培訓目錄

一、財務(wù)數(shù)據(jù)透視企業(yè)運營二、財務(wù)導向控制銷售運營三、銷售目的控制成本費用四、成本優(yōu)化控制采購管理五、資金運動控制整個運營六、財務(wù)績效考核企業(yè)運營

第一頁，共111頁。一、財務(wù)數(shù)據(jù)透視企業(yè)運營

（一）、會計報表數(shù)據(jù)在經(jīng)營管理中缺陷（二）、設(shè)置企業(yè)運營的經(jīng)營管理報表（三）、財務(wù)數(shù)據(jù)與運營數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性（四）、用數(shù)據(jù)打造企業(yè)運營和管理標準（五）、用標準做好企業(yè)運營的事前控制第二頁，共111頁。（一）、會計報表數(shù)據(jù)在經(jīng)營管理中缺陷

1、會計報表只披露過去信息，不披露未來信息

會計報表反映的是過去一定時期的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，這種只反映過去的會計報表顯然難以預(yù)計未來企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)活動的變化趨勢。對投資人和企業(yè)經(jīng)營者而言，過去已經(jīng)成為過去，最為重要的是決定未來，也就是投資人必須決策在未來是否投資該企業(yè)或者退出該企業(yè)。而做出這一決策顯然必須了解企業(yè)未來經(jīng)營和財務(wù)活動的變化趨勢，但現(xiàn)在的報表卻無法提供這一信息。正是由于未來變化趨勢的信息比之于過去的歷史信息更為重要，所以以歷史信息為基礎(chǔ)形成的會計報表對投資人需求的滿足程度就相對較低。第三頁，共111頁。（一）、會計報表數(shù)據(jù)在經(jīng)營管理中缺陷

2、會計報表只披露數(shù)量信息，不披露質(zhì)量信息

會計報表的基本屬性是以量化的形式披露企業(yè)的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，但從哲學的角度來說，數(shù)量和質(zhì)量高度統(tǒng)一的報表才能真正實現(xiàn)其真實性。比如，一個企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模很大，但其資產(chǎn)變現(xiàn)能力較差，這樣的數(shù)量就是沒有實力的數(shù)量，也就是質(zhì)量。第四頁，共111頁。（一）、會計報表數(shù)據(jù)在經(jīng)營管理中缺陷

3、會計報表只披露總括信息，不披露細節(jié)信息

會計報表的形成是按照分類歸納的方法體系將原始的經(jīng)營和財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)加工成會計報表數(shù)據(jù)，所以會計報表數(shù)據(jù)具有綜合性和總括性。這種數(shù)據(jù)能夠反映企業(yè)經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的整體面貌，但也正是這種會計報表數(shù)據(jù)的綜合性和總括性，使得會計報表所披露信息的缺陷更加明顯，它披露了綜合和總括信息，卻無法披露細節(jié)信息，無法披露企業(yè)的運營過程。第五頁，共111頁。（一）、會計報表數(shù)據(jù)在經(jīng)營管理中缺陷

4、會計報表只披露結(jié)果信息，不披露原因信息

會計報表反映的是企業(yè)一定時期的經(jīng)營和財務(wù)活動的結(jié)果。這種結(jié)果信息對于評價經(jīng)營者的受托責任的履行情況是有重要作用的，但會計報表信息不僅要滿足這一需要，更要滿足決策的需要。決策者可以是資金提供主體，也可以是企業(yè)經(jīng)營者。資金提供主體的決策主要是決定在未來應(yīng)不應(yīng)該繼續(xù)投資，決定繼續(xù)投資的關(guān)鍵是未來利潤增長的趨勢；企業(yè)經(jīng)營者的決策主要是分析和發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的風險，并做出消除、規(guī)避企業(yè)風險的決策，而企業(yè)的風險并不存在于結(jié)果之中。本質(zhì)上說，風險存在于原因之中，一個企業(yè)的利潤發(fā)生變化是由各種有利因素和不利因素共同作用的結(jié)果，所以這些因素就是形成利潤結(jié)果的原因，發(fā)現(xiàn)和分析不利原因及其未來變動趨勢，找出消除和規(guī)避風險的辦法，就是經(jīng)營決策的過程，這里關(guān)鍵是必須有一套管理報表來揭示這些不利原因。第六頁，共111頁。（一）、會計報表數(shù)據(jù)在經(jīng)營管理中缺陷

5、會計報表反映會計需求，不能反映營運的需求

現(xiàn)行會計報表主要是資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表、所有者權(quán)益變動表和報表附注，所以相關(guān)報表使用主體難以獲得由于這種劃分而形成的明細報表。更為重要的，由這種劃分而形成的明細報表所細分的程度也僅僅是以會計的需要為基礎(chǔ)的，并沒有延伸至業(yè)務(wù)層面。會計最重要的特征是以金額作為核算基礎(chǔ)，而細分的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)有的往往是無法用金額表達的，也就是說以金額所表達的會計事項仍然具有總括性。這樣，就產(chǎn)生了如何將金額這種具有總括性的會計事項進一步細分為具有某些特性的生產(chǎn)經(jīng)營事項，為此必須找到兩者之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系，建立指導企業(yè)運營的財務(wù)數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)。第七頁，共111頁。（二）、設(shè)置企業(yè)運營的經(jīng)營管理報表1、財務(wù)環(huán)境與企業(yè)運營的融合

第八頁，共111頁。（二）、設(shè)置企業(yè)運營的經(jīng)營管理報表2、企業(yè)運營與財務(wù)管理的融合第九頁，共111頁。（二）、設(shè)置企業(yè)運營的經(jīng)營管理報表

3、設(shè)置企業(yè)運營的經(jīng)營管理報表目的有三點：

第一，有利于提高經(jīng)營分析工作效率和促進經(jīng)營分析規(guī)范、完整。第二，企業(yè)如果有多個辦事處或是集團化企業(yè)，經(jīng)營與財務(wù)分析更應(yīng)當統(tǒng)一模式，這有利于分析匯總，也有利于避免因分析人員素質(zhì)不同而明顯影響分析質(zhì)量。第三，便于股東和管理者閱讀。沒有固定分析模式，一個月一個樣，不利于閱讀和理解。

注：分析模式，并不是說內(nèi)容是固定的。分析模式主要是指分析的次序和條款，尤其是分析資料不變，但分析的內(nèi)容和建議同樣要切中要害、抓住主題、靈活運用。第十頁，共111頁。（二）、設(shè)置企業(yè)運營的經(jīng)營管理報表

4、企業(yè)運營的經(jīng)營管理報表（一）

5、企業(yè)運營的經(jīng)營管理報表（二）第十一頁，共111頁。（三）、財務(wù)數(shù)據(jù)與運營數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性1、財務(wù)與管理的聯(lián)系：第十二頁，共111頁。（三）、財務(wù)數(shù)據(jù)與運營數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性2、運營中心的財務(wù)數(shù)據(jù)：第十三頁，共111頁。（三）、財務(wù)數(shù)據(jù)與運營數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性3、財務(wù)數(shù)據(jù)管理運營的方法：第十四頁，共111頁。（三）、財務(wù)數(shù)據(jù)與運營數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性4、財務(wù)的管理職能：第十五頁，共111頁。（四）、用數(shù)據(jù)打造企業(yè)運營和管理標準1、企業(yè)日常管理——臺賬：第十六頁，共111頁。（四）、用數(shù)據(jù)打造企業(yè)運營和管理標準

2、臺賬建立數(shù)據(jù)的目的：

臺賬的作用已日益突出，是企業(yè)日常經(jīng)營管理信息化的必備工具。雖然有的企業(yè)已經(jīng)全面啟動ERP，但在某些方面，比如小部門信息或區(qū)域信息或個人管理信息等，仍然需要建立臺賬，以滿足企業(yè)細化管理的需要。其目的：（1）、滿足企業(yè)每天經(jīng)營管理的需求；（2）、滿足財務(wù)核算和細化管理的需求。第十七頁，共111頁。（四）、用數(shù)據(jù)打造企業(yè)運營和管理標準

3、用數(shù)據(jù)打造標準應(yīng)注意的問題：

（1）、服從財務(wù)部的業(yè)務(wù)指導；（2）、遵從企業(yè)內(nèi)部會計核算制度；（3）、以原始單據(jù)為依據(jù)；（4）、以預(yù)算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)；（5）、定期做好核對工作。第十八頁，共111頁。（五）、用標準做好企業(yè)運營的事前控制

1、銷售結(jié)構(gòu)匯總表：收入項目

(品牌)累計每月每天預(yù)算上年同期本年較預(yù)算完成（%）較上年增長（%）數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額占收入（%）數(shù)量金額數(shù)量金額收入合計

1．

2．

明細

第十九頁，共111頁。（五）、用標準做好企業(yè)運營的事前控制2、銷售區(qū)域匯總表：區(qū)域累計每月每天預(yù)算上年同期本年較預(yù)算完成（%）較上年增長（%）數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額占收入（%）數(shù)量金額數(shù)量金額

第二十頁，共111頁。（五）、用標準做好企業(yè)運營的事前控制3、應(yīng)收賬款明細表客戶：日期發(fā)貨單號品種名稱單位數(shù)量單價金額回款金額余額(借方)信用額度審批人摘要月日標準價降價

備注：降價或余額超過信用額度，必須在“摘要”里說明原因和在“審批人”里說明由誰審批。第二十一頁，共111頁。（五）、用標準做好企業(yè)運營的事前控制4、應(yīng)收賬款匯總表

序號客戶上年余額本年累計金額當期余額信用額度超信用額度應(yīng)收回款審批人原因

第二十二頁，共111頁。（五）、用標準做好企業(yè)運營的事前控制5、

收入人均貢獻分析表人員分類累計每月預(yù)算上年同期本年較預(yù)算完成（%）較上年增長（%）人數(shù)人均銷售人數(shù)人均銷售人數(shù)人均銷售數(shù)量金額數(shù)量金額銷售直接人員

銷售管理人員

銷售后勤人員

合計

第二十三頁，共111頁。（五）、用標準做好企業(yè)運營的事前控制6、固定成本表

產(chǎn)品系列累計每月數(shù)量單位預(yù)算/標準(元)上年平均(元)本年較預(yù)算差異較上年差異數(shù)量總額平均平均影響總額平均影響總額

合計

第二十四頁，共111頁。（五）、用標準做好企業(yè)運營的事前控制7、生產(chǎn)線員工薪資分析表項目累計每月預(yù)算人均上年人均本年較預(yù)算差異較上年差異人數(shù)總額人均增長（%）影響總額增長（%）影響總額工人

臨時工

生產(chǎn)管理人員

合計

第二十五頁，共111頁。（五）、用標準做好企業(yè)運營的事前控制8、原輔材料領(lǐng)消存表序號材料名稱數(shù)量單位上期庫存本期領(lǐng)料本期庫存本期消耗備注

第二十六頁，共111頁。（五）、用標準做好企業(yè)運營的事前控制9、產(chǎn)品成本核算表序號材料名稱材料單位品種1入庫：

品種2入庫：

合計標準消耗標準消耗小計實際消耗標準消耗標準消耗小計實際消耗實際消耗超耗

第二十七頁，共111頁。（五）、用標準做好企業(yè)運營的事前控制10、員工領(lǐng)料登記簿員工姓名：工序：工號：產(chǎn)品名稱：結(jié)算時間：領(lǐng)料記錄完工記錄和標準消耗計算超耗薪資結(jié)算領(lǐng)料日期材料名稱單位數(shù)量單位完工數(shù)單耗合計數(shù)量單價金額工價小時金額

合計

第二十八頁，共111頁。（五）、用標準做好企業(yè)運營的事前控制11、部門費用明細表費用項目累計每月預(yù)算上年同期本年比率分析增加%影響額金額費用率（%）金額費用率（%）金額費用率（%）較預(yù)算較上年較預(yù)算較上年

合計

第二十九頁，共111頁。（五）、用標準做好企業(yè)運營的事前控制12、人員費用結(jié)構(gòu)分析表費用名稱合計姓名或班組費用姓名或班組費用預(yù)算本年預(yù)算本年實際預(yù)算本年實際金額費用率（%）金額費用率（%）金額費用率（%）金額費用率（%）

第三十頁，共111頁。（五）、用標準做好企業(yè)運營的事前控制13、

個人費用明細表費用項目累計每月預(yù)算上年同期本年比率分析增加%影響額金額費用率（%）金額費用率（%）金額費用率（%）較預(yù)算較上年較預(yù)算較上年

合計

第三十一頁，共111頁。（五）、用標準做好企業(yè)運營的事前控制14、職級薪資表項目累計每月預(yù)算人均上年人均本年較預(yù)算差異較上年差異人數(shù)總額人均增長（%）影響總額增長（%）影響總額一般工作人員

主管級人員

經(jīng)理級以上人員

合計

第三十二頁，共111頁。（五）、用標準做好企業(yè)運營的事前控制15、價格差異分析表

主要材料名稱累計每月數(shù)量單位預(yù)算/標準(元)上年平均(元)本年較預(yù)算差異較上年差異數(shù)量總額平均平均影響總額平均影響總額

合計

第三十三頁，共111頁。（五）、用標準做好企業(yè)運營的事前控制16、應(yīng)付賬款明細表

日期入庫單號品種名稱單位數(shù)量單價運費金額金額付款金額余額(借方)信用額度審批人摘要月日預(yù)算價采購價

備注：余額少于信用額度，必須在“摘要”里說明原因和在“審批人”里說明由誰審批。第三十四頁，共111頁。（五）、用標準做好企業(yè)運營的事前控制17、資產(chǎn)管理臺賬編號資產(chǎn)名稱單位數(shù)量調(diào)入記錄報廢日期調(diào)出記錄日期使用人資產(chǎn)狀態(tài)使用部門日期其他說明

第三十五頁，共111頁。二、財務(wù)導向控制銷售運營

（一）、銷售收入≠（X+1）+1模式（二）、市場與財務(wù)聯(lián)動方式下銷售管控（三）、經(jīng)營利潤最大化的銷售管控（四）、經(jīng)濟利潤最大化的銷售管控（五）、流水最大化的銷售管控（六）、訂單最大化的銷售管控第三十六頁，共111頁。（一）、銷售收入≠（X+1）+1模式1、銷售收入預(yù)測:第三十七頁，共111頁。（一）、銷售收入≠（X+1）+1模式2、轉(zhuǎn)換字母公式：

備注：年初資產(chǎn)總額——Z0

本年度負債增加凈額——（F1-F0）基數(shù)確定的銷售凈利率——K0

利潤分配率——t

基數(shù)確定的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率——R0

本年度預(yù)測營業(yè)額——X

企業(yè)本年度新增資源——F1第三十八頁，共111頁。（二）、市場與財務(wù)聯(lián)動方式下銷售管控

銷售收入的變動要考慮財務(wù)資源的投入，即X的增加要受F1的影響若F1=0X會帶來客觀增長若F1=cX會帶來主觀增長年度實際收入會帶來超額增長第三十九頁，共111頁。（三）、經(jīng)營利潤最大化的銷售管控1、利潤的種類及其在決策中的作用“利潤”這個概念，經(jīng)濟學和會計學都有過論述。在這里，我主要是從決策的角度，即在市場經(jīng)濟條件下資源優(yōu)化配置的角度，來考察企業(yè)利潤的種類及其在決策中的作用。具體包括經(jīng)營利潤和經(jīng)濟利潤。第四十頁，共111頁。（三）、經(jīng)營利潤最大化的銷售管控2、經(jīng)營會計利潤和經(jīng)濟利潤的區(qū)別

企業(yè)利潤可以分為經(jīng)營利潤和經(jīng)濟利潤。其中，只有經(jīng)濟利潤才是決策的基礎(chǔ)，經(jīng)營利潤是不能用于決策的。利潤等于企業(yè)銷售收入與成本之間的差額。但企業(yè)的成本，又有會計成本和機會成本之分。如果銷售收入減去的是會計成本，得到的就是經(jīng)營利潤；如果銷售收入減去的是機會成本，得到的就是經(jīng)濟利潤。第四十一頁，共111頁。（三）、經(jīng)營利潤最大化的銷售管控

3、經(jīng)營利潤=銷售收入—會計成本會計成本是會計師在賬簿上記錄下來的成本。會計成本不能用于決策：一是因為它屬于歷史成本，而決策總是面向未來的；二是（這一點更重要）它只反映使用企業(yè)資源的實際貨幣支出，沒有反映企業(yè)為使用這些資源而付出的總代價。經(jīng)營利潤是在會計成本的基礎(chǔ)上算出的，經(jīng)營利潤就是企業(yè)的實際收入大于實際支出的部分，它反映企業(yè)通過經(jīng)營，增加了多少貨幣收入。企業(yè)計算經(jīng)營利潤的目的是報告企業(yè)的盈虧情況，以便投資者作為投資、政府作為征稅的根據(jù)等。第四十二頁，共111頁。（四）、經(jīng)濟利潤最大化的銷售管控

1、經(jīng)濟利潤=銷售收入—機會成本當銷售收入等于全部機會成本時，經(jīng)濟利潤等于零，但這并不意味企業(yè)就沒有利潤。這種情況下的企業(yè)利潤稱為正常利潤，正常利潤是指企業(yè)如果把這筆投資投于其他相同風險的事業(yè)可能得到的收入，也就是為了吸引股東在本企業(yè)投資，必須給他的最低限度的報酬，不然股東就會把資金抽走，投到其他地方去。正常利潤屬于機會成本，是企業(yè)全部機會成本的組成部分第四十三頁，共111頁。（四）、經(jīng)濟利潤最大化的銷售管控2、經(jīng)濟利潤經(jīng)濟利潤等于銷售收入減機會成本。所以，經(jīng)濟利潤大于零，說明資源用于本用途的價值要高于其他用途，說明本用途的資源配置較優(yōu)。經(jīng)濟利潤小于零，說明資源用于本用途的價值低于用于其他用途，說明本用途的資源配置不合理。所以，經(jīng)濟利潤是資源優(yōu)化配置的指標器，它指導人們把資源用于最有價值的地方。正因為如此，經(jīng)濟利潤是決策的基礎(chǔ)。第四十四頁，共111頁。（四）、經(jīng)濟利潤最大化的銷售管控

3、機會成本

機會成本這個概念是由資源的稀缺性引起的。資源的稀缺性決定了資源如果用于甲用途，就不能再用于乙用途。資源的稀缺性決定了資源的用途要有所選擇。什么是機會成本？如果一項資源既能用于甲用途，又能用于其他用途（由于資源的稀缺性，如果用于甲用途，就必須放棄其他用途），那么資源用于甲用途的機會成本，就是資源用于次好的、被放棄的其他用途本來可以得到的凈收入。為什么叫機會成本？因為如果資源用于甲用途，就會丟失資源用于其他用途可能得到收入的機會，所以，它是一種機會損失。這種損失，是企業(yè)在選擇資源用途，也就是決策時所必須考慮的。對企業(yè)經(jīng)營來說，只有機會成本才是真正的成本。第四十五頁，共111頁。（四）、經(jīng)濟利潤最大化的銷售管控4、經(jīng)濟附加值（EVA）

經(jīng)濟附加值（EVA）即經(jīng)濟價值增量，是對企業(yè)利潤進行適當調(diào)整后的經(jīng)濟價值指標，它是公司稅后營業(yè)凈利潤減去全部資本成本后的凈值。經(jīng)濟附加值=稅后凈營業(yè)利潤－資本成本

=稅后凈營業(yè)利潤－加權(quán)平均資本成本率×資本總額第四十六頁，共111頁。（五）、流水最大化的銷售管控

銀行貸款要看經(jīng)營流水，資金利用率比較高的企業(yè)需要做好流水銷售的管理。利率市場化的全面推進了部分企業(yè)流水最大化管理。第四十七頁，共111頁。（六）、訂單最大化的銷售管控

訂單最大化的銷售受以下因素影響：

1、企業(yè)固定資產(chǎn)的投入量；

2、企業(yè)人力資源的配置能力；

3、供應(yīng)商的供應(yīng)能力；

4、與同行業(yè)和合作能力；

5、市場的變化等。第四十八頁，共111頁。三、銷售目的控制成本費用

（一）、生產(chǎn)成本的事前控制標準（二）、結(jié)構(gòu)價格控制生產(chǎn)成本（三）、不同銷售方式下的成本控制（四）、費用的管控方式（五）、成本費用控制人力資源需求（六）、職能部門收益的確定第四十九頁，共111頁。（一）、生產(chǎn)成本的事前控制標準

1、生產(chǎn)成本

生產(chǎn)成本主要由直接材料費用、直接人工費用和制造費用三部分費用構(gòu)成，其中制造費用包括間接材料、間接人工和其他制造費用等。第五十頁，共111頁。（一）、生產(chǎn)成本的事前控制標準

2、生產(chǎn)成本管理控制

生產(chǎn)成本管理控制是指在產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程中，對成本形成的各種因素，按照事先擬定的標準嚴加監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏差就要及時采取措施加以糾正，從而使生產(chǎn)過程中的各項資源消耗和費用開支限制在標準規(guī)定的范圍之內(nèi)。第五十一頁，共111頁。（一）、生產(chǎn)成本的事前控制標準

3、生產(chǎn)成本控制權(quán)責規(guī)定

生產(chǎn)部門負責對直接材料的消耗指標、領(lǐng)用流程、投料程序、標準工時和加工單價等做出明確規(guī)定。財務(wù)部門負責對制造費用分攤做出規(guī)范，并核算生產(chǎn)成本及呈報生產(chǎn)成本績效。第五十二頁，共111頁。（一）、生產(chǎn)成本的事前控制標準

4、生產(chǎn)成本控制程序圖生產(chǎn)部：物耗標準、領(lǐng)料程序、標準工時和加工單價等財務(wù)部：費用報支、費用分攤等依《領(lǐng)料單》統(tǒng)計、估算《材料耗用匯總表》依工時卡、計工單統(tǒng)計、估算《人工費用匯總表》財務(wù)部依核算情況形成相關(guān)財務(wù)報表及生產(chǎn)成本績效報告制定成本標準與費用分攤準則匯總、統(tǒng)計、核算成本報表成本績效報告監(jiān)督成本形成第五十三頁，共111頁。（二）、結(jié)構(gòu)價格控制生產(chǎn)成本

生產(chǎn)部門的最大生產(chǎn)能力作為統(tǒng)一標準，實際生產(chǎn)能力占最大生產(chǎn)能力的比重確定。

注1：經(jīng)營單一產(chǎn)品的企業(yè)沒有結(jié)構(gòu)價格。

第五十四頁，共111頁。（二）、結(jié)構(gòu)價格控制生產(chǎn)成本

注2：結(jié)構(gòu)價格的作用

1、確定市場的旺季和淡季，為企業(yè)資金需求提供依據(jù)；

2、用于成本控制，特別是控制變動成本；

3、用于平衡銷售和生產(chǎn)的協(xié)調(diào)。

第五十五頁，共111頁。（三）、不同銷售方式下的成本控制

1、生產(chǎn)成本控制及方法在確定生產(chǎn)成本控制標準時，需要正確處理成本指標與其他技術(shù)經(jīng)濟指標的關(guān)系（如和質(zhì)量、生產(chǎn)效率等的關(guān)系），從完成企業(yè)的總體目標出發(fā)進行綜合平衡，防止片面性。

企業(yè)常用的方法主要包括計劃指標分解法、預(yù)算法和定額法三種。第五十六頁，共111頁。（三）、不同銷售方式下的成本控制

1）、計劃指標分解法計劃指標分解法，即通過將大指標分解為小指標的方法來確定。分解時，可以按部門、單位分解，也可以按不同產(chǎn)品和各種產(chǎn)品的工藝階段、零部件或工序進行分解。第五十七頁，共111頁。（三）、不同銷售方式下的成本控制

2）、預(yù)算法預(yù)算法，即用編制預(yù)算的方法來確定成本控制標準，如根據(jù)季度的生產(chǎn)銷售計劃來確定較短期的（如月份）的費用開支預(yù)算，并將其作為成本控制的標準。

3）、定額法定額法，即確定定額和費用開支限額，并將這些定額和限額作為控制標準來進行控制，如材料消耗定額、工時定額等。第五十八頁，共111頁。（三）、不同銷售方式下的成本控制

注1、材料費用的控制重點（1）查核直接材料成本、間接材料成本的計算，必須符合公司及國家有關(guān)成本核算規(guī)定；（2）查核當期直接材料成本、間接材料耗用數(shù)量及單位用量；（3）查核領(lǐng)用、退庫程序及計價方法，必須符合公司及國家有關(guān)規(guī)定。第五十九頁，共111頁。（三）、不同銷售方式下的成本控制

注2、人工費用的控制重點（1）外包人工必須符合相關(guān)的規(guī)定；（2）當期直接人工、間接人工記錄及其工作內(nèi)容。第六十頁，共111頁。（三）、不同銷售方式下的成本控制

注3、間接制造費用的日?？刂?/p>

1）、核查生產(chǎn)部的各項管理費用、車間經(jīng)費等，設(shè)有定額的按定額控制，未設(shè)定額的按各項費用預(yù)算進行控制。

2）、核查生產(chǎn)及非生產(chǎn)部門制造費用發(fā)生數(shù)是否在預(yù)算范圍內(nèi)，有無超支情形。

3）、核查制造費用報支，應(yīng)依財務(wù)管理規(guī)定及范圍報支。

4）、各個部門、車間、班組分別由有關(guān)人員負責控制和監(jiān)督，并提出改進意見。第六十一頁，共111頁。（四）、費用的管控方式

1、費用控制流程或方式

費用控制方式包括事前預(yù)算控制、事中控制、事后檢查流程控制和事畢評價控制。費用控制流程間的關(guān)系：費用控制流程從事前預(yù)算，到事中控制，再到事后檢查和考核，是一套完整的控制體系，缺一不可，應(yīng)當認真執(zhí)行。預(yù)算是上級下達的任務(wù)，考核是組織的管理手段，控制是責任人應(yīng)盡的責任，檢查則是責任人提高業(yè)績和補救錯誤的方法。有了預(yù)算，控制才有目標，檢查才有標準，考核才知好壞；有了控制，預(yù)算才有意義；有了檢查，控制才能提高；有了考核，預(yù)算才有保障，控制才能促進。第六十二頁，共111頁。（四）、費用的管控方式

2、費用事前預(yù)算流程

第一步：確定費用控制總目標，采取“費用控制目標倒推法”。第二步：根據(jù)財務(wù)部門提供的歷史費用明細，結(jié)合費用目標總額進行分析對比，確定費用控制明細目標。第三步：組織費用控制責任人進行討論，將費用控制明細目標分配到人、責任到人。費用控制總目標是上級下達的，一般包括兩種：一種是費用總額；一種是費用率。要依實際情況進行分析、確定。第六十三頁，共111頁。（四）、費用的管控方式

注：費用控制目標倒推法

費用控制目標倒推法就是將費用總額或費用控制比例分配給每個責任人去控制，而每個責任人則要適時提交可行的控制手段和方案，以確保費用控制目標能夠?qū)崿F(xiàn)。第六十四頁，共111頁。（四）、費用的管控方式3、費用事中控制流程第一步：每個費用控制責任人都要建立費用管理臺賬，時刻清楚費用控制程度。第二步：每筆費用發(fā)生前，都要進行預(yù)算和分析，該節(jié)約的要節(jié)約，該不開支的不開支，同時，要清楚費用開支后實際費用與預(yù)算費用的控制比例。第三步：費用發(fā)生的過程，要進行監(jiān)控和跟蹤，確保費用開支取得成果。第六十五頁，共111頁。（四）、費用的管控方式

4、費用事后檢查流程

第一步：檢查費用開支的前因后果，分析費用開支的成果。第二步：分析每筆預(yù)算費用和實際費用的變動因素，并分析和掌握現(xiàn)階段費用的控制信息。第三步：根據(jù)費用賬目，調(diào)整費用控制目標和手段。費用事后檢查包括兩層意思：一是責任人要自我檢查；二是部門要進行檢查。第六十六頁，共111頁。（四）、費用的管控方式

5、費用事畢評價流程第一步：日?？己耍z查和指導）：費用控制應(yīng)當納入考核指標，具體包括費用控制目標、費用賬目管理和費用控制前因后果的表述。第二步：定期考核：各部門、各片區(qū)、各車間、各班組等應(yīng)當定期組織分析和總結(jié)費用控制程度，對費用控制不佳的個人應(yīng)當及時處理直至辭退。第三步：年終考核。第六十七頁，共111頁。（五）、成本費用控制人力資源需求

1、人力資源成本的定義

所謂企業(yè)人力資源成本（以下簡稱為HR成本），是指為了獲得日常經(jīng)營管理所需的人力資源，并于使用過程中及人員離職后所產(chǎn)生的所有費用支出，具體包括招聘、錄用、培訓、使用、管理、醫(yī)療、保健和福利等各項費用。

2、人力資源成本的構(gòu)成根據(jù)人員從進入企業(yè)到離開企業(yè)整個過程中所發(fā)生的人力資源工作事項，可將HR成本分為取得成本、開發(fā)成本、使用成本與離職成本四個方面，具體明細如下表所示：第六十八頁，共111頁。一級科目二級科目三級科目人力資源成本1．取得成本（1）招聘成本（2）選擇成本（3）錄用成本（4）安置成本2．開發(fā)成本（1）崗前培訓成本（2）崗位培訓成本（3）脫產(chǎn)培訓成本3．使用成本（1）維持成本（2）獎勵成本（3）調(diào)劑成本（4）勞動事故保障成本（5）健康保障成本4．離職成本（1）離職補償成本（2）離職前低效成本（3）空職成本第六十九頁，共111頁。（五）、成本費用控制人力資源需求

3、人力資源成本各項目說明（一）取得成本取得成本是指企業(yè)在招募和錄取員工的過程中發(fā)生的成本，主要包括招聘、選擇、錄用和安置等各個環(huán)節(jié)所發(fā)生的費用。

1）、招聘成本，指為吸引和確定企業(yè)所需內(nèi)外人力資源而發(fā)生的費用，主要包括招聘人員的直接勞動費用、直接業(yè)務(wù)費用（如招聘洽談會議費、差旅費、代理費、廣告費、宣傳材料費、辦公費、水電費等）和間接費用（如行政管理費、臨時場地及設(shè)備使用費）等。第七十頁，共111頁。（五）、成本費用控制人力資源需求

2）、選擇成本，指企業(yè)為選擇合格的員工而發(fā)生的費用，包括在各個選拔環(huán)節(jié)（如初試、面試、心理測試、評論、體檢等過程）中發(fā)生的一切與決定錄取或不錄取有關(guān)的費用。

3）、錄用成本，指企業(yè)為取得已確定聘任員工的合法使用權(quán)而發(fā)生的費用，包括錄取手續(xù)費、調(diào)動補償費、搬遷費等由錄用引起的有關(guān)費用。

4）、安置成本，指企業(yè)將被錄取的員工安排在某一崗位上的各種行政管理費用，包括錄用部門為安置人員所損失的時間成本和錄用部門安排人員的勞務(wù)費、咨詢費等。第七十一頁，共111頁。（五）、成本費用控制人力資源需求

（二）開發(fā)成本開發(fā)成本是指為提高員工的能力、工作效率及綜合素質(zhì)而發(fā)生的費用或付出的代價，主要包括崗前培訓成本、崗位培訓成本和脫產(chǎn)培訓成本。

1）、崗前培訓成本，指企業(yè)對上崗前的新員工在思想政治、規(guī)章制度、基本知識和基本技能等方面進行培訓所發(fā)生的費用，具體包括培訓者與受培訓者的工資、培訓者與受培訓者離崗的人工損失費用、培訓管理費、資料費用和培訓設(shè)備折舊費用等。第七十二頁，共111頁。（五）、成本費用控制人力資源需求

2）、崗位培訓成本，指企業(yè)為使員工達到崗位要求而對其進行培訓所發(fā)生的費用，包括上崗培訓成本和崗位再培訓成本。

3）、脫產(chǎn)培訓成本，指企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)和工作的需要，允許員工脫離工作崗位接受短期（一年內(nèi)）或長期（一年以上）培訓而發(fā)生的成本，其目的是為企業(yè)培養(yǎng)高層次的管理人員或?qū)ｉT的技術(shù)人員。第七十三頁，共111頁。（五）、成本費用控制人力資源需求

（三）使用成本使用成本是指企業(yè)在使用員工的過程中發(fā)生的費用，主要包括工資、獎金、津貼、補貼、社會保險費用、福利費用、勞動保護費用、住房費用、工會費、存檔費和殘疾人保障金等。

1）、維持成本，指企業(yè)保持人力資源的勞動力生產(chǎn)和再生產(chǎn)所需要的費用，主要指付出員工的勞動報酬，包括工資、津貼、年終分紅等。

2）、獎勵成本，指企業(yè)為了激勵員工發(fā)揮更大的作用，而對其超額勞動或其他特別貢獻所支付的獎金，包括各種超額獎勵、創(chuàng)新獎勵、建議獎勵或其他表彰支出等。

第七十四頁，共111頁。（五）、成本費用控制人力資源需求

3）、調(diào)劑成本，指企業(yè)為了調(diào)劑員工的工作和生活節(jié)奏，使其消除疲勞、穩(wěn)定員工隊伍所支出的費用，包括員工療養(yǎng)費用、文體活動費用、員工定期休假費用、節(jié)假日開支費用、改善企業(yè)工作環(huán)境的費用等。

4）、勞動事故保障成本，指員工因工受傷和因工患職業(yè)病的時候，企業(yè)應(yīng)該給予員工的經(jīng)濟補償費用，包括工傷和患職業(yè)病的工資、醫(yī)藥費、殘廢補貼、喪葬費、遺屬補貼、缺勤損失、最終補貼等。

5）、健康保障成本，指企業(yè)承擔的因工作以外的原因（如疾病、傷害、生育等）引起員工健康欠佳不能堅持工作而需要給予的經(jīng)濟補償費用，包括醫(yī)藥費、缺勤工資、產(chǎn)假工資和補貼等。第七十五頁，共111頁。（五）、成本費用控制人力資源需求

（四）離職成本離職成本是指企業(yè)在員工離職時可能支付給員工的離職津貼、一定時期的生活費、離職交通費等費用，主要包括解聘、辭退費用及因工作暫停而造成的損失等。

1）、離職補償成本，指企業(yè)辭退員工或員工自動辭職時，企業(yè)所應(yīng)補償給員工的費用，包括至離職時間止應(yīng)付給員工的工資、一次性付給員工的離職金、必要的離職人員安置費用等支出。

2）、離職前低效成本，指員工即將離開企業(yè)時造成的工作或生產(chǎn)低效率損失的費用。

3）、空職成本，指員工離職后職位空缺的損失費用。某職位出現(xiàn)空缺后可能會使某項工作或任務(wù)的完成受到不良影響，從而造成企業(yè)的損失。

第七十六頁，共111頁。（五）、成本費用控制人力資源需求4、公式法計算人力資源需求1）、若F1=0X會帶來客觀增長計算基本工資變動安排用人需求（招聘正式員工）；2）、若F1=AX會帶來主觀增長計算浮動工資變動安排階段性用人需求（招聘零時工）；3）、年度實際收入會帶來超額增長計算資源配置的合理化。第七十七頁，共111頁。（六）、職能部門收益的確定利用公式法計算人力資源需求公式：1）、若F1=0，計算X，按基數(shù)標準分配部門費用和生產(chǎn)部門成本；2）、若F1=c，計算X，按基數(shù)標準分配部門費用和生產(chǎn)部門成本與F1=0計算的對比確定；3）、年度實際收入同理。第七十八頁，共111頁。四、成本優(yōu)化控制采購管理

（一）、設(shè)立動態(tài)的標準采購價格（二）、最優(yōu)采購數(shù)量的確定（三）、最優(yōu)采購次數(shù)的確定（四）、物價波動環(huán)境下的采購管控第七十九頁，共111頁。（一）、設(shè)立動態(tài)的標準采購價格

1、采購價格管理采購價格管理具體由采購部負責，財務(wù)部協(xié)助提供相關(guān)資料；采購部應(yīng)當建立采購價管理檔案（臺賬），確保隨時隨地能夠清晰了解采購價格體系；采購價格體系包括采購時間、采購地點、供應(yīng)商名稱、材料名稱、直接材料發(fā)票價格、運輸費用、相關(guān)稅金、付款方式和質(zhì)量等級等。第八十頁，共111頁。（一）、設(shè)立動態(tài)的標準采購價格

2、標準采購價格采購價格管理應(yīng)當從采購物品名稱管理抓起，同一種物品下不同物品名稱的應(yīng)當定期進行整理，保留后的物品名稱應(yīng)當優(yōu)先保持與財務(wù)部賬務(wù)上的物品名稱相一致。定期整理可以半年整理一次或12個月整理一次。定期整理的目的是：第一，有利于日常存貨管理，避免同種材料多種名稱；第二，有利于生產(chǎn)成本的正確核算，避免移動平均價出現(xiàn)較大的誤差。第八十一頁，共111頁。（一）、設(shè)立動態(tài)的標準采購價格

3、采購價格制定流程

1）、采購人員應(yīng)當深入市場調(diào)查，堅持“貨比三家、物美價廉和就近采購”原則，同時，結(jié)合采購量和付款方式，來確定采購價。

2）、采購價在原有的采購價格體系范圍內(nèi)，由采購部經(jīng)理審批；超過原有的采購價格體系的或是新進的原輔材料，由總經(jīng)理審批。

3）、財務(wù)部對價格體系進行監(jiān)控。采購人員在與供應(yīng)商談判價格前，應(yīng)當了解企業(yè)自身的資金支付能力和質(zhì)量要求，不能盲目確定價格、付款方式和簽訂合同。第八十二頁，共111頁。（二）、最優(yōu)采購數(shù)量的確定

1、什么是適當?shù)臄?shù)量適當?shù)臄?shù)量是指對買賣雙方最為經(jīng)濟的數(shù)量。所以，對買方來說是經(jīng)濟的訂賞數(shù)量，對賣方而言為經(jīng)濟的受訂數(shù)量。經(jīng)濟的訂貨數(shù)量視材料或零配件不同而不同。

2、影響訂貨數(shù)量的因素采購人員不能以請購單所寫的數(shù)量，照單作為訂貨數(shù)量，而應(yīng)充分考慮以下因素：第八十三頁，共111頁。（二）、最優(yōu)采購數(shù)量的確定

1、來自采購批量大小的價格變化一般是數(shù)量越多，價格越低，因為供應(yīng)商不需換模、重新安排作業(yè)等，一次性加以生產(chǎn)，而搬運工作也能一次完成。

2、庫存量變化要擁有多少庫存，基本上除涉及經(jīng)營方針之外，也視材料或零配件的不同而異。為了保管而需占倉庫的貨品，有必要盡量減少庫存。另外，容易老化或變質(zhì)的貨品，只要少量存放即可。第八十四頁，共111頁。（二）、最優(yōu)采購數(shù)量的確定

3、資金是否充裕若資金教寬裕，則合起來訂貨較為便宜，但若資金拮據(jù)則不宜合起來來訂貨。另外，資金或許還不至于那么緊迫，但要新的工廠建設(shè)或機器設(shè)備的增設(shè)需要資金時，訂貨數(shù)量也將受到限制。第八十五頁，共111頁。（三）、最優(yōu)采購次數(shù)的確定

采購次數(shù)的確定和采購數(shù)量的確定基本相同，但在集中采購方式下考慮的更多一些。確定采購次數(shù)時還要考慮：

1）、每次訂貨成本

2）、數(shù)量折扣

3）、采購費用等第八十六頁，共111頁。（四）、物價波動環(huán)境下的采購管控

物價波動環(huán)境下的采購可以建立供應(yīng)商管理模式做適時采購。日采和專項采購的采購系統(tǒng)。采購標準價格和日常使用價格分開管理。第八十七頁，共111頁。五、資金運動控制整個運營

（一）、年度資金需求計劃的確定（二）、月度資金需求計劃的確定與落實（三）、利用運營資金解決資本性需求的方式（四）、內(nèi)部銀行的集團化資金管理第八十八頁，共111頁。（一）、年度資金需求計劃的確定1、貨幣資金管理體系第八十九頁，共111頁。（一）、年度資金需求計劃的確定

2、年度資金需求計劃確定的要求

1）、資金計劃的編制要真實、可靠、完整，量入為出，綜合平衡

2）、各單位編制自身的資金計劃要考慮自身的年度發(fā)展規(guī)劃，吸取往年的資金使用經(jīng)驗

3）、財務(wù)部匯總各單位計劃時要統(tǒng)籌兼顧，以企業(yè)總體計劃為著眼點

4）、召開年度資金平衡會議，平衡各單位的資金計劃，使各單位達成一致認識

5）、正式的年度資金計劃指導企業(yè)一年的工作，因此既要具備嚴格的約束性，也要具備一定的彈性

6）、財務(wù)部在確定年度資金計劃后，就要根據(jù)資金的實際情況，準備融資、調(diào)撥等資金運作事宜第九十頁，共111頁。（一）、年度資金需求計劃的確定

3、用公式法確定年度資金總需求

確定年度總銷售，倒擠計算年度資金總需求量。第九十一頁，共111頁。（二）、月度資金需求計劃的確定與落實

根據(jù)年度資金需求計劃和企業(yè)日常經(jīng)營業(yè)務(wù)的特點，確定和落實月度資金需求計劃。月度資金需求包括：

1、生產(chǎn)資金需求

2、日常費用資金需求

3、管理資金需求

4、建設(shè)或投資資金需求

5、信貸周轉(zhuǎn)資金需求等第九十二頁，共111頁。（三）、利用運營資金解決資本性需求的方式運營資金信貸資金運營資金資本資金基本模式信貸資金第九十三頁，共111頁。（四）、內(nèi)部銀行的集團化資金管理

1、內(nèi)部銀行

內(nèi)部銀行引進商業(yè)銀行的信貸、結(jié)算、監(jiān)督、調(diào)控、信息反饋職能，發(fā)揮計劃、組織、協(xié)調(diào)作用，并成為企業(yè)和下屬單位的經(jīng)濟往來結(jié)算中心、信貸管理中心、貨幣資金的信息反饋中心。第九十四頁，共111頁。（四）、內(nèi)部銀行的集團化資金管理

2、結(jié)算職能內(nèi)部銀行對下屬各核算及其之間的經(jīng)濟往來，諸如：原材料、燃料、動力供應(yīng)、產(chǎn)成品與半成品的轉(zhuǎn)移、勞務(wù)提供、器材設(shè)備的供應(yīng)、商品采購、庫存、銷售、服務(wù)及營業(yè)費用發(fā)生，以及各種費用支出、解繳，資金調(diào)撥，都運用企業(yè)內(nèi)部結(jié)算價格和相應(yīng)的內(nèi)部支付手段，及時準確地進行內(nèi)部核算。第九十五頁，共111頁。（四）、內(nèi)部銀行的集團化資金管理

3、融資信貸職能以資金有償占用的原則，引入信貸機制，運用利息杠桿調(diào)節(jié)作用，促進企業(yè)內(nèi)部資金使用效率、效益。集中和吸納企業(yè)下屬各單位的貨幣資金，利用信貸杠桿進行內(nèi)部資金融通，并盡量減少對外借款。第九十六頁，共111頁。（四）、內(nèi)部銀行的集團化資金管理

4、監(jiān)督控制職能監(jiān)控職能主要通過企業(yè)核實的各項資金定額、財務(wù)收支計劃、經(jīng)濟責任制指標體系、結(jié)算制度、結(jié)算程序、內(nèi)部結(jié)算價格體系、內(nèi)部合同、經(jīng)濟糾紛仲裁制度等實現(xiàn)。

5、信息反饋職能通過內(nèi)部銀行核算資料，準確反映企業(yè)和下屬各單位的收入、支出、節(jié)余情況和經(jīng)營業(yè)績，加強信息反饋，及時為企業(yè)領(lǐng)導決策和調(diào)整信貸計劃提供依據(jù)。

第九十七頁，共111頁。（四）、內(nèi)部銀行的集團化資金管理

6、內(nèi)部銀行管理資金的優(yōu)勢

1）、對原來內(nèi)部各單位相互經(jīng)濟往來，縮短了結(jié)算時間，尤其原各單位在社會上的銀行多頭開戶，結(jié)算時間長的局面大為改善，活化了資金，減少了在途資金占用。通過強化內(nèi)部結(jié)算紀律，解決內(nèi)部資金相互拖欠問題。原來企業(yè)內(nèi)部單位之間實物形態(tài)轉(zhuǎn)移，體現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部一切經(jīng)濟活動。通過內(nèi)部結(jié)算變成模擬外部市場核算的商品交換、結(jié)算關(guān)系，樹立直觀的價值觀、成本觀、商品觀。第九十八頁，共111頁。（四）、內(nèi)部銀行的集團化資金管理

3）、通過監(jiān)督、控制，使許多不合理開支、資金外流問題、違法亂紀現(xiàn)象得到遏制和改善。通過事前預(yù)測、事中監(jiān)督、事后核算進行全過程管理，彌補傳統(tǒng)財務(wù)會計事后算帳的不足。

4）、對各下屬單位收支、結(jié)存情況反饋及時。公司通過建立資金收、支、存制度，每天對各單位資金收、支、存情況統(tǒng)計上報，及時掌握各單位資金動態(tài)、銷售經(jīng)營情況。第九十九頁，共111頁。（四）、內(nèi)部銀