二零零四年十月聲明本文件專為客戶使用分發(fā)、引用和復(fù)制-----即使是節(jié)選方式-----給第三方使用需事先得到北大縱橫公司的書面認(rèn)可3/10/20232Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting鄭州路橋集團(tuán)母子公司管理體系建設(shè)的動(dòng)因鄭州路橋集團(tuán)母公司管理模式的選擇鄭州路橋集團(tuán)母子公司管理控制點(diǎn)的選擇鄭州路橋集團(tuán)的母子公司動(dòng)態(tài)管理鄭州路橋集團(tuán)母子公司管理的控制點(diǎn)分析總結(jié)3/10/20233Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting但由于路橋集團(tuán)成立時(shí)間較短，目前還沒有形成完善的母子公司管理體系，造成了“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象，削減了集團(tuán)的整體價(jià)值“集”而不“團(tuán)”削減整個(gè)集團(tuán)的整體價(jià)值母子公司關(guān)系沒有理順母子公司職能定位尚未落實(shí)子公司各自為政法人治理結(jié)構(gòu)沒有建立管理和控制缺乏制度和流程的保證考核、激勵(lì)機(jī)制不完善總部創(chuàng)造價(jià)值的重要標(biāo)準(zhǔn)：子公司在母公司下不僅比獨(dú)立經(jīng)營(yíng)時(shí)績(jī)效好，而且比置于其它集團(tuán)之下更好。否則，子公司會(huì)企圖通過更換或拋棄“父母”，創(chuàng)造更大的價(jià)值。3/10/20235Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting目前路橋的母子公司管理主要在七個(gè)方面產(chǎn)生了問題：

一、集團(tuán)目前沒有形成決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)和監(jiān)督權(quán)相互制衡的法人治理結(jié)構(gòu)總部高管層職能部門職能部門子公司董事會(huì)子公司經(jīng)營(yíng)層公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的決策一方面對(duì)高管層進(jìn)行決策支持，另一方面代表母公司對(duì)下屬子公司進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行集團(tuán)治理的核心問題為決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)和執(zhí)行權(quán)三種權(quán)力如何劃分。體現(xiàn)為在戰(zhàn)略管理中母公司高管層、母公司職能部門、子公司董事會(huì)和子公司經(jīng)理層各自擔(dān)任何種角色的問題。集團(tuán)作為一個(gè)整體，其治理結(jié)構(gòu)也形成一個(gè)等級(jí)體系。子公司監(jiān)事會(huì)對(duì)子公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行決策對(duì)子公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督集團(tuán)未能在子公司設(shè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，而總部的職能部門也未能對(duì)子公司進(jìn)行有效地控制，子公司的經(jīng)營(yíng)層集決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)于一身，又未能得到有效地監(jiān)督，容易使子公司形成“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。3/10/20236Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting二、目前集團(tuán)總部的戰(zhàn)略管理職能不完善，難以發(fā)揮母公司戰(zhàn)略制定、協(xié)調(diào)及動(dòng)態(tài)管理的功能愿景使命和任務(wù)目標(biāo)體系外部環(huán)境、內(nèi)部資源和能力分析制定、評(píng)價(jià)和選定戰(zhàn)略戰(zhàn)略計(jì)劃展開戰(zhàn)略實(shí)施實(shí)施效果評(píng)價(jià)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)缺乏相應(yīng)的評(píng)價(jià)體系缺乏對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)和監(jiān)控未能有效的分解成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能和運(yùn)作戰(zhàn)略；缺乏經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，更沒有分解的計(jì)劃集團(tuán)未能在內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行制定、評(píng)價(jià)和選定戰(zhàn)略只提出了年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而沒有一套具有可操作性、能夠衡量、較長(zhǎng)時(shí)間的目標(biāo)體系在制定戰(zhàn)略時(shí)，沒能夠?qū)ν獠凯h(huán)境和內(nèi)部資源、能力進(jìn)行有效的分析，僅憑主觀印象集團(tuán)提出了發(fā)展方向、愿景以及發(fā)展目標(biāo)3/10/20237Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting四、集團(tuán)對(duì)于子公司的績(jī)效考核指標(biāo)體系不健全，且對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)不夠，難以調(diào)動(dòng)子公司的積極性1.5%37.9%7.4%45.2%9.6%0%10%20%30%40%50%考核嚴(yán)格，激勵(lì)到位考核嚴(yán)格，但激勵(lì)不夠考核不嚴(yán)格，激勵(lì)到位考核不嚴(yán)格，激勵(lì)不到位其他目前的考核指標(biāo)收入指標(biāo)利潤(rùn)率指標(biāo)目前的指標(biāo)全部為財(cái)務(wù)指標(biāo)，考慮了規(guī)模和盈利的因素；財(cái)務(wù)指標(biāo)也不全面：對(duì)于工程公司來說，目前的資金狀況不佳，對(duì)于現(xiàn)金流狀況及應(yīng)收賬款的回收情況未能列入考核指標(biāo)；僅有財(cái)務(wù)指標(biāo)，為短期指標(biāo)，缺乏戰(zhàn)略性指標(biāo)：比如質(zhì)量、返工率、客戶滿意度等指標(biāo)，不能引導(dǎo)子公司考慮企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；其他組織運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)如員工滿意度、制度執(zhí)行情況等也未能列入考核指標(biāo)考核指標(biāo)是個(gè)指揮棒，考核指標(biāo)應(yīng)該能體現(xiàn)戰(zhàn)略方向，完善的考核指標(biāo)應(yīng)該能夠引導(dǎo)各子公司朝著戰(zhàn)略目標(biāo)的方向努力。對(duì)于子公司的考核指標(biāo)的完成情況并沒有能夠與經(jīng)營(yíng)者的收入掛鉤，對(duì)于子公司的經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)不足，難以調(diào)動(dòng)其積極性。大多數(shù)員工認(rèn)為集團(tuán)目前對(duì)于子公司經(jīng)營(yíng)管理層的激勵(lì)不夠3/10/20239Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting五、在人事控制方面，集團(tuán)對(duì)子公司沒有派駐董事、監(jiān)事，也沒有形成關(guān)鍵崗位的人事委派制度，對(duì)于子公司的人事控制較弱，難以保證集團(tuán)利益的實(shí)現(xiàn)人事控制對(duì)子公司派駐董事、監(jiān)事對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人的控制對(duì)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的控制目前沒有對(duì)子公司派駐董事、監(jiān)事，造成對(duì)子公司監(jiān)督控制力度不夠目前集團(tuán)負(fù)責(zé)子公司經(jīng)營(yíng)者的選拔、任免目前子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人都由子公司任免，人事上受子公司控制財(cái)務(wù)委派人員的職責(zé)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)監(jiān)督監(jiān)督集團(tuán)財(cái)務(wù)制度、財(cái)經(jīng)紀(jì)律執(zhí)行情況審核其財(cái)務(wù)收支的真實(shí)性目前各子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人處于子公司的控制之下，使得財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人不能從集團(tuán)的利益出發(fā)考慮問題，無法對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督，使得財(cái)務(wù)信息失真，集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度也難在子公司得到落實(shí)。監(jiān)督財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性3/10/202310Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting六、集團(tuán)對(duì)于子公司的各類事項(xiàng)的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)等權(quán)力的分割不清晰，造成權(quán)力行使混亂權(quán)限控制內(nèi)容現(xiàn)狀對(duì)外投資權(quán)

開設(shè)孫公司權(quán)

重大資本性支出權(quán)重大資產(chǎn)處置權(quán)

重大合同、擔(dān)保重大技術(shù)改造和基建

目前未發(fā)生目前未發(fā)生沒有控制沒有控制沒有控制沒有控制目前集團(tuán)對(duì)于子公司的重大事項(xiàng),都沒有控制,決策權(quán)力都在子公司,甚至子公司的這些重大事項(xiàng)發(fā)生后,集團(tuán)仍然不知情,對(duì)于下屬公司的重大事項(xiàng)缺乏控制,將使集團(tuán)面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)一方面對(duì)子公司的重大事項(xiàng)的審批權(quán)限沒有規(guī)定，另一方面，集團(tuán)雖然規(guī)定了資金集中管理制度，但是并沒有執(zhí)行，所以對(duì)于資金支出的監(jiān)控也變得困難，難以監(jiān)控下屬公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)。3/10/202311Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting基于集團(tuán)目前的管理現(xiàn)狀，為了實(shí)現(xiàn)母子公司管理的價(jià)值創(chuàng)造的目的，集團(tuán)急需建立起規(guī)范的母子公司管理體系對(duì)于母公司來說，既要維護(hù)出資者的參與管理、選擇經(jīng)營(yíng)者、資產(chǎn)收益等合法權(quán)益，對(duì)子公司擁有股權(quán)性控制權(quán)和契約性支配權(quán)，從而實(shí)施有效的監(jiān)管，又要在發(fā)揮母公司主導(dǎo)作用的同時(shí)，調(diào)動(dòng)子公司的積極性和主動(dòng)精神母子公司管理體系母子公司定位母子公司法人治理結(jié)構(gòu)母子公司控制體系人事控制權(quán)限控制計(jì)劃控制信息控制對(duì)于子公司來說，既要充分行使法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的自主權(quán)，享有法律上與母公司相同的民事權(quán)利，又要承當(dāng)起集團(tuán)成員企業(yè)的義務(wù)，服從集團(tuán)的整體規(guī)劃，自覺接受母公司來自產(chǎn)權(quán)方面和集團(tuán)章程規(guī)定的監(jiān)管集團(tuán)整體利益最大化3/10/202313Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting鄭州路橋集團(tuán)母子公司管理體系建設(shè)的動(dòng)因鄭州路橋集團(tuán)母公司管理模式的選擇鄭州路橋集團(tuán)母子公司管理控制點(diǎn)的選擇鄭州路橋集團(tuán)的母子公司動(dòng)態(tài)管理鄭州路橋集團(tuán)母子公司管理的控制點(diǎn)分析總結(jié)3/10/202314Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting一般而言，母子公司的功能定位有四種模式戰(zhàn)略控制程度業(yè)務(wù)控制程度低中高低高金融型控股公司混合型控股公司戰(zhàn)略型控股公司操作型控股公司3/10/202315Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting根據(jù)路橋集團(tuán)的實(shí)際情況，項(xiàng)目組通過三方面的分析確定路橋集團(tuán)的母公司管理模式路橋集團(tuán)的現(xiàn)狀條件路橋集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層和員工的愿望常見的母子公司管理類型鄭州路橋集團(tuán)的母子公司管理模式路橋集團(tuán)面臨怎樣的挑戰(zhàn)？路橋集團(tuán)各子公司目前的資源和能力如何？路橋集團(tuán)的戰(zhàn)略如何要求？主要問題路橋集團(tuán)的各級(jí)員工希望路橋集團(tuán)未來成為怎樣的公司？路橋集團(tuán)的現(xiàn)狀決定其成為怎樣的母公司較易成功？類似公司的發(fā)展對(duì)路橋集團(tuán)的母公司管理有什么啟示？3/10/202317Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting從路橋集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，目前主要存在以下幾個(gè)問題法人治理結(jié)構(gòu)不健全財(cái)務(wù)管理控制薄弱信息控制渠道不完整缺少計(jì)劃控制系統(tǒng)資源的優(yōu)化配置問題業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)缺失1.5.4.3.2.控制發(fā)展銜接杠桿選擇戰(zhàn)略決策系統(tǒng)不完善資金資源沒有統(tǒng)一管理χ

χ

×3/10/202318Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting從集團(tuán)由事業(yè)單位到企業(yè)的改革初衷及現(xiàn)實(shí)來看，集團(tuán)不能采取金融型控股公司的模式業(yè)務(wù)控制程度低中高低高金融型控股公司混合型控股公司戰(zhàn)略型控股公司操作型控股公司不予考慮金融型控股公司的目標(biāo)是不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)收益最大化，資產(chǎn)管理是其核心功能。而路橋集團(tuán)目前還承擔(dān)著部分的社會(huì)職能主要采取財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策。目前集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)字控制能力不足通過資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣、轉(zhuǎn)讓。目前對(duì)資產(chǎn)的處置還需考慮諸多非財(cái)務(wù)因素戰(zhàn)略控制程度3/10/202319Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting在路橋集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層和員工的愿望中，也希望集團(tuán)成為戰(zhàn)略型控股公司36．您認(rèn)為集團(tuán)公司應(yīng)定位于：2.3%6.4%20.7%53.0%17.7%0%10%20%30%40%50%60%金融型控股公司戰(zhàn)略型控股公司混合型控股公司操作型控股公司其他有53％的被訪員工認(rèn)為應(yīng)該選擇戰(zhàn)略型控股公司在訪談過程中，主要的高層及大部分中層干部也認(rèn)為戰(zhàn)略型控股公司較為適合集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀3/10/202321Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting同時(shí)項(xiàng)目組也通過研究和借鑒類似企業(yè)案例,戰(zhàn)略型控股公司也是很多著名國(guó)內(nèi)企業(yè)母子公司管理的選擇模式海爾集團(tuán)…財(cái)務(wù)部人力資源部企劃部總裁辦冰箱事業(yè)本部冰箱事業(yè)部小家電事業(yè)部采購(gòu)部冰箱一廠銷售公司冰箱二廠…空調(diào)事業(yè)本部…利潤(rùn)中心成本中心管理中心投資中心、戰(zhàn)略決策中心…收入中心3/10/202322Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting海爾集團(tuán)海爾集團(tuán)資金流本部物流本部商流本部冰箱事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部冰箱一廠冰箱二廠……成本中心成本中心2000年后，海爾集團(tuán)整合內(nèi)部資源，在集團(tuán)層面集中營(yíng)銷、采購(gòu)、物流功能，原事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀局行模瑫r(shí)成立資金流本部，實(shí)施高度集中的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式海爾集團(tuán)意識(shí)新的運(yùn)行模式的有效運(yùn)行離不開現(xiàn)代信息技術(shù)的支持，在經(jīng)營(yíng)的主要環(huán)節(jié)都實(shí)現(xiàn)了信息化3/10/202323Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting財(cái)務(wù)總監(jiān)古井集團(tuán)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理助理副總經(jīng)理集團(tuán)辦公室戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部證券部公共關(guān)系部安徽古井雪地啤酒公司安徽古井廣視印務(wù)公司古井集團(tuán)蓬萊灑業(yè)公司安徽澳鑫房地產(chǎn)開發(fā)公司北京天成文化發(fā)展公司安徽古井酒店集團(tuán)公司北京昆侖投資公司上海野太陽企業(yè)發(fā)展公司安徽古井貢酒股份公司毫州古井印刷公司古井集團(tuán)進(jìn)出口貿(mào)易公司毫州古井房地產(chǎn)開發(fā)公司毫州古井乳品公司毫州真力塑料制品公司安徽九方醫(yī)藥公司古井綜合服務(wù)公司古井賓館公司古井職工醫(yī)院資產(chǎn)管理部3/10/202325Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting鄭州路橋集團(tuán)母子公司管理體系建設(shè)的動(dòng)因鄭州路橋集團(tuán)母公司管理模式的選擇鄭州路橋集團(tuán)母子公司管理控制點(diǎn)的選擇鄭州路橋集團(tuán)的母子公司動(dòng)態(tài)管理鄭州路橋集團(tuán)母子公司管理的控制點(diǎn)分析總結(jié)3/10/202326Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting對(duì)于各種控制方式，集權(quán)與分權(quán)各有優(yōu)缺點(diǎn)分權(quán)集權(quán)確保政策統(tǒng)一；保證政策執(zhí)行高效率；企業(yè)的信息在縱向可以得到充分的溝通。降低決策的質(zhì)量和速度：影響正確性和及時(shí)性；降低組織的適應(yīng)能力；致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中，難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題；壓抑了下級(jí)的積極性和主動(dòng)性。分權(quán)單位可以在權(quán)限范圍內(nèi)直接決策，節(jié)約信息縱向傳遞時(shí)間；分權(quán)單位直接面對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，決策針對(duì)性強(qiáng)；有利于信息的橫向溝通，并且可以激勵(lì)下級(jí)的積極性。雖然一般事項(xiàng)的決策速度較快，但重大事項(xiàng)的決策速度被減緩；上下級(jí)溝通慢，信息分散化和不對(duì)稱的現(xiàn)象較常見；分權(quán)單位各自為政，缺乏整體考慮，從而忽視整體利益。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)3/10/202329Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting各種控制方式可以劃分為不同的控制程度－－人事控制0123人事控制集團(tuán)總部決定下屬公司的人事任免、考核、激勵(lì)、薪酬等集團(tuán)總部決定下屬公司的人事任免，由母公司和子公司共同考核下屬公司自行決定人事的任免、考核、激勵(lì)、薪酬等下屬公司建議人事任免，集團(tuán)總部決定任免，子公司進(jìn)行考核3/10/202330Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting權(quán)限控制0123權(quán)限控制集團(tuán)總部決策下屬子公司提案或建議，集團(tuán)總部審批下屬子公司自行決策下屬子公司決策，報(bào)集團(tuán)總部備案3/10/202331Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting計(jì)劃控制0123計(jì)劃控制集團(tuán)總部制定計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)施下屬子公司制訂計(jì)劃，集團(tuán)總部審批并進(jìn)行控制下屬公司自行制定計(jì)劃并進(jìn)行控制下屬子公司制定計(jì)劃，報(bào)集團(tuán)總部備案3/10/202332Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting信息控制0123信息控制集團(tuán)總部掌握所有相關(guān)信息子公司按照母公司要求定期或不定期提供相關(guān)信息下屬公司自己掌握相關(guān)信息母公司根據(jù)需要不定期要求下屬公司提供信息3/10/202333Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting工程公司管理控制的分析控制職能戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)管理人事控制控制方式權(quán)限控制計(jì)劃控制信息控制財(cái)務(wù)管理人力資源管理營(yíng)銷管理研發(fā)管理采購(gòu)管理8121314合計(jì)332311011252223902215012250221511226弱強(qiáng)控制程度3/10/202334Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting設(shè)計(jì)院管理控制的分析控制職能戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)管理人事控制控制方式權(quán)限控制計(jì)劃控制信息控制財(cái)務(wù)管理人力資源管理營(yíng)銷管理研發(fā)管理采購(gòu)管理591012合計(jì)322310011132223901113012250111301113弱強(qiáng)控制程度3/10/202335Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting監(jiān)理公司管理控制的分析控制職能戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)管理人事控制控制方式權(quán)限控制計(jì)劃控制信息控制財(cái)務(wù)管理人力資源管理營(yíng)銷管理研發(fā)管理采購(gòu)管理591012合計(jì)322310011132223901113012250111301113弱強(qiáng)控制程度3/10/202336Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting發(fā)展公司管理控制的分析控制職能戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)管理人事控制控制方式權(quán)限控制計(jì)劃控制信息控制財(cái)務(wù)管理人力資源管理營(yíng)銷管理研發(fā)管理采購(gòu)管理5111014合計(jì)332311011242223901113011240111302226弱強(qiáng)控制程度3/10/202337Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting防水公司管理控制的分析控制職能戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)管理人事控制控制方式權(quán)限控制計(jì)劃控制信息控制財(cái)務(wù)管理人力資源管理營(yíng)銷管理研發(fā)管理采購(gòu)管理5111415合計(jì)322310012252223901214012250222602226弱強(qiáng)控制程度3/10/202338Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting從上述分析可以得出母子公司管理控制的重點(diǎn)母子公司管理控制重點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)管理計(jì)劃控制信息控制人事控制控制職能控制方式權(quán)限控制3/10/202339Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting鄭州路橋集團(tuán)母子公司管理體系建設(shè)的動(dòng)因鄭州路橋集團(tuán)母公司管理模式的選擇鄭州路橋集團(tuán)母子公司管理控制點(diǎn)的選擇鄭州路橋集團(tuán)的母子公司動(dòng)態(tài)管理鄭州路橋集團(tuán)母子公司管理的控制點(diǎn)分析總結(jié)3/10/202340Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting發(fā)揮母公司對(duì)子公司治理的作用，必須建立完善的子公司法人治理結(jié)構(gòu)體系參加股東（大）會(huì)，行使股東權(quán)力，聽取董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的報(bào)告，對(duì)重大問題作出決定向子公司派駐董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等，參與子公司治理建立對(duì)派出人員考核和激勵(lì)機(jī)制建立對(duì)董事、監(jiān)事的責(zé)任追究制度，強(qiáng)化董事、監(jiān)事的責(zé)任心指導(dǎo)子公司完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立健全相關(guān)制度建立與派出人員進(jìn)行信息溝通的渠道，如定期述職、匯報(bào)母公司子公司法人治理結(jié)構(gòu)參與推動(dòng)建設(shè)完善的子公司治理結(jié)構(gòu)3/10/202341Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting在治理結(jié)構(gòu)的框架下實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)子公司的管理控制股東（大）會(huì)經(jīng)理層董事會(huì)監(jiān)事會(huì)母公司子公司選舉、委派劃分權(quán)限母公司、子公司均為獨(dú)立的法人實(shí)體，在各自獨(dú)立的法人治理結(jié)構(gòu)下運(yùn)行。母公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層與子公司對(duì)應(yīng)機(jī)構(gòu)之間沒有行政隸屬、歸口管理關(guān)系；母公司對(duì)子公司的管理應(yīng)當(dāng)依據(jù)《公司法》、《公司章程》的規(guī)定，通過股東（大）會(huì)行使股東權(quán)力，通過委派的董事、監(jiān)事、經(jīng)理等參與企業(yè)決策、監(jiān)督與管理；通過在子公司的治理結(jié)構(gòu)中合理劃分權(quán)限，保證母公司作為控股股東對(duì)重大問題的決策權(quán)；不斷完善子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，以合法、規(guī)范的途徑參與子公司治理，提高子公司的法人治理結(jié)構(gòu)的有效性。股東（大）會(huì)經(jīng)理層董事會(huì)監(jiān)事會(huì)3/10/202342Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting法人治理結(jié)構(gòu)相關(guān)方案設(shè)計(jì)授權(quán)方案（參見管理控制－權(quán)限）附：《公司章程》外派董事、監(jiān)事、主要管理人員的任免權(quán)限附：《公司章程》外派董事、監(jiān)事的薪酬與考核方案附：《鄭州路橋集團(tuán)外派董事、監(jiān)事薪酬與考核辦法》子公司經(jīng)營(yíng)者的考核、激勵(lì)和約束附：《鄭州路橋集團(tuán)子公司經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核辦法》集團(tuán)公司、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理信息溝通方案附：《公司章程》3/10/202343Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting授權(quán)方案（見管理控制－權(quán)限劃分）董事會(huì)股東會(huì)（集團(tuán)公司）總經(jīng)理授權(quán)原則逐級(jí)授權(quán)：授權(quán)應(yīng)由上到下縱向授權(quán)，不能越級(jí)授權(quán)；權(quán)責(zé)明確：授權(quán)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)明確、具體，權(quán)利和責(zé)任互相匹配；授權(quán)有度：應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況適度授權(quán)，掌握對(duì)公司有重大影響事項(xiàng)的決定權(quán)。明確集團(tuán)公司對(duì)子公司董事會(huì)的授權(quán)，建立明確、具體的授權(quán)體系。（子公司）授權(quán)授權(quán)3/10/202344Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting外派子公司的董事、監(jiān)事、主要管理人員的任免權(quán)限子公司董事會(huì)子公司總經(jīng)理子公司董事會(huì)由子公司董事會(huì)批準(zhǔn)，集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部集團(tuán)公司總經(jīng)理由集團(tuán)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施由子公司總經(jīng)理直接任命，報(bào)集團(tuán)公司人力資源部備案由子公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，子公司人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施由子公司董事會(huì)批準(zhǔn)，子公司人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施由集團(tuán)公司董事會(huì)任免子公司董事由集團(tuán)公司董事會(huì)批準(zhǔn)，集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施子公司董事會(huì)集團(tuán)公司董事會(huì)集團(tuán)公司人力資源部集團(tuán)公司總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人其他中層管理人員董事提名審核考核、薪酬任免3/10/202345Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting外派董事的薪酬與考核方案（1/2）外派董事考核由集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)組織實(shí)施考核指標(biāo)權(quán)重定義及系數(shù)數(shù)據(jù)來源董事所在企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)60凈資產(chǎn)收益率≥10％，取系數(shù)1.5；10％＞凈資產(chǎn)收益率≥5％，取系數(shù)1.2；5％＞凈資產(chǎn)收益率≥3％，取系數(shù)1；3％＞凈資產(chǎn)收益率＞0，取系數(shù)0.5；0≥凈資產(chǎn)收益率，取系數(shù)0；年度審計(jì)報(bào)告3/10/202346Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting外派董事的薪酬與考核方案（2/2）考核指標(biāo)權(quán)重定義及系數(shù)數(shù)據(jù)來源董事出席董事會(huì)會(huì)議情況5親自出席會(huì)議次數(shù)/會(huì)議總數(shù)≥80％，取系數(shù)1；親自出席會(huì)議次數(shù)/會(huì)議總數(shù)＜80％，取系數(shù)0.5；如存在未親自出席，也未委托其他董事代為出席的情況在2次以上，則系數(shù)為0。董事會(huì)會(huì)議記錄述職評(píng)價(jià)15集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)的評(píng)價(jià)意見－－優(yōu)：1；良：0.8；合格：0.5；差：0總經(jīng)理辦公會(huì)的評(píng)價(jià)意見監(jiān)事會(huì)意見20監(jiān)事會(huì)報(bào)告中對(duì)董事履行職責(zé)中是否有違反法律、法規(guī)和公司章程規(guī)定的評(píng)價(jià)。如有，則系數(shù)為0；如無，則系數(shù)為1。監(jiān)事會(huì)報(bào)告董事年度津貼＝年度津貼×考核評(píng)分/100；考核評(píng)分＝∑各考核指標(biāo)權(quán)重×各考核指標(biāo)得分系數(shù)3/10/202347Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting外派監(jiān)事的薪酬與考核方案（1/2）考核指標(biāo)權(quán)重定義及系數(shù)數(shù)據(jù)來源監(jiān)事所在企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)40凈資產(chǎn)收益率≥10％，取系數(shù)1.5；10％＞凈資產(chǎn)收益率≥5％，取系數(shù)1.2；5％＞凈資產(chǎn)收益率≥3％，取系數(shù)1；3％＞凈資產(chǎn)收益率＞0，取系數(shù)0.5；0≥凈資產(chǎn)收益率，取系數(shù)0；年度審計(jì)報(bào)告外派監(jiān)事考核由集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)組織實(shí)施3/10/202348Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting外派監(jiān)事的薪酬與考核方案（2/2）考核指標(biāo)權(quán)重定義及系數(shù)數(shù)據(jù)來源監(jiān)事企業(yè)合法經(jīng)營(yíng)情況30是否存在董事、經(jīng)理在履行職責(zé)時(shí)有違反法律、法規(guī)和公司章程規(guī)定而監(jiān)事會(huì)未采取措施予以糾正的情況，如有系數(shù)為0，如無則系數(shù)為1監(jiān)事會(huì)工作報(bào)告出席監(jiān)事會(huì)及列席董事會(huì)會(huì)議情況5親自出席監(jiān)事會(huì)及列席董事會(huì)會(huì)議次數(shù)/會(huì)議總數(shù)≥80％，取系數(shù)1；親自出席監(jiān)事會(huì)及列席董事會(huì)會(huì)議次數(shù)/會(huì)議總數(shù)＜80％，取系數(shù)0.5；監(jiān)事會(huì)會(huì)議記錄述職評(píng)價(jià)15總經(jīng)理辦公會(huì)的評(píng)價(jià)意見——優(yōu)：1；良：0.8；合格：0.5；差：0總經(jīng)理辦公會(huì)的評(píng)價(jià)意見監(jiān)事會(huì)報(bào)告情況10是否及時(shí)遞交監(jiān)事會(huì)工作報(bào)告、專項(xiàng)檢查報(bào)告——是：1；否：0監(jiān)事會(huì)工作報(bào)告監(jiān)事年度津貼＝年度津貼×考核評(píng)分/100；考核評(píng)分＝∑各考核指標(biāo)權(quán)重×各考核指標(biāo)得分系數(shù)3/10/202349Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting績(jī)效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的重要的工具績(jī)效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績(jī)效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測(cè)量指標(biāo)來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃?？?jī)效管理體系的定義績(jī)效管理體系怎樣幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)？能把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn)能提供一條紐帶，把員工的工作職責(zé)和公司的目標(biāo)相連接能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時(shí)段的績(jī)效變化能為有根據(jù)的決策提供支持信息能幫助及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵(lì)持續(xù)的改進(jìn)對(duì)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)，分析原因?qū)镜年P(guān)鍵能力和需要改進(jìn)的地方做到一目了然能評(píng)估流程改進(jìn)的有效性能鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)和協(xié)作精神能代表一個(gè)企業(yè)怎樣評(píng)價(jià)它的員工能為制定新的以績(jī)效為出發(fā)點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制提供工具3/10/202350Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting業(yè)績(jī)合同是企業(yè)績(jī)效管理的重要手段集團(tuán)公司中高級(jí)干部與董事會(huì)、總裁之間的內(nèi)部合同：定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確定各主要考查方面及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重參照歷史業(yè)績(jī)、行業(yè)水平及未來策略重點(diǎn)量化每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是決定合同受約人浮動(dòng)薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)保證公司總體戰(zhàn)略的具體實(shí)施使高層管理者把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上使被考核者把精力放在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的工作職責(zé)上在全公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)達(dá)成被承諾的業(yè)績(jī)的嚴(yán)肅性業(yè)績(jī)合同績(jī)效管理3/10/202351Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting子公司總經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)（1/2）關(guān)鍵指標(biāo)項(xiàng)考核權(quán)重考核關(guān)鍵點(diǎn)/標(biāo)準(zhǔn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂和組織實(shí)施情況%是否密切關(guān)注外部環(huán)境的變化公司發(fā)展戰(zhàn)略是否與內(nèi)部資源與能力相匹配，是否適應(yīng)外部環(huán)境的發(fā)展和變化戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中，是否得到了有效貫徹年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂情況%制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是否圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略是否有效地分解經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是否有效地監(jiān)督、控制、指導(dǎo)年度計(jì)劃的實(shí)施年度經(jīng)營(yíng)收入的完成情況%實(shí)際完成收入/計(jì)劃完成收入不低于［］%資產(chǎn)收益率%資產(chǎn)收益率不低于［］%凈資產(chǎn)收益率%凈資產(chǎn)收益率不低于［］%凈利潤(rùn)增長(zhǎng)情況%實(shí)際完成凈利潤(rùn)/計(jì)劃完成凈利潤(rùn)不低于［］%國(guó)有資產(chǎn)保值增值率%國(guó)有資產(chǎn)保值增值率不低于［］%應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率%應(yīng)收帳款/營(yíng)業(yè)收入不超過［］%3/10/202352Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting子公司總經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)（1/2）關(guān)鍵指標(biāo)項(xiàng)考核權(quán)重考核關(guān)鍵點(diǎn)/標(biāo)準(zhǔn)工程質(zhì)量管理的工作效果%公司所有在建、完工項(xiàng)目質(zhì)量合格率不低于［］%，優(yōu)良率不低于［］%安全生產(chǎn)情況%公司事故率低于［］%年度成本費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行情況%實(shí)際成本費(fèi)用支出/成本費(fèi)用預(yù)算不超過［］%組織體系和管理體系的建立情況%組織結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要組織結(jié)構(gòu)是否精干高效部門和崗位職責(zé)是否完善、明確管理制度是否完備、適用，是否得到有效執(zhí)行公司人力資源管理情況%整體的人力資源狀況是否符合公司發(fā)展需要是否建立了有效的考核和薪酬體系管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)%公司高層管理團(tuán)隊(duì)是否有較強(qiáng)的工作能力和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)公司高層管理團(tuán)隊(duì)是否團(tuán)結(jié)、有較強(qiáng)的凝聚力營(yíng)業(yè)收入構(gòu)成情況%省外營(yíng)業(yè)收入/全部營(yíng)業(yè)收入不低于［］%客戶滿意度%客戶對(duì)項(xiàng)目的滿意程度員工滿意度%員工對(duì)企業(yè)文化、工作環(huán)境的滿意程度3/10/202353Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting在一定的指導(dǎo)原則下建立有效的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系重要性指標(biāo)應(yīng)是所衡量的業(yè)績(jī)的重要驅(qū)動(dòng)因素，并與有關(guān)單位的使命/活動(dòng)的戰(zhàn)略方向是一致的可衡量性指標(biāo)應(yīng)可以被及時(shí)準(zhǔn)確客觀的衡量指標(biāo)應(yīng)對(duì)被衡量者是簡(jiǎn)單明了的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系必須滿足以上原則才能有效地驅(qū)動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)的改善?？衫斫庑越⑷嫫胶獾目?jī)效指標(biāo)，除評(píng)估財(cái)務(wù)績(jī)效的財(cái)務(wù)性指標(biāo)外，對(duì)于企業(yè)在創(chuàng)造財(cái)務(wù)績(jī)效過程中的“過程性”指標(biāo)也必須做明確的定義與規(guī)范來確保企業(yè)平衡地發(fā)展全面性3/10/202354Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting建立子公司經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)和約束機(jī)制激勵(lì)約束監(jiān)事會(huì)可以依法行使對(duì)總經(jīng)理的監(jiān)督權(quán)；有權(quán)檢查公司財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)狀況，審核簿冊(cè)和文件，并有權(quán)要求總經(jīng)理提供有關(guān)情況的報(bào)告；董事有權(quán)檢查、監(jiān)督董事會(huì)決議的執(zhí)行；董事會(huì)有權(quán)要求總經(jīng)理報(bào)告工作；總經(jīng)理由董事會(huì)聘任或者解聘，在總經(jīng)理不能有效地行使職權(quán)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳時(shí)，董事會(huì)有權(quán)更換總經(jīng)理；對(duì)重大經(jīng)營(yíng)失誤負(fù)有責(zé)任以及違法違紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人員，追究其經(jīng)濟(jì)、行政和法律責(zé)任；實(shí)行黨的組織、紀(jì)律約束，通過嚴(yán)格黨內(nèi)組織生活制度和有關(guān)廉潔自律等方面的制度，加強(qiáng)對(duì)公司內(nèi)黨員領(lǐng)導(dǎo)人員的監(jiān)督；發(fā)揮群眾組織作用，加強(qiáng)職工民主監(jiān)督；內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督、社會(huì)輿論監(jiān)督等；對(duì)經(jīng)營(yíng)層的激勵(lì)措施包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)包括薪酬、津貼、福利和保險(xiǎn)等；精神激勵(lì)包括目標(biāo)激勵(lì)、授權(quán)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等。薪酬激勵(lì)：結(jié)合短期和長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，如年薪制；福利和保險(xiǎn)：依法享受國(guó)家規(guī)定的福利和保險(xiǎn)，此外還可享受特別福利保險(xiǎn)。如國(guó)內(nèi)外進(jìn)修考察、職務(wù)消費(fèi)、健康險(xiǎn)等，由董事會(huì)根據(jù)公司效益和實(shí)際情況規(guī)定；目標(biāo)激勵(lì)：制定目標(biāo)責(zé)任書，確定科學(xué)合理的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；授權(quán)激勵(lì)：在總經(jīng)理較好地完成了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，可以更多地向其授權(quán)，賦予更多的經(jīng)營(yíng)權(quán)；榮譽(yù)激勵(lì)：在總經(jīng)理完成工作任務(wù)的基礎(chǔ)上，授予其榮譽(yù)稱號(hào)。經(jīng)理層提高經(jīng)營(yíng)者的積極性，將個(gè)人目標(biāo)和股東目標(biāo)統(tǒng)一起來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。3/10/202355Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting集團(tuán)公司、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理信息溝通方案（1/2）董事會(huì)集團(tuán)公司總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)127834569101集團(tuán)公司依法行使股東權(quán)利，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)行為和國(guó)有資產(chǎn)的保值增值情況進(jìn)行監(jiān)督、提出建議或者質(zhì)詢；查閱子公司董事會(huì)會(huì)議記錄和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告；要求董事會(huì)報(bào)告工作。董事會(huì)應(yīng)當(dāng)及時(shí)將董事會(huì)決議事項(xiàng)向集團(tuán)公司備案，年度終了四個(gè)月內(nèi)向集團(tuán)公司提交董事會(huì)工作報(bào)告。2集團(tuán)公司可以對(duì)監(jiān)事會(huì)的工作提出建議和質(zhì)詢，要求監(jiān)事會(huì)報(bào)告工作。3監(jiān)事會(huì)應(yīng)當(dāng)將定期檢查報(bào)告、專項(xiàng)檢查報(bào)告和監(jiān)事會(huì)決議事項(xiàng)及時(shí)提交集團(tuán)公司，并于年度終了四個(gè)月內(nèi)向集團(tuán)公司提交監(jiān)事會(huì)工作報(bào)告。4監(jiān)事會(huì)可以依法行使對(duì)董事會(huì)的監(jiān)督權(quán)，有權(quán)列席董事會(huì)會(huì)議；有權(quán)檢查公司財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)狀況，審核簿冊(cè)和文件，并有權(quán)要求董事會(huì)提供有關(guān)情況的報(bào)告；53/10/202356Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting集團(tuán)公司、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)信息溝通方案（2/2）董事會(huì)集團(tuán)公司總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)12783456910董事會(huì)及時(shí)向監(jiān)事會(huì)通報(bào)董事會(huì)決議的事項(xiàng)和重大經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)；6董事有權(quán)檢查、監(jiān)督董事會(huì)決議的執(zhí)行；董事會(huì)有權(quán)要求總經(jīng)理報(bào)告工作；7總經(jīng)理每半年向董事會(huì)進(jìn)行定期報(bào)告，包括公司重大合同的簽訂和執(zhí)行情況、資金運(yùn)用情況和盈虧情況、經(jīng)營(yíng)管理情況等；8總經(jīng)理每半年向監(jiān)事會(huì)進(jìn)行定期報(bào)告，并及時(shí)報(bào)告重大經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)情況；監(jiān)事會(huì)可以依法行使對(duì)總經(jīng)理的監(jiān)督權(quán)；有權(quán)檢查公司財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)狀況，審核簿冊(cè)和文件，并有權(quán)要求總經(jīng)理提供有關(guān)情況的報(bào)告；9103/10/202357Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting戰(zhàn)略、計(jì)劃、信息的管理控制戰(zhàn)略管理流程、組織及職能附：《鄭州路橋集團(tuán)戰(zhàn)略管理制度》經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理流程、組織及職能附：《鄭州路橋集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度》信息管理內(nèi)容、方式、頻度附：《鄭州路橋集團(tuán)信息管理制度》3/10/202358Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略的重要工作戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)整體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略外部環(huán)境因素內(nèi)部資源能力外部分析戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算投融資計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃營(yíng)銷計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃人力資源計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃銷售收入預(yù)算資本支出預(yù)算成本費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算全面預(yù)算只有將戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)預(yù)算等幾個(gè)步驟有效的聯(lián)系在一起，鄭州路橋才能將自己的戰(zhàn)略落實(shí)，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。3/10/202359Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting戰(zhàn)略管理－－流程（1/2）時(shí)間集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展部集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)子公司管理層開始回顧現(xiàn)有戰(zhàn)略和項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)情況調(diào)研相關(guān)業(yè)務(wù)市場(chǎng)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手評(píng)估新技術(shù)和創(chuàng)新監(jiān)控法律法規(guī)變化反饋關(guān)于戰(zhàn)略的意見集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃初步設(shè)想進(jìn)行修正是否調(diào)整提出戰(zhàn)略規(guī)劃要求是否批準(zhǔn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃草案A3－5年大調(diào)整每年滾動(dòng)調(diào)整是否調(diào)整主管副總是否是否是否3/10/202360Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting戰(zhàn)略管理－－流程（2/2）時(shí)間集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展部集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)子公司管理層集團(tuán)董事會(huì)A制定子公司戰(zhàn)略規(guī)劃是否批準(zhǔn)子公司確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃下發(fā)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)束對(duì)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢子公司根據(jù)質(zhì)詢意見進(jìn)行修改對(duì)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行指導(dǎo)完成子公司戰(zhàn)略規(guī)劃草案是否3/10/202361Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting明確提出集團(tuán)的使命和愿景；確定公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)；審批和簽發(fā)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃。集團(tuán)董事會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)對(duì)集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展部擬訂的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和子公司擬訂的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃草案進(jìn)行質(zhì)詢、提出修改建議，討論并確定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，報(bào)請(qǐng)董事會(huì)審批；具體落實(shí)并分解經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的公司戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃；對(duì)集團(tuán)公司和子公司執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的效果進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。

戰(zhàn)略管理－－組織及職能（1/2）組織職能3/10/202362Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting戰(zhàn)略管理－－組織及職能（2/2）戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)收集與公司發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)的行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、宏觀環(huán)境等信息；收集集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的信息，并為制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略提供技術(shù)支持；向集團(tuán)高層提供縝密的市場(chǎng)環(huán)境分析和有條理的建議；協(xié)助集團(tuán)高層制訂公司的遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)和致勝的整體發(fā)展戰(zhàn)略；制訂高效率的戰(zhàn)略規(guī)劃程序，主持年度戰(zhàn)略規(guī)劃制訂程序，確保業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂工作按時(shí)、高質(zhì)量地完成；收集戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行過程中的相關(guān)信息，分析業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行和完成情況，向總經(jīng)理辦公會(huì)提供分析報(bào)告和評(píng)估建議。在集團(tuán)制訂整體戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，提供相關(guān)業(yè)務(wù)信息和建議；依據(jù)集團(tuán)公司確定的戰(zhàn)略發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)，制訂子公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，接受集團(tuán)高層的質(zhì)詢并進(jìn)行修改完善；執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃并對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行總結(jié)。子公司管理層組織職能3/10/202363Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting經(jīng)營(yíng)計(jì)劃－－流程時(shí)間戰(zhàn)略發(fā)展部開始總經(jīng)理辦公會(huì)每年9月匯總、平衡各子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃形成各子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案以正式文件形式下發(fā)各子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃審核主管副總經(jīng)理是否子公司管理層結(jié)束根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)組織制定次年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃子公司確認(rèn)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃審核是否根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃提出年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)審批集團(tuán)董事會(huì)審核年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否3/10/202364Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting經(jīng)營(yíng)計(jì)劃－－組織及職能（1/2）負(fù)責(zé)審核年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，批準(zhǔn)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。公司董事會(huì)向集團(tuán)公司董事會(huì)提出年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的建議；審核年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案并提交集團(tuán)公司董事會(huì)審批；對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行過程進(jìn)行全面地組織、指揮和監(jiān)控，保證公司各項(xiàng)活動(dòng)有序進(jìn)行，達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)；向董事會(huì)匯報(bào)年度計(jì)劃的執(zhí)行和完成情況?？偨?jīng)理辦公會(huì)組織職能3/10/202365Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting經(jīng)營(yíng)計(jì)劃－－組織及職能（2/2）戰(zhàn)略發(fā)展部組織、指導(dǎo)子公司編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；匯總子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，發(fā)現(xiàn)潛在問題并提出建議；協(xié)助主管副總開展年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制工作，提供分析及技術(shù)支持，提出修改建議；跟蹤、分析、報(bào)告集團(tuán)及各子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施情況并提出建議。子公司管理層提出年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案并根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展部的指導(dǎo)和總經(jīng)理辦公會(huì)的要求進(jìn)行修改完善；執(zhí)行年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并定期進(jìn)行總結(jié)、分析；向集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展部提供年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行的有關(guān)信息；向集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)定期匯報(bào)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行和完成情況。組織職能3/10/202366Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting信息管理（1/3）信息類別信息來源信息內(nèi)容溝通方式頻度匯報(bào)對(duì)象戰(zhàn)略規(guī)劃子公司總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議年度集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況定期述職季度生產(chǎn)管理子公司生產(chǎn)管理部門生產(chǎn)計(jì)劃完成情況項(xiàng)目進(jìn)度質(zhì)量安全定期報(bào)告月度戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)管理子公司財(cái)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行情況分析定期報(bào)告季度集團(tuán)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)報(bào)表成本費(fèi)用資本支出財(cái)務(wù)分析定期報(bào)告月度集團(tuán)財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況定期述職季度3/10/202367Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting信息管理（2/3）信息類別信息來源信息內(nèi)容溝通方式頻度匯報(bào)對(duì)象人力資源管理子公司人力資源部門人力資源規(guī)劃定期報(bào)告半年集團(tuán)人力資源部季度人力資源考核情況培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行情況重要人事任免情況營(yíng)銷管理子公司經(jīng)營(yíng)部門銷售計(jì)劃完成情況銷售回款情況定期報(bào)告月度集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部季度重大合同執(zhí)行情況市場(chǎng)開拓情況3/10/202368Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting信息管理（3/3）信息類別信息來源信息內(nèi)容溝通方式頻度匯報(bào)對(duì)象采購(gòu)管理子公司各有權(quán)采購(gòu)部門采購(gòu)計(jì)劃完成情況采購(gòu)項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)情況（類別、數(shù)量、價(jià)格、供應(yīng)商）定期報(bào)告月度戰(zhàn)略發(fā)展部研發(fā)管理子公司技術(shù)部門研發(fā)計(jì)劃執(zhí)行情況會(huì)議半年集團(tuán)總工辦技術(shù)改造情況技術(shù)應(yīng)用情況技術(shù)開發(fā)情況資質(zhì)申請(qǐng)、認(rèn)證情況定期報(bào)告季度3/10/202369Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting財(cái)務(wù)控制分析3/10/202370Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting根據(jù)集團(tuán)的現(xiàn)狀，集團(tuán)在母子公司財(cái)務(wù)管理方面采取集權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式集團(tuán)的現(xiàn)狀集團(tuán)處于初創(chuàng)階段子公司管理基礎(chǔ)差，管理水平低集團(tuán)規(guī)模不大，子公司數(shù)量少集權(quán)的財(cái)務(wù)管理方式推行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制建立結(jié)算中心，對(duì)資金集中控制嚴(yán)格控制重大財(cái)務(wù)權(quán)限建立全面預(yù)算管理體系建立財(cái)務(wù)信息管理規(guī)范，強(qiáng)化信息控制建立內(nèi)部審計(jì)制度，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督3/10/202371Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting財(cái)務(wù)委派人員管理委派的必要性委派的范圍、對(duì)象委派的原則委派人員職責(zé)委派人員的選拔與聘任委派人員的考核和評(píng)價(jià)附：《財(cái)務(wù)委派人員管理辦法》3/10/202372Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting實(shí)施財(cái)務(wù)委派的必要性從出資者的角度對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控，維護(hù)集團(tuán)利益監(jiān)督下屬公司的財(cái)務(wù)核算，保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性強(qiáng)化對(duì)成員單位的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)財(cái)務(wù)監(jiān)督與控制，降低集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)保證資產(chǎn)的保值增值實(shí)施財(cái)務(wù)委派可以財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)子公司負(fù)責(zé)人的依賴較大財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息失真對(duì)資金、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)督力度不夠，增加了集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)利益受到損害目前的現(xiàn)狀財(cái)務(wù)委派制因具有事前控制性、審計(jì)經(jīng)常性、反饋及時(shí)性、高度專業(yè)性和獨(dú)立性等特點(diǎn)，可幫助企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)集中控制,使得集團(tuán)利益最大化3/10/202373Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting財(cái)務(wù)委派的范圍、對(duì)象及人員要求委派范圍集團(tuán)具有實(shí)際控制權(quán)的下屬子公司、分公司，包括：工程公司、設(shè)計(jì)院、監(jiān)理公司、發(fā)展公司及防水公司委派對(duì)象對(duì)下屬子分公司派駐財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人需要具備良好的審計(jì)、財(cái)務(wù)管理知識(shí)和一定的工作經(jīng)驗(yàn)；具備組織協(xié)調(diào)能力；正直、實(shí)事求是的品格；可由集團(tuán)公司直接培養(yǎng)委派或從各分公司或子公司選拔交叉委派對(duì)委派人員要求3/10/202374Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting財(cái)務(wù)委派的原則委派人員與被委派單位領(lǐng)導(dǎo)有親屬關(guān)系的，不得委派擔(dān)任該單位任職。層層委派集團(tuán)下屬子分公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)公司委派，子公司的子分公司的財(cái)務(wù)人員由子公司委派誰委派誰管理委派人員的人事關(guān)系、工資、福利、考核等事項(xiàng)在派出單位，委派人員不在委派單位報(bào)銷費(fèi)用崗位輪換基于更有效地進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督的目的，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行財(cái)務(wù)委派人員的定期輪換。委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任期一般為三年，任期屆滿，經(jīng)委派部門考核合格的，實(shí)行崗位輪換回避原則3/10/202375Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting委派人員的主要職責(zé)財(cái)務(wù)監(jiān)督完善會(huì)計(jì)監(jiān)督機(jī)制，依法組織開展會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督，提高基礎(chǔ)管理水平，支持所在單位其他會(huì)計(jì)人員依法行使職權(quán)監(jiān)督和參加所在單位資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)、財(cái)務(wù)收支活動(dòng)和執(zhí)行國(guó)家及集團(tuán)財(cái)經(jīng)紀(jì)律情況，并對(duì)所在單位資產(chǎn)流失、對(duì)外報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性、完整性以及嚴(yán)重違反國(guó)家財(cái)經(jīng)紀(jì)律的行為承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任定期向委派部門報(bào)告所在單位財(cái)務(wù)收支情況、重大經(jīng)營(yíng)管理和違法、違紀(jì)事項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制定子公司的預(yù)算，制定子公司的資金計(jì)劃對(duì)子公司的資金、資產(chǎn)進(jìn)行管理，從而加快資金、資產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)，以提高資金、資產(chǎn)的使用效率；對(duì)子公司的成本、費(fèi)用進(jìn)行管理，控制成本費(fèi)用支出，提高效益對(duì)子公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行分析決策財(cái)務(wù)委派人員肩負(fù)著財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)管理的雙重職能，但其主要的職能還在于財(cái)務(wù)監(jiān)督3/10/202376Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting委派人員的選拔與聘任流程經(jīng)錄用的財(cái)務(wù)委派人員由集團(tuán)統(tǒng)一聘任，納入集團(tuán)人員編制，人事檔案、薪酬考核由集團(tuán)公司人力資源部管理集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)人力資源部集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)（董事會(huì)）提出委派人員選拔或招聘申請(qǐng)組織選拔或招聘審批錄用任命并頒發(fā)委派證書YN3/10/202377Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting委派人員的考核與評(píng)價(jià)每季度第一個(gè)月1日-10日進(jìn)行季度考核，考評(píng)內(nèi)容為績(jī)效；每年1月1日-10日進(jìn)行年度考核，考評(píng)內(nèi)容為績(jī)效、態(tài)度與能力；考評(píng)周期集團(tuán)的薪酬委員會(huì)是考核的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)；集團(tuán)公司人力資源部是考核的組織機(jī)構(gòu)；考評(píng)機(jī)構(gòu)集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師；委派子公司財(cái)務(wù)主管副總或總經(jīng)理；集團(tuán)公司與委派公司相關(guān)部門；委派公司財(cái)務(wù)部門人員；考評(píng)主體績(jī)效（包括任務(wù)績(jī)效、周邊績(jī)效、管理績(jī)效）、態(tài)度、能力三類考核維度；每類考核維度中設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)；不同的考核指標(biāo)權(quán)重不同；考評(píng)內(nèi)容人力資源部下發(fā)考評(píng)表格，相應(yīng)考評(píng)主體進(jìn)行打分，人力資源部匯總后形成綜合的考評(píng)分?jǐn)?shù)?？荚u(píng)方式3/10/202378Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting委派人員考核評(píng)價(jià)指標(biāo)考評(píng)維度考評(píng)指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重考評(píng)周期考評(píng)主體考評(píng)權(quán)重說明任務(wù)績(jī)效指標(biāo)一X%季度集團(tuán)總會(huì)計(jì)師70%績(jī)效、態(tài)度評(píng)價(jià)與當(dāng)期的績(jī)效薪酬掛鉤指標(biāo)二X%委派公司負(fù)責(zé)人30%……X%周邊績(jī)效協(xié)作及時(shí)性X%季度總部相關(guān)部門70%服務(wù)質(zhì)量X%委派公司相關(guān)部門30%管理績(jī)效指標(biāo)一X%季度集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師100%指標(biāo)二X%……X%態(tài)度指標(biāo)一X%季度集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師60%指標(biāo)二X%委派公司負(fù)責(zé)人40%……X%能力指標(biāo)一-年度集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師-年度能力評(píng)價(jià)不與薪酬直接掛鉤，只作為人員潛力評(píng)估、選拔、輪崗的一項(xiàng)重要依據(jù)指標(biāo)二-委派公司負(fù)責(zé)人-3/10/202379Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting全面預(yù)算管理綜述責(zé)任中心的劃分預(yù)算組織機(jī)構(gòu)預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控預(yù)算考評(píng)附：《全面預(yù)算管理制度》3/10/202380Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting全面預(yù)算管理是鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效考核的橋梁公司戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略范圍、性質(zhì)、目標(biāo)選擇主業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略每種業(yè)務(wù)一個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算全面預(yù)算職能戰(zhàn)略每種職能的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)銷售人力資源考核控制體系3/10/202381Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting全面預(yù)算管理過程是一個(gè)循環(huán)預(yù)算調(diào)控預(yù)算考評(píng)預(yù)算執(zhí)行確定落實(shí)預(yù)算編制符合要求下達(dá)執(zhí)行推動(dòng)實(shí)現(xiàn)年度計(jì)劃目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略保證達(dá)成分解實(shí)施控制對(duì)比分析信息收集獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)重新編制預(yù)算預(yù)算信息反饋對(duì)比分析激勵(lì)優(yōu)化應(yīng)用對(duì)比分析編制依據(jù)3/10/202382Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting劃分責(zé)任中心是預(yù)算管理的基礎(chǔ)責(zé)任中心劃分責(zé)任范圍劃定集團(tuán)公司責(zé)任結(jié)構(gòu)責(zé)任關(guān)系確定預(yù)算目標(biāo)體系（按責(zé)任結(jié)構(gòu)匯總和分解）預(yù)算編制調(diào)整（按責(zé)任中心歸集數(shù)據(jù)，明確責(zé)任目標(biāo)）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控（責(zé)任中心按責(zé)任目標(biāo)執(zhí)行）預(yù)算考評(píng)反饋（按可控原則對(duì)責(zé)任中心進(jìn)行考評(píng)）預(yù)算管理首先應(yīng)該按照責(zé)任會(huì)計(jì)劃分的責(zé)任中心體系，進(jìn)行總體目標(biāo)分解、預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行考核；可按責(zé)任結(jié)構(gòu)對(duì)預(yù)算期內(nèi)的各項(xiàng)資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、分配，達(dá)到對(duì)資源有效和動(dòng)態(tài)的配置，以明確各單位責(zé)任目標(biāo)，提供考核依據(jù)，提高經(jīng)濟(jì)效益。3/10/202383Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting各責(zé)任中心的特點(diǎn)及分布責(zé)任中心分類條件責(zé)任范圍能獲取收入、形成利潤(rùn)的單位僅具一定成本費(fèi)用控制權(quán)，只對(duì)其可控成本費(fèi)用預(yù)算控制的責(zé)任單位成本費(fèi)用、收入、利潤(rùn)、投資利潤(rùn)率費(fèi)用界定原則在界定預(yù)算責(zé)任中心的過程中，是根據(jù)各個(gè)環(huán)節(jié)、各部門在公司預(yù)算總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中的作用和職責(zé)，分層設(shè)置利潤(rùn)中心費(fèi)用中心單位或部門子公司（工程公司、設(shè)計(jì)院、監(jiān)理公司）總部各職能部門僅具一定成本費(fèi)用控制權(quán)，只對(duì)其可控成本費(fèi)用預(yù)算控制的責(zé)任單位成本費(fèi)用成本中心生產(chǎn)部門3/10/202384Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting預(yù)算組織機(jī)構(gòu)董事會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)*各級(jí)財(cái)務(wù)部門各責(zé)任中心各級(jí)財(cái)務(wù)部門審計(jì)部門預(yù)算組織機(jī)構(gòu)2預(yù)算決策機(jī)構(gòu)1預(yù)算編制與執(zhí)行機(jī)構(gòu)3預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)4預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu)5人力資源部預(yù)算管理委員會(huì)財(cái)務(wù)部*

預(yù)算管理委員會(huì)由總經(jīng)理辦公會(huì)組織相關(guān)人員形成3/10/202385Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting各預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)（一）預(yù)算組織機(jī)構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu)成主要職責(zé)董事會(huì)是預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)集團(tuán)董事1.提出年度預(yù)算管理的總目標(biāo)、總方針；2.審議審批集團(tuán)公司的年度預(yù)算和決算；3.審議審批預(yù)算調(diào)整案；4.其他預(yù)算管理重大事宜決策。預(yù)算管理委員會(huì)在董事會(huì)授權(quán)下處理全面預(yù)算管理中的相關(guān)事宜，是預(yù)算的決策機(jī)構(gòu)，為非常設(shè)機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會(huì)由集團(tuán)公司總經(jīng)理任主任，總會(huì)計(jì)師任副主任，財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略發(fā)展部、人力資源部等部門的負(fù)責(zé)人組成。

1.根據(jù)董事會(huì)確定的年度經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)確定預(yù)算目標(biāo)；2.負(fù)責(zé)預(yù)算編制綜合平衡和決策；3..預(yù)算分解的月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和周資金計(jì)劃的綜合平衡和決策；

4.預(yù)算沖突的綜合協(xié)調(diào)；

5.

預(yù)算執(zhí)行過程中超預(yù)算行為的審批控制；

6.預(yù)算調(diào)整決策和審核；

7.對(duì)財(cái)務(wù)部門反饋的預(yù)算執(zhí)行情況匯總和分析報(bào)告進(jìn)行審查；8.預(yù)算考評(píng)意見的審核

3/10/202386Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting各預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)（二）預(yù)算組織機(jī)構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu)成主要職責(zé)各級(jí)財(cái)務(wù)部門是預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)和監(jiān)控機(jī)構(gòu)、考評(píng)機(jī)構(gòu)集團(tuán)公司及下屬各公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及預(yù)算管理崗位1.子公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)組織編制所屬公司的各項(xiàng)預(yù)算，匯總、平衡、調(diào)整預(yù)算，并對(duì)調(diào)整事項(xiàng)做出說明，報(bào)本公司預(yù)算管理委員會(huì)審批;監(jiān)控本公司預(yù)算的執(zhí)行,形成本公司預(yù)算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)并作為考評(píng)依據(jù);2.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)組織編制集團(tuán)總部預(yù)算、組織子公司財(cái)務(wù)部門開展預(yù)算編制工作，匯總、平衡、調(diào)整總部預(yù)算及子公司預(yù)算，并對(duì)調(diào)整事項(xiàng)作出說明，報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)審批;監(jiān)控集團(tuán)本部及子公司預(yù)算執(zhí)行情況;形成集團(tuán)本部預(yù)算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)并匯總下屬公司預(yù)算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)并作為考評(píng)依據(jù)。各責(zé)任中心預(yù)算編制的執(zhí)行機(jī)構(gòu)各級(jí)責(zé)任中心(利潤(rùn)中心、成本中心、費(fèi)用中心）1.負(fù)責(zé)填報(bào)預(yù)算報(bào)表，具體分解年度預(yù)算至季度預(yù)算和月度預(yù)算；

2.在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中執(zhí)行綜合平衡后的預(yù)算，嚴(yán)格控制預(yù)算外行為；

3.定期提供預(yù)算實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)；

4.預(yù)算沖突上報(bào)。3/10/202387Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting各預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)（三）預(yù)算組織機(jī)構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu)成主要職責(zé)審計(jì)部門預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)集團(tuán)審計(jì)部1.對(duì)預(yù)算編制和組織情況進(jìn)行監(jiān)控，提出獨(dú)立意見，向董事長(zhǎng)匯報(bào)；

2.定期或不定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況檢查，包括常規(guī)和特定事項(xiàng)的審查；3.對(duì)年度預(yù)算情況和專項(xiàng)預(yù)算等提供整體考評(píng)意見。

人力資源部預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu)集團(tuán)人力資源部

根據(jù)財(cái)務(wù)部門提供的預(yù)算執(zhí)行情況數(shù)據(jù),組織實(shí)施考評(píng)工作3/10/202388Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting預(yù)算目標(biāo)確定流程集團(tuán)董事會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)各責(zé)任中心集團(tuán)財(cái)務(wù)部制定集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)將總目標(biāo)分解為各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)根據(jù)集團(tuán)分解的預(yù)算目標(biāo)草案確定自身預(yù)算責(zé)任期的工作并對(duì)預(yù)算目標(biāo)做出說明匯總各責(zé)任單位的預(yù)算目標(biāo)綜合平衡確定責(zé)任中心目標(biāo)3/10/202389Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting重點(diǎn)預(yù)算目標(biāo)列示責(zé)任中心重點(diǎn)預(yù)算目標(biāo)利潤(rùn)中心銷售額成本費(fèi)用總額利潤(rùn)總額凈資產(chǎn)回報(bào)率應(yīng)收賬款回收(工程公司)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流成本費(fèi)用中心各項(xiàng)費(fèi)用總額預(yù)算目標(biāo)的確定需考慮行業(yè)特征、企業(yè)生命周期、公司發(fā)展速度、公司市場(chǎng)規(guī)劃與導(dǎo)向等因素;預(yù)算目標(biāo)的確定應(yīng)遵循先進(jìn)性與現(xiàn)實(shí)性相結(jié)合的原則。

3/10/202390Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting預(yù)算編制范圍、執(zhí)行期及編制期編制范圍集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理，所有財(cái)務(wù)收支皆納入預(yù)算管理執(zhí)行期集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行期為每年的1月1日至12月31日編制期集團(tuán)的預(yù)算編制期為預(yù)算執(zhí)行期前一年的9月-12月3/10/202391Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting預(yù)算編制流程董事會(huì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部制訂預(yù)算編制方針審批預(yù)算編制方針確定年度預(yù)算案通過？執(zhí)行確定年度預(yù)算目標(biāo)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃各責(zé)任中心是否匯總預(yù)算表格，進(jìn)行初步審核預(yù)算質(zhì)詢，提出調(diào)整意見審批制定預(yù)算組織方案下達(dá)至各級(jí)財(cái)務(wù)部門編制預(yù)算通過？否下發(fā)執(zhí)行是預(yù)算編制方針包括：企業(yè)利潤(rùn)規(guī)劃；生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方針；部門費(fèi)用預(yù)算編制方針；投資與研究開發(fā)方針；資本運(yùn)營(yíng)方針；其他基準(zhǔn)（集團(tuán)公司費(fèi)用分?jǐn)偦鶞?zhǔn)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)基準(zhǔn)等）3/10/202392Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting預(yù)算編制內(nèi)容長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃銷售預(yù)算資本預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末存貨預(yù)算銷售及管理費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算直接材料預(yù)算當(dāng)期實(shí)施方案現(xiàn)金預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算預(yù)算現(xiàn)金流量表3/10/202393Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting各責(zé)任中心預(yù)算編制內(nèi)容責(zé)任中心編制單位預(yù)算編制內(nèi)容集團(tuán)總部成本費(fèi)用中心總部辦公室總部固定資產(chǎn)預(yù)算、辦公用品預(yù)算、本部門費(fèi)用預(yù)算

總部財(cái)務(wù)部門總部財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算（預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算損益表、現(xiàn)金預(yù)算）、融資預(yù)算、本部門費(fèi)用預(yù)算

總部人力資源部總部薪酬預(yù)算、培訓(xùn)預(yù)算、招聘費(fèi)用預(yù)算，本部門費(fèi)用預(yù)算

經(jīng)營(yíng)發(fā)展部總部投資支出預(yù)算、投資收益預(yù)算、本部門費(fèi)用預(yù)算

其他職能部門本部門費(fèi)用預(yù)算利潤(rùn)中心各子公司子公司自身業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本項(xiàng)目預(yù)算3/10/202394Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting預(yù)算編制方式固定預(yù)算彈性預(yù)算零基預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算預(yù)算方法又稱靜態(tài)預(yù)算，是指根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的可能實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)活動(dòng)水平而編制，不考慮預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)水平可能發(fā)生的變動(dòng)在規(guī)定預(yù)算變動(dòng)范圍（5%~15%）內(nèi)進(jìn)行可預(yù)見性的多種業(yè)務(wù)量水平而編制拋棄現(xiàn)有既成的事實(shí)，采取上下結(jié)合預(yù)算程序，一切從零開始，對(duì)所有業(yè)務(wù)重新開始進(jìn)行詳盡審查、分析、考核，而進(jìn)行的預(yù)算編制以一年為固定長(zhǎng)度，每過去一個(gè)月或一個(gè)季度，便補(bǔ)充一個(gè)月或一個(gè)季度，永續(xù)向前滾動(dòng)而進(jìn)行的預(yù)算主要優(yōu)點(diǎn)簡(jiǎn)單方便、快捷主要反映一定范圍內(nèi)各種業(yè)務(wù)量水平的預(yù)算預(yù)算細(xì)致、全面，可執(zhí)行性強(qiáng)；將有限的資源按照功能、作業(yè)等相關(guān)因素進(jìn)行合理、有效的資源配置遵循了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)律，保證了預(yù)算的連續(xù)性和完整性；長(zhǎng)計(jì)劃短安排，增強(qiáng)了預(yù)算的指導(dǎo)性適用情況穩(wěn)定業(yè)務(wù)活動(dòng)的收入、成本和利潤(rùn)預(yù)算業(yè)務(wù)招待費(fèi)用、原材料成本各種間接費(fèi)用預(yù)算，尤其職能部門費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算3/10/202395Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting滾動(dòng)預(yù)算編制方式列示預(yù)算期一直保持12個(gè)月，每季度連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制，即每過去一個(gè)季度，便補(bǔ)充一季度的預(yù)算編制，永續(xù)向前滾動(dòng)，最近一個(gè)季度的預(yù)算數(shù)據(jù)細(xì)化到每月，后三個(gè)季度的預(yù)算數(shù)據(jù)以季度總數(shù)為準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)“以月保季，以季保年”的目標(biāo)。

3/10/202396Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting預(yù)算調(diào)整產(chǎn)業(yè)形勢(shì)發(fā)生重大變化。國(guó)家相關(guān)政策發(fā)生重大變化，如：國(guó)家相關(guān)稅收政策發(fā)生重大變化；國(guó)家的行業(yè)政策發(fā)生重大變動(dòng)。公司組織、戰(zhàn)略的調(diào)整，如：出于整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要，部門或子公司之間進(jìn)行整合，業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行調(diào)整等。預(yù)算委員會(huì)認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的其他事項(xiàng)。如：各種突發(fā)事件，包括自然災(zāi)害、公司核心決策層的追加任務(wù)等。預(yù)算調(diào)整的條件預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)：預(yù)算管理委員會(huì)在上述預(yù)算調(diào)整的條件發(fā)生時(shí)，可以提出預(yù)算調(diào)整的申請(qǐng)；下屬單位也可提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，但需經(jīng)財(cái)經(jīng)委簽署調(diào)整分析意見。預(yù)算調(diào)整的審議：預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)后，應(yīng)經(jīng)由一定的審議，并提出審議意見。由預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審議。預(yù)算調(diào)整的批準(zhǔn)：預(yù)算的批準(zhǔn)由預(yù)算管理委員會(huì)提交集團(tuán)公司董事局批準(zhǔn)。預(yù)算調(diào)整的權(quán)限預(yù)算調(diào)整的周期一般半年度為預(yù)算常規(guī)調(diào)整期間，半年度預(yù)算總結(jié)時(shí)，根據(jù)對(duì)當(dāng)年實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況的重新判斷，由總經(jīng)理辦公會(huì)牽頭，可對(duì)下半年預(yù)算進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)整，組織全面的預(yù)算調(diào)整工作；非常規(guī)調(diào)整由非常規(guī)事件引發(fā)，在任何堅(jiān)持原預(yù)算方案將嚴(yán)重偏離實(shí)際經(jīng)營(yíng)的情況下，都可提出預(yù)算調(diào)整，但必須嚴(yán)格首先由總經(jīng)理辦公會(huì)收集信息詳細(xì)論證，再報(bào)批董事會(huì)。

3/10/202397Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting預(yù)算監(jiān)控一級(jí)監(jiān)控：預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)自控，由各責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人和各單位/部門的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行督促和控制。二級(jí)監(jiān)控：財(cái)務(wù)部門審核監(jiān)控，由各級(jí)財(cái)務(wù)部門預(yù)算管理崗依據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對(duì)預(yù)算執(zhí)行部門的各種經(jīng)濟(jì)行為實(shí)施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)在預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)框架下運(yùn)營(yíng)。三級(jí)監(jiān)控：高層審批監(jiān)控，由戰(zhàn)略與預(yù)算委員會(huì)對(duì)各預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的預(yù)算外行為進(jìn)行審批控制。四級(jí)監(jiān)控：內(nèi)部審計(jì)部門獨(dú)立監(jiān)控，通過不定期抽查、流程穿行測(cè)試等方式對(duì)預(yù)算執(zhí)行控制情況和預(yù)算體系的制度有效性實(shí)施監(jiān)控。3/10/202398Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting預(yù)算執(zhí)行情況反饋及差異分析各責(zé)任中心1．

每月召開預(yù)算例會(huì)；根據(jù)本部門預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)行總結(jié)分析，確定下期工作重點(diǎn)2.將本部門預(yù)算反饋表連同預(yù)算工作總結(jié)送交財(cái)務(wù)部門。

財(cái)務(wù)部門每月分部門編制預(yù)算執(zhí)行表，比較實(shí)際與預(yù)算目標(biāo)的差異，并作差異分析，作為財(cái)務(wù)部檢查和考評(píng)預(yù)算執(zhí)行情況的依據(jù)總經(jīng)理辦公會(huì)1.定期召開預(yù)算檢查工作會(huì)，預(yù)算檢查工作會(huì)的主要內(nèi)容：2.聽取財(cái)務(wù)部關(guān)于公司預(yù)算執(zhí)行情況的分析報(bào)告、預(yù)算考核報(bào)告以及制度建議等；3.溝通公司預(yù)算執(zhí)行情況，確定工作重點(diǎn)，針對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)行中存在的問題，及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)，督促、幫助各部門積極完成預(yù)算。3/10/202399Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting預(yù)算考評(píng)

考評(píng)機(jī)構(gòu)及職責(zé)對(duì)預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)部門總經(jīng)理辦公會(huì)人力資源部提供預(yù)算執(zhí)行情況表，并

組織進(jìn)行預(yù)算差異分析，找出原因，落實(shí)責(zé)任歸屬，提出對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)責(zé)任部門的考核意見，報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審批。1.審議與全面預(yù)算執(zhí)行情況相關(guān)的考核及獎(jiǎng)懲辦法;2.審批財(cái)務(wù)部門上報(bào)的全面預(yù)算差異分析報(bào)告、審議對(duì)相關(guān)責(zé)任部門的考核意見。1.將全面預(yù)算管理體系的考核內(nèi)容納入績(jī)效考核內(nèi)容;2.根據(jù)總經(jīng)理辦公會(huì)對(duì)全面預(yù)算管理的考核意見,對(duì)相關(guān)責(zé)任人實(shí)施獎(jiǎng)懲對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行部門的評(píng)價(jià)對(duì)全面預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)

考評(píng)責(zé)任人對(duì)子公司預(yù)算的考評(píng)內(nèi)容納入對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的考評(píng)體系中對(duì)總部職能部門的預(yù)算考評(píng)內(nèi)容納入對(duì)職能部門負(fù)責(zé)人的考評(píng)體系中考評(píng)內(nèi)容3/10/2023100Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting資金管理資金管理的原則資金結(jié)算中心管理資金計(jì)劃管理資金支出的審批權(quán)限附：《資金管理辦法》3/10/2023101Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting資金管理控制的原則體現(xiàn)集權(quán)思想，保證在集團(tuán)整體范圍內(nèi)控制并合理配置集團(tuán)可使用的全部資金，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的控制、控制集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。集中性原則

集團(tuán)應(yīng)將資金準(zhǔn)時(shí)的集中并投放在決定性的機(jī)會(huì)中。時(shí)機(jī)性原則不同職能、業(yè)務(wù)之間的資金保持合理的比例關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)資金的協(xié)同，保證集團(tuán)資金系統(tǒng)的穩(wěn)定和有序。協(xié)同性原則

資金管理及時(shí)根據(jù)外部環(huán)境變化作出調(diào)整。在集團(tuán)的調(diào)整期，對(duì)貨幣資金要集權(quán)管理；在發(fā)展期，集團(tuán)公司對(duì)貨幣資金可適當(dāng)放權(quán)，但不能完全放權(quán)權(quán)變性原則

集團(tuán)應(yīng)盡可能將資金投放到提高企業(yè)盈利能力的項(xiàng)目上，使更多的資金參與周轉(zhuǎn)。求利性原則綜合考慮，在集團(tuán)的發(fā)展過程中，發(fā)展初期及調(diào)整期應(yīng)突出的是集中性原則，發(fā)展期應(yīng)突出的是時(shí)機(jī)性原則和協(xié)同性原則，成熟期應(yīng)突出的是求利性原則；而集中性原則和權(quán)變性原則又是貫穿于整個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施每一個(gè)環(huán)節(jié)的基本要求。

鑒于集團(tuán)目前的發(fā)展階段,集團(tuán)應(yīng)該財(cái)務(wù)集中的資金控制策略3/10/2023102Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting集團(tuán)應(yīng)通過設(shè)立結(jié)算中心的辦法對(duì)資金進(jìn)行管理控制集中管理各子公司的現(xiàn)金收入，收到現(xiàn)金收入時(shí)都必須轉(zhuǎn)帳存入結(jié)算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用；實(shí)行收支兩條線：核定各分公司日常留用的現(xiàn)金余額作為最高現(xiàn)金保存額，統(tǒng)一撥付各成員或分公司因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；將每日超出部分的現(xiàn)金收