第七章權(quán)力與政治權(quán)力公司權(quán)力政治公司政治

著名中國式管理大師曾仕強教授

管理是安人的藝術(shù)。不管什么環(huán)境，安人的目的不變，叫常；安人的方法要變，叫變。絕對的部分叫經(jīng)，相對的部分是權(quán)，管理的原則不變，方式可變。掌握權(quán)力從事管理的人要記住，所以要有常有變。常的部分又叫經(jīng)，變的部分又叫權(quán)，管理就是安人之道，管理也是經(jīng)權(quán)之道。

寧波方太廚具有限公司董事長茅理翔

集權(quán)與分權(quán)結(jié)合是現(xiàn)階段中國民營企業(yè)的權(quán)力模式?，F(xiàn)代管理從某一角度來說，就是權(quán)力的分配與制衡。但一切的權(quán)力安排要充分有利于形成公司合力，并能超越對手的、強大的綜合競爭力！著名精細化管理專家汪中求

揮霍權(quán)力，再成功終究只是一個大的獨裁者，文明社會需要的是科學(xué)用權(quán)的管理專家。經(jīng)理人雜志社主編高崴

談起華人商界領(lǐng)袖李嘉誠先生，我們會懷有一種敬意。李嘉誠先生擁有無與倫比的權(quán)力，包括財富權(quán)力和影響力，我們對他存有敬意，不惟他的財富，不惟他的堅韌不拔，還在于他至高無上的權(quán)力，而且還會聯(lián)想到他所駕馭的企業(yè)帝國的權(quán)力分配與控制，聯(lián)想到他旗下的打工皇帝所擁有的至高無上的公司權(quán)力。分析的維度

經(jīng)濟人與經(jīng)濟社會

不可天下人負我，我也不可負天下人

互惠利己的方式配置資源道德人與道德社會

寧可天下人負我，不可我負天下人

道德性資源配置機制

政治人與政治社會

寧可我負天下人，不可天下人負我

資源配置的機制是權(quán)力

一、權(quán)力權(quán)力、位次歷來是組織中的癢處。《水滸》中，宋江初上梁山時，就與晁蓋有一番關(guān)于位次的謙讓和安排，后來晁蓋第一位，宋江第二位，其余英雄“休分功勞高下，梁山泊一行舊頭領(lǐng)去左邊主位上坐，新到頭領(lǐng)去右邊客位上坐，待日后出力多寡，那時另行定奪”。當今企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的矛盾也是層出不窮。了解權(quán)力才能善用權(quán)力，了解權(quán)力才能執(zhí)行權(quán)力。權(quán)力，是一個敬畏之詞，令人敏感，又略顯神秘，時而真實顯現(xiàn)又時而讓人看不著摸不到。很多人對權(quán)謀又痛又愛，在很多場合民營企業(yè)甚至被“樹立”為玩弄公司政治、管理混亂的典型，但是著名跨國公司里的各種公司政治例子也經(jīng)常見于報端，不同的只是玩法和規(guī)則而已。所有這些，其背后的真實就是一種權(quán)力游戲。

1.權(quán)力定義：費伏爾：影響行為、改變事情的進程、克服阻力和讓人們進行他們本不會做的事情的潛在的力量?？档拢簡栆晃环▽W(xué)家“什么是權(quán)力？”就象問一位邏輯學(xué)家一個眾所周知的問題“什么是真理？”那樣使他感到為難。他們的回答很可能是這樣，且在回答中極力避免同義語的反復(fù)，而僅僅承認這樣的事實，即指出某個國家在某個時期的法律認為唯一正確的東西是什么，而不正面回答問者提出來的那個普遍性的問題。

羅素：權(quán)力是有預(yù)期地努力的結(jié)果。彼得·布勞：權(quán)力是通過消極制裁進行控制的能力，是個人將其意志強加于其他人的能力。M·韋伯：一個人或一些人在社會行為中，不顧其他人的反抗而實現(xiàn)自己一致的過程?；舴茽柕抡J為，無論權(quán)力是否行使，只要在一法律主體上存在之相關(guān)聯(lián)的法律上的不利益，這就是責(zé)任。關(guān)于權(quán)力，那么，在另一法律主體上就必然存在與（power）的一些例子：X是一個有體物的主人，他有權(quán)力去消滅他的法律利益，如通過拋棄等行為。他也可以創(chuàng)造他人對于物的所有權(quán)關(guān)系，如通過轉(zhuǎn)讓行為。一般而言，權(quán)力是人際關(guān)系中特定的影響力，是根據(jù)自己的目的去影響他人的能力。權(quán)力就是指A與B之間存在一種法律關(guān)系，A能夠通過自己的行為創(chuàng)設(shè)A與B或B與其他人之間的法律關(guān)系。權(quán)力指一個人（A）用以影響另一個（B）的能力，這種影響使B做在其他情況下不可能做的事。這個定義包含以下幾點：（1）權(quán)力是潛在的，無需通過實際來證明它的有效性；（2）假設(shè)B對自己的行為有一定的自主權(quán)。權(quán)力是一種能代表（個人）資格的影響力，應(yīng)用權(quán)力可以采取一定的形式影響他人的活動。廣義的權(quán)力指某種影響力和支配力，它分為國家權(quán)力和社會權(quán)力兩類。狹義的權(quán)力指國家權(quán)力，即統(tǒng)治階級為了實現(xiàn)其階級利益和建立一定的統(tǒng)治秩序而具有的一種組織支配力。權(quán)力的政治學(xué)分析：權(quán)力是支配、控制或影響他人的能力，權(quán)力關(guān)系是一種不平等的社會關(guān)系，權(quán)力是強制性力量。“權(quán)力永遠是控制他人的力量和能力”，其特征是能直接以自己的強力迫使相對人服從自己的意志。它的特征是“我能夠”(實現(xiàn))。權(quán)力的經(jīng)典定義是“行為者影響其它行為者的能力”。

權(quán)利和權(quán)力是互相滲透的。權(quán)利中有權(quán)力，權(quán)力中有權(quán)利，廣義的權(quán)利即包括權(quán)力在內(nèi)，權(quán)力也是一種權(quán)利。權(quán)力只是更廣泛的‘權(quán)利’概念的含義之一。美國法學(xué)家霍菲爾德認為，權(quán)利包含四種含義：（1）狹義的權(quán)利（right），指人們可以要求他人這樣行為或不行為；（2）特權(quán)（privilege），指人們能不受他人干涉而行為或不行為；（3）權(quán)力（power），指人們通過一定行為或不行為而改變某種法律關(guān)系的能力；（4）豁免（immunity），指人們有不應(yīng)其他人行為或不行為而改變特定法律關(guān)系的自由。這四權(quán)有一個共同之處即資格（優(yōu)勢）。小蝦沙拉問題(theShrimpSaladProblem)格雷（Gray）的著作《法律的本質(zhì)和淵源》例子。ABCD是小蝦沙拉的所有者，他們對X說：“如果你愿意，你可以吃小蝦沙拉，我們允許你這樣做，但是我們并不答應(yīng)不干預(yù)你?！痹谶@樣的情況中，X就有了特權(quán)（privilege）“吃小蝦沙拉”，但X卻沒有權(quán)利（right）“要求ABCD不干預(yù)他吃小蝦沙拉”，當然，ABCD也沒有權(quán)利(right)要求X“不吃小蝦沙拉”。一國法律如果僅僅賦予公民某一特權(quán)，如結(jié)社自由，卻象小蝦沙拉的主人一樣“不答應(yīng)不干預(yù)他”，即不賦予其請求排除干預(yù)的權(quán)利，那么，此種“自由”只能是形同虛設(shè)。對于這樣的法律和政府，霍菲爾德的小蝦沙拉問題倒是一幅絕妙的諷刺漫畫。辨證地看待權(quán)力 （1）權(quán)力是階級社會中的一種客觀現(xiàn)象。權(quán)力隨國家的產(chǎn)生而出現(xiàn)，隨社會的發(fā)展而愈變復(fù)雜。 （2）權(quán)力具有工具性。掌權(quán)者往往通過權(quán)力的行使達到某種目的或?qū)崿F(xiàn)某種利益。 （3）權(quán)力對社會的作用在于權(quán)力主體。權(quán)力對社會的影響和作用關(guān)鍵在于掌權(quán)者，由于掌權(quán)者的不同，權(quán)力在不同時期會產(chǎn)生完全不同的社會效果。（4）權(quán)力超過能力是害人害已。（5）權(quán)力是責(zé)任的表象，權(quán)力越大責(zé)任越重。公司權(quán)力大小，取決于權(quán)力運行過程中利益責(zé)任和道義責(zé)任對象的程度。傅柯認為，權(quán)力不是獲得的、奪取的，也不是分享的，而是通過各種關(guān)系四處游走，這些關(guān)系滲透人類存在的所有領(lǐng)域，例如經(jīng)濟、性、知識、政治、情感等。江澤民與曾慶紅；習(xí)近平；李源潮；薄熙來權(quán)力不是上層的產(chǎn)物，不是由國家獨占，而是散播到各種社會關(guān)系中。權(quán)力無所不在。關(guān)于權(quán)力的性質(zhì)：從社會合作中發(fā)生的同意權(quán)力從社會沖突中發(fā)生的橫暴權(quán)力從社會繼替中發(fā)生的長老權(quán)力非洲長老從社會變遷中發(fā)生的時勢權(quán)力權(quán)力與腐敗

存在非常密切的關(guān)聯(lián)性，有權(quán)力就有腐敗，特別是不受制約的權(quán)力絕對會導(dǎo)致大范圍的腐敗。阿克頓勛爵的經(jīng)典名句：“絕對的權(quán)力將導(dǎo)致絕對的腐敗”。腐敗以及腐敗得不到有效治理，會嚴重傷害一個社會的正常道德風(fēng)氣，殺傷法律的尊嚴，意味著一個社會出現(xiàn)了病變。權(quán)力與權(quán)威、暴力權(quán)威：一種獲得合法服從的能力，是人們自愿、主動地遵從的力量。權(quán)力的運用依賴于權(quán)威，但權(quán)力的運用不限于權(quán)威，權(quán)力還依靠強制、說服、操縱等。權(quán)威是以信任為基礎(chǔ)。權(quán)威問題與某個個體相聯(lián)。權(quán)威意味著自愿服從。暴力是權(quán)力的后盾，是權(quán)力最后的訴諸手段。領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者將權(quán)力作為實現(xiàn)群體目標的手段。領(lǐng)導(dǎo)要達成一定的目標，權(quán)力是促使他們實現(xiàn)目標的手段。權(quán)力的來源加爾布雷思：權(quán)力的基礎(chǔ)包括人格、財產(chǎn)、組織等，分別對應(yīng)于傳統(tǒng)社會、近代上、現(xiàn)代社會。丹尼斯·朗：權(quán)力的基礎(chǔ)包括個人資源和集體資源。個人資源包括財富、聲望、專長等。集體資源包括組織、動員能力等。權(quán)力的基礎(chǔ)資源馳宏鋅鍺(600497)

暴力財富知識并非知識受到政治污染和壓迫，或是知識為政治所利用，或是知識運用政治為其手段的問題，而是知識本身就是一種權(quán)力運作方式，而權(quán)力運作就有其知識建構(gòu)的向度。

《列子》“偷盜”故事。春秋戰(zhàn)國時期，齊國有一世族，人稱國氏，特別富有。宋國有一世族，人稱向氏，特別窮困。一天，向氏家族的一個人專門來到齊國，向國氏請教發(fā)財?shù)脑E竅。國氏一家族人說："我的絕活兒就是'偷盜'。頭一年偷時，僅僅夠一年用的。第二年偷時，有點富了。第三年再偷時，已經(jīng)大大地闊起來了。打這以后，就連本鄉(xiāng)本土的窮人都要靠我來施舍救濟。"向氏家族的那個人一聽，異常興奮。但是，他并不知道國氏家人到底偷了什么東西，只是認為，"偷"肯定就是一般所講的"偷"。于是，他爬墻打洞，眼到之處手到之處，無所不偷。豈料沒過多久，便被官人拿捕，不僅關(guān)了數(shù)日，而且自己本身已有的財產(chǎn)也被充了公。向氏家人想不明白，為什么國氏家人偷了東西不僅富了，而且"安然無恙"？他覺得，一定是國氏家人捉弄他，沒教"偷"的絕活兒，接著便去國氏家里大吵大鬧。國氏家人問："你是怎樣偷盜的？"向氏家人將自己偷盜的情況一一描述。國氏家人說："咳！這種偷法就錯到家了。告訴你吧，我是偷天的寒暑冷熱，地的肥沃寶藏，來使禾苗百谷生長，各種作物收割，并且建造了我的圍墻，蓋起了我的房屋。我得到的飛禽走獸、蝦蟹魚鱉，沒有不是'偷'的'盜'的。不過，你應(yīng)當曉得，禾苗百谷、樹木泥土、禽獸魚鱉，都是自然的產(chǎn)物。它們根本不是個人所有的財物。偷它們，能出事兒嗎？能犯罪嗎？至于金銀珠寶、珍品古玩、糧食錢財，那是別人自家的財產(chǎn)，偷這些東西不犯事兒就怪了！"

權(quán)力的特性不平等性；可分割性；可交換性；錢權(quán)交換；權(quán)權(quán)交換非對稱性；杭蕭鋼構(gòu)（600477）權(quán)力運行的有效性；權(quán)力存在的組織性；權(quán)力強度的有限性；天然的侵犯性和擴張性。孟德斯鳩：“有權(quán)力的人們使用權(quán)力一直到遇有界限的地方才休止”?！胺ú唤辜醋杂伞迸c“權(quán)力制衡的原則”（即以權(quán)力制約權(quán)力）。權(quán)利的兩重性制度性安排的硬權(quán)利和文化力驅(qū)動的軟權(quán)利。權(quán)力的靜態(tài)與動態(tài)形式權(quán)力的靜態(tài)形式：權(quán)力關(guān)系的組織化、結(jié)構(gòu)化；權(quán)力的動態(tài)形式：權(quán)力運作過程的表現(xiàn)形式；控制；管理；領(lǐng)導(dǎo)；權(quán)力的基本價值及后果權(quán)力的基本價值：秩序（公車補貼）；集體行為權(quán)力的后果：人的行為不再是完全自主的。權(quán)力的運用方式命令：這是一種強制性的方式，主要依據(jù)法律、規(guī)章制度，屬于不得不采用的方式。示范：權(quán)力主體以自己的行為方式、價值觀念等對下屬產(chǎn)生的明顯、潛移默化的作用。說服：通過權(quán)力主體個人擁有的信息、能力、聲譽等，借助勸告、誘導(dǎo)、商量、建議等溝通方式影響下級。獎勵：通過物質(zhì)、機會或精神方式的激勵來影響下級的行為。懲罰：通過生理或心理的損害來實現(xiàn)影響他人行為的過程。2.權(quán)力的分類1)按人際來源分

a.獎賞權(quán)力：人們服從于一個人的愿望或指示是因為這種服從能給他們帶來益處。

b.強制權(quán)力：建立在懼怕基礎(chǔ)上的。

c.法定權(quán)力：在正式的群體或組織中，獲得一種或多種權(quán)力基礎(chǔ)的最經(jīng)常途徑----職位。

d.參照權(quán)力（名人策略）：它的基礎(chǔ)是對擁有理想的資源或個人特質(zhì)的人的認同。

e.專家權(quán)力：來源于專長、技能和知識。有證據(jù)表明，人們對不同的權(quán)力基礎(chǔ)反應(yīng)是不一樣的。專家權(quán)和參考權(quán)來自于一個人的個人素質(zhì)。相反，強制權(quán)、獎賞權(quán)和法定權(quán)基本上都來源于組織因素。因為人們都更愿意接受和認可那些他們崇敬的人或擁有他們所期望的知識的人（而不是那些依仗位置來決定獎酬或強迫他們的人），因此，有效地使用專家權(quán)和參考權(quán)應(yīng)該導(dǎo)致更高的員工績效、承諾和工作滿足感。事實上，人們發(fā)現(xiàn)，專家權(quán)是與有效的員工績效最強烈、最穩(wěn)定的相關(guān)因素。例如，一項對于5個組織的研究表明，知識是使他人服從于自己的意愿的最有效的基礎(chǔ)。能力有很強的號召力，作為權(quán)力的基礎(chǔ)，它可以帶來群體成員的高績效。這些信息對于管理者的啟示是：建立和使用你的專家權(quán)力基礎(chǔ)。2）根據(jù)權(quán)力的運用領(lǐng)域不同可以分為政治權(quán)力、經(jīng)濟權(quán)力、社會權(quán)力和文化權(quán)力。3)按結(jié)構(gòu)來源分

a.知識性權(quán)力

b.資源性權(quán)力

c.決策性權(quán)力

d.網(wǎng)絡(luò)性權(quán)力

e.較低層次員工的權(quán)力較低層次員工的權(quán)力模式

員工的能力管理層的能力員工的權(quán)力

管理層的努力員工的努力職位特征●居中性●重要性●靈活性●受關(guān)注性●相關(guān)性獲得信息獲得資源獲得決策獲得網(wǎng)絡(luò)4)按后果分

a.正性權(quán)力

b.負性權(quán)力3)影響權(quán)力的因素（權(quán)力目標角度）依賴性行為的確定性人格智力性別年齡文化4）權(quán)力的權(quán)變模型權(quán)力源權(quán)力過程目標的可影響性要求權(quán)力所有者具備的條件獎賞順從希望得利的；避免懲罰監(jiān)管目標強制控制參照認同自我滿意；希望與權(quán)力所有者建立和保持關(guān)系有知名度；在目標影響者意識的前沿吸引專家內(nèi)化（影響力最長及）遵從，和自己的內(nèi)在價值相一致必須是和問題相關(guān)的法定可信度權(quán)力的權(quán)變模型的啟示：1.管理者的管理水平高低體現(xiàn)在其權(quán)力是以何種方式影響下屬。2.組織建設(shè)過程中要讓觀念內(nèi)化而不是順從。領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)

不要授權(quán)給猴子授權(quán)的內(nèi)容分派任務(wù)；委任權(quán)力；明確責(zé)任。授權(quán)的原則

授權(quán)如放風(fēng)箏：要舍得放，要敢于放，放而要高，高而，線韌則收放自如。

重要原則；明責(zé)原則；適度原則；不可越級原則。授權(quán)特點

康熙對四大臣的“平衡術(shù)”（索尼、鰲拜、遏必隆、蘇哈薩克）

通過職位授權(quán)于下屬；授權(quán)后責(zé)任仍由上級承擔(dān)；授權(quán)不等于放任不管；授權(quán)不是對下屬的施舍；授權(quán)可以具體可以一般，可以書面可以口頭；授權(quán)可以收出去，也可以收回來。

依賴：權(quán)力的關(guān)鍵權(quán)力是依賴的函數(shù)！依賴的一般假設(shè)

B對A的依賴程度越高，則A對B擁有的力就越大！“在失明者的國度里，獨眼者就是國王！”依賴是如何產(chǎn)生的資源的重要性稀缺性、不可替代性在美國有一項研究指出，成年子女回家探望父母親的次數(shù)，與父母親的財富成正比？！

獅子向農(nóng)夫女兒求婚……

權(quán)術(shù)如何運用權(quán)力基礎(chǔ)，并將其轉(zhuǎn)化為具體的行動管理者影響上級管理者影響下屬管理者影響上級合理化結(jié)盟友情談判硬性指示高層權(quán)威管理者影響下屬合理化硬性指示友情結(jié)盟談判高層權(quán)威規(guī)范的約束力3、群體中的權(quán)力：聯(lián)盟追求更大規(guī)模的聯(lián)盟；組織中相互依賴程度越大，聯(lián)盟數(shù)量越多；工人從事的實際任務(wù)（工作常規(guī)性越強，則替代性越強，則依賴性越強。）工會；團購；政府采購……權(quán)力陷阱

森林里狼、熊、狐貍3巨頭結(jié)成聯(lián)盟，專門對付羊群。羊群死傷相當厲害！老領(lǐng)頭羊不堪疲憊，郁悶而死。一頭年輕的羊被選為新的領(lǐng)頭羊。年輕的領(lǐng)頭羊?qū)θ貉蛘f：我們邀請狼、熊、狐貍中一位來做我們的領(lǐng)頭吧，我不是這個料。消息一出，群羊激憤：這不是把我們往火坑里推嗎？狼、熊、狐貍3巨頭興奮極了，同時也開始暗暗打算自己一定要爭得這個頭領(lǐng)，多大的好處啊，以后群羊就是自己的了，想怎么吃就怎么吃。熊最先下手，趁狼不注意的時候，一爪過去，把狼做了。狼死于非命……狐貍很狡猾，在獵人挖好的樹枝偽裝的陷阱上躺著（因為狐貍比較輕，沒有掉下去）佯裝睡覺。熊悄悄逼近，一下?lián)渖先?，掉到了陷阱里。狐貍已?jīng)早就機警地躲開了。熊也完蛋了……最后剩下狐貍，對羊群已經(jīng)沒有了威脅。最后，群羊協(xié)作，把狐貍也干了。群羊終于知道：其實權(quán)力是個陷阱！4、性騷擾：工作場所的不平等權(quán)力

性騷擾是一種就業(yè)性別歧視

性騷擾就是一種排擠形式。

性騷擾是指本質(zhì)為性，但不受歡迎的語言或身體行為。(unwelcomeverbalorphysicalconductofasexualnature)

一種不受歡迎或不被接受的性注意力，或帶有性意識的接觸；不單局限于身體上的接觸，一些不禮貌而帶有性意識的言語、動作、甚至聲音(如吹口哨)等，都屬于性騷擾。

作出不受歡迎的要求或不受歡迎的獲取性方面好處的要求；或作出其它不受歡迎的涉及性的行徑，而這些行徑是一個理性人預(yù)期該位受注視的人士會感到冒犯、侮辱或威嚇的。

是否構(gòu)成“性騷擾”，取決于當事人主觀的感受，是否被強迫與不尊重！

性騷擾的性質(zhì)錯誤運用權(quán)力或交換(例如要求獲取性好處以換取升職、加薪或考試合格。)敵意環(huán)境

(言語上或身體上涉及性的行徑，目的在重大干預(yù)一個人的工作表現(xiàn)，或營造一個冒犯、敵意或威嚇的工作環(huán)境)性騷擾是性暴力的呈現(xiàn)方式之一，涉及不平等的權(quán)力關(guān)系和帶有歧視的價值觀。

性騷擾可以是…難于察覺和間接的明顯而公開的強逼有意或無意的言語上或身體上不懷好意的目光、注視或姿勢對同輩或上司對下屬之間發(fā)生于陌生或親密關(guān)系之間單一事件或重復(fù)發(fā)生

遇到性騷擾，可以做些甚么﹖實時表明立場：告訴騷擾者他/她們的行為是不受歡迎的和要求停止如果情節(jié)嚴重并要作出投訴，請記下日期、時間、地點、證人和性質(zhì)及自己的反應(yīng)告訴你信任的人情況沒有改善或性質(zhì)嚴重，應(yīng)作正式投訴

性騷擾分為五類(等級程度類)

（一）性別騷擾所有有關(guān)增強“女性是第二等性別”觀念印象的言行、舉止與評論。諸如：有關(guān)性別歧視、過度強調(diào)性別角色的刻版化印象、女性之性別特征、性吸引力或女性的生理特征的言行、舉止與評論。（二）性挑釁所有不受歡迎、不恰當，或是含有挑釁攻擊意味的口頭或身體上的冒犯行為。

(三）性賄賂一切以性行為或服務(wù)，作為交換工作有利條件（例如：雇用、拔擢、升遷或加給）的要求。（四）性脅迫

所有以威脅強迫方式，獲取性行為或性服務(wù)的行為。

（五）性攻擊

所有具有傷害性或凌虐性的性暴力和性行為，諸如強奸犯罪。受到性騷擾的被害人當下會有的反應(yīng)包括：

困惑：是不是我反應(yīng)過度、過度敏感？是不是我誤會了（他的這個行為）？甚至責(zé)怪自己，是不是做錯什么，才讓他以為可以這樣對我？無助：覺得沒有人會相信我，他一定會（對我或?qū)e人）說，是我誤會他、是我自己弄錯了，如果我抱怨，事情只會更糟，他可能會報復(fù)我。感到憤怒或被羞辱：為什么沒有人阻止他？他怎么可以如此對我？擔(dān)憂：如果我不答應(yīng)讓他占便宜，我就永遠沒有好日子過！如果我抱怨，我將成為所有人的笑話！其它人都會說我太敏感，太小題大做。性騷擾對受害者的影響：情緒上的反應(yīng)：焦慮、生氣、困惑、罪惡感、羞恥感

。生理上的反應(yīng)：頭痛、失眠、作惡夢。

對自我認知的改變：無助感、感到弱勢。對社會關(guān)系、人際互動、兩性關(guān)系影響：害怕陌生人、自我防御、改變原本的社會人際網(wǎng)絡(luò)，消極負面的人際關(guān)系、改變原來的生涯規(guī)劃。二、公司權(quán)力

公司政治的核心就是權(quán)力的分配與監(jiān)督!

公司管理就是不斷分責(zé)分權(quán)的過程；權(quán)力就是源動力。1、從“三權(quán)分立”到“公司（法人）治理結(jié)構(gòu)”

張維迎：公司治理結(jié)構(gòu)的核心問題是對誰負責(zé)。股東導(dǎo)向型的標準化模式成為全世界企業(yè)的權(quán)力模式。股東大會；董事會；監(jiān)事會新浪王志東“要和董事會對著干”而被逐出新浪；金正田家俊與萬平對簿公堂

一般認為，公司權(quán)力來自于手中所掌控的資源，其實資源掌控人的欲望與心計是權(quán)力極其重要的變量砝碼；資源掌控人本身也會成為公司權(quán)力的一部分。中國的公司無論國企抑或私企，本質(zhì)上都未脫離家長制，所以公司的命運在很大程度上仍然決定于公司最大權(quán)力的擁有者。三種典型的公司治理模式日本模式----股東大會、董事會、經(jīng)理、監(jiān)察人。股東大會決定董事、經(jīng)理人選。經(jīng)營階層（董事會、經(jīng)理）決策的獨立性較強，基本不受股東直接影響。但易導(dǎo)致內(nèi)部人控制，要設(shè)監(jiān)察人制度以抗衡。美國模式----股東大會、董事會和高層經(jīng)營人員（首席執(zhí)行官）組成的執(zhí)行機構(gòu)、公共會計師組成。股權(quán)十分分散，經(jīng)理人獨立性較大但受到股東強有力的制約。公共會計師由股東大會任命，對董事會、首席執(zhí)行官的行為進行審核監(jiān)督。德國模式----股東、董事會階層和職工共同決定公司重大決策、目標和戰(zhàn)略，監(jiān)事會對董事會成員有任免權(quán)，決定公司的經(jīng)營方針、投資方案等。監(jiān)事會作用大、員工參與性強。關(guān)注股東和利益相關(guān)者的共同利益。我國企業(yè)董事會的四種模式君主制----“家天下”的企業(yè)形式?jīng)Q定了董事會的運作方式。董事會是君主實施權(quán)力的工具。如宗申動力2005年人事變動。創(chuàng)維集團黃宏生的權(quán)力危機與“垂簾聽政”。立憲制----不徹底的資產(chǎn)階級革命，保留君主，但通過立憲限制了君主的權(quán)力。河北大午集團孫大午，監(jiān)事會、董事會和理事會“三會”制。總統(tǒng)制----立法機構(gòu)與行政機構(gòu)相對獨立，立法機構(gòu)有其固定的選舉基礎(chǔ)，最高行政機構(gòu)也有其獨立的選舉基礎(chǔ)。浪潮集團2005年孫丕恕的改革。議會制----立法機構(gòu)與行政機構(gòu)相互依賴，最高行政權(quán)力必須得到議會中多數(shù)支持，議會的不信任票可以使最高行政長官倒臺。佛山照明鐘信才“制度為王”。封建君主制是為家族企業(yè)量身定做的！君主立憲制是為厭倦了獨裁的企業(yè)家所準備的！總統(tǒng)制和議會制是一種形式上刻著“共和”烙印的制度，強調(diào)由制度來治理企業(yè)。2004十佳董事會（2005《董事會》雜志評選）名次公司理由1中化國際國內(nèi)首家聘請國際獨立評級機構(gòu)提供公司治理服務(wù)2TCL集團資本運作模式創(chuàng)新3福耀玻璃引入國際職業(yè)經(jīng)理人，并充分授權(quán)4用友軟件董事會運作高效，盈利能力全行業(yè)第一5波導(dǎo)股份董事會戰(zhàn)略制定和實施能力極強6寶鋼股份董事會高度關(guān)注相關(guān)者利益和社會責(zé)任7三峽水利獨立董事花瓶形象首次被打破8美的電器連年分紅，為股東創(chuàng)造高額回報9海王生物獨立董事超過半數(shù)，董事會獨立性較強10海螺水泥董事會治理制度完善，權(quán)力配置合理2、國企、民企、外企的權(quán)力磁場國企如官場----權(quán)力博弈國企領(lǐng)導(dǎo)者的特殊性中國的國有企業(yè)，脫胎于計劃經(jīng)濟，有很強的特殊性。雖然現(xiàn)在企業(yè)一直處于深化改革之中，但國企文化的改造卻不是一日之功，這種文化對各級管理人員影響至深，已形成了一定的思維慣性。企業(yè)是追求利潤的經(jīng)濟組織，管理者必須以做事為第一要務(wù)，管理者只爭權(quán)不做事，企業(yè)早晚要垮掉。國有資產(chǎn)宏觀管理體制的構(gòu)建，是政府與企業(yè)之間關(guān)系定位的反應(yīng)。國企的特點在于董事長、董事不是真正意義的出資人，他們的個人利益與企業(yè)利益相分離。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員依然是“干部”，他們的權(quán)力來自上級機關(guān)的授予。一些人習(xí)慣用“政治思維”來管理經(jīng)濟國企董事長與總經(jīng)理之間的權(quán)力斗爭國企權(quán)力分配改革------MBO

民企----權(quán)力賭場民企的先天缺陷導(dǎo)致權(quán)力紛爭嚴重在中國民營企業(yè)，權(quán)力分配的模式與差別比較大，就好像進賭場一樣要憑自己的運氣。大多數(shù)民營企業(yè)都是家族企業(yè)，中國的家族式企業(yè)，已經(jīng)形成了相當?shù)囊?guī)模。但是隨著進一步發(fā)展，一些家族企業(yè)陳舊的權(quán)力模式開始束縛企業(yè)的前進，家族企業(yè)中如何使用職業(yè)經(jīng)理人、職業(yè)經(jīng)理人如何適應(yīng)家族式企業(yè)，即如何分配權(quán)力的問題，已經(jīng)成為一個重要課題。家族企業(yè)占大陸非公有制經(jīng)濟的90%。民企----權(quán)力賭場先天缺陷后天能否得以彌補？

家族企業(yè)優(yōu)點：決策速度快；運作成本低

家族企業(yè)對美國新增崗位的貢獻率達到78%，占美國雇員人數(shù)的60%，占美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的50%。

家族企業(yè)問題：內(nèi)部管理不規(guī)范；裙帶關(guān)系不利于選拔有能力的專業(yè)經(jīng)營者；家長式經(jīng)營方式容易培育“山頭文化”、諸侯割據(jù)；用人上任人唯親；缺少明確的產(chǎn)權(quán)界定；排斥制度管理；組織機構(gòu)混亂、權(quán)力界限不明、工作職責(zé)不清。家族企業(yè)權(quán)力關(guān)系的理順：建設(shè)權(quán)力平臺；突破老板權(quán)力的圍城；建立職業(yè)經(jīng)理人信用環(huán)境與評價體系。民營企業(yè)的權(quán)力傳承模式將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)全部繼承給一個外部人；將經(jīng)營權(quán)繼承給外部人，將所有權(quán)繼承給自己的子女；將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)全部繼承給一個子女；將經(jīng)營權(quán)一個子女，將所有權(quán)繼承給所有子女。另類的萬和模式----核心控股+外部參股核心=四個原始股東：盧楚其、盧楚隆、盧楚鵬、葉遠璋

萬和股權(quán)架構(gòu)事業(yè)部核心控股方外部參股方廚具事業(yè)部70%30%生活電器部51%49%中山利澳51%49%資產(chǎn)經(jīng)營部70%30%外企的權(quán)力紛爭外企：權(quán)力向一線傾斜。北京香格里拉大酒店餐廳；別克車自燃的處理。在規(guī)范管理的外資企業(yè)，權(quán)力的分配是公平合理的，碰到規(guī)范的企業(yè)就像參加了正規(guī)軍，內(nèi)部各負其責(zé)、井然有序。不規(guī)范的外企，管理是雜亂無序的，就像進了土匪窩，可能山頭林立，拉幫結(jié)派，各色人等混雜其中。權(quán)力集中制衡，表現(xiàn)為制度化、透明化和流程化。外企權(quán)力制衡的經(jīng)驗：四個眼睛；透明窗；程序規(guī)范。3、權(quán)力的牟取權(quán)力的核心：柔與剛權(quán)力的運用：恩和威有恩無威，人不畏懼，權(quán)力的行使也就大打折扣；有威無恩，人人離心，失去凝聚力，權(quán)力將形同虛設(shè)。乾卦曰：“潛龍勿用，下也。見龍在田，時舍也。終日乾乾，行事也?；蜍S在淵，自試也。飛龍在天，上治也?？糊堄谢?，窮之災(zāi)也。乾元用九，天下治也?！睓?quán)力的牟取第一個階段:潛龍勿用、低調(diào)積累、謀定而后動盡管你是一條龍，可是在沒有成功資本之前，你不要急于表現(xiàn)自己。孟子說：“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行弗亂其所為?！贝藭r，你的任務(wù)是樹立人格，磨煉自己的意志，積累自己的資源。一個人是不是一條龍，在于是不是有自強不息的精神，就是你在這個最困難的時期必須集中精力去做的。此時樹立一個不可動搖的意志，必然有出頭之日。權(quán)力的運用正是如此。暫時沒有掌握權(quán)力的時候，謀定而后動，不要過于急切地表現(xiàn)出對權(quán)力的欲望，要先提升自己的能力，建立自己的人脈，了解足夠的信息，蓄勢而發(fā)，不可輕舉妄動。權(quán)利和名利是相伴而生的。能否看破名利，決定是否卷入權(quán)力漩渦。微軟CEO鮑爾默激情洋溢權(quán)力的牟取

第二個階段:見龍在田、獲得賞識當你務(wù)實低調(diào)地在自己的崗位上做出一定的成績之后，要想進一步發(fā)展，就需要有領(lǐng)導(dǎo)提拔你。曾國藩在十年京官生涯之中，以匹夫之勇，血誠之心，關(guān)注時事，謀求施展抱負的用武之地。他之所以能在眾多的官員中脫穎而出，是因為他懂得讓最高統(tǒng)治者發(fā)現(xiàn)自己。他犯顏直諫，把矛頭對準了當朝皇帝，顯露了赤膽忠心和過人的膽識，因而一舉成名，引起了廣泛的關(guān)注，為后來得到重用打好了基礎(chǔ)。所以，當你還沒有得到一個好的位子，這個時候你要好好地提高自己的道德品質(zhì)和業(yè)務(wù)修養(yǎng)，以便被人所發(fā)現(xiàn)。晁錯與宰相申屠嘉寶潔CEO拉弗里新官上任溫柔革命三把火：集中力量開發(fā)產(chǎn)品；處理好與零售商的關(guān)系；重塑企業(yè)文化。權(quán)力的牟取第三個階段:或躍在淵、進退有道、通權(quán)達變權(quán)力有進退之道，不同的人有不同的謀權(quán)途徑，但有一點是最重要的：采用不正當手段，走上邪路的人，最后肯定反受其禍。有時候，拍板的人自己永不會主動提出方案，提出方案的沒有拍板的權(quán)力。因此，要定下一件事，往往上要有人說．下要有人聽，上下結(jié)合方能奏效。中層領(lǐng)導(dǎo)難做就是這個道理。對上頭來說是中層干部，你有領(lǐng)導(dǎo)，你是個被領(lǐng)導(dǎo)者；下面的還有你的員工，對于員工來說你又是個領(lǐng)導(dǎo)者。你剛剛從下面的職工里面提拔上來，提拔成中層干部，別人還不太尊敬你；完成上級的任務(wù)有時候完成不好，經(jīng)常受到責(zé)怪。這就叫上不在天，下不在田，左右為難，搞得不好就下去了，好就上來了，這個時候要終日乾坤，要警惕自己、敬德修業(yè)。對領(lǐng)導(dǎo)一些不正當?shù)臎Q策，要提出合理的建議；有了功勞以后，千萬不說是自己的功勞，要謙虛一點。做中層的干部很難，但是卻是最好磨煉自己的時機。運用權(quán)力要學(xué)會變通；要有支持系統(tǒng)力量；要抓住時機、集中力量辦大事。（雍正：凡事只以忍好，戒急用忍，時刻莫忘。）中海油CEO傅成玉幾進幾出的歷練權(quán)力的牟取第四個階段:登上頂峰、時來運轉(zhuǎn)（云從龍，風(fēng)從虎）到了一定的時候，時來運轉(zhuǎn)了，就可順利達到事業(yè)的巔峰。這也許是偶然的，實際上也是必然的，每一個人都有出頭之日，有職、有權(quán)，有責(zé)?！霸茝凝?，風(fēng)從虎”，有了龍就有云來圍，必須有。老虎一叫，山風(fēng)就來了。這是一種同聲相應(yīng)，同氣相求的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)的威信在于群眾對你的威信，這一點很重要。上下同心，組成一個真正的團隊，帶領(lǐng)你手下的員工向著你預(yù)定的目標前進。此時，不要以為九五至尊，而失去德，有了這個君德，必然有這個君位。正好這個君德和君位那個時候在你的身上體現(xiàn)出來以后就會大有作為。

權(quán)力的牟取第五個階段:得權(quán)難、守權(quán)更難（姜子牙：人君不能借人以國柄，借人以國柄，則失其權(quán)。）中國有句古話：“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”，從權(quán)力學(xué)的角度而言，我們也可以說，“得權(quán)難，守權(quán)更難”。守權(quán)之所以艱難，一個重要的原因在于，權(quán)力斗爭中人際關(guān)系太復(fù)雜了。權(quán)力結(jié)構(gòu)如同一座金字塔，無論處在這個塔的任何部位，每一個人都面臨著幾個方面的關(guān)系，包括上對下的關(guān)系，下對上的關(guān)系，以及同一層次之間的關(guān)系。任何一個方面的關(guān)系處理得不恰當，都會影響到權(quán)力的穩(wěn)固甚至得失。對掌握權(quán)力的人來說，關(guān)系學(xué)實在是一門至關(guān)重要的學(xué)問。鰲拜的例子。央視標王今安在？用財富回報社會。4、如何登上權(quán)力巔峰

——權(quán)力游戲的七大步驟權(quán)力斗爭,變幻莫測,今日雄踞高位,號令天下,明日囚處陋室,聽命于人,這樣的事情,在權(quán)力場上是屢見不鮮的.那種達則意氣凌人,窮則灰心絕望的人,十個有十個會在權(quán)力斗爭的風(fēng)波中被淘汰,只有那種處變不驚,善于忍耐的人,才可能獲得最后的勝利。辦事必須依靠權(quán)力。公司權(quán)力游戲，其實指的就是獲得與運用權(quán)力的過程。權(quán)力的威力，也只有在使用過程中才能體現(xiàn)出來。古往今來，謀權(quán)、攬權(quán)、固權(quán)最終目的都是為了辦成大事。善用權(quán)者，治國則天下治，治民則四海安；濫用權(quán)者，行而無威，久之無效，必然失權(quán)。如何善用權(quán)而不失權(quán)，正是權(quán)力的真正價值所在，也是古今中外都在研究的課題。如何登上權(quán)力巔峰

——權(quán)力游戲的七大步驟謀權(quán)攬權(quán)謀權(quán)：方洪波為何在美的高歌猛進？獲得權(quán)力的關(guān)鍵在于謀權(quán)。曾國藩在滿漢關(guān)系極其敏感的清代中后期，所以能先后得到統(tǒng)治者的青睞，是他的赤膽忠心與謀慮打動了人。天底下,有誰不喜歡忠心的人呢？本來咸豐皇帝對這個書生氣很重的家伙不是很放心，但是曾國藩的一次次表現(xiàn)使他打消了顧慮，開始授予曾國藩實權(quán)。謀權(quán)必須有好的忍耐心，忍耐不是聽天由命，逆來順受，那種“忍受”，是弱者的人生哲學(xué)。忍耐是以堅強的意志，為實現(xiàn)既定的目標而等待時機。它與“忍受”最大的不同之處是有所行動，有所作為。這種行動、作為，表現(xiàn)在兩方面，一是暗中積蓄力量，一是偽裝表面的行為，前者為忍、后者為詐。謀權(quán)必須功高而不震主。威權(quán)固權(quán)威權(quán)就是在攬權(quán)以后建立與權(quán)力相符合的權(quán)威地位，也許成為皇帝一樣的人是每個人的本能欲望，路易十四說：朕即天下。叔孫通為漢高祖劉邦制定了禮儀，原來粗簡的朝見儀式，被制作得奢華而且繁復(fù)，當每個大臣由引導(dǎo)官帶領(lǐng)在劉邦面前磕頭的時候，這個曾經(jīng)欲“大丈夫當如此也”的無賴說，現(xiàn)在我才體會到當皇帝的快樂。在中國公司的管理者中這一點表現(xiàn)得更加突出。普公司之下莫非王土，率土之濱莫非王臣。老板個人的喜好和厭惡，甚至能決定一個員工的評價高低。越是會鉆營和拍馬屁、做表面功夫的人，越會得到老板的喜歡，只要老板欣賞，土豆也能變金磚。威權(quán)：什么是任正非執(zhí)掌華為的權(quán)力法寶？掌權(quán)控權(quán)權(quán)力如果用得好，用得恰到好處，會愈來愈大，愈來愈有威力。左宗棠善于謀權(quán)、掌權(quán)，他從來都不把對手看作“攔路虎”，而是在緊張與輕松之間擊敗對手。所謂掌權(quán)，實際上是上司駕馭下屬的一種管理行為。掌權(quán)的前提是必須掌握足夠的信息，皇帝要想有效地掌握朝廷和各地的動態(tài)，就必須能獲取準確充分的信息。古代沒有電訊和高速的交通設(shè)施，信息的獲取和掌握必須依靠人的傳遞。因此朱元璋采取的是廣樹耳目，建立情報網(wǎng)的辦法。朱元璋是個多疑的人，又是個專權(quán)的人，他要掌握權(quán)力，又對其他人不放心，所以他建立了自己的信息渠道，以便不被下屬蒙蔽。深謀遠慮才能成大功。掌權(quán)：宗慶后、張躍及王傳福的強勢領(lǐng)導(dǎo)分權(quán)授權(quán)分權(quán)：“分久必合，合久必分”《孫子兵法》中決定勝負的有“道、天、地、將、法”五大因素，“道”獨排第一。在古今中外的兵法中，有很多關(guān)于自然、社會規(guī)律的論述，這就是所謂的“道”。很多偉大的企業(yè)家，都是達到悟“道”境界的。在國內(nèi)，柳傳志、張瑞敏等企業(yè)家，也在“道”的方面頗有所得。而對于真正的企業(yè)家來說，不僅應(yīng)熟悉各種管理之方法和手腕等“術(shù)”的東西，更應(yīng)該明“道”，并以“道”來統(tǒng)領(lǐng)“術(shù)”，達到“道術(shù)合一”。在“道”之外，兵法權(quán)謀中更多的，則是“術(shù)”的東西，集中在具體操作層面上，并且?guī)Ш軓姷哪康男院凸??！氨粎捲p”，“利而誘之”，“亂而取之”等，表現(xiàn)出的是一種以智取勝的傾向，正所謂“兵者，詭道也”，最后形成一種謀略型文化。配權(quán)享權(quán)企業(yè)發(fā)展到一定階段，分權(quán)與授權(quán)完成后，企業(yè)需要配權(quán)與享權(quán)，所謂配權(quán)，即包括權(quán)力即位置的分配，也包括權(quán)益分配。當然往往兩者是同時分配的。郭凡生這個以14.8萬元資產(chǎn)起家，12年間發(fā)展成為價值超10億元的中國頂極商務(wù)信息服務(wù)商，慧聰郭凡生和他的慧聰打造了知識經(jīng)濟的業(yè)界神話?；勐?2年來穩(wěn)坐商務(wù)信息服務(wù)資訊行業(yè)的頭把金交椅。他被稱為“中國商務(wù)信息服務(wù)第一人”，“中國分類廣告之父”。創(chuàng)造這一切又一個重要的因素，那就是慧聰?shù)墓蓹?quán)分配體系。慧聰章程中明確說明：任何人的分紅不得超過總數(shù)的10％，股東分紅不得超過總數(shù)的30％，每年分紅的70％給不占有股份的員工。比亞迪總裁王傳福說，在很早的時候，他就想到股權(quán)過于集中于個人，并不利于公司的穩(wěn)定發(fā)展。這么多年來，他看透了民營企業(yè)的衰敗，最主要的問題都是一股獨大造成的。作為民營企業(yè)家應(yīng)該有廣闊的胸襟，應(yīng)該讓員工真正參與到企業(yè)的發(fā)展中來，讓核心員工真正成為企業(yè)的主人，讓他們充分分享公司的權(quán)益。配權(quán)：如何讓核心員工真正成為企業(yè)的主人？配權(quán)：微軟的鮑爾默；享權(quán)：張維迎的“水果分配”理論

授權(quán)的定義：根據(jù)組織成員所具有的知識和內(nèi)在動機，確認他們應(yīng)該擁有的權(quán)利，并將權(quán)力下放給他們。授權(quán)具有兩個特點：1)雇員被鼓勵運用自己的主動性和創(chuàng)造性。2)被授權(quán)的雇員不僅被給予權(quán)力，而且被提供資源。授權(quán)的復(fù)雜性1)授權(quán)時，必須要考慮對其他管理者的影響。2)授權(quán)要鼓勵創(chuàng)新。3)授權(quán)要給予雇員信息獲取權(quán)。4)授權(quán)前要明確雇員應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。集權(quán)逞權(quán)每個公司在不同的階段對高管人員有不同的要求，公司會根據(jù)這個階段的戰(zhàn)略發(fā)展采取不同權(quán)力策路，有時要配權(quán)享權(quán)，有時又要集權(quán)逞權(quán)，權(quán)力的游戲一切圍繞公司利益的最大化，如果違背了這個規(guī)律，完全以管理者的個人喜好為轉(zhuǎn)移，企業(yè)就會在某種程度上受到傷害。TCL需要開拓市場的時候，李東生是容忍萬明堅的；新浪需要技術(shù)支持的時候，王志東會留在新浪，當這一時期過去后，王志東和萬明堅他們就不能符合企業(yè)的需要了。不管作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還是追隨者，都需要讓自身的能力和成長符合企業(yè)不同生命周期的需要。任正非有一句名言：華為永遠都實行中央集權(quán)！趙匡胤“杯酒釋兵權(quán)”；狡兔死、獵狗烹的故事交權(quán)扶權(quán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的更疊往往是每一個企業(yè)在其發(fā)展過程中最艱難也是最關(guān)鍵的“坎”。能否選出合適的接班人，能否順利地將企業(yè)的“接力棒”交給新領(lǐng)導(dǎo)人，對企業(yè)目前能否平穩(wěn)過渡和未來能否良性發(fā)展都是致關(guān)重要的。正如在接力賽中，除了每個運動員的實力外，交接棒是否順利、流暢也是影響比賽名次的重要因素。這一點在市場競爭中表現(xiàn)得有過之無不及，交權(quán)：柳傳志比施振榮高在哪里？

三、政治----權(quán)力的運用

政治時代的歷史使命人類的生活無處不充盈著政治的影子。人類社會已步入一個政治化的時代。它包含三個方面的內(nèi)容：整個人類的生存與發(fā)展無一不與政治相連；整個人類的政治生活日益一體化；整個人類面臨的各種問題日益成為政治問題。二十世紀中國政治總是以一種兩極化傾向和運作模式來解決現(xiàn)實社會中的政治沖突——圍繞著不可分割的權(quán)力和政策問題所爆發(fā)的嚴重沖突，先是導(dǎo)致各種對抗，然后或遲或早地總是導(dǎo)致這樣一種結(jié)局：勝者全勝，奪得全部權(quán)力，而敗者全敗，決無分享決策之可能。在二十世紀中國的政治沖突中從沒有一次能夠產(chǎn)生出一種使中國人能夠理性解決沖突的制度性結(jié)構(gòu)和社會心理期望，即用談判、討價還價，以及一系列的無終止的妥協(xié)和相互調(diào)整去解決沖突，反過來又進一步加強這種解決沖突的制度性結(jié)構(gòu)和社會心理期望。壓力型體制：一級政治組織（縣、鄉(xiāng)）為了實現(xiàn)經(jīng)濟趕超，完成上級下達的各項指標而采取的數(shù)量化任務(wù)分解的管理方式和物質(zhì)化的評價體系。動員體制：由各級黨委直接動員群眾來完成中央下達的任務(wù)和指標。人為什么要過政治生活？（1）人是天生的政治動物（2）人是天生的社會動物政治的邏輯從一定的歷史—社會—文化條件出發(fā)，來分析人類社會政治現(xiàn)象和政治活動，便構(gòu)成政治的邏輯，包括三個基本的分析變量：一是經(jīng)濟生活；二是政治體系的活動；三是階級集團的活動。政治時代的歷史使命（1）人類社會從原始的無政治境界過渡而來，必將向更高級的無政治境界過渡。（2）充分運用政治手段來促進人類社會的進步和文明的發(fā)展，是政治時代的歷史使命。因為政治運動在任何一