淺談民營建筑施工企業(yè)并購戰(zhàn)略與操作中國加入wT0及市場多元化的發(fā)展使充滿活力的中國民營建筑施工企業(yè)面臨一次收購兼并的寶貴機遇和挑戰(zhàn)。如何通過收購兼并提高中國民營企業(yè)競爭力和行業(yè)整體競爭力，以面對日益激烈的國內競爭和入世之后的國際競爭，是擺在企業(yè)家和政府決策者面前的重大戰(zhàn)略問題。通過跨地區(qū)、跨所有制的資產重組模式并購重組國有企業(yè)，加強自身隊伍的素質建設，提高建筑施工資質等級，增強企業(yè)整體競爭力，將成為當前形勢下民營建筑施工企業(yè)做大做強的一種主要途徑。眾所周知，民營建筑施工企業(yè)在我國的發(fā)展道路是曲折的。隨著這幾年國家宏觀環(huán)境的改善，雖然民營建筑企業(yè)取得了一定的發(fā)展，但是，在總體實力上還是不能與國有大中型企業(yè)相比，因為在人才、業(yè)績、管理等方面都需要時間和機會的積累。當然，國有大中型企業(yè)也存在著許多問題，這就講到為什么要對國有企業(yè)進行改制的問題。幾十年來，國有企業(yè)尤其是國有大中型企業(yè)承擔了大量的政府與社會的職能，但隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，其不適應跡象日益凸顯。國有企業(yè)問題重重，但從總體上分為兩大類：一是一般企業(yè)都可能有國有企業(yè)相對嚴重的“多發(fā)病”、“常見病”，如設備老化、資金不足、管理落后等等；二是國有企業(yè)特有的病癥，如包袱沉重、產權不清、體制不順、責權不明、政企不分、機制不活等。國有企業(yè)只有解決了后一類病癥，才能成為名符其實的企業(yè)；只有解決了前一類病癥，才能走向市場，尋求生機。國有企業(yè)改制中的一個關鍵問題是實現(xiàn)投資主體的多元化?，F(xiàn)代產權制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，而現(xiàn)代產權制度的一個重要內客是企業(yè)產權結構多元化。企業(yè)產權結構基本分為兩種模式：一種是一元化的產權結構，即企業(yè)的投資主體只有一個；另一種是多元化的產權結構，即企業(yè)的投資主體有多個。目前我國的國有企業(yè)基本上是產權結構一元化，即是國家的獨資公司。在國家一元化所有的模式下，企業(yè)根本無法擺脫行政干預，造成產權不清、責權不明、動力缺乏、約束軟化，有權無責、有責無權、權責不實等現(xiàn)象普遍存在，從而導致的權力的濫用和責任的虛化，付出的是高成本、低效率的代價。從現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展趨勢看，只有形成多元化的產權結構，才能建立現(xiàn)代企業(yè)制度，才能使企業(yè)充滿活力。首先，多元化是適應產業(yè)結構調整的需要。建筑業(yè)屬于競爭性行業(yè)，其產權結構多元化是容易實現(xiàn)的。因為對于競爭性行業(yè)來說，任何投資主體都可以進入，它沒有政策與產業(yè)條件方面的限制。實現(xiàn)產權結構多元化，是國有企業(yè)形成高效運行機制的保證，只有實行多元投資主體共同持股，共同關心企業(yè)的發(fā)展，共同承擔企業(yè)的風險，才能形成高效的動力機制、約束機制。目前，我們實現(xiàn)產權結構多元化的主要方式就是實行“國退民進”，即國有產權退出而民間資本進入。因此，對國有企業(yè)進行改制就是改變所有制的實現(xiàn)形式，就是要實現(xiàn)產權結構多元化。目前的形勢非常有利于有實力的民營建筑施工企業(yè)實施并購戰(zhàn)略。剛才我們講到，民營建筑施工企業(yè)由于客觀的原因，在規(guī)模和經(jīng)營結構、人才資源、業(yè)績、層次方面和國有大中型建筑施工企業(yè)還存在較大差距。國有大中型建筑施工企業(yè)盡管存在問題，但是，在規(guī)模和經(jīng)營結構、層次、品牌、人力資源方面仍具有一定的優(yōu)勢，為了適應社會主義市場經(jīng)濟要求，實現(xiàn)投資主體多元化，建立適應市場經(jīng)濟發(fā)展的用工機制和新型勞動關系，增強企業(yè)核心競爭能力，國有大中型建筑施工企業(yè)必須進行改制。民營建筑施工企業(yè)作為一個投資主體，為實現(xiàn)做大做強，增強企業(yè)競爭力，樹立企業(yè)品牌，占領區(qū)域市場，低成本規(guī)模擴張的目的，充分發(fā)揮其制度、資金等優(yōu)勢實現(xiàn)企業(yè)橫向并購，形成良好的互補關系，這種良好的互補關系一旦融合，將衍生出具有民營與國有大中型建筑施工企業(yè)復合機制的新型競爭主體，形成國有承包商的品牌—民營建筑企業(yè)的機制—國有建筑企業(yè)的人才，這類“三位一體”的競爭主體，既具有適應中國市場環(huán)境的能力，又具備參與國際市場競爭的實力。我公司成立于1994年，近幾年來，得益于國家的政策及各級領導的支持，企業(yè)得到了可喜的發(fā)展，從從事單一的工程建設發(fā)展到集工程建設、房地產開發(fā)、消防工程施工、防水工程施工、裝飾工程施工、物業(yè)管理、建材營銷為一體的多元化經(jīng)營模式，施工資質從暫定三級到現(xiàn)在的房屋建筑總承包二級；另外，隨著企業(yè)的發(fā)展，我們也充分重視人才的培養(yǎng)和人才的儲備，制定及實施了一套較為完善的人才培養(yǎng)和激勵機制；在管理方面，我們充分認識到只有建立適合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的制度和分配方式，企業(yè)才能在激烈的市場競爭環(huán)境中立于不敗之地，這點對企業(yè)實施并購戰(zhàn)略也是具有舉足輕重的作用的。因為在某種意義上來說，并購操作并不難，關鍵在于并購以后如何對重組后的企業(yè)實施有效的管理，建立一套完善的企業(yè)管理制度是非常必要的；在信息化建設方面，我們也充分認識到信息化建設對企業(yè)發(fā)展的重要意義，目前我司基本建成了集資金流、物流、信息流管理一體的ERP系統(tǒng)。通過這套系統(tǒng)，不但對企業(yè)的制度建設起了一個很好的補充作用，更為關鍵的是為整合企業(yè)的各種有效資源，減少企業(yè)經(jīng)營成本，提高員工素質，引入現(xiàn)代的企業(yè)管理思路起到一個非常重要的作用。民營建筑施工企業(yè)煉好內部管理的基本功是能否成功完成企業(yè)并購的關鍵。施工企業(yè)在并購過程中應該注意哪些問題呢?一、對并購的對象的有關情況應有清楚的了解(企業(yè)沿革、人員組成、資產、經(jīng)營范圍、資質等級、業(yè)績、債權債務、非生產性資產的剝離等情況)二、進行各種收購風險的評估企業(yè)進行收購前，一定要對各種收購風險進行完整而系統(tǒng)的評估，以降低收購行動失敗的可能性。收購管理人員應進行收購風險評估的內容大致如下：(1)法律風險：收購管理人員應深入研究目標公司是否擔負：保證責任、產品責任、環(huán)保責任、租稅責任、退休金責任等責任，因而會增加未來經(jīng)營交易風險。(2)會計風險：深入研究分析目標公司的會計制度及會計處理，是否裝飾美化帳面或利益輸送，導致目標公司的企業(yè)價值被高估。(3)信用風險：透過適當?shù)姆杉軜?，減輕目標公司發(fā)生不依約履行義務的信用風險。三、依據(jù)自己的實際情況制定可行的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略及對并購對象的風險評估結果確定并購的方式。同時應該充分認識到進軍地方市場的時候必須面臨品牌地方化的考驗，以及如何實現(xiàn)強強聯(lián)合，更好地推進低成本品牌擴張，迅速打開地方市場等并購的關鍵和核心因素。四、確定產權改革方式，核心問題是資產審計后如何確定入股方式，對并購后留下的人員和非經(jīng)營性資產剝離后的管理和處置及并購后遺留的債權債務的處理等。五、確定對并購的企業(yè)的資產和負債的處置方式，一般處置方式有以下幾種：1、資產的處置：應對被并購企業(yè)的總資產、應處置的資產進行審計，確定資產處置方式；2、負債的處置：在建工程的債權債務由新組建的企業(yè)負責處置；已定決算的竣工工程和銀行貸款等債務債權全部由原企業(yè)負責處置；3、通過債務重組的方式償還債務：通過協(xié)商以折扣的方法償還部分債務，也可通過用債轉股的方式加入新組建的企業(yè)。六、確定新組建企業(yè)的名稱及股權設置1、新組建的企業(yè)一般保留原有企業(yè)名稱，便于原有企業(yè)業(yè)績、資質和品牌的延伸；2、股權設置：股東人數(shù)控制在50名以內，并購企業(yè)控股(占總股本的51％以上)，應考慮新企業(yè)員工持股的適當份額。七、被并購企業(yè)職工的安置及新企業(yè)人力資源的整合這項工作也是企業(yè)并購過程中較為棘手的問題，因為不僅涉及到安置費用的問題，更為關鍵的是中國目前的社會保障體系尚未健全，如果處理不當，并購會涉及到社會穩(wěn)定的問題；另外，部分原有企業(yè)員工進入新企業(yè)后如何適應新的企業(yè)制度，如何適應新的企業(yè)文化，這就涉及到企業(yè)并購后人力資源整合管理問題。現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質是人才的競爭，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員。企業(yè)并購中，如何整合并購雙方的人才是并購企業(yè)所要解決的另一重要課題。企業(yè)并購是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。并購后，雙方管理很容易構筑敵意，即出現(xiàn)了所謂的界面問題。這種問題的出現(xiàn)需要收購企業(yè)的高層管理者具備有韌性的和啟發(fā)式的領導藝術。如果界面的處理過于草率，缺乏權威，兩個企業(yè)的操作管理者“在桌子上打架”，結果必然是部門之間矛盾重重。因此，并購企業(yè)需要單獨組建一個界面領導小組。小組成員由兼并企業(yè)選派的主持工作的管理人員、部分被兼并企業(yè)員工以及從社會上聘請的企業(yè)人事管理專家組成。該執(zhí)行機構直接向兼并企業(yè)的最高管理層負責，組織、策劃和領導人力資源整合管理的全部運作過程。對其職責權力范圍給予明確界定，以便今后開展工作。當人力資源整合管理全部完成以后，這一執(zhí)行機構即宣告解散。另外一個問題是，并購后被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因為某些人員擔心新環(huán)境下的適應性問題，以向外流動來躲避因兩種企業(yè)制度在整合時產生的摩擦而引起的對抗。經(jīng)營不善的被并購企業(yè)在控制權轉移后，可能使其部分員工產生消極的或不正確的心理預期，管理者擔心收購后公司的補償會減少、權力會喪失等。如果處理不當，這些憂慮與擔心必然會引起人才大量流失，而人才的大量流失等于宣告并購的破產。所以留住人才、穩(wěn)定人才從而整合人才以減少因并購而引起的人員震蕩，就成為人力資源整合管理的首要問題。并購企業(yè)對人才的態(tài)度將會影響目標企業(yè)職員的去留。如果并購企業(yè)重視人力資源管理，目標企業(yè)人員將會感覺到繼續(xù)發(fā)展機會的存在，自然愿意留任，既實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡，又留住了關鍵人才。若有更好的任用條件，目標企業(yè)人才必然愿意留任。因此，詳細的人才留任激勵措施，常常成為收購協(xié)商中，并購雙方并注的焦點。并購企業(yè)對被并購企業(yè)實現(xiàn)有效控制的最直接、最可靠的辦法，就是從本企業(yè)選派既具有專業(yè)經(jīng)營管理才能又忠誠于最高管理層的管理人員，前往被并購企業(yè)擔任主管。這要求被選派的人員具有較高管理素質，能取得各方面信任。否則會給被并購企業(yè)的經(jīng)營管理帶來許多不良后果。要注意的是選派人員到目標企業(yè)作主管，不應在并購后立即實施，應有一個適應性過渡期。在留住目標企業(yè)員工后，并購企業(yè)應考慮加強并購雙方員工的溝通與交流，并購后雙方的員工都會有一些顧慮，如怕變換的原有位置的情緒，目標企業(yè)員工怕受歧視當“二等公民”的自卑感。此時，溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。在充分溝通并了解目標企業(yè)的人力資源狀況后，并購企業(yè)可制定原有人員的留任政策，調整人員，以提高經(jīng)營績效。但在并購完成后不要急于調整，而要經(jīng)過一段熟悉和了解，根據(jù)職工的實際能力和水平，再定機構、定崗位、定人員，并通過考核，量才使用。這