究部圖圖資料來源：NCBD、市場研究部資料來源：NCBD、市場研究部同時(shí)，國內(nèi)茶飲龍頭加盟擴(kuò)張，也有部分采取區(qū)域授權(quán)模式。由品牌方和加盟商共同投資建立合資公司，合資公司采取直營的經(jīng)營模式，最終品牌方與加盟商以約定比例分配利潤。區(qū)域授權(quán)可在一定程度上平衡直營與單店加盟，從而可以在提升擴(kuò)張速度的同時(shí)較好實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理。以都可為例，其僅允許加盟商首三年需要完成家門店開發(fā)，不得再次向下授權(quán)。對(duì)比單店加盟，區(qū)域合作的要求更高：資金上，一般要求準(zhǔn)備第一年開店5-10家門店的費(fèi)用；管理上，要求加盟商具備相對(duì)成熟的管理、經(jīng)營和財(cái)務(wù)水平的受訓(xùn)合計(jì)共需與加盟商成立合資公司中，區(qū)域授權(quán)方式在一定程度上平衡了直營與加盟，一是可以相對(duì)較好地保留了品牌方對(duì)加盟商的管控能力，通過對(duì)加盟商經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的嚴(yán)格篩選和培訓(xùn)，促使加盟商堅(jiān)持公司理念，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)的把控；二是可以利用加盟商對(duì)當(dāng)?shù)氐牧私饧百Y源優(yōu)勢，獲取優(yōu)勢區(qū)位，降低租金成本，擴(kuò)大資金支持，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。但區(qū)域合作模式核心是需要慎選各區(qū)域合適的合作伙伴（能認(rèn)同品牌衡關(guān)系，包括短期利益與長期利益的協(xié)調(diào)平衡，也非常重要，對(duì)品牌龍頭管理和擴(kuò)張來說也有相對(duì)不低的要求。Page36圖圖資料來源：公司官網(wǎng)、市場研究部資料來源：企查查、市場研究部Page37Z茶飲龍頭護(hù)城河：品牌運(yùn)營系核心，數(shù)字化與供應(yīng)鏈奠基結(jié)合前文，國內(nèi)茶飲賽道有望成為比肩歐美咖啡賽道的優(yōu)質(zhì)大賽道，且國內(nèi)現(xiàn)制茶飲賽道本身仍處于快速成長期，具備孕育龍頭公司的良好基礎(chǔ)。但同時(shí)，產(chǎn)品差異，國內(nèi)外文化和發(fā)展階段差異，也會(huì)導(dǎo)致國內(nèi)茶飲店龍頭未來發(fā)展與前述國際咖啡館相比，又呈現(xiàn)自身獨(dú)有的特征。區(qū)別于國外咖啡發(fā)展歷程，現(xiàn)階段國內(nèi)茶飲發(fā)展的突出特點(diǎn)：、國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的高速滲透，數(shù)字化的日益普及，品牌信息傳播加快，對(duì)茶飲龍頭品牌營銷和數(shù)字化建設(shè)提出了極高要求；、資本介入下，無論餐飲和茶飲，其上游供應(yīng)鏈的整合日益強(qiáng)化，對(duì)龍頭企業(yè)相關(guān)布局也提出了相應(yīng)的要求。、國內(nèi)茶飲行業(yè)本身處于快速發(fā)展，玩家眾多，資本加速行業(yè)迭代的關(guān)鍵時(shí)期，能否借助資本的支持對(duì)其各自規(guī)模發(fā)展可能會(huì)有深遠(yuǎn)影響。在此背景下，我們認(rèn)為對(duì)于茶飲龍頭而言，數(shù)字化和供應(yīng)鏈已經(jīng)成為龍頭成長逐步脫穎而出的底層架構(gòu)，系其成長的必要條件；而品牌運(yùn)營是核心，既包括渠道布局?jǐn)U張等多維度支撐。圖：國內(nèi)茶飲龍頭成長分析思考賽道長坡厚雪玩家眾多產(chǎn)品產(chǎn)品壁壘不高規(guī)?；瘶?biāo)準(zhǔn)化支持品牌持續(xù)創(chuàng)新迭代全方位塑造機(jī)遇品牌文化渠道與管理單店模型高效人與組織穩(wěn)定線上線下渠道布局現(xiàn)制茶飲較快成長資本助力多元維持品牌熱度信息高速流通——行業(yè)迭代加速世代消費(fèi)偏好顏值正義數(shù)字化供應(yīng)鏈底層架構(gòu)的重塑消費(fèi)者：規(guī)?；?yīng)獨(dú)而不孤高效配送圈層文化會(huì)員體驗(yàn)與互動(dòng)管理流程：排他性優(yōu)質(zhì)資源穩(wěn)定強(qiáng)大的議價(jià)能力社交至上分享種草生產(chǎn)、管理數(shù)字化高效上游：數(shù)字化管控資料來源：Statista、各公司官網(wǎng)及公告整理思考，市場研究部品牌：Z世代消費(fèi)崛起下，產(chǎn)品“變與不變”中多元強(qiáng)化塑品牌Z世代消費(fèi)崛起下，品牌附加值日益凸顯。對(duì)于Z世代（后、后等）而Z定制化內(nèi)容，獲得與其他客戶不同的待遇，并喜歡參考別人分享的購買經(jīng)驗(yàn)，依據(jù)品牌口碑作出消費(fèi)決策。不論是線上還是線下消費(fèi)，他們對(duì)消費(fèi)體驗(yàn)的注重，重新定義了消費(fèi)者對(duì)品牌忠誠度的決定要素，消費(fèi)主題化/IP化日益凸顯。因此，其消費(fèi)茶飲時(shí)，不僅要求產(chǎn)品和環(huán)境的顏值、氛圍，同時(shí)也注重產(chǎn)品消費(fèi)帶來的標(biāo)簽和圈層定義，注重各類社交媒體的種草體驗(yàn)等，樂于分享，無形Page38品牌人設(shè)本身要豐滿有特色，品牌附加值日益凸顯。圖Z圖資料來源：搜狐網(wǎng)、市場研究部但年以前，國內(nèi)現(xiàn)制茶飲一直屬于有產(chǎn)品，無品牌的階段，主要茶飲產(chǎn)其高端茶飲品牌崛起，本質(zhì)就是產(chǎn)品到品牌的塑造，通過更健康的食材（鮮果滿足，通過社交媒體、社群營銷等打造其品牌調(diào)性，從而脫穎而出，其興起本身也有特殊的歷史背景加成。目前來看，高端茶飲品牌依托其先發(fā)優(yōu)勢帶來帶來的品牌、渠道等支撐，品牌勢能開始初步顯現(xiàn)：一是可以依托目前品牌力獲得更多的客戶資源（喜茶、奈雪會(huì)員分別獲客成本，延長顧客消費(fèi)產(chǎn)品的生命周期，二是在獲取物業(yè)方資源、供應(yīng)鏈談三是更易獲得資本的青睞，從而加速其規(guī)模擴(kuò)張和品牌外延加速滲透。圖圖茶顏悅色：親民風(fēng)格，長沙名片，中國風(fēng)茶底+奶+奶油+堅(jiān)果碎，特色，且相對(duì)比鮮果茶好管控產(chǎn)品較高品質(zhì)，中等定價(jià)，性價(jià)比極高服務(wù)學(xué)習(xí)海底撈，高度重視客戶體驗(yàn)聚焦長沙，打造長沙本土名片養(yǎng)成系，與客戶平等、高度互動(dòng)，直面問題中國風(fēng)、國潮特色區(qū)位營銷運(yùn)營風(fēng)格資料來源：36kr，必即網(wǎng)等，市場研究部需要說明的是，品牌本身系茶飲龍頭產(chǎn)品定位、渠道布局及營銷管理各方面綜合運(yùn)營的結(jié)果。以茶顏悅色為例，其主要圍繞親民風(fēng)格，打造高性價(jià)比，較具特色的產(chǎn)品，聚焦區(qū)域高滲透打造長沙名片，以中國風(fēng)的特色和養(yǎng)成系的運(yùn)營這種定位在后續(xù)擴(kuò)張中或也需要平衡：一是高性價(jià)比下毛利率或受限，對(duì)控制Page39供應(yīng)鏈、物流配送等成本有較高要求，聚焦單一區(qū)域有助于控制，二是聚焦長沙后，區(qū)域特色突出，但異地外延擴(kuò)張尤其高加密的外延成效仍則有待觀察。綜合來看，對(duì)于茶飲品牌，關(guān)鍵在于圍繞品牌核心定位，通過產(chǎn)品、營銷、渠道等多元布局，一是產(chǎn)品創(chuàng)新或事件維持品牌熱度；二是關(guān)鍵時(shí)期有效渠道擴(kuò)品牌定位效力。此外，數(shù)字化與供應(yīng)鏈的深化，既可以支持產(chǎn)品迭代與創(chuàng)新，又可以提升單店模型效率，助力擴(kuò)張，后者也構(gòu)成必要條件。產(chǎn)品：經(jīng)典品貢獻(xiàn)核心收入，產(chǎn)品創(chuàng)新維持品牌熱度產(chǎn)品是品牌與消費(fèi)者接觸的首要聯(lián)接。但茶飲單一產(chǎn)品壁壘不高，核心首先看規(guī)?；瘶?biāo)準(zhǔn)化下能否品控一致，效率較高。雖然鮮果茶的門檻相對(duì)高于奶茶和其他，但整體并不存在絕對(duì)的技術(shù)模仿壁壘。只是對(duì)龍頭而言，能否在規(guī)?；瘶?biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)保證品質(zhì)，效率較高，對(duì)其供應(yīng)鏈有較高要求，從而強(qiáng)化其供應(yīng)鏈和物流體系支撐。茶飲龍頭產(chǎn)品策略：經(jīng)典款支撐收入中樞。以奈雪為例，其經(jīng)典款產(chǎn)品一直占其茶飲銷售的近8草莓貢獻(xiàn)茶飲收入的。與此同時(shí)，無論還是麥當(dāng)勞，亦或星巴克，其核要一直是漢堡和薯?xiàng)l，星巴克在美國主要是冰美式和意式濃縮，而中國則系拿鐵。經(jīng)典款的持續(xù)微迭代構(gòu)成其收入的基石。產(chǎn)品創(chuàng)新及周邊創(chuàng)新持續(xù)強(qiáng)化品牌熱度。茶飲產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新迭出，不僅可以年推新款年款/年推新年款/的推出，往往可以帶來階段熱點(diǎn)，對(duì)其門店或線上引流提供支撐。比如奈雪今熱度。但是，這些快速上新并且在門店推廣需要供應(yīng)鏈的強(qiáng)大支持。同時(shí)，對(duì)于具有品牌勢能的中高端品牌，產(chǎn)品周邊的研發(fā)創(chuàng)新也能有一定助力，如此前星巴克各類特色杯子，尤其貓爪杯等，尤為引發(fā)市場關(guān)注。圖圖資料來源：公司官網(wǎng)、ipo資料，市場研究部資料來源：公司官網(wǎng)、市場研究部數(shù)字化：底層架構(gòu)重塑！全方位影響茶飲龍頭品牌與運(yùn)營客觀而言，中國互聯(lián)網(wǎng)的高速滲透和大數(shù)據(jù)布局，包括Z世代愿意提供個(gè)人數(shù)據(jù)以獲得更加個(gè)性化的體驗(yàn)以及分享自身的體驗(yàn)，都對(duì)中國眾多餐飲茶飲企業(yè)數(shù)字化布局提供了深遠(yuǎn)影響。近兩年疫情進(jìn)一步則進(jìn)一步加速數(shù)字化趨勢。目前來看，對(duì)于茶飲龍頭而言數(shù)字化不僅僅只是其線上布局的一個(gè)方面，核心Page40在于能否底層架構(gòu)的重塑，包括前端客戶信息獲取，客戶互動(dòng)，中端線上線下渠道數(shù)字化打通、后臺(tái)運(yùn)營管理供應(yīng)鏈數(shù)字化打通、數(shù)字化組織架構(gòu)和激勵(lì)考核等各個(gè)方面，這些對(duì)茶飲龍頭的中長線成長將影響深遠(yuǎn)。圖圖分類前端說明客戶信息獲取，客戶高效互動(dòng)，產(chǎn)品定制設(shè)計(jì)、社群營銷等線上線下渠道數(shù)字化布局，外賣體系、線上小程序預(yù)訂，現(xiàn)場預(yù)訂流程數(shù)字化優(yōu)化等中端后端組織運(yùn)營管理供應(yīng)鏈數(shù)字化全面打通。生產(chǎn)流程數(shù)字化減少人工培訓(xùn)，與后臺(tái)打通優(yōu)化排班訂貨庫存管理等各方面從高層到普通員工的全