企業(yè)組織架構內(nèi)控管理組織架構(OrganizationalStructure)就是指一個組織整體的結(jié)構?；谄髽I(yè)管理要求、管理模式、業(yè)務特征等因素的影響，組織架構能解決企業(yè)資源組織、業(yè)務開展、管理落實等方面的諸多問題,是企業(yè)流程運轉(zhuǎn)、部門設置及職能規(guī)劃的最基本的結(jié)構依據(jù)。組織架構指引財政部曾于2010年發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第1號一組織架構》，發(fā)布該指引的目的正是優(yōu)化企業(yè)的治理結(jié)構、管理體制和運行機制。國家高度重視的組織架構指引，究竟具有怎樣的現(xiàn)實意義和長遠意義？其主要內(nèi)容又是什么？本節(jié)將對其進行詳細介紹。組織架構指引的現(xiàn)實意義和長遠意義組織架構是指企業(yè)按照國家有關法律法規(guī)、股東(大)會決議、企業(yè)章程，結(jié)合本企業(yè)實際，明確董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級機構設置、職責權限、人員編制、工作程序和相關要求的制度安排。當今時代，任何企業(yè)要實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，都必須將組織架構的建立和完善作為首要工作。無論該企業(yè)是處于新創(chuàng)、存續(xù)狀態(tài)，還是處于重組、改制狀態(tài)，建立和完善組織架構都是企業(yè)運營的核心環(huán)節(jié)，否則，企業(yè)發(fā)展就只能成為一種空想。很多企業(yè)將〃做大做強”定義為擁有一定的人員規(guī)模、業(yè)務規(guī)模或利潤規(guī)模，這幾乎已經(jīng)成為一種約定俗成的定義，但其實卻是一種誤解。什么樣的企業(yè)才算是"大企業(yè)〃？這個問題的落腳點仍然是企業(yè)的組織架構。例如，某企業(yè)憑借穩(wěn)定發(fā)展的主營業(yè)務成功上市，但這塊業(yè)務帶來的現(xiàn)金流卻未被用于主營業(yè)務的再發(fā)展，而是被用來大規(guī)模探索新業(yè)務。面對陌生的、多變的市場環(huán)境，該企業(yè)為了支持新業(yè)務的發(fā)展，幾乎每年都會對組織架構進行調(diào)整，更是頻繁更換各部門的高管，甚至出現(xiàn)首席運營官(ChiefOperingOfficer,C00)出走、團隊整體重組的事件。這樣的企業(yè)雖然擁有龐大的員工規(guī)模，其業(yè)務體量也不可謂不大，但它稱得上"大企業(yè)”嗎？組織架構的建立和完善，很多時候被看作一項“務虛〃的工作。但事實上，組織架構指引的現(xiàn)實意義和長遠意義卻不容忽視。否則，企業(yè)就很容易陷入發(fā)展陷阱，難以真正走向成熟和穩(wěn)定。.推動現(xiàn)代企業(yè)制度的建立擁有完善的制度是企業(yè)成功的關鍵要素。這里的制度，正是指現(xiàn)代企業(yè)制度，它是一種以市場經(jīng)濟為基礎，以完善的企業(yè)法人制度為主體，以有限責任制度為保證，以公司制企業(yè)為主要形式，以產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業(yè)制度。由此可見，現(xiàn)代企業(yè)制度的核心仍然是組織架構。任何實行現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)，都應當具備科學完善的組織架構；而要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，也必然需要從組織架構的建立開始。無論是發(fā)達國家的企業(yè)，還是我國的現(xiàn)代企業(yè)，這些企業(yè)的實踐都證明了組織架構設計才是永恒的主題。.有效防范和化解舞弊風險企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中難免會遇到串謀舞弊這一"毒瘤"，而這也是企業(yè)實施內(nèi)部控制的難點之一。要切實有效地防范和化解舞弊風險，其根本方法正是通過建立科學完善的組織架構來建立健全企業(yè)防舞弊機制。.支撐企業(yè)強化內(nèi)部控制建設組織架構是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的有機組成部分。作為企業(yè)運營管理的依據(jù)和平臺，組織架構不僅有助于企業(yè)實施控制活動、促進信息溝通，也有助于企業(yè)開展風險評估、加強內(nèi)部監(jiān)督。一個科學高效、分工制衡的組織架構，是企業(yè)強化內(nèi)部控制建設的重要支撐，能夠使企業(yè)自上而下地識別風險，從而采取相應的控制措施來防范和化解風險。與此同時,基于完善的組織架構，信息得以在企業(yè)內(nèi)部各層級之間、企業(yè)與外部利益相關者之間及時、準確、順暢地傳遞，這同樣能夠提升企業(yè)日常監(jiān)督和專項監(jiān)督的力度和效能。組織架構指弓|的主要內(nèi)容組織架構指引著力解決企業(yè)組織架構設計和運行的相關問題，其核心是如何加強組織架構方面的風險管控。一份完整的組織架構指引，其內(nèi)容應當包括：制定指引的必要性和依據(jù)，組織架構的本質(zhì)，如何設計和運行組織架構，以及設計和運行組織架構過程中應關注的主要風險等。通過明確這些內(nèi)容，組織架構指引能夠引導企業(yè)正確認識組織架構的本質(zhì)，走出組織架構的認知誤區(qū)。L組織架構的認知誤區(qū)即使是在將組織架構當作實務來對待時，很多企業(yè)仍然容易陷入組織架構的認知誤區(qū)。(1)必然存在一個最終答案。企業(yè)必須拋棄的一個認知誤區(qū)就是：組織架構"存在最終答案"。其實，從企業(yè)組織發(fā)展的歷史來看，組織架構的形式始終處于發(fā)展當中，先后出現(xiàn)了直線制、矩陣制、事業(yè)部制等多種組織架構形式。時至今日，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又對注重彈性、分權的扁平化組織架構推崇備至。那么，在如此多的組織架構形式中，是否存在一個"最終答案''呢？答案當然是否定的。對任何企業(yè)而言，只有能使人取得杰出績效并做出貢獻的組織架構，才是真正的好的架構。(2)以工作為中心，還是以人為中心？這是企業(yè)在設計組織架構時常常糾結(jié)的問題，但其實這是一個沒有實際意義的問題。在企業(yè)運營過程中，組織架構的設計當然應該以工作為中心，但工作任務的安排不但要適合人，還要滿足企業(yè)發(fā)展的需要。因此，組織架構的設計必須綜合考慮工作與人的因素，讓工作任務的安排符合企業(yè)發(fā)展的需求，而企業(yè)員工也能適應工作任務的安排。(3)科層式組織，還是自由式組織？當今企業(yè)大多推崇流程再造、組織重構，盡可能滿足客戶需求。這也使得科層式組織與自由式組織成為組織架構設計的矛盾點。在很多企業(yè)看來，科層式組織對權責、關系的規(guī)定明確，因而不依賴員工個人的自我約束；而自由式組織則更富有彈性，但卻對員工提出了更高的要求。然而，無論在何種組織架構下，企業(yè)都需要形成一定的等級層次，因為只有當企業(yè)存在能做決定的決策者時，企業(yè)才能避免陷入無休止的自由討論。與此同時，在創(chuàng)新成為企業(yè)核心競爭力的當下，企業(yè)也需要營造一定的自由氛圍，以激勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造力，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。.組織架構的本質(zhì)要理解組織架構的主要內(nèi)容，企業(yè)就必須先明確組織架構的本質(zhì)。對此，企業(yè)可以從治理結(jié)構和內(nèi)部結(jié)構兩個層面來理解。Q)治理結(jié)構。治理結(jié)構是企業(yè)在治理層面的組織架構，是企業(yè)與外部主體發(fā)生各種經(jīng)濟關系的組織基礎。治理結(jié)構主要關注法律層面，服務于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)根據(jù)相關法律法規(guī)，設置不同層次、不同功能的法律實體及相關的法人治理結(jié)構,從而使企業(yè)能夠在法律許可的框架下?lián)碛袡嗬?、履行義務。因此，治理結(jié)構也是各利益相關方基本權益的保障。務于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)根據(jù)相關法律法規(guī)，設置不同層次、不(2)內(nèi)部結(jié)構。內(nèi)部結(jié)構是企業(yè)在內(nèi)部機構層面的組織架構，是企業(yè)推動內(nèi)部決策、計劃、執(zhí)行、監(jiān)督、評價的組織基礎。內(nèi)部結(jié)構主要關注管理層面，服務于資產(chǎn)、信息、效率等控制目標，是指企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務需要和控制要求，設置不同層次的管理人員及由專業(yè)人員組成的管理團隊，從而使企業(yè)成員能夠針對各項業(yè)務行使權力、承擔責任。內(nèi)部結(jié)構是企業(yè)順利開展業(yè)務、實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐。.組織架構的設計和運行的風險組織架構是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的組織基礎，但在組織架構的設計和運行中，同樣存在諸多風險。組織架構指引則從治理結(jié)構、內(nèi)部結(jié)構兩個層面對相關風(1)治理結(jié)構的風險。從治理結(jié)構層面來看，其主要風險就是：企業(yè)因為治理結(jié)構形同虛設，所以缺乏科學決筑、良性運行機制和執(zhí)行力,從而最終走向失敗。其具體表現(xiàn)主要有以下10點。①股東大會是否規(guī)范而有效地召開，股東是否可以通過股東大會來行使自己的權利。②企業(yè)與控股股東是否在資產(chǎn)、財務、人員等方面實現(xiàn)相互獨立，企業(yè)與控股股東的關聯(lián)交易是否貫徹平等、公開、自愿的原則。③企業(yè)對與控股股東相關的信息是否根據(jù)規(guī)定及時、完整地進行披*=1=*足各。④企業(yè)是否對中小股東的權益采取了必要的保護措施，使中小股東能夠和大股東以同等條件參加股東大會，獲得與大股東一致的信息，并行使相應的權利。⑤董事會是否獨立于經(jīng)理層和大股東，董事會及其審計委員會中是否有適當數(shù)量的獨立董事存在且能有效發(fā)揮作用。⑥董事對于自身的權力和責任是否有明確的認知，并且有足夠的知識、經(jīng)驗和時間來勤勉、誠信、盡責地履行職責。⑦董事會是否能夠保證企業(yè)實施有效的內(nèi)部控制，審批企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和重大決策并定期檢查、評價其執(zhí)行情況，明確設立企業(yè)可接受的風險承受度，并督促經(jīng)理層對內(nèi)部控制的有效性進行監(jiān)督和評價。⑧監(jiān)事會的構成是否能夠保證其獨立性，監(jiān)事能力是否與相關領域相匹配。⑨監(jiān)事會是否能夠規(guī)范而有效地運行，監(jiān)督董事會、經(jīng)理層正確履行職責并糾正損害企業(yè)利益的行為。⑩對經(jīng)理層的權力是否存在必要的監(jiān)督和約束機制。(3)內(nèi)部結(jié)構的風險。從內(nèi)部結(jié)構層面來看，其主要風險則是：內(nèi)部機構設計不科學、權責分配不合理，企業(yè)因此出現(xiàn)機構重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮等現(xiàn)象，企業(yè)運行效率也會處于較低水平。其具體表現(xiàn)主要有以下8點。①企業(yè)內(nèi)部組織機構是否是根據(jù)經(jīng)營業(yè)務的性質(zhì)，并按照適當集中或分散的管理方式而設置的。②企業(yè)是否對內(nèi)部組織機構設置、各職能部門的職責權限、組織的運行流程等有明確的書面說明和規(guī)定，是否存在關鍵職能缺位或職能交叉的現(xiàn)象。③企業(yè)內(nèi)部組織機構是否支持發(fā)展戰(zhàn)略的實施，并根據(jù)環(huán)境變化及時做出調(diào)整。④企業(yè)內(nèi)部組織機構的設計與運行是否適應信息溝通的要求，有利于信息的上傳、下達和在各層級、各業(yè)務活動間傳遞，有利于為員工提供履行職權所需的信