開題報告基于平衡計分卡的四方供電公司營銷團(tuán)隊績效考核體系構(gòu)建研究第1章緒論進(jìn)入21世紀(jì)第3個十年，電力行業(yè)進(jìn)入到新環(huán)境，由高速增長演變?yōu)楦哔|(zhì)量增長。2020年，中國大陸總發(fā)電量達(dá)到7.5萬億千瓦時，是全球第一大電力生產(chǎn)國，其中營銷人員為供電公司的發(fā)展作出了巨大的貢獻(xiàn)。供電公司營銷人員的工作內(nèi)容豐富，主要包括電費回收，業(yè)務(wù)擴(kuò)展報裝，客戶工單處理等，可以說供電公司的發(fā)展與營銷人員的工作水平密切相關(guān)。如今用戶對供電公司營銷人員的服務(wù)內(nèi)容、工作水平要求越來越高，但許多供電公司營銷人員工作能力提升緩慢，落后于時代科技水平，服務(wù)理念不足，工作積極性不高等，極大阻礙了供電公司的進(jìn)一步發(fā)展，這時有必要對營銷人員工作進(jìn)行績效考核。但在實施績效考核時，總是容易陷入追求短期利益的陷阱，對長遠(yuǎn)發(fā)展頗為重要的客戶維度和員工學(xué)習(xí)成長維度卻被忽視，考核形式化，績效溝通缺位等一系列短板也出現(xiàn)在企業(yè)中。平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、工作運(yùn)營流程、學(xué)習(xí)成長四個角度，對營銷人員的工作進(jìn)行衡量的一種考核方法，在促進(jìn)營銷人員提高工作業(yè)績和客戶服務(wù)水平的同時，提升自身學(xué)習(xí)和進(jìn)步的動力，被廣泛證明是一種科學(xué)持久的考核方式。基于此論文以四方供電公司為例，基于平衡計分卡研究四方公司營銷人員績效考核體系的構(gòu)建。1.1研究背景隨著市場經(jīng)濟(jì)的持續(xù)推動，供電公司也面臨著市場化體制的改革，這給供電公司帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。對于供電公司而言，抓住這個機(jī)遇并且在國內(nèi)市場中占據(jù)有利地位，需要面對更為激烈的企業(yè)間競爭，而匹配與時俱進(jìn)的人力資源管理方式以及績效考核方式，成為企業(yè)勢在必行的事情。當(dāng)前，一些供電公司已建立各具特色的績效考核制度，但仍然存在不足，比如部分公司績效考察方式單調(diào)，績效考核內(nèi)容單一，部分供電公司忽略營銷人員感受，戰(zhàn)略目標(biāo)與營銷人員小目標(biāo)無法匹配等等。提高企業(yè)核心競爭力，就必須用更加完善和科學(xué)現(xiàn)代化的制度以及績效考核工具來補(bǔ)充，以公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向做主導(dǎo)，讓每一位營銷人員各司其職，使其內(nèi)部結(jié)構(gòu)在高效、完善、全面的績效考核體系下完成優(yōu)化，使各營銷人員的發(fā)展處于正確的軌道上，這才能使企業(yè)在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下適應(yīng)時代發(fā)展趨勢并能夠長遠(yuǎn)地發(fā)展下去。平衡計分卡的出現(xiàn)使企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部績效考核成為可能。平衡計分卡能夠完成績效考核的遞進(jìn)分解、經(jīng)濟(jì)效益評估以及員工成長的協(xié)同，明確部門、崗位的職責(zé)，通過平衡計分卡將個人績效評估模型與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同，從而可以確?？冃Э己耸菑钠髽I(yè)的利益出發(fā)，將營銷人員的績效融入進(jìn)了企業(yè)的考核管理方向，這樣企業(yè)的效益和營銷人員的個人利益相聯(lián)系到了一起。截至目前，引入平衡計分卡并且專門研究供電公司營銷人員績效考核的研究為數(shù)不多，本文以具體四方供電公司為案例，將平衡計分卡應(yīng)用于營銷人員績效考核的全過程，分析怎樣將個人績效評估模型通過平衡計分卡在營銷人員級別進(jìn)行實施。為了讓營銷人員以更加激情、飽滿的態(tài)度對待工作，本文將營銷人員的績效考核與四方供電公司的發(fā)展方向融合到了一起，能夠更好地展現(xiàn)出企業(yè)績效考核工具的重要性，實現(xiàn)企業(yè)與營銷人員之間的“雙贏”。1.2研究意義理論意義：論文以四方供電公司為例，在電力行業(yè)新業(yè)態(tài)，新環(huán)境的背景下，分析四方供電公司績效考核的現(xiàn)狀和出現(xiàn)的問題，具有一定的時代性。本文以平衡計分卡等為績效考核評價的方法，結(jié)合行為科學(xué)理論，目標(biāo)管理理論，激勵理論等相關(guān)的理論，分析四方供電公司績效考核的實施現(xiàn)狀和出現(xiàn)的問題，對績效考核理論在電力供電行業(yè)的應(yīng)用研究進(jìn)行延伸和補(bǔ)充，是對供電公司營銷人員的績效考核理論體系的豐富和發(fā)展，具有重要的理論意義。現(xiàn)實意義：論文通過對四方供電公司營銷人員績效考核體系中存在的問題進(jìn)行研究，在結(jié)合有關(guān)實踐及理論的基礎(chǔ)，利用平衡計分卡理論提出有針對性地解決方法，從財務(wù)、客戶、工作流程、學(xué)習(xí)成長四個角度提出具體的績效考核體系構(gòu)建模式，豐富營銷人員的績效考核評價指標(biāo)，并根據(jù)營銷人員績效的完成情況采用相對的激勵措施，把績效考核的結(jié)果運(yùn)用到實踐中來，通過上述措施可以幫助四方供電公司改善營銷人員績效考核困境，為公司在市場競爭中積累人才優(yōu)勢提供參考，同時為同行業(yè)創(chuàng)建適合自身發(fā)展的績效考核體系提供借鑒。1.3研究思路為改進(jìn)四方供電公司營銷人員績效考核，提高營銷人員的工作效率，本文將四方供電公司營銷人員作為主要的分析對象，對營銷人員績效考核評價現(xiàn)狀及存在的問題進(jìn)行綜合的分析，結(jié)合實際情況提出有針對性的建議，探討平衡計分卡下營銷人員業(yè)績考核科學(xué)化構(gòu)建的具體方式，希望能夠為四方供電公司績效考核實踐提供一定的策略指導(dǎo)。具體思路如下：圖1.1研究思路圖第2章文獻(xiàn)綜述通過在知網(wǎng)、圖書館，收集績效管理，平衡計分卡，營銷人員績效考核相關(guān)的文獻(xiàn)，了解國內(nèi)外專家對平衡計分卡績效考核當(dāng)前的研究情況，對文獻(xiàn)進(jìn)行創(chuàng)造性的探索和處理，初步形成本文的觀點。2.1國外研究現(xiàn)狀2.1.1關(guān)于績效考核的研究西方關(guān)于績效考核的研究較早，Armstrong、Stephens（2005）從實際案例出發(fā)，分析中小企業(yè)績效考核的應(yīng)用及其應(yīng)用效果，分析了企業(yè)采用不同方法產(chǎn)生的不同結(jié)果，并相信績效考核可以大大提高生產(chǎn)效率。跟Armstrong、Stephens觀點類似，Adam、Corbett、（2014）對比了三百多家企業(yè)績效管理應(yīng)用效果，發(fā)現(xiàn)實施績效管理在企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)和以客戶為中心方面得到了顯著提升，因此認(rèn)為為了更好地理解如何在全球范圍內(nèi)提高質(zhì)量，有必要建立基于客戶為中心的特定于文化質(zhì)量改進(jìn)模型?？梢妼W(xué)者們認(rèn)為績效考核對企業(yè)管理意義重大。針對績效考核管理的方法，Sarrico（2016）認(rèn)為，績效考核是一個系統(tǒng)，需要與企業(yè)文化、激勵、發(fā)展計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等事項有關(guān)。突出績效考核的全面性，以提高公司的監(jiān)督能力和水平，促進(jìn)公司的進(jìn)步和深入發(fā)展。Flores（2017）則制定了具體的績效考核方面，認(rèn)為建議績效考核應(yīng)遵循四個標(biāo)準(zhǔn)：明確績效目標(biāo)；明確績效考核標(biāo)準(zhǔn)；設(shè)定的目標(biāo)必須進(jìn)行動態(tài)調(diào)整和變化；考核管理員應(yīng)幫助營銷人員實現(xiàn)設(shè)定的績效目標(biāo)。這些研究豐富的績效考核的內(nèi)容。2.1.2關(guān)于平衡計分卡的研究平衡計分卡最早出現(xiàn)在上個世紀(jì)九十年代，1992年，Kaplan和Norton發(fā)表《平衡計分卡：驅(qū)動業(yè)績的評價指標(biāo)》，平衡計分卡正式誕生，它從財務(wù)、客戶、工作（運(yùn)營）流程、學(xué)習(xí)四個方面衡量績效考核，“平衡”一詞的意思是用高值指標(biāo)來平衡低值指標(biāo)，并由此產(chǎn)生的結(jié)果來衡量崗位的整體價值，平衡計分卡逐漸發(fā)展成為一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，在戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)運(yùn)營之間建立了有效的聯(lián)系。隨后一些學(xué)者也Kaplan的觀點，認(rèn)為隨著時代的發(fā)展，應(yīng)該用平衡計分卡對員工績效進(jìn)行考核，Nilsson、Kald（2016）等在研究中指出，為了營銷人員的成長和學(xué)習(xí)，首先要確定崗位營銷人員的工作目標(biāo)。然而，許多企業(yè)忽視了這一因素，依靠人事部門盲目制定的績效指標(biāo)來引導(dǎo)營銷人員的成長。無法有效促進(jìn)營銷人員專業(yè)能力的提高和組織績效考核體系的發(fā)展。因此，必須重視內(nèi)部流程層面、營銷人員學(xué)習(xí)成長層面和客戶層面的指標(biāo)建設(shè)。畢竟，平衡計分卡的根本目的是平衡企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與業(yè)務(wù)流程之間的契合度，也可以幫助決策者更清楚地了解當(dāng)前的組織關(guān)系。一些學(xué)者對平衡計分卡的四個維度進(jìn)行了具體的研究，ZellaJackson（2018）通過研究平衡計分卡的實施過程，發(fā)現(xiàn)績效考核體系的建立應(yīng)包括以下幾點：客戶服務(wù)、市場份額、客戶價值、企業(yè)利潤等。這些指標(biāo)量化了企業(yè)在面對客戶時應(yīng)實現(xiàn)的目標(biāo)。針對客戶價值，Ndlovu（2017）在研究中發(fā)現(xiàn)企業(yè)為了識別客戶價值，通常會通過業(yè)務(wù)流程圖進(jìn)行鑒別。這一研究結(jié)論表明企業(yè)在面向客戶時，會事先對客戶價值進(jìn)行鑒別，以此保證企業(yè)的服務(wù)成本。從側(cè)面彰顯了平衡計分卡戰(zhàn)略解碼工具在客戶層面與其他績效管理工具的不同。Campbell（2017）研究發(fā)現(xiàn)，隨著平衡計分卡相關(guān)理論的不斷發(fā)展，企業(yè)要實施現(xiàn)代化發(fā)展戰(zhàn)略，就必須考慮商業(yè)市場，利用平衡計分卡的優(yōu)勢來整合社會，將經(jīng)濟(jì)等外部環(huán)境納入內(nèi)部績效管理。一方面，它可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略愿景。另一方面平衡計分卡可以將戰(zhàn)略分解為具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)，使?fàn)I銷人員在工作中更好地了解業(yè)務(wù)導(dǎo)向，從而更好地指導(dǎo)日常工作。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的日趨變化，一些學(xué)者認(rèn)為平衡計分卡不是固定的，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化動態(tài)地制定考核內(nèi)容，比如Robert（2019）在研究中發(fā)現(xiàn)，將經(jīng)濟(jì)因素與企業(yè)日常經(jīng)營相結(jié)合，企業(yè)社會責(zé)任下的平衡計分卡管理模式是可行的。它與企業(yè)的戰(zhàn)略愿景和發(fā)展目標(biāo)相協(xié)調(diào)，并根據(jù)企業(yè)制定的戰(zhàn)略方針指導(dǎo)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的各種運(yùn)營變革和資源管理。因此，平衡計分卡的管理理念正被許多企業(yè)運(yùn)用，結(jié)合自身的發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)，最終完成與可持續(xù)發(fā)展和績效結(jié)果相匹配的考核體系的構(gòu)建。同樣AganaG（2019）認(rèn)為，平衡計分卡經(jīng)過一系列的改進(jìn)和演變，在注重經(jīng)濟(jì)因素和非經(jīng)營因素的基礎(chǔ)上，更加注重企業(yè)的整體經(jīng)營。這些學(xué)者都主張運(yùn)用平衡計分卡可以將績效管理水平提升到戰(zhàn)略層面，為決策層制定戰(zhàn)略規(guī)劃提供有效的意見。2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀2.1.1關(guān)于供電公司績效考核的研究隨著供電行業(yè)的發(fā)展，一些學(xué)者對供電公司績效考核進(jìn)行研究，張世仙（2016）基于平衡計分卡對PJ供電公司績效管理的分析，認(rèn)為供電公司在更深層次上引導(dǎo)營銷人員自主性與單位績效提升的關(guān)系，分析績效考核的系統(tǒng)性，倡導(dǎo)實施績效考核，促進(jìn)公司全面發(fā)展。[[[]]]關(guān)于供電公司績效考核內(nèi)容的研究，巫廣仁（2018）分析了供電公司一線營銷人員的績效管理，指出供電公司一線營銷人員的銷售績效受多種因素的影響。因此，在評價營銷人員的績效時，需要從營銷人員的入職時間、專業(yè)知識、企業(yè)發(fā)展階段等多維度進(jìn)行評價。[[[]]]李小強(qiáng)（2021）研究表明，電力公司營銷人員的情緒和智力會影響績效的具體結(jié)果，通過對電力公司的績效考核進(jìn)行了深入的分析和探討，主張從營造考核氛圍、優(yōu)化營銷人員結(jié)構(gòu)、完善激勵機(jī)制三個方面為企業(yè)績效考核的實施創(chuàng)造條件。[[[]]]關(guān)于平衡計分卡的應(yīng)用，袁茂森（2021）使用平衡計分卡對H供電公司的績效進(jìn)行研究，認(rèn)為隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，國家電力行業(yè)的地位發(fā)生重大的變化，這種變化對供電公司的績效管理提出了新的要求，通過對H供電公司中績效考核的方法進(jìn)行了分析，主張基于員工成長的平衡計分卡績效考核管理體系，重視員工對客戶的服務(wù)，關(guān)注員工個人的學(xué)習(xí)和成長。[[[]]]這些研究給本文優(yōu)化績效考核內(nèi)容和績效管理機(jī)制提供了一定的啟發(fā)，尤其是平衡計分卡的應(yīng)用，打開筆者探討供電公司績效考核指標(biāo)新的思路。2.1.2關(guān)于平衡計分卡的研究1996年，平衡計分卡引入國內(nèi)，隨后更多的文獻(xiàn)圍繞介紹平衡計分卡出現(xiàn)。2003年畢意文，孫永玲博士發(fā)表的論文《平衡計分卡戰(zhàn)略指導(dǎo)》才得以體現(xiàn)，隨后倆人出版書作《平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐》。[[[]]]此后，平衡計分卡在本土企業(yè)的實際運(yùn)用的文獻(xiàn)逐步開始豐滿。我國學(xué)者認(rèn)為平衡計分卡工具的運(yùn)用可以彌補(bǔ)國內(nèi)績效考核的不足，毛慧敏（2019）通過發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)代化企業(yè)的內(nèi)部管理中引入平衡計分卡是非常有必要的，同時平衡計分卡也是公司在對組織內(nèi)部各崗位各部門進(jìn)行崗位考評時非常高效地實施工具，通過對該工具的合理運(yùn)用，可以有效發(fā)揮出作業(yè)成本法組織布局，更為快速地體現(xiàn)出企業(yè)的運(yùn)行效率。[[[]]]同樣付光友（2016）在對國內(nèi)實體制造業(yè)的諸多大型廠商進(jìn)行崗位評估現(xiàn)狀調(diào)查后，梳理了當(dāng)前許多企業(yè)容易忽視的問題，例如崗位評估指標(biāo)單一，無法有效反映崗位的實際工作職責(zé)，也無法體現(xiàn)營銷人員在崗位的實現(xiàn)價值，引入平衡計分卡后，可以有效解決這一難點，故而引入這一工具是有必要的。[[[]]]關(guān)于平衡計分卡的四個維度的具體研究，唐東方（2016）從財務(wù)指標(biāo)的角度進(jìn)行研究，在優(yōu)化大型民營公司績效時，必須注重財務(wù)指標(biāo)的建設(shè)。只有這樣，才能確?？冃Э己梭w系符合公司發(fā)展前景，確保盈利能力。但是，應(yīng)該注意的是，在使用平衡計分卡進(jìn)行后評價時，必須建立監(jiān)督團(tuán)隊和反饋渠道。加強(qiáng)組織管理決策層與基層營銷人員的溝通。這樣可以及時解決績效考核體系優(yōu)化實施中遇到的問題，保證崗位績效考核的正常實施。[[[]]]張鼎昆（2017）從員工成長的角度進(jìn)行研究，在研究中提出，當(dāng)前很多企業(yè)在進(jìn)行崗位績效考評時，考評的重點僅僅在于解決組織內(nèi)部人力管理的相關(guān)難題，而沒有與員工的成長進(jìn)行融合，使得績效考評級別太低，無法彰顯出對員工正向激勵效果，故此應(yīng)該優(yōu)化員工學(xué)習(xí)成長指標(biāo)。綜上所述，目前國內(nèi)外學(xué)者分析了績效考核的含義、內(nèi)容和作用，分析了績效考核體系建設(shè)中應(yīng)注意的因素以及如何優(yōu)化自身的績效考核，在實踐中也得到了廣泛的應(yīng)用，這為本文的研究提供了思路。關(guān)于平衡計分卡的研究，相對而言，國外關(guān)于平衡計分卡的研究從基礎(chǔ)理論到實踐應(yīng)用已經(jīng)形成了非常完整的體系，國內(nèi)對平衡計分卡的研究側(cè)重于實際操作，運(yùn)用國外的理論根據(jù)國內(nèi)企業(yè)的特點進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和改進(jìn)，可以說也取得一定的成就。但是針對供電公司平衡計分卡的研究較少，僅有的幾篇研究不夠系統(tǒng)和深入，并且是針對整個供電公司而言，沒有具體到特定的崗位，不同職業(yè)崗位的性質(zhì)不同，不能隨意復(fù)制粘貼，對供電行業(yè)營銷人員績效評價的研究不夠全面，這是績效評價研究的一個遺憾。因此，本文在平衡計分卡的指導(dǎo)下，根據(jù)四方供電公司的實際發(fā)展情況，對企業(yè)績效考核進(jìn)行優(yōu)化，以彌補(bǔ)國內(nèi)供電行業(yè)績效考核研究的不足。第3章研究方法與設(shè)計論文通過對四方供電公司營銷人員績效考核體系中存在的問題進(jìn)行研究，在結(jié)合有關(guān)實踐及理論的基礎(chǔ)，利用平衡計分卡理論提出有針對性地解決方法，從財務(wù)、客戶、工作流程、學(xué)習(xí)成長四個角度提出具體的績效考核體系構(gòu)建模式，豐富營銷人員的績效考核評價指標(biāo)，并根據(jù)營銷人員績效的完成情況采用相對的激勵措施，把績效考核的結(jié)果運(yùn)用到實踐中來。3.1變量定義與衡量本文采用平衡計分卡分析四方供電公司營銷人員的績效考核，通過問卷調(diào)查和數(shù)據(jù)統(tǒng)計，分析四方供電公司營銷人員績效考核的現(xiàn)狀，在對四方供電公司現(xiàn)有的績效考核問題進(jìn)行調(diào)查的基礎(chǔ)上，依照財務(wù)、客戶、工作流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，對目標(biāo)進(jìn)行分解細(xì)化，并獲得了四個層面下不同的子指標(biāo)。3.2研究對象與數(shù)據(jù)收集為了客觀、全面、公正的反映四方供電公司人員績效管理體系在日常工作中存在的問題，本人在收集大量資料的基礎(chǔ)上，設(shè)計了有針對性的調(diào)查問卷。通過此方法，有針對性地認(rèn)識在職營銷人員對當(dāng)前績效管理體系的認(rèn)同程度，了解現(xiàn)階段營銷人員對績效考核工作的所持有的態(tài)度及希望，從而找出當(dāng)前存在問題，并對其原因進(jìn)行深入剖析，從而提出具有實操性的優(yōu)化方案。通過四方供電公司營銷人員微信群發(fā)放此次調(diào)查問卷并回收整理，調(diào)查范圍做到各個層級全覆蓋，且對于營銷人員的年齡段、學(xué)歷分布、工齡等方面都進(jìn)行了綜合、科學(xué)考慮，分布合理，經(jīng)過此次調(diào)查，可將公司目前的狀況據(jù)實體現(xiàn)出來。3.3數(shù)據(jù)分析方法為了進(jìn)一步進(jìn)行調(diào)查問卷的可靠性，采用信度分析的Cronbachα信度系數(shù)，根據(jù)調(diào)查中所涉及的調(diào)查問卷，對問卷調(diào)查的可信度進(jìn)行計算。同時采用了國內(nèi)外學(xué)者常用的SPSS軟件，通過問卷調(diào)查對數(shù)據(jù)進(jìn)行采集，將數(shù)據(jù)代入進(jìn)行分析。

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