12-1第12章領導與信任12.1定義領導者和領導12.2比較早期的領導理論12.3描述四種主要的權變領導理論12.4描述領導的當代觀點以及領導者面臨的新問題12.5探討信任是領導的本質(zhì)4-2學習目標12-312.1定義領導者和領導12-512.2比較早期的領導理論領導的特質(zhì)理論12-6有效領導的特質(zhì)12-7表12-1有效領導的七種特質(zhì)1.進取心：領導者表現(xiàn)出極高的努力程度，他們對成就有較高的渴求，他們富有進取心，精力充沛，不知疲倦地執(zhí)行其各項活動、積極主動。2.強烈的領導欲：領導者有強烈的意愿去影響和領導其他人。他們展現(xiàn)出勇于擔當?shù)囊庠浮?.正直和誠實：領導者在上下級之間通過誠信和不欺騙以及言行一致來建立信任關系。4.自信：下屬希望自己的領導是一個不自我懷疑的人，因此，領導者必須展現(xiàn)出充分的自信以使下屬對目標和決策的正確性確信不疑。5.才智：領導者必須具備足夠的才智去收集、綜合和解釋大量信息，并能夠創(chuàng)造美好的愿景、解決問題和做出正確的決策。6.工作相關知識：有效的領導者必須對公司、行業(yè)和技術問題有高水平的了解。淵博的知識能夠使領導者做出信息充分的決策和理解這些決策的內(nèi)涵。7.外向：領導者都是精力旺盛、活潑的人。他們善于交際、堅定而自信，而且很少沉默或退縮。愛荷華大學和俄亥俄州立大學的研究12-9愛荷華大學的研究行為維度：獨裁型風格的領導者民主型風格的領導者自由放任型領導者結論：民主型領導風格有利于獲得較好的工作數(shù)量和質(zhì)量。與民主型風格和獨裁型風格相比較，自由放任的方式在每一個績效標準方面都是無效的。俄亥俄州立大學的研究行為維度：定規(guī)：領導者為達到期望目標而對自己和員工角色進行界定和構造的程度關懷領導者在取得相互信任以及尊重員工想法和感覺的基礎上所體現(xiàn)的工作關系深度結論：高—高型風格一般會產(chǎn)生正的結果，但是已發(fā)現(xiàn)的不少例外情況表明，需要把情境因素整合進這個理論。密歇根大學的研究和管理方格理論12-10密歇根組大學領導行為的兩個維度：（1）員工導向型領導者重視人際關系（2）生產(chǎn)導向型重視工作管理方格理論的兩個行為維度：“關心人”“關心生產(chǎn)”情景領導12-11哪種領導風格可能會適合不同的情境呢？

這些不同的情境又是什么呢？菲德勒的最難共事者問卷12-13菲德勒模型12-14圖12-1菲德勒模型績效好任務導向差關系導向有利的中等的不利的

非常有利的中等的非常不利的類型

領導者-成員關系任務結構

職位權力

IIIIIIIVVVIVIIVIII好好好好差差差差高高低低低高低低強弱強弱弱弱強弱情境領導理論12-15為什么領導理論以下屬為研究重點？成熟度這個術語的意思是什么？領導者參與理論12-17表12-3修正后領導者-參與模型中的權變變量1.決策的重要性2.獲得下屬對決策承諾的重要性3.領導者是否掌握充分的信息作出高質(zhì)量的決策4.問題的結構化程度如何5.獨裁式?jīng)Q策是否會獲得下屬的承諾6.下屬是否領會組織的目標7.對于備選的解決方案，下屬之間是否可能存在沖突8.下屬是否掌握必需的信息以便作出高質(zhì)量的決策9.對領導者可能限制下屬參與的時間約束10.把分散在不同地方的成員集合起來的代價是否合理11.把作出決策所耗的時間降到最少對領導者的重要性12.把參與作為一項開發(fā)下屬決策技能工具的重要性路徑-目標理論12-18四種領導行為:指示型領導者支持型領導者參與型領導者成就導向型領導者12-19路徑-目標理論模型環(huán)境權變因素任務結構正式權力系統(tǒng)工作團體員工權變因素控制傾向經(jīng)驗感知能力領導者行為指導型支持型參與型成就導向型結果績效滿意度領導者-成員交換理論12-21領導者-成員交換（LMX）理論認為領導者會建立自己人團體和外部人團體，并且與外部人團體中的成員相比，自己人團體中的成員有更高的績效評級，更低的人員流動率，和更大的工作滿意度。交易型領導vs變革型領導變革型領導：激勵并鼓舞（改變）下屬實現(xiàn)超額產(chǎn)出12-22交易型領導：使用社會交換（或交易）來領導魅力型領導V.S愿景型領導12-23當代問題：員工授權12-25當今的管理者越來越多地通過不領導的方式來領導：即通過授予員工權力的方式當代問題:民族文化12-26表12-6跨文化領導韓國領導者對待員工的態(tài)度是家長式作風。若阿拉伯領導者沒有被要求表示友善或慷慨卻這么做的話，他們會被其他阿拉伯人視為軟弱。日本領導者謙虛并且經(jīng)常演講。公開表揚員工的斯堪的納維亞與荷蘭的領導者很可能不是激勵員工，而是使他們難堪。盡管有效的馬來西亞領導者獨裁式風格