第八章

人力資源管理主要內容人力資源管理的含義及過程人員的招聘與解聘人員的培訓與發(fā)展績效評估人力資源管理的積極意義在這個競爭異常激烈的世界里，通常是公司的員工——公司的人力資源——給公司提供了最關鍵的競爭力?；蛘哒f：企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本是人有研究說明,人力資源管理實踐的重大改善會使其公司價值提升30%之多。真知灼見將我所有的工廠、設備、市場、資金全奪去，但只要保留我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個鋼鐵大王。

——卡內基我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官還要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水。

——杰克.韋爾奇真知灼見優(yōu)秀公司之所以優(yōu)秀是因為他們能把普通人組織起來作出不普通的事業(yè)。

——（美）湯姆·彼得斯小羅伯特·沃特曼你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人,我就可以重建IBM公司。

——（美）IBM公司創(chuàng)建人沃森為政之要，惟在得人。凡事皆須務本，國以人為本。

——李世民間于天地之間，莫貴于人。

——孫臏擁有競爭優(yōu)勢的兩條人力資源路線擁有更好的人力資源微軟公司的招募戰(zhàn)略華為公司的薪酬領先戰(zhàn)略同樣的人力資源的更有效的利用西南航空的商業(yè)/人力資源戰(zhàn)略第一節(jié)人力資源管理的含義及過程一、人力資源管理（HumanResourceManagement—HRM）人力資源管理就是用合格的人力資源對于組織結構中的職位進行填充和不斷填充的過程。它包括明確組織的人才需求，把握現(xiàn)有的人力資源狀況，以及招募、選拔、安置、提拔、考評、獎酬、訓練和培養(yǎng)等一系列的活動。人力資源管理的目標：效率；士氣二、21世紀的人力資源管理所面對的挑戰(zhàn)：資本所有者與知識所有者之間的博弈關系的改變人力資源越來越被視為人力資本知識型員工的特點要求領導方式的根本改變三、人力資源計劃編制和實施人力資源計劃的目標：就是要通過規(guī)劃人力資源管理的各項活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標的實現(xiàn)。人力資源計劃的任務包括以下幾個部分：系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量選配合適的人員制定和實施人員培訓計劃四、人力資源管理的過程（步驟）

編制人力招聘選用確認有能資源計劃員工員工力的人才培訓績效職業(yè)生聘用杰員工考核涯發(fā)展出人才

編制人力資源計劃是程序中的第一步，這一步又可以細分為三個具體的步驟：評估現(xiàn)有的人力資源狀況進行崗位分析（Jobanalysis）職務說明書評估未來人力資源狀況制定一套相適應的人力資源計劃人力資源需求分析人力資源供給分析第二節(jié)員工的招聘與解聘招聘理念——人員標準德VS.才用最“好”的人還是用最“合適”的人以“人”為中心還是以“工作”為中心“工作經(jīng)驗”優(yōu)先還是“整體素質”優(yōu)先忠于“企業(yè)”優(yōu)先還是忠于“職業(yè)”優(yōu)先填補“職位”空缺還是考慮企業(yè)“未來發(fā)展”“本地化”優(yōu)先還是“多元化”優(yōu)先員工的三種類型管理型——德才兼?zhèn)淇谀苎?，身能行，能起到模范帶頭作用。有強烈的事業(yè)心，有特殊的專業(yè)知識，有遠大的理想。收入小于貢獻。占員工總數(shù)的3-5%出力型——有德，才能平庸。身能行口不能言。工作賣力，但缺乏主動性。無開拓能力。收入等于貢獻。占員工總數(shù)的90%。心離型——有些才能，缺少道德，工作不專心，牢騷滿腹，經(jīng)常違反紀律。收入大于貢獻，與組織形似心離。組織應當將其清除出去。占員工總數(shù)的3-5%。著名公司的選人理念西門子：考知識只要5分鐘索尼：成績只是參考

——選擇員工時會更注重五大標準。首先是好奇心，其次是恒心，第三是靈活性，第四點要求員工有很好的心理素質。能接受失敗，承受打擊。第五是樂觀。為某個環(huán)節(jié)的失敗放棄全部是最大的失敗，員工要接受經(jīng)驗教訓，把下一件事情做好?！ㄟ^不同方面的不同方式，來考察應聘者是否具備索尼要求的素質，比如在校期間參加的各種實習和活動，簡歷的投遞方式，面試時的著裝和交談時的儀表儀態(tài)等等。著名公司的選人理念微軟：青睞“三種人”。第一，他是一位非常有激情的人。對公司有激情，對技術有激情，對工作有激情。第二，微軟希望招到聰明的人。負責招聘的經(jīng)理在和應聘人談話時會通過許多開放式的問答來看他是不是夠聰明，反映是不是夠快。第三，微軟要招努力工作的人。歐萊雅：集詩人與農(nóng)民于一身。像詩人一樣富有激情和創(chuàng)造力，又要像農(nóng)民一樣勤懇、腳踏實地。歐萊雅在選人時更傾向于有主動性、創(chuàng)造力又能接受規(guī)則的年輕人，而不傾向自視很高卻不喜歡做一些具體工作的人。對管理人員的要求管理的愿望決策能力創(chuàng)新良好的品德對管理人員的要求“彼得原理”即“管理人員往往被提升到他們所不能勝任的級別”這一現(xiàn)象。某一位主管在其職位上取得了成就，從而使他得到提升，但新職位的要求卻超出了他的能力。這告誡我們，過去的成功并非未來成功的保證。在決定人員的選拔和提升時務要慎重。雇傭了一個不合格的一般人員，組織的代價是5000美元；雇傭了一個不稱職的管理者，損失則要高達75000美元。招聘的來源和方法？討論：外部招聘和內部提升各自的優(yōu)缺點內部招聘外部招聘外部招聘優(yōu)點:具備“外部競爭優(yōu)勢”有利于創(chuàng)新平息并緩和內部競爭者之間的競爭關系為組織輸送新鮮血液缺點：招聘費用高外聘人員對組織缺乏深入了解組織對外聘人員缺乏深入了解打擊組織內部員工的積極性外部招聘的方法媒體廣告校園招聘職業(yè)介紹所熟人推薦內部招聘優(yōu)點：調動員工的積極性有利于吸引外部人才人選更準確有利于被聘者迅速開展工作節(jié)省費用減輕了招聘工作的難度缺點：近親繁殖引起同事間的矛盾內部招聘流于形式組織內部沒有合適的人選思考：如何選擇招聘方式？所需招聘人員的層次企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點：劇烈變化企業(yè)所處的發(fā)展階段：成長期、成熟期企業(yè)戰(zhàn)略及與之相關的企業(yè)文化調整的需要員工招聘的程序與方法選拔過程大致由如下一些步驟所組成：根據(jù)職位要求制定選拔標準應募者填寫申請表；通過初步篩選以確定較有希望的人選；進行測試以獲得候選人的進一步的信息；由未來的上級主管及其他人員對候選人進行正式面試；對候選人的各種信息進行查對和核實；體格檢查；根據(jù)上述各步驟的結果決定是否錄用。員工招聘的程序與方法經(jīng)常用到的選拔方法（一）申請表（二）測試（三）口頭審查（四）評審中心員工的解聘第三節(jié)員工培訓培訓是指組織通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓練，使其能夠改進目前知識和能力的一項連續(xù)而有效的工作。培訓的目的：1.保持企業(yè)的競爭力2．形成共同的價值觀3．適應科學、技術的發(fā)展4．促進個人的發(fā)展制定培訓計劃培訓計劃的制定是實施培訓的前提條件，培訓計劃制定的好壞直接影響培訓效果。培訓計劃應包括：確定培訓目標、選擇培訓對象、確定培訓內容、培訓形式、培訓時間、培訓地點、選擇培訓師資、培訓負責人，考評方式、培訓費用預算等。培訓的形式職前引導在職培訓離職培訓培訓方法常用的培訓方法臨時職務代理案例研究角色扮演工作輪換課堂講授參觀學習開發(fā)與培訓培訓效果的評估：高達工資總額5-10%的培訓預算稱得上是一筆巨大的投資。因此，培訓的有效性是一個必須關注的問題。為了確證這種有效性，就必須進行衡量、測試和評估。培訓效果評估是通過建立培訓效果評估指標及評估體系，對培訓的效果進行檢查和評價，評估結果作為今后制定培訓計劃與培訓需求分析的依據(jù)。職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯：職業(yè)生涯管理是指組織幫助員工制定職業(yè)生涯計劃和幫助其職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動。人的成長是一個逐步完成社會化的過程，職業(yè)生涯發(fā)展貫穿人的一生，是人的心理健康發(fā)展的重要組成部分。職業(yè)生涯管理包括兩方面含義：對員工個人而言，為了在工作中得到成長、發(fā)展和滿意，他們不斷地追求理想的職業(yè)，設計自己的職業(yè)目標和職業(yè)計劃；對組織而言，為了不斷增強員工的滿意度，組織應當對員工制定的個人職業(yè)計劃予以重視和鼓勵，并結合組織的需要和發(fā)展，給予員工多方面的咨詢和指導，創(chuàng)造條件幫助員工實現(xiàn)目標。職業(yè)生涯管理有助于人們順利度過人生職業(yè)生涯的各個階段并最大限度地實現(xiàn)自我價值。職業(yè)生涯管理是人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理的主要區(qū)別之一，是“以人為本”思想在管理活動中的主要表現(xiàn)。

人的職業(yè)生涯可分為若干個發(fā)展階段成長階段：出生到14歲探索階段：15歲～24歲之間；定位危機創(chuàng)立階段：25歲～44歲之間，這一階段是大多數(shù)人工作周期中的核心部分。升職就業(yè)危機維持階段：45歲～64歲；衰退階段：65歲以上，當退休臨近的時候。

職業(yè)生涯管理包括以下內容：1．個人自我分析2．組織對員工的能力和潛力的評估3．提供公平競爭的機會4．提供培訓組織當前的培訓面臨的挑戰(zhàn)：如何在組織的內部復制成功？如何衡量培訓的效果？如何使培訓和學習資料是最新的且具有相關性？如何降低培訓和團隊活動的成本？如何確保新的技能和工具的正確應用？如何提供“正當其時”的培訓？第四節(jié)績效評估績效評估就是對員工在一個既定時期內對組織的貢獻做出評價的過程?？冃гu估的目的：其一是作為決定人事提拔和調整工資或進行獎勵的依據(jù)另一類則是作為激勵和改進的手段，如反饋績效、作為培訓或培養(yǎng)的依據(jù)等上述兩種場合下，上級管理人員所承擔的不同角色：“法官”——對于被考評者的升遷、待遇起著判決的作用；“教練”或“老師”——對被考評者的工作或業(yè)務起著指導和幫助的作用。實踐和研究都表明，為了使考評工作確有成效，上述兩類考評必需分別進行。為什么要進行績效考核企業(yè)戰(zhàn)略問題員工對工作不負責任好的員工流失員工工作效率低下當一天和尚撞一天鐘員工責任感企業(yè)凝聚力工作效率員工目標與企業(yè)目標保持一致為什么要進行績效考核員工發(fā)展問題誰適合做什么工作誰需要補充基礎知識誰需要學習新的知識員工職業(yè)路線能力特點能力提升幫助先進者持續(xù)發(fā)展、鼓勵落后者前進為什么要進行績效評估解決管理問題誰應該晉升誰應該降薪誰應該得到獎金誰應該進行調動獎勵與懲罰晉升與降職調薪建立員工認同的標準績效評估的程序績效評估可以分為以下幾個步驟