秘級：秘級：絕密浙江富得寶家具“無理由退貨的富得寶〞中期開展戰(zhàn)略部署綱要之二〔2003年6月1日——2005年5月31日〕〔討論稿〕盛世愿景?“無理由退貨〞的富得寶?戰(zhàn)略規(guī)劃小組以“學(xué)習(xí)〞為主題的第二階段時間跨度：2003年6月1日——2005年5月31日戰(zhàn)略主題：創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的富得寶學(xué)習(xí)型組織是不斷拓展自身開創(chuàng)未來的一種組織，其本質(zhì)特征是善于不斷學(xué)習(xí)。隨著世界經(jīng)濟一體化進程的加快和科學(xué)技術(shù)的迅猛開展，企業(yè)面臨的環(huán)境正在發(fā)生翻天覆地的變化。首先，全球經(jīng)濟一體化帶來前所未有的劇烈競爭。今天的企業(yè)不僅要在外鄉(xiāng)與本國企業(yè)競爭、與國外企業(yè)競爭，還要走向國際市場，參與國際競爭，對企業(yè)競爭力提出了更高的要求。學(xué)習(xí)型組織具有下面的幾個特征：1、組織成員擁有一個共同的愿景組織的共同愿景是來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標(biāo)前進。2、組織由多個創(chuàng)造性個體組成團體是最根本的學(xué)習(xí)單位，團體本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合。組織的所有目標(biāo)都是直接或間接地通過團體的努力來到達的。3、善于不斷學(xué)習(xí)這是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。所謂“善于不斷學(xué)習(xí)〞，主要有四點含義：一是強調(diào)“終身學(xué)習(xí)〞。即組織中的成員均應(yīng)養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣，這樣才能形成組織良好的學(xué)習(xí)氣氛，促使其成員在工作中不斷學(xué)習(xí)。二是強調(diào)“全員學(xué)習(xí)〞。即企業(yè)組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學(xué)習(xí)，尤其是經(jīng)營管理決策層，他們是決定企業(yè)開展方向和命運的重要階層，因而更需要學(xué)習(xí)。三是強調(diào)“全過程學(xué)習(xí)〞。即學(xué)習(xí)必須貫徹于組織系統(tǒng)運行的整個過程之中，強調(diào)邊學(xué)習(xí)邊準(zhǔn)備、邊學(xué)習(xí)邊方案、邊學(xué)習(xí)邊推行。四是強調(diào)“團體學(xué)習(xí)〞。即不但重視個人學(xué)習(xí)和個人智力的開發(fā)，更強調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體智力〔組織智力〕的開發(fā)。學(xué)習(xí)型組織通過保持學(xué)習(xí)的能力，及時鏟除開展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續(xù)開展的態(tài)勢。4．“地方為主〞的扁平式結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是金字塔式的，學(xué)習(xí)型組織的組織結(jié)構(gòu)那么是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權(quán)，并對產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)，從而形成以“地方為主〞的扁平化組織結(jié)構(gòu)。例如，美國通用電器公司目前的管理層次已由9層減少為4層。只有這樣的體制，才能保證上下級的不斷溝通，下層才能直接體會到上層的決策思想和智慧光芒，上層也能親自了解到下層的動態(tài)，掌握第一線的情況。只有這樣，企業(yè)內(nèi)部才能形成互相理解、互相學(xué)習(xí)、整體互動思考、協(xié)調(diào)合作的群體，才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)造力。5．自主管理“自主管理〞是使組織成員能邊工作邊學(xué)習(xí)并使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法。通過自主管理，組織成員可以自己發(fā)現(xiàn)工作中的問題，自己選擇伙伴組成團隊，自己選定改革、進取的目標(biāo)，自己進行現(xiàn)狀調(diào)查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自己評估總結(jié)。團隊成員在“自主管理〞的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實的心態(tài)互相切磋，不斷學(xué)習(xí)新知識，不斷進行創(chuàng)新，從而增加組織快速應(yīng)變、創(chuàng)造未來的能力。6．組織的邊界將被重新界定學(xué)習(xí)型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動關(guān)系的根底上，超越了傳統(tǒng)的根據(jù)職能或部門劃分的“法定〞邊界。例如，把銷售商的反響信息作為市場營銷決策的固定組成局部，而不是像以前那樣只是作為參考。7．員工家庭與事業(yè)的平衡學(xué)習(xí)型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學(xué)習(xí)型組織對員工承諾支持每位員工充分的自我開展，而員工也以承諾對組織的開展盡心盡力作為回報。這樣個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者之間的沖突也必將大為減少，從而提高員工家庭生活的質(zhì)量，到達家庭與事業(yè)之間的平衡。8．領(lǐng)導(dǎo)者的新角色在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師、仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計組織開展的根本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實情況，協(xié)助員工對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學(xué)習(xí)。戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的主題中心思想是：通過企業(yè)高層管理者的帶頭作用，延續(xù)企業(yè)前期的整頓成果，發(fā)揮戰(zhàn)略流程再造的潛力，形成學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，培育與創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織。通過學(xué)習(xí)，企業(yè)的管理理念得到全體員工的認(rèn)同，企業(yè)的各項管理體系得到有效實施，為客戶效勞被真正落實到行動上。通過學(xué)習(xí)，全面提升員工整體素質(zhì)和工作效率，在共同愿景的指引下培養(yǎng)員工對企業(yè)的長期承諾，提升企業(yè)的核心能力。通過學(xué)習(xí)，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者從經(jīng)營型向戰(zhàn)略型、從控制型向指導(dǎo)型的角色轉(zhuǎn)變，價值取向一致的高層團隊逐步成熟，企業(yè)的凝聚力得到加強。戰(zhàn)略目標(biāo)：創(chuàng)造一個體系創(chuàng)新、效勞高效的富得寶此階段，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是建立一個學(xué)習(xí)型的組織，學(xué)習(xí)我們的體系，學(xué)習(xí)我們的文化，學(xué)習(xí)我們的效勞理念，在學(xué)習(xí)的根底上，深刻理解企業(yè)的各項管理制度并不斷開拓創(chuàng)新。只有企業(yè)的效勞體系、效勞理念得到全體員工的認(rèn)同，才能為客戶提供真正的優(yōu)質(zhì)效勞。在這個根底上實現(xiàn)從制造型企業(yè)向效勞型企業(yè)的轉(zhuǎn)移。戰(zhàn)略任務(wù)：本階段要達成如下任務(wù)：截至2003年底，實現(xiàn)全年銷售總額萬元；截至2004年底，實現(xiàn)全年銷售總額萬元。〔2〕全國市場占有率進入同行企業(yè)前名；〔3〕全國市場競爭力進入同行企業(yè)前名；〔4〕全國市場影響力進入同行企業(yè)前名；〔5〕經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋：戰(zhàn)略重點：〔1〕組建家具設(shè)計中心，完成企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新體系的開發(fā)實施；〔2〕完成經(jīng)銷商/專賣店效勞管理體系開發(fā)，組建家居用品營銷中心；〔3〕完成企業(yè)物流配送體系的開發(fā)；組建家居用品物流中心；〔4〕完成企業(yè)方案管理體系、信息管理體系、財務(wù)管理體系、外包管理體系的開發(fā)；〔5〕ERP系統(tǒng)的籌備與實施；〔6〕在企業(yè)內(nèi)部形成良好的學(xué)習(xí)氣氛；戰(zhàn)略及相關(guān)管理體系得到有效實施，效勞的理念得到認(rèn)同?？蛻粜枰男谑峭ㄟ^富得寶創(chuàng)新的產(chǎn)品和連鎖效勞網(wǎng)絡(luò)所提供的。這個階段，公司不斷完善企業(yè)的設(shè)計創(chuàng)新能力，按照客戶需求不斷開發(fā)生產(chǎn)滿足客戶需要的產(chǎn)品；同時以終端效勞網(wǎng)絡(luò)及物流配送中心的建設(shè)與完善為核心，利用先進的管理工具，實現(xiàn)公司價值的轉(zhuǎn)移——從為客戶提供產(chǎn)品向為客戶提供需要的效勞進行轉(zhuǎn)移。以財務(wù)管理體系、方案管理體系、信息管理體系、外包管理體系的完善保證企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化高效運作。同時在全企業(yè)繼續(xù)進行效勞理念及管理體系的學(xué)習(xí)與宣講，真正朝著創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織邁進。一、設(shè)計創(chuàng)新體系的開發(fā)沒有能夠滿足消費者需求和偏好的產(chǎn)品，“無理由退貨〞只能是一句口號。因此產(chǎn)品設(shè)計創(chuàng)新是這個階段富得寶公司的重要工作之一。家具行業(yè)目前的普遍狀況就是專業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)人員匱乏，缺乏相應(yīng)的產(chǎn)品設(shè)計創(chuàng)新能力。富得寶也不例外。企業(yè)目前的產(chǎn)品，多是以國外廠家的產(chǎn)品為原型進行模仿的。企業(yè)的產(chǎn)品雖然能夠在市場上具有一定的競爭優(yōu)勢，但是靠這樣的模仿企業(yè)是很難再進一步開展的。一方面，隨著法律法規(guī)的不斷完善，產(chǎn)品模仿受到了制約；另一方面，企業(yè)的相互模仿導(dǎo)致了家具企業(yè)缺乏創(chuàng)新；這樣的狀況已經(jīng)嚴(yán)重制約了家具行業(yè)的開展。按照戰(zhàn)略開展的需要，設(shè)計優(yōu)美、功能齊全、質(zhì)量上乘、價格低廉的家具新產(chǎn)品是企業(yè)實施“無理由退貨〞效勞體系的重要支撐。企業(yè)所要開展的工作：成立家具設(shè)計中心；制定研發(fā)投入方案；制定設(shè)計人才梯隊培養(yǎng)方案；專業(yè)技術(shù)管理人員、設(shè)計人員的招聘與培養(yǎng)；完善設(shè)計創(chuàng)新開發(fā)程序；制定家居產(chǎn)品3-5年的開發(fā)規(guī)劃；制定和實施年度產(chǎn)品開發(fā)方案。二、經(jīng)銷商/專賣店效勞管理體系的完善結(jié)合企業(yè)年度戰(zhàn)略任務(wù)，借鑒標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)銷商/專賣店管理經(jīng)驗，依據(jù)富得寶的特點和現(xiàn)狀，完善經(jīng)銷商/專賣店的各項管理制度和效勞程序；使得對經(jīng)銷商的管理有章可依，提高對經(jīng)銷商/專賣店的標(biāo)準(zhǔn)化管理力度。同時，利用多元化的組合渠道，大力開拓企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造企業(yè)的核心能力。加強對經(jīng)銷商的培訓(xùn)與支持，保證經(jīng)銷商的質(zhì)量，宣傳企業(yè)的效勞理念，提高經(jīng)銷商對企業(yè)的認(rèn)同感。這個時期，效勞網(wǎng)絡(luò)的完善是富得寶“無理由退貨〞的重要保證。主要工作：組建家居用品營銷中心；完善經(jīng)銷商/專賣店管理體系，包括：效勞理念；效勞方案；效勞組織；效勞人員；效勞設(shè)施；效勞程序；效勞控制；效勞改良。完成企業(yè)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的階段整理。設(shè)計良好的效勞體系包括如下特點：效勞系統(tǒng)的每一個要素都與企業(yè)運作的核心相一致。例如：當(dāng)運作核心為交貨速度時，運作過程中的每一步都應(yīng)有助于加快速度。系統(tǒng)對于用戶是友好的。這意味著顧客可以很容易地與顧客交流，也就是說系統(tǒng)有明確的標(biāo)志、可理解的形式、邏輯化的過程，以及能夠解答顧客問題的效勞人員。系統(tǒng)具有穩(wěn)定性。它能夠有效地應(yīng)付需求和可用資源的變化。系統(tǒng)具有結(jié)構(gòu)化的特點，保證效勞人員和效勞系統(tǒng)提供一致性的效勞。由人員完成的任務(wù)有可操作性，技術(shù)支持是有益和可靠的。系統(tǒng)為后臺逾千臺之間提供有效的聯(lián)系方式，以確保其間沒有遺漏的時機。系統(tǒng)對有關(guān)效勞質(zhì)量的證據(jù)加以管理，以使顧客了解系統(tǒng)所提供效勞的價值。如果不能通過明確的交流使顧客意識到效勞已經(jīng)得到改善，那么這一改善工作就不能起到最大的作用。系統(tǒng)所消耗的都是有效本錢。在交付效勞的過程中，系統(tǒng)對時間和資源的浪費應(yīng)到達最小。否那么，即使所提供的效勞本身能夠令人滿意，但由于該系統(tǒng)被顧客認(rèn)為是低效率的，也是不能吸引顧客。三、完善財務(wù)管理體系企業(yè)開展到一定階段之后，標(biāo)準(zhǔn)化管理是必由之路。標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)管理體系，有助于企業(yè)控制經(jīng)營風(fēng)險，有助于企業(yè)緊緊抓住企業(yè)物流、資金流及信息流三條主線，優(yōu)化企業(yè)流程，為企業(yè)管理層提供最正確的企業(yè)管理手段，使企業(yè)信息資源共享，全面提高企業(yè)市場應(yīng)變能力和競爭能力。這個階段企業(yè)要按照會計法規(guī)的要求，完善企業(yè)各財務(wù)職能，注重面向未來的規(guī)劃，控制日常發(fā)生的一切經(jīng)濟活動。通過對企業(yè)價值的預(yù)測、方案、控制和決策，包括企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的制訂、利潤規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算的編制、財務(wù)控制與本錢控制、投資決策和融資決策，新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)測和銷售預(yù)測等，利用財務(wù)指標(biāo)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策提供數(shù)據(jù)資料，讓財務(wù)信息為決策提供支持。四、實施富得寶品牌推廣戰(zhàn)略品牌是商品的第一要素，是一個名稱、名詞、標(biāo)記、符號或設(shè)計，或是它們的組合，其目的是識別某個銷售者或某群銷售者的產(chǎn)品或勞務(wù)，并使之同競爭對手的產(chǎn)品和效勞區(qū)別開來。品牌在本質(zhì)上代表著賣者對交付給買者的產(chǎn)品特征、利益和效勞的一貫性的承諾。最正確品牌就是質(zhì)量的保證，但品牌還是一個更復(fù)雜的象征。品牌的含義可以分為六個層次：屬性：富得寶品牌應(yīng)該首先使人聯(lián)想到創(chuàng)新、效勞和保證。利益：富得寶的品牌不僅意味著一整套屬性，還意味著顧客需要的利益。顧客不是在買屬性，他們買的是利益。屬性需要轉(zhuǎn)化成功能性或情感性的利益。價值：富得寶的品牌也說明了產(chǎn)品的價值。文化：富得寶的品牌也代表著富得寶為客戶效勞的文化。個性：富得寶的品牌也反映一定的個性。用戶：富得寶的品牌暗示了購置或使用富得寶產(chǎn)品的消費者類型。富得寶同樣應(yīng)該從培育品牌的深度層次做起。我們的企業(yè)家常犯的錯誤就是只注重品牌屬性，但是購置者更重視品牌利益而不是屬性，而且競爭者容易模仿這些屬性。另外，現(xiàn)有屬性會變得沒有價值，品牌與特定屬性聯(lián)系得太緊密反而會傷害品牌。而品牌最持久的概念是其價值、文化和個性。它們構(gòu)成了品牌實質(zhì)。品牌的建立是一個長久的過程。品牌不只是一個符號；它是企業(yè)形象的代言人，是產(chǎn)品/效勞的價值與質(zhì)量的綜合表達。富得寶品牌的含義應(yīng)該是“創(chuàng)新、效勞和保證〞?？蛻粜枰氖沁@些利益。公司應(yīng)該從客戶利益著眼，開發(fā)出符合客戶利益的深層次的富得寶效勞品牌。同時在品牌運作的過程中一定要注意到，對于目前企業(yè)普遍存在的產(chǎn)品的質(zhì)量問題、存在的效勞問題一定不能無視。品牌的推廣是企業(yè)營銷戰(zhàn)略的一局部，企業(yè)必須綜合考慮長期利益與短期效果，制訂全面的企業(yè)營銷方案與品牌推廣方案。五、規(guī)劃實施企業(yè)物流配送系統(tǒng)物流是指物質(zhì)資料從供給者到需求者的物理性運動，主要是創(chuàng)造時間價值和場所價值有時也創(chuàng)造一定加工價值的活動。物流系統(tǒng)具有以下幾個目標(biāo)：效勞目標(biāo)：物流系統(tǒng)是“橋梁、紐帶〞作用的流通系統(tǒng)的一局部，它具體地聯(lián)結(jié)著生產(chǎn)與再生產(chǎn)、生產(chǎn)與消費，因此要求有很強的效勞性。物流系統(tǒng)采取送貨、配送等形式，就是其效勞性的表達。在技術(shù)方面，近年來出現(xiàn)的“準(zhǔn)時供貨方式〞、“柔性供貨方式〞等，也是其效勞性的表現(xiàn)?？焖?、及時目標(biāo)：及時性不但是效勞性的延伸，也是流通對物流提出的要求?？焖?、及時既是一個傳統(tǒng)目標(biāo)，更是一個現(xiàn)代目標(biāo)。隨著社會化大生產(chǎn)的開展，這一要求更加強烈。在物流領(lǐng)域采取的諸如直達物流、聯(lián)合一貫運輸、高速公路、時間表系統(tǒng)等管理和技術(shù)，就是這一目標(biāo)的表達。節(jié)約目標(biāo)：節(jié)約是經(jīng)濟領(lǐng)域的重要規(guī)律，在物流領(lǐng)域中除流通時間的節(jié)約外，由于流通過程消耗大而又根本上不增加或提高商品使用價值，所以依靠節(jié)約來降低投入，是提高相對產(chǎn)出的重要手段。規(guī)?；繕?biāo)：以物流規(guī)模作為物流系統(tǒng)的目標(biāo)，是以此來追求“規(guī)模效益〞。生產(chǎn)領(lǐng)域的規(guī)?；a(chǎn)是早已為社會所成認(rèn)的。由于物流系統(tǒng)比生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定性差，因而難于形成標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)?；袷?。在物流領(lǐng)域以分散或集中等不同方式建立物流系統(tǒng)，研究物流集約化的程度，就是規(guī)模優(yōu)化這一目標(biāo)的表達。庫存調(diào)節(jié)目標(biāo)：是效勞性的延伸，也是宏觀調(diào)控的要求，同時也涉及到物流系統(tǒng)本身的效益。在物流領(lǐng)域中正確確定庫存方式、庫存數(shù)量、庫存結(jié)構(gòu)、庫存分布就是這一目標(biāo)的表達。除了以上幾個目標(biāo)之外，物流系統(tǒng)還具有以下一些相關(guān)要素：功能要素：指的是物流系統(tǒng)所具有的根本能力，這些根本能力有效地組合、聯(lián)結(jié)在一起，便成了物流的總功能，便能合理、有效地實現(xiàn)物流系統(tǒng)的總目的。物流系統(tǒng)的功能要素一般認(rèn)為運輸、儲存保管、包裝、裝卸搬運、流通加工、配送、物流信息等。支撐要素：系統(tǒng)的建立需要有許多支撐手段，尤其是處于復(fù)雜的社會經(jīng)濟系統(tǒng)中，要確定物流系統(tǒng)的地位，要協(xié)調(diào)與其它系統(tǒng)關(guān)系，這些要素必不可少。主要包括：體制、制度；法律、規(guī)章；行政、命令和標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)。物資根底要素：物流系統(tǒng)的建立和運行，需要有大量技術(shù)裝備手段，這些手段的有機聯(lián)系對物流系統(tǒng)的運行有決定意義。這些要素對實現(xiàn)物流和某一方面的功能也是必不可少的。主要要素有：①物流設(shè)施；②物流裝備；③物流工具；④信息技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)；⑤組織及管理。企業(yè)建立物流配送系統(tǒng)的目的是用系統(tǒng)的方法管理始于原材料供給商、經(jīng)由工廠和倉庫、止于最終顧客的信息流、物流和效勞流，提高物流配送的效率，高效滿足顧客的需求，降低物流本錢，提高企業(yè)對用戶的效勞水平進而提高企業(yè)的競爭能力。此項工作需要企業(yè)有很好的信息管理根底，因此企業(yè)應(yīng)該及早做好相關(guān)的規(guī)劃和應(yīng)用培訓(xùn)工作，同時做好資源數(shù)據(jù)庫的規(guī)劃開發(fā)。物流管理涉及到企業(yè)經(jīng)營管理和企業(yè)制度環(huán)境等各個方面的要素。它要求企業(yè)必須具備高度的作業(yè)管理能力、經(jīng)營戰(zhàn)略管理能力以及對整個價值鏈的控制能力。同時，現(xiàn)代物流中心的建設(shè)除了硬件建設(shè)之外，更要注重軟件和人才的建設(shè)。因此，企業(yè)在物流中心的建設(shè)上，必須改變傳統(tǒng)的物流觀念，注重硬件和管理、軟件和人才并舉的策略。只有這樣，物流管理才能真正發(fā)揮其作用。主要工作：2003年6月至2003年8月，物流系統(tǒng)方案制定與投資規(guī)劃；2003年6月至2003年9月，建立企業(yè)供給商、經(jīng)銷商管理信息數(shù)據(jù)庫；2003年6月至2003年12月，完成企業(yè)物流管理相關(guān)制度建設(shè)；2003年6月，物流管理人才招聘與培養(yǎng)；2004年1月，成立物流配送中心，實施企業(yè)物流配送體系。六、外包管理體系開發(fā)盡管外包是適應(yīng)當(dāng)今世界快速多變的一種新的組織管理模式，它的強大集合競爭優(yōu)勢正在為越來越多的企業(yè)所認(rèn)識，并逐漸得到廣泛應(yīng)用。但從實踐的效果來看，并不是所有的外包都獲得了成功，縱觀外包運作的成功與失敗的經(jīng)驗與教訓(xùn)，我們認(rèn)為富得寶應(yīng)從以下幾個方面著重展開?！惨弧硺?gòu)建全新的經(jīng)營理念1、樹立“雙贏〞的企業(yè)合作觀念在合作競爭、聯(lián)合競爭、協(xié)作競爭中，“雙贏模式〞越來越引起人們的重視。照?合作競爭大未來?的說法，“雙贏模式〞是要從傳統(tǒng)銷售關(guān)系中的非贏即輸、針鋒相對的關(guān)系，改變?yōu)楦吆献餍浴⒐餐瑸橹\求更大利益而努力的關(guān)系，從“非贏即輸〞到“雙贏〞。協(xié)作競爭、“雙贏模式〞的具體內(nèi)容和表現(xiàn)形式，并非是單一、凝固的，而應(yīng)是多種多樣的。作為制造企業(yè)，既可以與供給商、與經(jīng)銷商結(jié)盟取勝，也可以與競爭對手協(xié)作結(jié)盟，表達“雙贏〞。這種“雙贏〞模式，不僅可以運用在產(chǎn)品制造方面，也可以運用在市場營銷方面，就是在廣告和傳媒業(yè)也有了這方面的實例。有的是為了優(yōu)勢互補，資源共享；有的是為了彌補缺陷，分擔(dān)風(fēng)險；有的是為了聯(lián)手角逐市場；等等，“我有利，客無利，那么客不存；我利大，客利小，那么客不久；客我利相當(dāng)，那么客可久存，我可久利。〞這也是講的互惠互利的“雙贏〞狀態(tài)?！半p贏〞是個老概念，并不是近年來才提出來的。當(dāng)然，在世界上叫得最響是國外某些公司，在企業(yè)開拓市場時就運用了這個戰(zhàn)略了。有個同“市〞操戈求雙贏的故事：一條大街上開了兩家百貨商店，從一開始，這兩個商店就互相在價格上斗個不停，甲在布匹降一成，乙馬上就降兩成，于是乎，乙的布匹銷得很快。為了報復(fù)，甲針對乙的糕點買一贈一策略，推出買一贈二，將乙顧客全部搶走，兩家商店經(jīng)常這樣同“市〞操戈，可樂壞了當(dāng)?shù)氐睦习傩?，大家都認(rèn)為自己坐收漁翁之利。直到這兩家商店全部搬遷，人們才發(fā)現(xiàn)，兩家商店有一條地下通道相連，商店的主人實際上是兩兄弟，同“市〞操戈不過是他們玩弄的促銷手段罷了。市場分析家認(rèn)為，多年競爭甚至被稱為飲料行業(yè)“冤家〞的“可口可樂〞與“百事可樂〞之間也有“雙贏〞的一面。“百事可樂〞總裁對這種市場競爭曾經(jīng)講過，“戰(zhàn)爭不一定得你死我活，因為一個多世紀(jì)的相互競爭，維持了群眾的好奇心，也促使兩家企業(yè)不斷提出新招，改良效勞方式，使得喝可樂的人越來越多，而且，根本上是在這兩個品牌之間選擇。〞2、建立“快速反響〞的競爭理念是否迅速響應(yīng)市場需求、快速推出用戶需求的產(chǎn)品，越來越成為市場競爭的成功關(guān)鍵。要快速響應(yīng)用戶的需求，必須建立一個良好的需求信息網(wǎng)絡(luò)和合作伙伴關(guān)系網(wǎng)，還必須具備高度的生產(chǎn)柔性和靈捷性?！捕尺x擇提供商根據(jù)目前外包企業(yè)研究現(xiàn)狀分析，外包企業(yè)的合作企業(yè)選擇的研究成果算是最多的。1、評價指標(biāo)由于不同的學(xué)者所研究的角度不同，提出的評價指標(biāo)也各不相同。我們認(rèn)為一套戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴選擇的評價指標(biāo)體系，主要由3方面的指標(biāo)構(gòu)成：〔1〕投入指標(biāo)：提供商擁有固定資產(chǎn)、人力資源、技術(shù)資源等生產(chǎn)要素；〔2〕能力指標(biāo)：提供商的生產(chǎn)能力、技術(shù)創(chuàng)新能力等綜合能力；〔3〕兼容指標(biāo)：核心企業(yè)與提供商在生產(chǎn)、文化等方面的兼容性。2、決策方法通常情況下，符合條件的外包提供商往往不止一家，究竟如何決定往往見仁見智。決策是種創(chuàng)造性活動。要想獲得合理的決策結(jié)果，決策者，個人也好，集體也好，必須充分發(fā)揮創(chuàng)造性。創(chuàng)造性的思維是人人潛在的，強調(diào)決策的創(chuàng)造性，不僅僅是要幫助決策者開展創(chuàng)造性思維能力，更重要的是采用一定的組織方法使參與決策的人員能夠充分發(fā)揮潛在的創(chuàng)造性思維能力。準(zhǔn)確、科學(xué)、適時、可行的決策是實行外包、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的首要環(huán)節(jié)。這就要求企業(yè)的高層決策者制定適應(yīng)動態(tài)環(huán)境要求的決策原那么和采取實施性強的決策方法。個人決策和脫離有關(guān)技術(shù)支持的決策方法往往是不可行的，決策者應(yīng)該積極采用緊密依靠專家和職能機構(gòu)的方法實施自下而上的群體決策。群體決策具有以下4種適應(yīng)環(huán)境的優(yōu)點：〔1〕能夠提供更完整、更全面的信息；〔2〕能夠提供更多的可選方案；〔3〕能夠產(chǎn)生更加科學(xué)、周密、合法性強的決策結(jié)果；〔4〕決策實施人員和受決策影響的人員有時機參與決策，增加對決策方案的理解和接受性，使決策方案能夠有效快速實施。但是群體決策也產(chǎn)生了如下缺點：〔1〕決策時間長；〔2〕少數(shù)人因其職位、經(jīng)驗和知識、語言技巧等因素對決策過程及結(jié)果影響程度較大，從而可能影響決策質(zhì)量；〔3〕由于群體決策屬于群體思維，這樣會抑制不同觀點的產(chǎn)生與表現(xiàn)，使少數(shù)有不同意見的人不愿意或不敢表示與群體思維有差異或相悖的意見和建立；〔4〕由于決策的結(jié)果是群體思維、選擇的結(jié)果，因此決策方案的選擇的責(zé)任應(yīng)該是所有決策參與者承當(dāng)，但其實通常是分不清責(zé)任的承當(dāng)者應(yīng)該是誰，即責(zé)任不清。但是，企業(yè)也可以采用頭腦風(fēng)暴法、戈登法、名義團體法等方法彌補群體決策方法的局部缺乏。下面主要探討一些使創(chuàng)造性得以有效發(fā)揮的決策方法?！?〕頭腦風(fēng)暴法。頭腦風(fēng)暴法〔Brainstorming〕是美國學(xué)者亞歷克斯·奧斯本〔AlexF·Osborn〕為了幫助一家廣告社產(chǎn)生創(chuàng)造性建議而創(chuàng)造的。由于它所設(shè)計的規(guī)那么能激發(fā)大量的新生意，這種方法被廣泛應(yīng)用到許多其他的需要用大量的新方案來答復(fù)以下問題的場合。頭腦風(fēng)暴法是一種運用集體的經(jīng)驗和集體的知識來選擇和論證管理決策的方法。采用頭腦風(fēng)暴法必須事前對參與會議的每位成員進行教育，要求與會者理解并遵守以下四項規(guī)劃：①拒絕裁判性的思想或評論。對思想和主意的評判要在會后進行；②歡送隨心所欲的思考〔freewheeling〕。想法不受現(xiàn)實的束縛越好，那怕是不著邊際〔Wild〕或極端的〔Redial〕。③追求想法的數(shù)量。主意越多，尋找到最正確方案的可能性就越大。④尋求聯(lián)合和改良。與會者應(yīng)該能夠提出把一些主意轉(zhuǎn)化成更好的建議，或把多個主意合并為一個主意。對于究竟應(yīng)有多少人、什么樣的人參與頭腦風(fēng)暴會議，人們的看法逐步趨向于一致，如人數(shù)一般不超過12人，根據(jù)問題性質(zhì)選擇人員等。美國芝加哥大學(xué)的?集體頭腦風(fēng)暴教程?對此作了下述規(guī)定：①每小組都應(yīng)該由1名組長、1名設(shè)想秘書和10名左右的成員組成。②如果邀請一些人參加，這些人應(yīng)該來自社會〔企業(yè)〕的各個部門，這樣有利于創(chuàng)造性思維的產(chǎn)生。③問題的種類決定了應(yīng)該邀請的人員類型。④在每個組內(nèi)安排兩三位婦女是很實用的。對于解決婦女問題來說，至少應(yīng)該有一半以上的婦女參加會議。⑤鑒于那些過去沒有出席過這樣會議的人，恐怕不太適應(yīng)這種會議的方法，我們應(yīng)該給予指導(dǎo)，最好是用半個小時的時間對提出設(shè)想的根本原那么和頭腦風(fēng)暴法的問題作一番解釋。美國學(xué)者惠廷針對實施頭腦風(fēng)暴法提出了如下建立：①會議時間：40分鐘到1小時，假設(shè)無充分時間，10～15分鐘會議也能解決問題。②會前不公布問題。如果需要對于總的領(lǐng)域先有所了解的話，應(yīng)采用與選題有關(guān)的資料表或建議參考材料。③對問題必須明確地予以說明而又不要太寬泛。④使用小的會議桌，讓人們便于互相交換意見。⑤如果討論的是一種產(chǎn)品，可以用樣品作為參考?！?〕戈登法。這是〔Williamj.Gordon〕為了滿足阿瑟·利特爾公司的需要而擬定的一種方法。與頭腦風(fēng)暴法相比，它的優(yōu)點主要是先把問題抽象化，然后提出解決的方案。這樣能夠防止決策者受現(xiàn)有事物的約束而不能沖破思維框框。戈登法的規(guī)那么：①只有小組領(lǐng)導(dǎo)人知道所討論的問題，其他與會者并不知道要解決什么問題。②把問題抽象化。向與會者提出抽象化后的問題，與會者就此提出自己的建議。③自由聯(lián)想，應(yīng)該無所拘束。④問題抽象要慎重。不能離原問題太遠，否那么，與會者提出的建議將對解決原問題無多大幫助?；萃⒄J(rèn)為，為了更好地發(fā)揮戈登法的作用，一般要注意：①會議時間一般要2—3小時，以便就抽象化后的題目進行充分的討論。②會議小組領(lǐng)導(dǎo)人必須有不平凡的才能和受過運用該方法的充分訓(xùn)練。③會議小組由具有各種經(jīng)歷的人組成。盡量使非?；顫姷某蓡T和非常穩(wěn)靜的成員保持平衡。④通常，最好不讓公司內(nèi)部級別懸殊的人員在一個組討論問題。〔3〕名義團體法。當(dāng)與會者懷有的目的差異較大或意見明顯相左時，采取開放式的頭腦風(fēng)暴法和戈登法的極費時間的，而名義團體法在這種情況下那么有其優(yōu)勢。名義團體法要遵守以下規(guī)那么：①7到10人的成員，依次圍坐在桌子旁邊。②對宣布的問題參與者獨立思考并把自己的答復(fù)寫在紙上。③由主持人朗讀各條意見，不許做任何批評或討論；④把各條主意寫在一張大紙上。⑤討論每一條意見，參加討論的人員尋求對意見的澄清，說明自己的態(tài)度。⑥進行書面投票，然后根據(jù)投票數(shù)把各意見排序，排在第一位的就是公認(rèn)的決策意見?！?〕魚缸法。它是一種能集中與會者注意力的集體討論和解決問題的方法。這種方法要求所有決策人員圍坐成一個圓圈，并在此圓圈中放上一把轉(zhuǎn)椅，只有坐在中間轉(zhuǎn)椅上的人可以就給定的問題發(fā)表自己的觀點。提出自己解決問題的方案，第二、三位甚至更多的坐到圈轉(zhuǎn)椅上的人仍然可以發(fā)表自己的觀點，或附議前面的方案，直到觀點趨向一致為止。坐在圈子上的與會者不能相互交談，只可以向坐在圈中轉(zhuǎn)椅上的人提出問題。這樣做，顯然所有人的注意力都被迫集中在中間那個人身上?？梢苑乐估速M時間的成員之間隨意交談和不切題的討論。許多人認(rèn)為，參與決策的魚缸小組成員最好是5人，最多為6人。因此，當(dāng)實際與會者人數(shù)較多時，可以把意見根本相同的人分組，每組選一個代表，由這些代表形成較小的魚缸，照上述方法進行決策討論。每個小組的其他成員坐在他們的代表附近，他們隨時可以和他們的代表交換意見。但切記，具體的決策由他們的代表來進行。這樣，既可以解決人員多效率低的問題，又能使許多人通過他們的代表來參與決策過程，相互交流觀點，澄清意見。當(dāng)然，魚缸法也有其缺乏之處。如難以控制圈上成員之間的相互交談；中心座位上的人坐得太久，非要把某個觀點根本肯定下來不可；沒有愿意坐到中間去，造成較長時間冷場，從而使討論進行效率不佳?？朔@些缺乏，主持人的控制是非常必要的。創(chuàng)造性的方法除了這些組織方法之外，還有一些創(chuàng)造性的思考方法，如綜攝法、特性列舉法等。這里不一一闡述?！?〕層次分析法。層次分析法〔AnalyticHierarchyProcess〕，簡稱AHP法。這個處理有限個方案的多目標(biāo)決策方法，是美國著名運籌學(xué)家賽埃梯〔T.L.Saty〕于20世紀(jì)70年代提出的，現(xiàn)已廣泛應(yīng)用。我們知道，效用合并的方法主要用于具有樹形多層目標(biāo)體系的決策問題，而AHP法那么主要用于非樹形多層目標(biāo)體系的情形。另外，由于AHP法是基于每兩個方案〔或低層目標(biāo)〕的優(yōu)勢性〔或重要性〕的比擬，故對方案完成最低層目標(biāo)的程度不易定量化的情形特別適用。評價承包商的重點指標(biāo)是承包商實現(xiàn)企業(yè)所要外包業(yè)務(wù)的本錢與企業(yè)自己從事該業(yè)務(wù)的比例。以此主要指標(biāo)為主，并以其他指標(biāo)為輔來衡量、評價承包商。一般可以采用招標(biāo)方式來具體進行評價和選擇最適宜的供給商。選定承包商后企業(yè)應(yīng)與承包商簽訂詳細、周密的外包合同。在簽訂合同前，企業(yè)確定必須的權(quán)責(zé)條款、業(yè)績目標(biāo)與本錢目標(biāo)。在合同中，還要說明收支方案、額外工作的收費標(biāo)準(zhǔn)、條件與條款的變化以及節(jié)約的收入如何分享等問題?！踩惩獍膶嵤┡c管理讓管理人員具有新的思維方式，業(yè)務(wù)外包并不意味著某項工作不重要，外包不是放棄責(zé)任，作為外包方在本階段要保持對外包業(yè)務(wù)性能的隨時檢測和評估，并及時與供給商保持經(jīng)常的溝通聯(lián)絡(luò)。同時企業(yè)應(yīng)按照實行外包的新要求，對過去傳統(tǒng)的營銷關(guān)系結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)等進行必要的調(diào)整，它不但包括與承包商及通過承包商與廣闊客戶的關(guān)系調(diào)整；也包括對內(nèi)的業(yè)務(wù)外包專門管理和對外的業(yè)務(wù)外包專項管理的調(diào)整。特別是在人力資源管理上，既牽涉利益關(guān)系結(jié)構(gòu)調(diào)整，又牽涉到管理結(jié)構(gòu)調(diào)整。同時既需要合同和商業(yè)信譽維系雙方的利益，也不應(yīng)無視雙方之間的充分溝通理解、協(xié)調(diào)和建立相互信任，因為任何合同條款不管有多詳細，也不能窮盡業(yè)務(wù)外包過程的全部問題，這就需要雙方經(jīng)常進行有效溝通。在比擬優(yōu)勢理論下，外包經(jīng)常要跨國、跨地區(qū)進行，文化沖突管理在外包中有著舉足輕重的作用。1、正確認(rèn)識文化沖突所謂文化沖突是不同形態(tài)的文化或者文化要素之間互相對立，相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景不同而產(chǎn)生的沖突。在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起共同的價值觀。作為文化重要組成局部的價值觀，是一種比擬持久的信念，它可以確定人的行為模式、交往準(zhǔn)那么，以及何以判別是非、好壞、愛憎等。這里我們所講的“文化差異〞也主要是指以價值文化為核心的社會文化的差異，它更容易引起文化沖突。2、有效地進行跨文化培訓(xùn)作為外包企業(yè)，要解決好文化差異問題，搞好跨文化管理有賴于一批高素質(zhì)的跨文化管理人員。因此，雙方在選派管理人員時，尤其是高層管理人員，除了要具有良好的敬業(yè)精神、技術(shù)知識和管理能力外，還必須思想靈活，不守成規(guī)，有較強的移情能力和應(yīng)變能力；尊重、平等意識強，能夠容忍不同意見，善于同各種不同文化背景的人友好合作；在可能的情況下，盡量選擇那些在多文化環(huán)境中經(jīng)受過鍛煉的人和懂得對方語言的人。當(dāng)前外包企業(yè)中，絕大多數(shù)都偏重對員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻無視了對員工尤其是管理人員的跨文化培訓(xùn)。而跨文化培訓(xùn)恰恰是解決文化差異，搞好跨文化管理最根本最有效的手段。通常來講，跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容應(yīng)包括：〔1〕對對方公司文化的認(rèn)識和了解；〔2〕文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓(xùn)；〔3〕語言培訓(xùn)；〔4〕跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)；〔5〕對于中方人員來講，還需接受對方先進的管理方法及經(jīng)營理念的培訓(xùn)。3、管理外鄉(xiāng)化IBM中國人力資源部經(jīng)理徐振芳說：“人才本地化是公司目前的政策和方向，并不是虛偽的假話而已。〞1992年IBM中國公司成立時不到200人，現(xiàn)在已增加1500人，開展速度相當(dāng)快。本地化戰(zhàn)略除了包括盡可能雇用本地員工，培養(yǎng)他們對公司的忠誠之外，最重要的是聘用能夠勝任的本地經(jīng)理，這樣可以很好地防止文化沖突，順利開展業(yè)務(wù)。1996年IBM中國公司在本地的經(jīng)理人員不到40人，一年以后已到達80個。三洋電機是日本在廣東蛇口的獨資公司，董事長新?？怂菊J(rèn)為，人才是企業(yè)開展的活力之源，而外商到中國投資辦企業(yè)，管理人才本地化是成功的大前提。只有根據(jù)中國的國情，依靠中國員工實行本地化管理，讓本地的優(yōu)秀人才參與各種管理活動，并不斷地提供時機提高這些人才的管理能力，公司才能充滿生機與活力。三洋中國本地員工約4500人，其中，高中層經(jīng)營管理干部104人，基層督導(dǎo)301人，為了加快對高級人才本地化進程，公司每年都要選派廠長級、主任級干部去日本三洋研修中心接受培訓(xùn)。ABB公司也是實施本地化戰(zhàn)略的典范。盡管它在世界各地?fù)碛?300家子公司，但它卻自稱是一家“多國籍〞的公司，它鼓勵其子公司淡化母公司的民族背景，完全按東道國本地公司的方式運作。4、立足長期，實行雙惠不損害當(dāng)?shù)乩妫腺Y企業(yè)的投資雙方要有長期辦好企業(yè)的共同目標(biāo)，不能“撈一把就走〞和“打一槍換一個地方〞，這種目光短淺的短期行為勢必會影響企業(yè)的開展。因此企業(yè)要立足長期，它包含兩層含義：〔1〕是外包企業(yè)生命周期內(nèi)的“長期〞。外包企業(yè)少那么幾年，多那么幾十年，作為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我開展的組織實體，在其經(jīng)營期內(nèi)制定的戰(zhàn)略決策必然是長期的，否那么會直接影響企業(yè)的開展。所以在管理中，雙方需從企業(yè)的長期開展來考慮。盡管一開始企業(yè)可能處于虧損或者說稍有微利，但立足長期開展最終是會有豐厚回報的?！?〕是指超越單個企業(yè)生命周期的“長期〞。對于對方來說，每個企業(yè)都是開發(fā)潛力很大的市場，是個有利可圖的市場，要想開發(fā)這個大市場，獲得豐厚利潤，不是一朝一夕能完成的。企業(yè)不僅要立足長期，還要實行雙惠。外包企業(yè)并不是一方的所得以另一方的損失為代價，相反企業(yè)興旺，雙方都會受益；而企業(yè)敗落，誰也撈不著好處。因此在外包經(jīng)營活動中強調(diào)合作雙方的相互利益非常重要。一方投資者為了謀求自己的利益而損害另一方的做法是極不明智的。雙方應(yīng)該為了共同的利益，精誠合作，從整體利益出發(fā)，兼顧雙方的需求，從而實現(xiàn)“雙贏〞目標(biāo)?！菜摹惩獍鼧I(yè)務(wù)部門屬性外包業(yè)務(wù)屬于哪個部門，應(yīng)以具體的企業(yè)狀況來判定，根據(jù)富得寶的情況，我們認(rèn)為在目前應(yīng)以制造部門為主，逐步過渡到生產(chǎn)部門。我們從下面外包業(yè)務(wù)部門劃分的優(yōu)缺點表就能很清楚看出富得寶外包業(yè)務(wù)的劃分問題。外包管理業(yè)務(wù)部門屬性確實定歸屬型式優(yōu)點缺點屬于采購部門的形式能夠根據(jù)對象企業(yè)的能力進行方案，能夠保證繼續(xù)采購和固定產(chǎn)量。容易喪失生產(chǎn)管理的視野，容易以外包事物與外包對象企業(yè)的立場來考慮問題。〔必須配備生產(chǎn)管理上有經(jīng)驗者〕屬于生產(chǎn)管理部門形式能夠配合公司內(nèi)的工時方案，或日程方案的調(diào)整；對生產(chǎn)管理上的顧慮具有強烈外包管理要求及對個別接單生產(chǎn)的重視。容易陷入生產(chǎn)管理本位的外包管理，以交貨期為中心而欠缺采購的感覺，易使努力降低本錢變成空談。屬于制造部門的形式屬于小經(jīng)營規(guī)模，且尚未充分實施組織分工時，或利用外包的比重小的情形下較為適合。具有責(zé)任明確化，手續(xù)簡便性等優(yōu)點。只要營運適切就能獲得較大成果。易疏忽外包對象的動向與中小企業(yè)的情況。也容易陷入消極性的管理?！参濉惩獍鼧I(yè)務(wù)的分擔(dān)下面提供了按產(chǎn)品類別和按制造程序兩種業(yè)務(wù)分擔(dān)的方式，我們傾向于按制造程序來制定外包業(yè)務(wù)的分擔(dān)。因為按產(chǎn)品類別的業(yè)務(wù)分擔(dān)需要具有一批極強技術(shù)能力的工作人員，顯然富得寶不具備這個條件。而按制造程序進行業(yè)務(wù)分擔(dān)，需要具有管理能力的監(jiān)督者，這對富得寶來說，只要管理體系健全，績效管理到位，問題是不大的。外包管理業(yè)務(wù)分擔(dān)方式確實定方式項目按產(chǎn)品類別按制造程序目標(biāo)達成目標(biāo)明確目標(biāo)易模糊協(xié)調(diào)產(chǎn)品間的協(xié)調(diào)不易程序協(xié)調(diào)不易溝通良好且比擬正確偶而會溝通不易意愿為執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)易轉(zhuǎn)嫁責(zé)任個人差異差異大無大差異標(biāo)準(zhǔn)化無視產(chǎn)品間的標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化強烈外包能力把握難把握外包余力容易把握問題意識潛在化傾向顯在化傾向機動性良好不太良好生產(chǎn)管制易管制管制困難交易對口單位外包對象的交易對口單位，令人感到模棱兩可易緊縮對口單位〔六〕外包管理的各種功能為謀求外包管理的現(xiàn)代化，一般企業(yè)會要求以下各種功能的健全。因此我們必須先理解各種功能，并在管理上留意不發(fā)生錯誤或重復(fù)。1、調(diào)查有關(guān)外包企業(yè)市場動向。例如：外包企業(yè)的單價水準(zhǔn)或接單狀況，外包企業(yè)的系列化狀況或競爭關(guān)系等，其相關(guān)信息的收集與分析功能。2、外包方針的決定作為“效勞的富得寶〞中期開展戰(zhàn)略的重要一環(huán)，必須決定外包根本方針，作為外包方案制定的綱領(lǐng)，例如內(nèi)外制作的恰當(dāng)比列的決定方針等。3、外包方案內(nèi)外制作的決定，外包對象的發(fā)包產(chǎn)品、數(shù)量、單價的決定，以及立案發(fā)包、交貨方案等事項。4、進行管理發(fā)出訂單，受理交貨單，確保交貨期，延遲交貨對策，方案變更的處理等管理事宜。5、質(zhì)量管理制作?富得寶公司外包規(guī)格書?，確定外包的規(guī)格及檢查標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品的接受檢查、質(zhì)量問題的處理等事宜。6、技術(shù)管理產(chǎn)品設(shè)計或重要設(shè)備、工具的借與回收，工作方法的指導(dǎo)，新技術(shù)的引進，設(shè)備保養(yǎng)及更新，圖紙的管理等事宜。7、材料管理原材料的采購、保管、出借、故障及余料處理等事宜。8、資金管理外包貨款支付方案或融資方案的立案，及債務(wù)保證的事宜。9、IE及VA〔工業(yè)工程、價值分析〕設(shè)定管理標(biāo)準(zhǔn)，作業(yè)或布置的改善，價值分析，及利用其他方法改善本錢的方法。10、指導(dǎo)、培育及溝通對外包企業(yè)的指導(dǎo)與培育、溝通〔含申訴處理〕的技能與事宜。11、監(jiān)查及評估評估外包交易的正確性及管理上的各種活動與評價等事宜。附：富得寶公司外包管理規(guī)那么大綱浙江富得寶家具外包管理規(guī)那么第1章總那么第1條目的制定目的與外包目的第2條適用范圍組織范圍與產(chǎn)品范圍第3條外包根本方針根據(jù)經(jīng)營方針的附屬事項與商業(yè)慣例事項第4條外包權(quán)限標(biāo)準(zhǔn)外包根本業(yè)務(wù)決策立項、決定、認(rèn)可的職位第5條手續(xù)、手冊的制作制定詳細規(guī)定第6條本規(guī)定的制定、修改制定、修改手續(xù)第2章外包原那么第7條外包方案制定長期、綜合方案第8條外包交涉交涉專任權(quán)第9條選定合作伙伴選定條件與判斷標(biāo)準(zhǔn)第10條外包合同合同簽訂與廢除第11條價格價格決定程序第12條內(nèi)外制業(yè)務(wù)的區(qū)分決定內(nèi)外制的條件與判斷標(biāo)準(zhǔn)第13條合作伙伴的指導(dǎo)、培訓(xùn)指導(dǎo)培訓(xùn)工程第14條發(fā)包發(fā)包的有關(guān)信息第3章外包活動第15條選定外包伙伴選定條件與判斷工程第16條評估委托數(shù)家公司評估或單獨評估第17條檢討評估、價格最低價格制與價格查定方法第18條決定交易對象依據(jù)條文規(guī)定第19條交易開始交易所需文件名稱第20條申請交易對象交易對象代號變更申請第21條內(nèi)部文件內(nèi)部文件效力第22條訂單訂單的交付與內(nèi)容工程書面交付義務(wù)第23條材料及零件供給供給品的供給條件與書面交付義務(wù)第24條有價、無價區(qū)分無價供給條件第25條模具、工具的供給及管理制定供給模具、工具管理手續(xù)第26條機械借與銷售制定借與手續(xù)第27條圖紙?zhí)幚砀鼡Q與生產(chǎn)方案的達成第28條變更訂單訂單內(nèi)容的解除或變更時的手續(xù)第29條交貨期交貨期的定義第30條交貨期管理把握進展?fàn)顩r、報告與防止延遲交貨。第31條收貨場所指定收貨場所第32條交貨單交貨包裝與交貨手續(xù)第33條交貨數(shù)量的增減過與缺乏的措置第34條賠償損害賠償手續(xù)與方法第35條驗收收貨檢查之業(yè)務(wù)分擔(dān)第36條驗收期間設(shè)定驗收期間第37條出差檢查出差檢查業(yè)務(wù)的分擔(dān)第38條特別采用、補救特別采用及補救條件第39條不良品的處置發(fā)生時的損害賠償及現(xiàn)品退貨手續(xù)第40條現(xiàn)品管理為了確保現(xiàn)品，實施定期盤點或臨時的實地盤點第41條未納稅手續(xù)該貨品的經(jīng)辦手續(xù)第42條付款條件付款條件的種類與事前通知第43條付款手續(xù)檢查付款明細表與預(yù)告付款金額第44條付款扣除相抵銷扣除限制第45條市場調(diào)查市場調(diào)查工程第46條協(xié)同工廠調(diào)查協(xié)同工廠調(diào)查工程第47條業(yè)務(wù)管理資料外包管理資料的目錄第48條信息交換建立公司內(nèi)各部門的協(xié)調(diào)方式第49條帳票類的保存期間外包交易用帳票的法定保存期間第50條保密機密的定義和防止淺漏的方法附那么第51條實行日七、ERP系統(tǒng)的籌備與實施企業(yè)資源方案ERP〔EnterpriseResourcesPlanning)是為了適應(yīng)以“顧客、競爭和變化〞為特征的外部環(huán)境而進行管理思想上的革命〔Reform)、管理模式與業(yè)務(wù)流程上的重組〔Reengineering)、管理手段上的更新而提出的。其核心管理思想就是實現(xiàn)對整個供給鏈的有效管理、主要表達在以下三個方面：1、表達對整個供給鏈資源進行管理的思想在知識經(jīng)濟時代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供給商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供給鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷等效勞活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。換句話說，現(xiàn)代企業(yè)競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)供給鏈與另一個企業(yè)供給鏈之間的競爭。ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了對整個企業(yè)供給鏈的管理，適應(yīng)了企業(yè)在知識經(jīng)濟時代市場競爭的需要。2、表達精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想ERP系統(tǒng)支持對混合型生產(chǎn)方式的管理，其管理思想表現(xiàn)在兩個方面：其一是“精益生產(chǎn)LP〔LeanProduction)〞思想，它是由美國麻省理工學(xué)院〔MIT〕提出的一種企業(yè)經(jīng)