1/1沃爾瑪的綠色供應鏈管理(薈萃2篇)沃爾瑪的綠色供應鏈管理1(一)綠色供應鏈的概念

綠色供應鏈的概念最早由美國密歇根州立大學的制造研究協(xié)會在1996年進行一項“環(huán)境負責制造(ERM)”的研究中首次提出，又稱環(huán)境意識供應鏈(EnvironmentallyConsciousSup*Chain,ECSC)或環(huán)境供應鏈(EnvironmentallySup*Chain,ESC)是一種在整個供應鏈中綜合考慮環(huán)境影響和資源效率的現(xiàn)代管理模式。綠色供應鏈管理定義如下：綠色供應鏈管理是一種在整個供應鏈中綜合考慮環(huán)境影響和資源效率的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它以供應鏈管理技術為基礎，涉及供應商、制造商、分銷商、零售商、物流商等企業(yè)和最終用戶，其目標是使得從原料采購、產品制造、分銷、運輸、倉儲、消費到回收處理的整個供應鏈管理過程中，對環(huán)境的影響的負作用盡可能小，資源效率盡可能高，并使整個供應鏈的經濟效益和社會效益協(xié)調優(yōu)化。

(二)綠色供應鏈管理的競爭優(yōu)勢

1、增強企業(yè)的競爭力提高整個供應鏈的效益?，F(xiàn)今市場競爭日趨激烈，企業(yè)面臨的競爭不再是一個經營單位，而是一整條供應鏈中相關的群體，而企業(yè)尋找聯(lián)盟來實施綠色供應鏈，即可使得企業(yè)和供應鏈中上下游企業(yè)進行整合創(chuàng)新，優(yōu)勢互補，為整個供應鏈帶來更多的效益。

2、增加客戶價值。企業(yè)實施綠色供應鏈，使得最終的產品不僅有宜于環(huán)境，最終的受益者還是客戶消費者，贏得消費者的長遠信任。

3、提升企業(yè)形象。企業(yè)往往會因為追求自身的經濟效益而忽視了社會效益，而實施綠色供應鏈管理，企業(yè)可以樹立產品的安全可靠，重視社會責任的形象，贏得消費者的信賴。

4、規(guī)避綠色技術貿易壁壘。隨著生態(tài)問題越來越受到世人關注，世界上很多國家尤其發(fā)達國家都設立了相應的技術條款和環(huán)保法規(guī)，通過綠色壁壘使傳統(tǒng)供應鏈和非供應鏈上制造的產品在生產和出口方面面臨更多的`不適應。而企業(yè)要想長久生產就必須使產品達到相應的綠色標準，因此，企業(yè)就必須實施綠色供應鏈。

沃爾瑪的綠色供應鏈管理2(一)綠色供應鏈的概念

綠色供應鏈的概念最早由美國密歇根州立大學的制造研究協(xié)會在1996年進行一項“環(huán)境負責制造(ERM)”的研究中首次提出，又稱環(huán)境意識供應鏈(EnvironmentallyConsciousSup*Chain,ECSC)或環(huán)境供應鏈(EnvironmentallySup*Chain,ESC)是一種在整個供應鏈中綜合考慮環(huán)境影響和資源效率的現(xiàn)代管理模式。綠色供應鏈管理定義如下：綠色供應鏈管理是一種在整個供應鏈中綜合考慮環(huán)境影響和資源效率的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它以供應鏈管理技術為基礎，涉及供應商、制造商、分銷商、零售商、物流商等企業(yè)和最終用戶，其目標是使得從原料采購、產品制造、分銷、運輸、倉儲、消費到回收處理的整個供應鏈管理過程中，對環(huán)境的影響的負作用盡可能小，資源效率盡可能高，并使整個供應鏈的經濟效益和社會效益協(xié)調優(yōu)化。

(二)綠色供應鏈管理的競爭優(yōu)勢

1、增強企業(yè)的競爭力提高整個供應鏈的效益?，F(xiàn)今市場競爭日趨激烈，企業(yè)面臨的競爭不再是一個經營單位，而是一整條供應鏈中相關的群體，而企業(yè)尋找聯(lián)盟來實施綠色供應鏈，即可使得企業(yè)和供應鏈中上下游企業(yè)進行整合創(chuàng)新，優(yōu)勢互補，為整個供應鏈帶來更多的效益。

2、增加客戶價值。企業(yè)實施綠色供應鏈，使得最終的產品不僅有宜于環(huán)境，最終的受益者還是客戶消費者，贏得消費者的長遠信任。

3、提升企業(yè)形象。企業(yè)往往會因為追求自身的經濟效益而忽視了社會效益，而實施綠色供應鏈管理，企業(yè)可以樹立產品的安全可靠，重視社會責任的形象，贏得消費者的信賴。

4、規(guī)避綠色技術貿易壁壘。隨著生態(tài)問題越來越受到世人關注，世界上很多國家尤其發(fā)達國家都設立了相應的技術條款和環(huán)保法規(guī)，通過綠色壁壘使傳統(tǒng)供應鏈和非供應鏈上制造的產品在生產和出口方面面臨更多的不適應。而企業(yè)要想長久生產就必須使產品達到相應的綠色標準，因此，企業(yè)就必須實施綠色供應鏈。

沃爾瑪的綠色供應鏈管理(薈萃2篇)擴展閱讀

沃爾瑪的綠色供應鏈管理(薈萃2篇)（擴展1）

——企業(yè)的綠色供應鏈管理3篇

企業(yè)的綠色供應鏈管理1對于綠色供應鏈管理，目前理論界沒有一個完整的定義，而且研究人員所站的角度不同對綠色供應鏈管理所作的定義也不相同，比較支持以下四個觀點：綠色供應鏈管理就是在供應鏈管理和工業(yè)采購中考慮環(huán)境因素(Greenetal.,1996,188);綠色供應鏈管理包括對于廢棄物、回收、再利用和替代材料的采購上(Narasimhan在供應鏈管理過程中注意控制和提高環(huán)境績效(Godfrey,1998,244);供應鏈就是供應商、分銷商和消費者的網狀分布。同時包括供應商和消費者之間，以及最終用戶之間的運輸方式…，而在產品設計、加工、儲存、運輸和使用產品、以及殘料的處理必須考慮對環(huán)境的影響(MesselbeckandWhaley,1999,42)。簡而言之，綠色供應鏈管理就是從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，綜合運用現(xiàn)代管理技術和方法，以達到提高環(huán)境績效的目的。具體內容包括：綠色采購、綠色設計、綠色生產、綠色包裝、綠色營銷和逆向物流。綠色供應鏈管理要求徹底改變以往“先污染、后治理”的觀念，轉而強調“源頭減少”――在產品設計和采購階段就充分考慮其對環(huán)境的影響，進而減少企業(yè)治理成本，提高企業(yè)環(huán)境績效和經濟績效。

沃爾瑪的綠色供應鏈管理(薈萃2篇)（擴展2）

——中國沃爾瑪供應鏈發(fā)展方向

中國沃爾瑪供應鏈發(fā)展方向1中外差異之下，創(chuàng)新運輸管理模式

房鼎容，沃爾瑪運輸部高級總監(jiān)，剛剛榮獲ECR個人突出貢獻獎的資深供應鏈專家，對中外物流差異更是深有感觸。以運輸為例，*的沃爾瑪超市主要坐落于繁華商業(yè)區(qū)與密集居民區(qū)，出于環(huán)保、噪音考慮，**對物流運輸車輛施行日間限行、夜間放行措施，導致物流作業(yè)時間窗口比較短暫;而在北美，超市主要集中于空曠、遠離商業(yè)區(qū)居民區(qū)的地方，在歐洲，盡管超市很多位于商業(yè)區(qū)和居民區(qū)，但*考慮到物流運輸關系國計民生，對相關車輛予以特別通行。因此，國外的物流體系似乎很難滿足*的實際情況，在此背景下，沃爾瑪*決定推出一套全新的運輸管理模式。

沃爾瑪供應鏈部門事實上也與歐美等國際性供應鏈解決方案商進行過接觸，歐美解決商過于強調*本土公司對國際方案的適應、靠攏，導致運輸解決方案反而缺乏一定程度的落地化與本土化，給沃爾瑪*實施運輸系統(tǒng)升級帶來許多困難。比如*有繁復的道路限行政策，往往因城而異，單就早高峰限行時間規(guī)定而論，深圳以7至9點為標準，上海則從7點延長至10點，具體路段的限行時間、限行車輛更是千差萬別，遠非歐美軟件企業(yè)所能理解。房鼎容也特別提到，與其他企業(yè)相比，沃爾瑪運輸以整車為導向而非以訂單為導向，強調在保證門店最低配送頻率的基礎上降低成本，要求運輸車輛滿載出庫。

如何才能設計出一套既符合*本土物流現(xiàn)狀又能滿足沃爾瑪運輸管理需求的解決方案呢?沃爾瑪選擇與*本土供應商——唯智進行合作，共同開發(fā)出了“混合云運輸解決方案”。該方案TMS系統(tǒng)用于沃爾瑪內部管理，同時利用SaaS模式結合移動互聯(lián)網技術鏈接下游承運商和司機。房鼎容表示，與唯智合作沃爾瑪看重的不僅是其已經積累了多年服務于世界500強、大型央企和民營上市公司的經驗，更加重要的是唯智對沃爾瑪*提出的諸多業(yè)務需求都能夠深刻理解，并且愿意與沃爾瑪*一起對尚未開展的業(yè)務領域量身定制。

建立運輸管理信息化*臺保障物流作業(yè)順暢

全新的運輸管理信息化*臺應用，目的是保障沃爾瑪*物流運輸的順暢，而TMS系統(tǒng)基于供應鏈網絡設計，幫助企業(yè)解決在物流運輸管理過程中所面臨的種種問題，諸如：如何正確選擇和管理外包承運商和自有車隊，如何更快處理異常情況等。該項目在擁有100%實施成功率的基礎上，支持集中式和分布式的管理模型、精益化的OTD管理模型;支持陸運、空運、海運、鐵路、快運等多種運作模式，可以通過配置執(zhí)行方案來實現(xiàn)多式聯(lián)運;同時，系統(tǒng)中內置訂單管理模塊，能夠提供全方位的物流訂單管理(訂單管理模塊能夠對于訂單從產生到POD完成、結算的全生命周期管理和跟蹤)，可以進一步驅動TMS和WMS作業(yè)。

管理外包承運商和車隊是沃爾瑪面對的另一個重大課題。一般來說，沃爾瑪的訂單流程是：門店銷售時保留一部分存貨，當門店銷售低于門店存貨特定值時，便觸發(fā)門店自動補貨系統(tǒng)，不同門店補貨信息最終匯總于總部;總部向供應商下達訂單，最后向物流配送中心下達訂單，配送中心處理成運輸訂單。沃爾瑪向運輸商下達運輸訂單，運輸商則據此指派運輸車輛至沃爾瑪物流中心。

在沒有系統(tǒng)作為載體實現(xiàn)信息共享前，運輸商在收到沃爾瑪的運輸訂單后，也許車輛恰好處于前一任務進行中，無法立即響應沃爾瑪運輸訂單;運輸商出于成本考慮沒有及時選調其他運輸車輛響應沃爾瑪運輸訂單?！拔譅柆攽?zhàn)略需要緊密、流暢的供應鏈，顯然在這一物流節(jié)點卡殼?！绷硪环矫?，沃爾瑪物流配送中心屬于越庫操作，前端不斷進貨的同時，中端則及時進庫上架存儲，后端若無流暢出庫操作，將對配送中心操作、存儲產生重大事故。而采用了全新的系統(tǒng)之后，

上述信息全部透明化，在信息共享模式下，沃爾瑪可以獲取車況、道路狀況、等待時間等關鍵信息，以便采取下一步物流操作，保證物流配送中心越庫流暢。隨著沃爾瑪進一步投資興建配送中心，配送中心在整個物流供應鏈體系中發(fā)揮的作用也將愈發(fā)舉足輕重，保證配送中心流暢的越庫操作，也成為不可或缺的基本步驟。

持續(xù)系統(tǒng)優(yōu)化，與供應商實現(xiàn)共贏

房鼎容表示，沃爾瑪對TMS的運用并不打算只停留在交易型解決方案層面上，而是希望通過更多的智能化、功能優(yōu)化，來降低成本，提升管理效率。于沃爾瑪而言，對供應鏈一直追求精益求精，注重系統(tǒng)的延伸功能，而非系統(tǒng)軟件、硬件本身，“沒有優(yōu)化功能的信息系統(tǒng)是不可想象的?！?/p>

目前，沃爾瑪在*擁有11個生鮮配送中心，覆蓋了全國400多家門店?？紤]到不同的門店配送量差異較大，為保證車輛每天最佳裝載，沃爾瑪采用動態(tài)配送，即車型動態(tài)化、車輛對接門店數量動態(tài)化，如靈活調用3噸、5噸、8噸車型，每輛車裝載3、4家門店量等。2022年開始，沃爾瑪在*開始對冷鏈配送的運輸路徑進行優(yōu)化。通過與唯智共同開發(fā)ROS(路徑優(yōu)化系統(tǒng))，沃爾瑪*以成本最優(yōu)為目標，在短時間內規(guī)劃出運輸成本最低的配送方案，并融合基礎數據、路網管理、優(yōu)化運算、優(yōu)化結果顯示與系統(tǒng)管理。該路徑優(yōu)化系統(tǒng)可支持運輸地的'時間帶約束以及對不同車型的要求，綜合考慮每個取貨(送貨)點的裝、卸貨時間及作業(yè)等待時間;整合GIS應用技術，智能分析城市道路網絡數據，自動判斷最適路徑，精準預測出發(fā)時間與到達時間;還可一目了然地知道每一個調度單對應的車型以及配載比，清晰查看每個調度單對應的成本信息。房鼎容在接受采訪時告訴記者，沃爾瑪采用這套系統(tǒng)之后，短短一年左右時間便將配送運輸成本成功優(yōu)化以沖抵了系統(tǒng)研發(fā)、安裝成本。

沃爾瑪的綠色供應鏈管理(薈萃2篇)（擴展3）

——沃爾瑪綠色供應鏈策略

沃爾瑪綠色供應鏈策略1"可持續(xù)價值網絡"

任何變革不僅需要最高層發(fā)揮領導力，更需要公司各業(yè)務部門骨干的支持、認同和配合，可持續(xù)發(fā)展上尤其如此。沃爾瑪可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略制定歷時一年多，在經過多輪高層會議的反復醞釀，并通過長達六個月的"草根戰(zhàn)略"團隊研討項目以解決執(zhí)行層面的問題。

2022年6月，李斯閣與咨詢公司BluSkye的總裁Ellison進行會晤，分析了沃爾瑪的現(xiàn)存環(huán)境足跡問題，并鎖定問題關鍵點在于供應鏈。從6月到9月，Ellison與多位沃爾瑪高管就可持續(xù)發(fā)展議題進行多次會談。9月份召開第一次"選擇性會議"，重點討論是否把"可持續(xù)發(fā)展"因素納入公司戰(zhàn)略。沃爾瑪全球25位高級經理和30位未來管理者被要求參加，但是惟獨沒有邀請"環(huán)保、健康和安全"的部門主管出席。其目的在于讓所有與會者知道，可持續(xù)發(fā)展絕不是另外的"附加戰(zhàn)略"，而是公司成長中一個新的商業(yè)機會。會期為兩天，第一天由BluSkye公司主導，并由一些已實施可持續(xù)策略的供應商配合，向參會者說明沃爾瑪所面臨的環(huán)境挑戰(zhàn);與會者在第二天討論決定是否要制定可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，以及如何實施。

"選擇性會議"結束3個月后，可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃得到董事會的認可，并在2022年12月召開了具有決定意義的推進會。該會議明確了沃爾瑪將與其供應商、非*組織和*共同合作推動可持續(xù)商業(yè)，并確立了培訓計劃、進程報告計劃和實施計劃。

隨后進入第二階段，即制定操作方案階段。沃爾瑪高層制定了為期六個月的"草根戰(zhàn)略"研討項目。由各大超市和山姆會員店的不同部門的經理們分別組成多個領導小組。在各小組的帶領下組織各種學習與討論，主題聚焦在四個方面：首先，從外部利益相關者的角度如何重新審視沃爾瑪;其次，如何持續(xù)擴展員工的參與范圍，避免出現(xiàn)斷層;第三，就兩項策略提議進行選擇：一項令沃爾瑪逐步領先競爭者的"整體"計劃，另一項是集中運用公司優(yōu)勢，創(chuàng)造出沃爾瑪特有的突破性成果的"領先"計劃;第四，如何保證每一項戰(zhàn)略在創(chuàng)造商業(yè)價值的同時確保環(huán)境收益。

經過此次廣泛的學習和討論，沃爾瑪的多部門領導小組就可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略達成共識，決定實施能產生突破性成果的"領先計劃"。在"草根戰(zhàn)略"研討項目中發(fā)揮重要作用的14個領導小組則轉變?yōu)?4個"可持續(xù)價值網絡"的領導核心。該領導核心將在公司內部開展跨部門合作，并吸引讓主要的外部利益相關者，包括供應商、非*組織和*參與到計劃之中。于是，"草根戰(zhàn)略"研討組轉變?yōu)閷嵤?可持續(xù)價值網絡"戰(zhàn)略的先鋒隊了。

根據李斯閣宣布的目標構想，這14個"可持續(xù)價值網絡"分為兩類：包括全球溫室氣體戰(zhàn)略，可替代燃料，能源、設計、建筑與維護、全球物流、運營和內部采購和包裝等模塊屬于公司可直接控制的網絡，直接用于推動可再生能源和零廢棄物等兩項目標的實現(xiàn)。紡織品、電子產品、食品和農業(yè)、森林和紙張、化學物質密集型產品、珠寶、海鮮產品和"*"可持續(xù)網絡則需要協(xié)調供應商來實現(xiàn)，將用來實現(xiàn)第三個目標，即銷售對環(huán)境友好型產品。

沃爾瑪曾經一直采取相對獨立的管理方式，這種方式從理念上是把NGO、*、咨詢和科研等外部利益相關者排除在外的。由于沃爾瑪內部缺少可持續(xù)和環(huán)境績效的專家，迫使它將這些利益相關者接納進來。另一方面，以往通過基于價格的、業(yè)務的市場方式來運營，現(xiàn)在則開始通過與非盈利組織、供應商和其他外部利益相關者的長期協(xié)作關系來產生價值。因此，"可持續(xù)價值網絡"從根本上改變了沃爾瑪公司的運營方式和商業(yè)模式。

可觀的實施效果

自2022年10月可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略正式啟動以來，14個"可持續(xù)價值網絡"已取得初步成果。由沃爾瑪全球網站2022年中披露的"可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略"進程報告，我們可以發(fā)現(xiàn)部分近期成果。

從直接目標來看，沃爾瑪提升了店面建設和維持的運營效率，降低了能源消耗和二氧化碳排放，更多地利用了可再生能源，減少了垃圾和固體廢棄物;在物流運輸方面，減輕包裝、合理設計車程也提升了全球物流網絡的運行效率，降低了車隊的油耗和溫室氣體排放。

在間接目標方面，沃爾瑪會同非*組織制定了若干種工具，用來檢測和監(jiān)督在沃爾瑪銷售的各種產品。包括"包裝記分卡"、針對化學物質密集型產品的"可持續(xù)性篩選工具"、針對電子產品的"網絡記分卡"、針對紡織品的"供應商記分卡"、針對珠寶商建立的測量評估體系等等。這些工具提升了供應商的環(huán)境績效，得到了突破性技術，并開發(fā)了新的創(chuàng)收源泉，從而密切了沃爾瑪與供應商的關系。

順利實施之秘訣

沃爾瑪的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略不僅使其公司宗旨的兩個部分有機結合起來，而且?guī)恿f余家供應商走上了可持續(xù)發(fā)展的道路。該戰(zhàn)略取得成功大致基于以下三點原因：

第一，自上而下的文化變革。前總裁李斯閣是可持續(xù)價值網絡戰(zhàn)略的主要倡導者和推動者。在其親自主持下，經過一年多的訪談、研討和培訓，使公司高層在戰(zhàn)略轉型達成一致。此過程不僅促使高層管理者意識到可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略將是公司成長的新機會，而且將可持續(xù)發(fā)展要素深深植入公司各核心事務之中，整合進公司的上上下下、方方面面。各"可持續(xù)價值網絡"的負責人都是基于他們先前的主要責任來完成這項工作，而不是將新戰(zhàn)略看成是一份額外的工作。有了共識，李斯閣就為公司上下訂立了宏大而具體的目標，通過"草根戰(zhàn)略"把整個公司中層和外部利益相關者調動起來，為戰(zhàn)略的實施鋪*了道路。

由此可見，可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略首先要由公司的最高領導認同并推動，并與公司商業(yè)模式結合起來，不能夠把其當作是一個部門的變革，或者是額外的戰(zhàn)略。正如戰(zhàn)略與可持續(xù)發(fā)展副總裁Ruben所說，"李斯閣是在百分之百的推進這項戰(zhàn)略，他實際上是在改變公司的文化，如果沒有高層的支持，該項戰(zhàn)略是推行不下去的。"

第二，轉化為商業(yè)優(yōu)勢。沃爾瑪之所以能夠將"可持續(xù)價值網絡"持續(xù)推廣下去，很大程度上是因為該戰(zhàn)略行動帶來了直接的經濟效益，使員工不斷得到激勵。沃爾瑪首先找到了能"快速成功"的節(jié)能減排項目。運輸車隊通過"物流網絡"的協(xié)作2022年度就節(jié)省2500萬美元的柴油消耗;通過"建筑與維護網絡"的合作，利用最先進的供熱、制冷、照明技術，使每家新店面比2022年提升30%的能耗效率;通過"包裝記分卡"降低運輸成本，提高包裝材料的回收率等等。這些"早熟的果子"極大地增強了員工實施戰(zhàn)略的信心。同時，沃爾瑪還開發(fā)了潛力巨大的"創(chuàng)新項目"，例如，對海鮮產品的認證體系建設;通過"供應商記分卡"幫助紡織供應商提升產品生命周期的管理績效;倡導電子垃圾回收等等。這些項目在短期內可能會增加供應商的成本，從長期來看，卻可以大幅提升供應商度競爭力。

在實現(xiàn)環(huán)境效益的同時，實現(xiàn)可見的商業(yè)效益，這才是可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略得以落實的根本動因，無論這個效益是短期還是長期的，是有形的還是無形的。斯坦福大學的Plambeck對此評論說，"沃爾瑪'可持續(xù)價值網絡'戰(zhàn)略要長期地持續(xù)發(fā)展，達到李斯閣訂立的長遠環(huán)境目標，就必須能夠持續(xù)地獲得利潤"。

第三，實現(xiàn)社會各方的共贏。"多贏"是可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的靈魂所在。李斯閣在2022年2月新提出了"可持續(xù)發(fā)展360"戰(zhàn)略，目的是在"可持續(xù)價值網絡"基礎上，進一步整合供應商、員工、非*組織、*和社區(qū)的資源和能力，實現(xiàn)多方共贏。這一戰(zhàn)略將首先給沃爾瑪自身帶來持續(xù)成長的巨大商業(yè)機會，同時也為供應商開啟了與沃爾瑪、非*組織合作以解決可持續(xù)發(fā)展問題的大門。而對于諸多NGO而言，在與沃爾瑪的合作中，他們提升了各自聲譽，并履行了其組織存在的使命。

可見，可持續(xù)發(fā)展本身也要能持續(xù)下去，必須將商業(yè)價值、環(huán)境價值和社會價值結合起來，不能夠偏廢。正如BluSkye公司總裁Ellison所說，"可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的目的就是要在創(chuàng)造股東價值的同時，滿足關鍵利益相關者和整個社會的需要。"

*的參與不可或缺

沃爾瑪全球供應商數量逾6萬家，近2萬家位于*。沃爾瑪每年從*直接采購價值約90億美元的商品，沃爾瑪*銷售的產品中本地產品超過95%。沃爾瑪全球"可持續(xù)價值網絡"中以國別設立的單項網絡只有"*"一項，可見*地位之重要。

2022年10月的北京峰會，沃爾瑪提出了一系列具有歷史意義的愿景和戰(zhàn)略目標。沃爾瑪將在*搭建"負責任的采購"體系，具體包括三個方面：

第一，建立世界領先的高價值可持續(xù)供應鏈。為此，沃爾瑪將確保在*100%的供應商取得顯著節(jié)能成果，達到或超過*的環(huán)保要求及道德規(guī)范;沃爾瑪將優(yōu)先考慮，在某些情況下以更高價錢采購高品質、符合可持續(xù)目標的商品;將減少*物流車隊的二氧化碳排放，將配送中心集中化，以縮短送貨距離降低燃料消耗。沃爾瑪還將建立統(tǒng)一的社會和環(huán)境標準框架，由獨立的第三方審查系統(tǒng)對所有企業(yè)進行監(jiān)督，從而降低供應商的財務負擔，并確保執(zhí)行力度。

第二，銷售環(huán)保型商品。沃爾瑪所有*商店積極推動更多環(huán)保型產品的生產和銷售。承諾幫助顧客提高意識，使其認識到從各項環(huán)?；顒优e措中受益，包括使用節(jié)能產品、以舊換新活動，以及在整個供應鏈上減少產品包裝。啟動"定點農場項目"計劃，與農民合作，確保采用最佳的操作方法，為顧客提供更多環(huán)保安全的產品。預計到2022年，該計劃將惠及100萬的*農民。

第三，成為*最好的環(huán)保零售商。除了積極減少供應鏈對環(huán)境的影響，銷售環(huán)保、高品質的產品外，沃爾瑪在*的所有門店，包括沃爾瑪購物廣場、沃爾瑪社區(qū)店及山姆會員店，都設定了節(jié)水、節(jié)電目標。到2022年，將新的節(jié)能示范店能效提高40%;將現(xiàn)有商店能效提高30%;將現(xiàn)有和新開商店的水資源利用率提高50%;減少80%的塑料袋消費量。

沃爾瑪的綠色供應鏈管理(薈萃2篇)（擴展4）

——供應鏈管理與公司采購3篇

供應鏈管理與公司采購12.1采購的業(yè)務流程相對復雜冗多

當前階段，核電公司普遍適用的采購流程仍舊是傳統(tǒng)的采購模式，也就是根據生產為出發(fā)點進行相關物項的購買，基本上對于生產產品現(xiàn)階段在市場中的發(fā)展狀況沒有基本的了解，因而在適應市場需求方面明顯力不從心。另外，核電公司針對不同的物資種類普遍采用的是一致的采購管理方式，忽視了不同物資之間采購管理上的差異，導致重要的緊缺的物資和普通物資的輕重與主次沒有得到凸顯。

2.2產品供應商的管理力度不大

一般來說，供應商的整體數目較多并且實力狀況多有參差，對這些供應商的資質審核與檔案管理常常不能讓人滿意，這在很大程度上是由于沒有全面綜合的分析與評價供應商所造成的，因此整體來說，產品供應商的管理力度是不高的。

2.3沒有立足于長遠利益形成戰(zhàn)略性聯(lián)盟

通常核電公司與供應商建立的利益關系都是短期性的或者臨時性的合作關系，并沒有從長遠發(fā)展的角度對雙方的利益關系進行考量，因而也就沒有形成具有長遠發(fā)展意義的戰(zhàn)略合作關系，使得供應商不能保持長期的合作，合作對象更換頻繁，缺乏建立信任的條件，導致核電公司在管理過程中常常受到風險性因素的影響。

2.4控制庫存的水*較低

核電公司的設備供應商可供選擇的范圍有限，其中部分是國外供應商。從國外市場中采購主設備和備件，這就在一定程度上延長了采購運輸耗費的時間，不僅使得產品生產所需要的物項供給不能夠準時的供給投入生產，還增加了維持庫存的難度與風險性。另一方面，受到采購周期較長的影響，核電公司的庫存一般都會出現(xiàn)備件庫存量較高的問題，而備件庫存量的大量滯留也常常會出現(xiàn)備件過期的`問題，不僅影響了生產，也會造成資金浪費。

供應鏈管理與公司采購21.1供應鏈的概念論述

所謂的供應鏈，指的是圍繞著核心企業(yè)，通過控制信息流、物流與資金流，由原料采購著手，經由中間產品與最終產品的制作，最終借助于銷售網絡實現(xiàn)產品與消費者的連接，也就是建立起了一個將產品供應商、制造商、零售商與用戶緊密結合的功能化網絡結構，因此可以說，供應鏈不僅僅是資金鏈、信息鏈與物流鏈，同時也是一條增值鏈。

1.2采購管理的概念論述

采購管理是公司經營過程中的一個重要環(huán)節(jié)，它指的是對公司在確定與下達計劃、生產與執(zhí)行采購單、接收與檢驗入庫到貨、編寫采購發(fā)票和結算采購這一整個過程的活動進行嚴密的跟蹤與監(jiān)督，最終實現(xiàn)科學管理公司采購活動的執(zhí)行活動的行為，它除了是企業(yè)的一項購買活動外，同時還是對購買前后階段中所有流程的管理活動。

供應鏈管理與公司采購32.1采購的業(yè)務流程相對復雜冗多

當前階段，核電公司普遍適用的采購流程仍舊是傳統(tǒng)的采購模式，也就是根據生產為出發(fā)點進行相關物項的購買，基本上對于生產產品現(xiàn)階段在市場中的發(fā)展狀況沒有基本的了解，因而在適應市場需求方面明顯力不從心。另外，核電公司針對不同的物資種類普遍采用的是一致的采購管理方式，忽視了不同物資之間采購管理上的差異，導致重要的緊缺的物資和普通物資的輕重與主次沒有得到凸顯。

2.2產品供應商的管理力度不大

一般來說，供應商的整體數目較多并且實力狀況多有參差，對這些供應商的資質審核與檔案管理常常不能讓人滿意，這在很大程度上是由于沒有全面綜合的分析與評價供應商所造成的，因此整體來說，產品供應商的管理力度是不高的。

2.3沒有立足于長遠利益形成戰(zhàn)略性聯(lián)盟

通常核電公司與供應商建立的利益關系都是短期性的或者臨時性的合作關系，并沒有從長遠發(fā)展的角度對雙方的利益關系進行考量，因而也就沒有形成具有長遠發(fā)展意義的戰(zhàn)略合作關系，使得供應商不能保持長期的合作，合作對象更換頻繁，缺乏建立信任的條件，導致核電公司在管理過程中常常受到風險性因素的影響。

2.4控制庫存的水*較低

核電公司的設備供應商可供選擇的范圍有限，其中部分是國外供應商。從國外市場中采購主設備和備件，這就在一定程度上延長了采購運輸耗費的時間，不僅使得產品生產所需要的物項供給不能夠準時的供給投入生產，還增加了維持庫存的難度與風險性。另一方面，受到采購周期較長的影響，核電公司的庫存一般都會出現(xiàn)備件庫存量較高的問題，而備件庫存量的大量滯留也常常會出現(xiàn)備件過期的問題，不僅影響了生產，也會造成資金浪費。

沃爾瑪的綠色供應鏈管理(薈萃2篇)（擴展5）

——供應鏈庫存的管理3篇

供應鏈庫存的管理11供應鏈戰(zhàn)略與規(guī)劃問題

企業(yè)要想在競爭激烈的市場中生存和發(fā)展，關鍵是要找到方法解決如何在快速有效地滿足顧客需求的基礎上實現(xiàn)低成本的運營的問題，而庫存管理的優(yōu)劣對“滿足顧客需求”和“低成本運營”都是十分重要的。但是如果只是按以往的庫存管理模式來應對，顯然不夠。企業(yè)采用物流管理信息系統(tǒng)，能夠使信息傳遞順暢，提升物流各環(huán)節(jié)的辦事效率，協(xié)調各部門的工作。企業(yè)引入庫存決策支持系統(tǒng)，能夠充分發(fā)掘和利用過去零碎的、分散的信息，成立物流決策體系，利用互聯(lián)網優(yōu)勢，制定科學的庫存決策模型，解決企業(yè)在庫存管理決策中遇到的問題。

供應鏈績效跟每個供應鏈成員的績效都緊密相關，但是由于每個成員都是各自獨立經營決策的實體，他們都有自己獨立的目標和任務，而這些目標和任務有些具有一致性，譬如滿足市場的需求，提高產品的質量;但是也有些目標和任務是相互矛盾的，例如上游企業(yè)要提升價格，而下游客戶要降低價格等。庫存時，各個成員都以自身的業(yè)績作為最優(yōu)的評估指標，不能考慮到整個供應鏈的整體效益。比如說，大多數企業(yè)的供應鏈庫存管理績效評價指標是以存貨周轉率的大小作為衡量依據，而對于用戶的服務水*和反應時間卻不太關注，因此影響到整條供應鏈的及時響應。國內家電企業(yè)的翹楚美的曾經說過：寧可少銷，不做庫存。這反映了企業(yè)對庫存的懼怕心理，也說明國內企業(yè)在做庫存方面確實遇到了巨大的難題。以往企業(yè)是能銷售多少就銷售多少，就怕出現(xiàn)市場缺貨，導致錯失銷售機會。遇到問題害怕而選擇躲避肯定是不可行的，正是因為美的電器的供應鏈戰(zhàn)略與規(guī)劃出了問題，美的才有這樣的擔憂，所以現(xiàn)在的美的進行了供應鏈戰(zhàn)略與規(guī)劃的優(yōu)化，譬如供應鏈的集結。

供應鏈作為一個整體，通過協(xié)調每個成員的活動，以此獲得滿意的運營效果。但在實際運行中并非如此，成員之間爾虞我詐、鉤心斗角，都想實現(xiàn)利潤最大化，都想標榜自己的核心地位，所以很難實現(xiàn)長期的戰(zhàn)略合作。供應鏈管理是一項系統(tǒng)工程，涉及的范圍特別的廣泛，譬如庫存、資金、信息等，企業(yè)為了保證各自的利益，作出計劃決策的時候，往往缺乏戰(zhàn)略層次的合作與協(xié)調性，供應鏈成員為了應付市場的不確定因素，需要維持一個較高的庫存，這樣庫存成本就會相應的增加。

總之，供應鏈戰(zhàn)略與規(guī)劃問題是供應鏈庫存管理問題產生的根本原因。供應鏈戰(zhàn)略與規(guī)劃包括合作伙伴的選擇、成員之間的利益分配機制、相互之間的協(xié)調和溝通機制和未來發(fā)展趨勢的預測等。只有這些問題處理好了，供應鏈才有可能長期健康的發(fā)展，反之，則會出現(xiàn)供應鏈庫存增加這類問題。

2信息技術支持問題

交易過程中，客戶具有知情權，客戶在下達訂單后就希望知道生產商具體的交貨時間以及訂單的交貨狀態(tài)，在客戶等待交貨的過程中，我們要時刻了解交貨情況，因為在這個過程中，客戶是很容易去修改訂單的，我們通過實時跟蹤訂單信息，才能作出快速準確的反應。在今天，很多企業(yè)建立起了各種各樣的信息系統(tǒng)，譬如EDI、MRP、ERP、SCM等，但很多信息系統(tǒng)只局限于企業(yè)內部使用，而沒有和上下游企業(yè)形成對接，無法實現(xiàn)信息快速的傳遞，這就很難做到讓信息取代庫存。這些信息數據存在于各個上下游企業(yè)之中，為了滿足顧客的需求，企業(yè)必須將這些有用的信息傳遞給所有的供應鏈成員。但在實際的供應鏈管理過程中，為了不讓其他企業(yè)知道自己企業(yè)的信息，人為地將信息封鎖，設置溝通障礙，使得供求信息傳遞出去的時候已經失真，無法真實地反映出市場的變化。如今，導致各節(jié)點企業(yè)之間信息傳遞不準確、不及時，主要原因是企業(yè)的信息系統(tǒng)只注重企業(yè)的內部信息交換，企業(yè)之間的聯(lián)系不充分，溝通渠道非常有限，傳遞信息的有效性和可信性都受到雙方的質疑，這都會影響企業(yè)的預測準確程度，同時對庫存量的判斷也會出現(xiàn)偏差，影響企業(yè)短期生產計劃的正常實施。

由于信息技術在供應鏈成員之間還沒有得到廣泛的運用，而供應鏈庫存的管理實質是用信息的流動取代庫存的流動，所以這成為阻礙庫存改進的重要問題?？傊?，當前供應鏈下的庫存管理需要及時解決的問題是使供應鏈庫存管理中的信息能夠有效傳遞。通過改進供應鏈信息技術，能夠建立起一套信息共享、信息快速傳遞、信息價值分析以及信息法制化的系統(tǒng)，進而促進供應鏈庫存管理的發(fā)展。

3供應鏈營運問題

供應鏈庫存管理策略主要體現(xiàn)在供應鏈營運的過程中。供應鏈經營與運作的環(huán)節(jié)是一個非常復雜的過程，如何將這些紛繁復雜的環(huán)節(jié)由繁化簡是非常重要的一個方法。原材料供應商能夠保證及時供應，制造商能夠準時完成訂單，零售商能及時應對市場變化改善銷售計劃，都需要我們及時降低不確定因素對供應鏈的'影響程度，避免物品庫存過多或不足的現(xiàn)象。供應鏈營運包括供應鏈營運的計劃、實施和控制，譬如當物資分類無法清晰的反映出供需的不確定性，我們要及時做出相應的調整。供應鏈的營運在某種程度上更關注實踐環(huán)節(jié)，許多相關理論夸夸其談，但實踐卻困難重重，忽視了供應鏈庫存的復雜性和不確定性，結果就可能會出現(xiàn)節(jié)省下來的成本被供應鏈上的庫存成本抵消了的情況?？傊湈齑婀芾韱栴}是實實在在的供應鏈營運問題，譬如為供應鏈成員提供物流服務的第三方物流企業(yè)管理不規(guī)范，經常送貨延遲、丟貨，并產生大量的貨損，這會增加供應鏈的風險，進而影響企業(yè)的庫存，而此時我們要做的就是通過改善供應鏈的物流環(huán)節(jié)來消除庫存。

4企業(yè)組織之間缺乏協(xié)調和信任

企業(yè)組織之間缺乏協(xié)調和信任，必然會增加企業(yè)之間的交易成本和風險，為了規(guī)避這種風險，就會產生不必要的庫存，涉及的環(huán)節(jié)也會包括供應商庫存、制造商庫存、經銷商庫存、分銷商庫存和零售商庫存等。組織之間不能友好協(xié)作，會使整個供應鏈參與庫存管理成員之間的協(xié)調管理變得非常復雜和困難。我們的目標是要實現(xiàn)供應鏈的零庫存，而不是單個企業(yè)的零庫存，這要通過供應鏈中上下游企業(yè)之間的緊密合作。在供應鏈管理的實際過程中，由于不同的利益主體在做經營決策的時候都是以各自的利益為出發(fā)點，這樣就會造成參與整條供應鏈運作成員的利益遭到損害，運作效率無法提高，導致企業(yè)生產成本、存貨成本等費用上升。消除這些不必要的成本費用需要通過加強企業(yè)之間的溝通和協(xié)調來解決。

供應鏈庫存的管理21供應鏈戰(zhàn)略與規(guī)劃問題

企業(yè)要想在競爭激烈的市場中生存和發(fā)展，關鍵是要找到方法解決如何在快速有效地滿足顧客需求的基礎上實現(xiàn)低成本的運營的問題，而庫存管理的優(yōu)劣對“滿足顧客需求”和“低成本運營”都是十分重要的。但是如果只是按以往的庫存管理模式來應對，顯然不夠。企業(yè)采用物流管理信息系統(tǒng)，能夠使信息傳遞順暢，提升物流各環(huán)節(jié)的辦事效率，協(xié)調各部門的工作。企業(yè)引入庫存決策支持系統(tǒng)，能夠充分發(fā)掘和利用過去零碎的、分散的信息，成立物流決策體系，利用互聯(lián)網優(yōu)勢，制定科學的庫存決策模型，解決企業(yè)在庫存管理決策中遇到的問題。

供應鏈績效跟每個供應鏈成員的績效都緊密相關，但是由于每個成員都是各自獨立經營決策的實體，他們都有自己獨立的目標和任務，而這些目標和任務有些具有一致性，譬如滿足市場的需求，提高產品的質量;但是也有些目標和任務是相互矛盾的，例如上游企業(yè)要提升價格，而下游客戶要降低價格等。庫存時，各個成員都以自身的業(yè)績作為最優(yōu)的評估指標，不能考慮到整個供應鏈的整體效益。比如說，大多數企業(yè)的供應鏈庫存管理績效評價指標是以存貨周轉率的大小作為衡量依據，而對于用戶的服務水*和反應時間卻不太關注，因此影響到整條供應鏈的及時響應。國內家電企業(yè)的翹楚美的曾經說過：寧可少銷，不做庫存。這反映了企業(yè)對庫存的懼怕心理，也說明國內企業(yè)在做庫存方面確實遇到了巨大的難題。以往企業(yè)是能銷售多少就銷售多少，就怕出現(xiàn)市場缺貨，導致錯失銷售機會。遇到問題害怕而選擇躲避肯定是不可行的，正是因為美的電器的供應鏈戰(zhàn)略與規(guī)劃出了問題，美的才有這樣的擔憂，所以現(xiàn)在的美的進行了供應鏈戰(zhàn)略與規(guī)劃的優(yōu)化，譬如供應鏈的集結。

供應鏈作為一個整體，通過協(xié)調每個成員的活動，以此獲得滿意的運營效果。但在實際運行中并非如此，成員之間爾虞我詐、鉤心斗角，都想實現(xiàn)利潤最大化，都想標榜自己的核心地位，所以很難實現(xiàn)長期的戰(zhàn)略合作。供應鏈管理是一項系統(tǒng)工程，涉及的范圍特別的廣泛，譬如庫存、資金、信息等，企業(yè)為了保證各自的利益，作出計劃決策的時候，往往缺乏戰(zhàn)略層次的合作與協(xié)調性，供應鏈成員為了應付市場的不確定因素，需要維持一個較高的庫存，這樣庫存成本就會相應的增加。

總之，供應鏈戰(zhàn)略與規(guī)劃問題是供應鏈庫存管理問題產生的根本原因。供應鏈戰(zhàn)略與規(guī)劃包括合作伙伴的選擇、成員之間的利益分配機制、相互之間的協(xié)調和溝通機制和未來發(fā)展趨勢的預測等。只有這些問題處理好了，供應鏈才有可能長期健康的發(fā)展，反之，則會出現(xiàn)供應鏈庫存增加這類問題。

2信息技術支持問題

交易過程中，客戶具有知情權，客戶在下達訂單后就希望知道生產商具體的交貨時間以及訂單的交貨狀態(tài)，在客戶等待交貨的過程中，我們要時刻了解交貨情況，因為在這個過程中，客戶是很容易去修改訂單的，我們通過實時跟蹤訂單信息，才能作出快速準確的反應。在今天，很多企業(yè)建立起了各種各樣的信息系統(tǒng)，譬如EDI、MRP、ERP、SCM等，但很多信息系統(tǒng)只局限于企業(yè)內部使用，而沒有和上下游企業(yè)形成對接，無法實現(xiàn)信息快速的傳遞，這就很難做到讓信息取代庫存。這些信息數據存在于各個上下游企業(yè)之中，為了滿足顧客的需求，企業(yè)必須將這些有用的信息傳遞給所有的供應鏈成員。但在實際的供應鏈管理過程中，為了不讓其他企業(yè)知道自己企業(yè)的信息，人為地將信息封鎖，設置溝通障礙，使得供求信息傳遞出去的時候已經失真，無法真實地反映出市場的變化。如今，導致各節(jié)點企業(yè)之間信息傳遞不準確、不及時，主要原因是企業(yè)的信息系統(tǒng)只注重企業(yè)的內部信息交換，企業(yè)之間的聯(lián)系不充分，溝通渠道非常有限，傳遞信息的有效性和可信性都受到雙方的質疑，這都會影響企業(yè)的預測準確程度，同時對庫存量的判斷也會出現(xiàn)偏差，影響企業(yè)短期生產計劃的正常實施。

由于信息技術在供應鏈成員之間還沒有得到廣泛的運用，而供應鏈庫存的管理實質是用信息的流動取代庫存的流動，所以這成為阻礙庫存改進的重要問題?？傊斍肮溝碌膸齑婀芾硇枰皶r解決的問題是使供應鏈庫存管理中的信息能夠有效傳遞。通過改進供應鏈信息技術，能夠建立起一套信息共享、信息快速傳遞、信息價值分析以及信息法制化的系統(tǒng)，進而促進供應鏈庫存管理的發(fā)展。

3供應鏈營運問題

供應鏈庫存管理策略主要體現(xiàn)在供應鏈營運的過程中。供應鏈經營與運作的環(huán)節(jié)是一個非常復雜的過程，如何將這些紛繁復雜的環(huán)節(jié)由繁化簡是非常重要的一個方法。原材料供應商能夠保證及時供應，制造商能夠準時完成訂單，零售商能及時應對市場變化改善銷售計劃，都需要我們及時降低不確定因素對供應鏈的影響程度，避免物品庫存過多或不足的現(xiàn)象。供應鏈營運包括供應鏈營運的計劃、實施和控制，譬如當物資分類無法清晰的反映出供需的不確定性，我們要及時做出相應的調整。供應鏈的.營運在某種程度上更關注實踐環(huán)節(jié)，許多相關理論夸夸其談，但實踐卻困難重重，忽視了供應鏈庫存的復雜性和不確定性，結果就可能會出現(xiàn)節(jié)省下來的成本被供應鏈上的庫存成本抵消了的情況?？傊湈齑婀芾韱栴}是實實在在的供應鏈營運問題，譬如為供應鏈成員提供物流服務的第三方物流企業(yè)管理不規(guī)范，經常送貨延遲、丟貨，并產生大量的貨損，這會增加供應鏈的風險，進而影響企業(yè)的庫存，而此時我們要做的就是通過改善供應鏈的物流環(huán)節(jié)來消除庫存。

4企業(yè)組織之間缺乏協(xié)調和信任

企業(yè)組織之間缺乏協(xié)調和信任，必然會增加企業(yè)之間的交易成本和風險，為了規(guī)避這種風險，就會產生不必要的庫存，涉及的環(huán)節(jié)也會包括供應商庫存、制造商庫存、經銷商庫存、分銷商庫存和零售商庫存等。組織之間不能友好協(xié)作，會使整個供應鏈參與庫存管理成員之間的協(xié)調管理變得非常復雜和困難。我們的目標是要實現(xiàn)供應鏈的零庫存，而不是單個企業(yè)的零庫存，這要通過供應鏈中上下游企業(yè)之間的緊密合作。在供應鏈管理的實際過程中，由于不同的利益主體在做經營決策的時候都是以各自的利益為出發(fā)點，這樣就會造成參與整條供應鏈運作成員的利益遭到損害，運作效率無法提高，導致企業(yè)生產成本、存貨成本等費用上升。消除這些不必要的成本費用需要通過加強企業(yè)之間的溝通和協(xié)調來解決。

沃爾瑪的綠色供應鏈管理(薈萃2篇)（擴展6）

——供應鏈管理下的采購3篇

供應鏈管理下的采購11.1供應鏈及供應鏈管理的定義

關于供應鏈(Sup*Chain，SC)的定義有很多，其中，美國供應鏈協(xié)會對供應鏈的解釋為：企業(yè)在生產和銷售最終產品或服務過程中包含的供應商、供應商的供應商乃至于一切向前的關系，與用戶、用戶的用戶以一切向后的關系，供應鏈是一種關系的集成;我國學者馬士華對供應鏈的解釋則是：圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈，供應鏈是一個網狀的鏈條結構。不論怎么去解釋，供應鏈均可以被認為是一個價值鏈，這個價值鏈包含了供應商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶，它是從客戶需要開始，到提供相應產品或服務滿足客戶需求結束，所以，這也是一條增值鏈。供應鏈管理將相對松散、獨立的群體聯(lián)系起來，通過彼此之間的信任與合作，整合成一個完整的增值鏈。

顧名思義，供應鏈管理，則是對供應鏈這條增值鏈進行有效管理。嚴格地說，供應鏈管理是通過各種信息流的匯總分析，對供應商、制造商、分銷商以及最終用戶整體模式的綜合管理。有學者曾總結：20世紀的70～80年代，得市場者得天下;90年代，得物流者得天下;21世紀則是做好供應鏈管理者得天下，誰的供應鏈管理做得好，誰將在激烈的競爭中取勝。供應鏈管理能夠促進企業(yè)加強供應商管理，節(jié)約交易成本和采購成本;促進企業(yè)完善庫存管理，降低存貨數量和循環(huán)周期;促進企業(yè)提高勞動生產率和產品質量?？梢姽湽芾淼闹匾?。

1.2供應鏈管理的內容、原則與困境

供應鏈管理的具體內容涉及供應、生產計劃、物流、需求四個方面，包含供應商、用戶的合作關系管理，產品需求預測和計劃，企業(yè)內部與企業(yè)間的物料供需管理，產品涉及與制造管理，用戶服務和物流管理，庫存管理，信息管理等。

供應鏈管理一般遵循以下原則：第一，內外兼顧。外部企業(yè)與企業(yè)內部的'管理同等重要。第二，縱橫聯(lián)合。材料供應商和最終用戶同為關系處理對象。第三，信息暢通。不論是庫存管理還是物流管理，甚或是產品需求預測等，都要保持信息暢通。第四，風險分擔與利益共享。供應鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔風險、風險收益。

企業(yè)實行供應鏈管理同樣存在許多困難，如：(1)供應鏈管理的成本較高。企業(yè)打造供應鏈，實施管理的成本較高，普通企業(yè)難以承受。(2)部門間的協(xié)調難度較大。供應鏈管理對企業(yè)間的內部協(xié)調提出了較高要求，實際操作中，會因為部門職能、利益的不一致而增加難度。(3)客戶需求的多樣性增強。供應鏈管理強調產品的單一性和規(guī)模性，面對客戶需求的多樣性，調整難度較大。

供應鏈管理下的采購21.1供應鏈及供應鏈管理的定義

關于供應鏈(Sup*Chain，SC)的定義有很多，其中，美國供應鏈協(xié)會對供應鏈的解釋為：企業(yè)在生產和銷售最終產品或服務過程中包含的供應商、供應商的供應商乃至于一切向前的關系，與用戶、用戶的用戶以一切向后的關系，供應鏈是一種關系的集成;我國學者馬士華對供應鏈的解釋則是：圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈，供應鏈是一個網狀的鏈條結構。不論怎么去解釋，供應鏈均可以被認為是一個價值鏈，這個價值鏈包含了供應商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶，它是從客戶需要開始，到提供相應產品或服務滿足客戶需求結束，所以，這也是一條增值鏈。供應鏈管理將相對松散、獨立的群體聯(lián)系起來，通過彼此之間的信任與合作，整合成一個完整的增值鏈。

顧名思義，供應鏈管理，則是對供應鏈這條增值鏈進行有效管理。嚴格地說，供應鏈管理是通過各種信息流的匯總分析，對供應商、制造商、分銷商以及最終用戶整體模式的綜合管理。有學者曾總結：20世紀的70～80年代，得市場者得天下;90年代，得物流者得天下;21世紀則是做好供應鏈管理者得天下，誰的供應鏈管理做得好，誰將在激烈的競爭中取勝。供應鏈管理能夠促進企業(yè)加強供應商管理，節(jié)約交易成本和采購成本;促進企業(yè)完善庫存管理，降低存貨數量和循環(huán)周期;促進企業(yè)提高勞動生產率和產品質量?？梢姽湽芾淼闹匾?。

1.2供應鏈管理的內容、原則與困境

供應鏈管理的具體內容涉及供應、生產計劃、物流、需求四個方面，包含供應商、用戶的合作關系管理，產品需求預測和計劃，企業(yè)內部與企業(yè)間的物料供需管理，產品涉及與制造管理，用戶服務和物流管理，庫存管理，信息管理等。

供應鏈管理一般遵循以下原則：第一，內外兼顧。外部企業(yè)與企業(yè)內部的管理同等重要。第二，縱橫聯(lián)合。材料供應商和最終用戶同為關系處理對象。第三，信息暢通。不論是庫存管理還是物流管理，甚或是產品需求預測等，都要保持信息暢通。第四，風險分擔與利益共享。供應鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔風險、風險收益。

企業(yè)實行供應鏈管理同樣存在許多困難，如：(1)供應鏈管理的成本較高。企業(yè)打造供應鏈，實施管理的成本較高，普通企業(yè)難以承受。(2)部門間的協(xié)調難度較大。供應鏈管理對企業(yè)間的內部協(xié)調提出了較高要求，實際操作中，會因為部門職能、利益的不一致而增加難度。(3)客戶需求的多樣性增強。供應鏈管理強調產品的單一性和規(guī)模性，面對客戶需求的多樣性，調整難度較大。

沃爾瑪的綠色供應鏈管理(薈萃2篇)（擴展7）

——供應鏈管理案例分析3篇

供應鏈管理案例分析1某公司的主營業(yè)務是生產與銷售PC機，經過幾年的競爭，已在市場上占有絕對優(yōu)勢。該公司想繼續(xù)擴大市場占有份額，即擴大生產、增加庫存?，F(xiàn)在該公司面臨兩難選擇：若擴大庫存，萬一CPU一夜之間價格猛降，則損失太大;若不擴大庫存，則無法滿足正常的市場需要。經過調研分析，決定采用供應鏈管理方法解決這一問題。

案例問題：

(1)在設計供應鏈時，該公司管理人員需要考慮哪些問題?

(2)該公司供應鏈執(zhí)行系統(tǒng)的組織是什么?

答：

(1)a.為了隨時滿足客戶的需求，一種辦法是維持成本庫存，但容易造成損失，另一種辦法是用供應鏈計劃來預測需求響應客戶需求，按客戶的訂單迅速生產產品。在選擇供應鏈結構時首先要清楚公司的業(yè)務戰(zhàn)略。

b.公司總是設法為客戶提供競爭對手不能提供的東西，但往往只注重商品和服務的差異化，實際上通過供應鏈也能實現(xiàn)差異化。

c.訂單履行的成本是企業(yè)最大的成本，降低訂單履行的成本對企業(yè)非常重要。供應鏈計劃系統(tǒng)的一致性計劃可以減少這些不同職能部門各自進行預測所造成的錯誤，減少錯誤就意味著成本的降低和服務質量的提高。

d.供應鏈管理應用解決方案一般是由不同地理位置上的多種應用整合而成。由于技術更新很快、涉及的業(yè)務伙伴不斷增多，需要現(xiàn)有的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)整合等問題，建立實時的供應鏈管理應用非常復雜。

(2)a.訂單計劃模塊：供應鏈執(zhí)行系統(tǒng)的目標是在現(xiàn)有的運輸和生產條件下最大程度的滿足客戶需求，于是公司就得根據客戶的重要性和訂單履行時間的要求來制定訂單履行計劃，計劃要考慮到供應鏈的各種限制因素;

b.生產模塊：最著模塊化設計的興起，生產逐漸變成在特定場所進行的組裝，包括裝配、包裝及貼標簽等活動;

c.補貨模塊：零部件補貨策略的目標是最大程度的減少流水線的庫存;

d.分銷管理模塊：分銷管理是對產成品從制造商到配送中心再到最終消費者的整個過程的管理;

e.逆向后勤：產品過時和廠商慷慨的擔保促成了退貨的增長，逆向后勤負責管理將客戶退回的貨物送回給制造商或銷毀。

沃爾瑪的綠色供應鏈管理(薈萃2篇)（擴展8）

——供應鏈管理試題及答案3篇

供應鏈管理試題及答案1供應鏈是圍繞企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品運送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。

吸脂性定價是建立高價位并吸收所有市場需求曲線上端顧客的策略。

獨立需求是來自于外部客戶或市場的需求，不能直接從其他產品需求中派生出來。

安全庫存是指當不確定因素已導致更高的預期需求或導致完成周期更長時的緩沖存貨，安全庫存用于滿足提前期需求。

有效顧客響應是應用于食品行業(yè)，分銷商和供應商為消除系統(tǒng)中不必要的成本和費用，給客戶帶來更大效益而進行密切合作的一種供應鏈管理方法。

供應鏈管理是同一供應鏈上的所有節(jié)點企業(yè)，包括供應商、分銷商、零售商等，將所處的供應鏈中的各種資源進行集成，并對供應鏈中的各種動作進行同步化、集中化管理，從而形成高度競爭力，使得該供應鏈的產品在快速多變的市場中處于優(yōu)勢地們的一種管理模式。

滲透性定價是指最初以低價進入新市場而獲取更大的市場占有率的策略。

派分需求是指要在發(fā)貨點派分某種貨物或某項服務的需求和提前期。

第三方物流是指物流的實際需求方和物流的實際供給方之外的第三方，它部分或全部利用第二方的資源，通過合約向第一方提供物流服務，它是業(yè)務外包在物流業(yè)務中的具體表現(xiàn)。

客戶關系管理是一種以客戶為中心的管理思想和經營理念，目的在于改善企業(yè)與客戶之間的關系，在企業(yè)的市場、銷售、服務與技術支持等與客戶相關的領域中廣泛實施，通過為不同類型的客戶定制不同的服務，吸引和保持更多的客戶。

現(xiàn)代物流管理是指將信息、運輸、庫存、倉儲、搬運以及包裝等系列物流活動綜合起來的一種新型的集成式管理，他的目的在于以最低成本為顧客提供最好的服務。

牛鞭效應由于供應鏈的信息流從末端向源端傳遞時，信息扭曲會逐級放大，導致需求信息的波動越來越大。這種信息扭曲的放大作用被形象地稱為牛鞭效應。

再訂貨點是用來明確啟動補給訂貨策略時的貨品單位數，一旦存貨量低于再訂貨點即補給訂貨。

供應商管理庫存是一種戰(zhàn)略貿易伙伴之間的合作性策略，他以系統(tǒng)的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統(tǒng)能夠同步優(yōu)化進行。

快速響應是一種全新的業(yè)務方式，他體現(xiàn)了技術支持的業(yè)務管理思想，即在供應鏈中，為了實現(xiàn)共同的目標，各環(huán)節(jié)間都應進行緊密合作。

供應鏈管理試題及答案2簡述牛鞭效應產生的三個主要原因

答:產生“牛鞭效應”的原因主要有3個方面：(1)需求預測修正原因。(2)缺少協(xié)作原因。

(3)提前期原因

簡述企業(yè)管理觀念經歷的五個階段

答:(1)產值中心論。(2)銷售中心論。(3)利潤中心論。(4)客戶中心論。(5)客戶滿意度中心論。

簡述電子商務對公司或供應鏈削減成本的影響

答:1)降低產品的管理成本可以通過縮短供應鏈的環(huán)節(jié)使其變短。(2)將產品的差異化延遲至訂單發(fā)出之后發(fā)生。(3)通過可下載產品節(jié)省輸送成本和時間。(4)降低設施和加工成本。(5)通過集中化降低庫存成本。(6)通過信息共享提高供應鏈的協(xié)調性。

簡述MRP的基本原理